Eri-ikäisten ja moninaisuuden johtamisen opiskelu on tärkeää

Ikädiversiteettia toteuttava rekrytointistrategia on ymmärrettävä tärkeänä imagotekijänä ja keskeisenä työnantajabrändin osana nykypäivänä. Erityisesti sosiaali- ja terveysalalla työyhteisöjen ikädiversiteetin kehittäminen on merkityksellinen, sillä työvoimapula on haaste. Kaikki työntekijät on pidettävä henkilöstöresurssin vahvistamiseksi työssä – niin ikääntyneet konkarityöntekijät kuin kaiken ikäiset ulkomaalaistaustaiset työntekijät. Siksi ikädiversiteetin ja laajemmin moninaisuuden johtaminen ovat sosiaali- ja terveysalalla tärkeitä kehittämisteemoja. On hyvä, että Yhdysvalloista Eurooppaan ja Suomeen levinnyt moninaisuuden johtaminen on saanut organisaatioissa ja työyhteisöissä vakiintuneen aseman (1)

Kaiken ikäisillä työntekijöillä on halu vaikuttaa työhönsä omista lähtökohdistaan ja tarpeistaan. Iäkkäillä työntekijöillä on suomalaisten tutkimuksen mukaan työssään vähemmän etenemismahdollisuuksia, he kokevat työnsä usein kuormittavammaksi kuin nuoremmat, eivätkä saa työlleen tarvitsemaansa tukea. Toisaalta yli 55-vuotiailla on mielestään enemmän vaikutusmahdollisuuksia työssä kuin nuoremmilla työntekijöillä. Myös yli 45-vuotiaat haluavat vaikuttaa pitämiinsä taukoihin, työjärjestykseen, työmenetelmiin ja työtahtiin. (2)

Ikädiversiteetin kehittäminen ja johtaminen on työyhteisöjen etu, koska:

• Iän on todettu rakentavan monimuotoisuutta työyhteisöissä ja organisaatioiden käytännön toimintatavoissa
• Eri ikäisillä on omat vahvuutensa, ja kun vahvuuksia ymmärretään ja niitä osataan sovittaa yhteen, voidaan vahvistaa organisaation tuottavuutta.
• Työyhteisön kulttuuri on hyvä, jos se mahdollistaa kokeneiden ja nuorempien työntekijöiden yhdessä työskentelyn tuloksellisesti.

Mitä on moninaisuuden johtaminen omakohtaisesti koettuna?

Omakohtaiset kokemukset, ajatukset ja tuntemukset ovat moninaisuuden johtamisessa tärkeitä. Usein ne liittyvät työyhteisön kohtaamisiin ja tilanteisiin, joissa ikädiversiteetti ja eri-ikäisyys voivat toimia mahdollisuutena tai haasteena. Millaisia kehittämisen kohteita ja voimavaroja moninaisissa työyhteisöissä on?

Moninaisuus tuo työyhteisöihin positiivisia mahdollisuuksia, joskus moninaisuuteen liittyvää erilaisuutta voi olla vaikea sietää.

Seuraavat omakohtaisuutta peilaavat kysymykset auttavat tunnistamaan moninaisuutta työyhteisöissä:

• Mitä työntekijöiden ja työyhteisön moninaisuuteen liittyviä ilmiöitä ja asioita tunnistat olevan omalla työpaikallasi tai työyhteisössäsi?
• Miten moninaisuuteen liittyvät asiat tai ilmiöt vaikuttavat työntekijöiden kanssakäymiseen, työyhteisön toimintaan ja työn tekemiseen?
• Miten moninaisuuteen liittyvät asiat tai ilmiöt vaikuttavat johtamiseen tai ilmenevät esihenkilöiden toiminnassa?
• Mitä moninaisuuteen kuuluvia asioita tai ilmiöitä sinun on vaikea sietää työyhteisössä?
• Miten eri-ikäisyys on vaikuttanut työyhteisösi toimintaan?

Kun edellä mainittuja kysymyksiä pohtii nykyisen tai jokin aiemman työpaikan kokemusten sekä kirjallisuuden avulla saa vahvan pohjan moninaisuuden käsitteelle omakohtaisesti koettuna. Moninaisuuden johtamisen omakohtaiset kokemukset ovat tärkeitä, sillä niitä kehittämällä työyhteisön paikallisissa toimintatavoissa vahvistetaan työntekijöiden työuria ja työhön sitoutumista (3)

Moninaisuuden johtamiselle on erilaisia kehittämismalleja ja -näkökulmia

Moninaisuuden johtamista voi kehittää eri näkökulmista työyhteisöissä ja organisaatioissa. Toisinaan työyhteisöissä tarvitaan ristiriitojen ratkaisujen malleja, sillä työntekijöiden erilaiset näkemykset voivat joutua toisinaan törmäyskurssille ja niitä pitää osata sovittaa (4). Erilaiset ikäjohtamisen mallit ovat puolestaan moninaisuuden johtamisessa keskeisiä (5). Ratkaisuja on haettu myös etäjohtamisen ja etäjohtamistyökalujen malleista, sillä nekin kehittämisteemoina jäsentävät moninaisuuden johtamista. On todettu, että ihmiset selviytyvät esimerkiksi eri tavoin etätyöskentelystä (6). Toisille työntekijöille se on helpompaa toisten kokiessa siinä haasteina. Palvelutoimintaa tulee kehittää myös moninaisesta näkökulmasta, jolloin moniammatillisuuden korostaminen nousee keskeiseksi.

Moninaisuutta voidaan tarkastella myös esihenkilötyön ja johtamisen kehittämisen näkökulmista. Moninaisuus voidaan liittää johtamisen teorioihin, kuten positiiviseen tai autenttiseen johtamiseen. Positiivinen johtaminen näkee työntekijät kehittämisvoimavarana ja keskeisenä resurssina työyhteisön kehittämisessä erilaisuudestaan riippumatta (7). Autenttinen johtaminen näkee jokaisen työntekijän tärkeänä, jonka kokemuksia tulee kunnioittaa, eikä niitä voi sivuuttaa (8).

Kokemukset moninaisuudesta ovat aina todellisia työntekijälle itselleen ja siksi aina ainutkertaisia.

Työntekijöiden ikä jäsentää työyhteisöjen moninaisuutta. On tärkeää ymmärtää moninaisuuden johtamista myös omakohtaisena kokemuksena, sillä omien kokemusten reflektointi auttaa kehittämään ja ymmärtämään työyhteisöjä. Erilaiset kehittämismallit auttavat työyhteisöjen johtamisen haasteissa ja mahdollisten ristiriitojen ratkaisuissa. Moninaisuuden johtaminen on vakiintunut pysyväksi osaksi suomalaista työelämään ja siksi sen opiskeleminen on tärkeää.

Kirjoittaja

Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntijalehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.

Lähteet

1. Jaatinen, K. 2015. Työorganisaation moninaisuus ja moninaisuusjohtaminen – katsaus käsitteen ja tutkimuksen kehittymiseen. Liisa Timonen, Jaana Mäkelä & Anne-Mari Raivio (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus.
2. Mosaiikki – erilaisuus vahvuudeksi (docplayer.fi), luettu 10.12.23
3. Vahva ja välittävä Suomi: Pääministeri Petteri Orpon hallituksen ohjelma 20.6.2023. https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/handle/10024/165042
4. Tomperi, H. (2015). Eettinen johtaminen tiimeissä. Yritysetiikka 1(1), 14 – 27.
5. Työkaari. Työkaariarvio (ttk.fi). Työturvallisuuskeskus. Luettu 22.11.2023.
6. Nadiv, R. (2021) Home, work and both? The role of paradox mindset in a remote work environment during the covid -19 pandemic. International Journal of Manpower. 
7. Cameron, K. S., Dutton, J. E., & Quinn, R. E. (2003). Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
8. Avolio, B. J. & Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.