Moninaisuuden johtaminen on aiheena ajankohtainen. Käsite liittyy laajemmin globaaliin ja suomalaiseen työelämän muutokseen: naisten asemaan yhteiskunnassa ja organisaatioissa, väestön ikääntymiseen, eri kulttuurien kohtaamiseen ja osatyökykyisten työelämämahdollisuuksiin.
Yhteiskunnallinen muutos on lisännyt väestön liikehdintään, joka ei ole vähenemään päin. Monikulttuuristen työntekijöiden osuus on suomalaisessakin työelämässä kasvanut, vaikka työelämämme ei ole verrattavissa esimerkiksi amerikkalaiseen kontekstiin. Moninaisuuden johtamisessa on yksinkertaisimmillaan kysymys siitä, että kaikille työntekijöille taataan reilu kohtelu työorganisaatioissa identiteetistä riippumatta (esim. Jaatinen 2015, 25-26).
Moninaisuus on näkyvää ja näkymätöntä
Moninaisuuden johtaminen on moniulotteinen käsite, jossa moninaisuus on näkyvää ja näkymätöntä. Moninaisuuden käsittäminen ja kokemukset liittyvät yksilön elämänhistoriaan ja aiempiin elämänkokemuksiin. Moninaisuuden johtamiseen kytkeytyy käsitys hyvästä ja huonosta johtamisesta. Koska moninaisuus on lisäksi kontekstisidonnainen asia, sitä voidaan kuvata työyhteisöissä eri tavoin organisaatiosta riippuen. (vrt. Jaatinen 2015.)
Moninaisuuden johtamisen (englanniksi Diversity Management) toimijat organisaatioissa ovat esimiehet, työntekijät ja työyhteisö. Työyhteisöissä käytetään myös käsitettä osallisuuden kehittäminen, inkluusio tai monimuotoisuuden johtaminen (esim. Jalonen ym. 2019).
Yleisellä tasolla moninaisuuden johtamiseen kytkeytyy käsitys hyvästä johtamisesta, jota kuvaillaan
- reiluksi
- avoimeksi
- vuorovaikutteiseksi
- oikeudenmukaiseksi
- yhdenvertaiseksi
- tasa-arvoiseksi
Kyse on moraalisesta ja eettisestä ulottuvuudesta.
Johtamiselle mahdollisuus
Moninaisuuden johtaminen on mahdollisuus, joka on todellisuutta monessa kansainvälisessä yrityksessä. Se tulisi nähdä moniulotteisena käsitteenä, joka kattaa
- iän
- sukupuolen
- terveyden
- etnisen ja sosiaalisen taustan
- koulutuksen
- ammatin
- kulttuurin
- kielen
- elämäntyylin
- toimintatavat tai kuulumisryhmät (Sippola 2007).
On hyvä ymmärtää, ettei moninaisuuden johtamiselle ole kuitenkaan yhtä ja ainoaa määrittelemisen tapaa, vaan määritteleminen näyttää riippuvan sen tekijästä. Hyvä moninaisuuden johtaminen lisää työyhteisön avoimuutta, suorituskykyä, työhyvinvointia ja tuottavuutta. (esim. Timonen 2015.)
Erilaisia näkökulmia moninaisuuteen
Moninaisuuden johtamisessa olisi tärkeää ymmärtää moninaisuuden näkökulmia. Metropolia Amk:n ja Saimaan ammattikorkeakoulun Tuottavasti moninainen –hankkeessa (ESR) moninaisuutta on tutkittu ja kehitetty kahden kohderyhmän, ikääntyneiden (yli 54-vuotiaiden) ja eri etnisten taustojen omaavien työntekijöiden näkökulmasta. Moninaisuutta on Tuottavasti moninainen –hankkeessa tarkasteltu mm. seuraavilla kysymyksillä:
- Kuinka hyvin työpaikallasi otetaan huomioon eri ikäiset ihmiset?
- Kuinka hyvin työpaikallasi otetaan huomioon ihmisten erilaiset kulttuuritaustat?
- Kuinka paljon koet työpanoksellasi olevan vaikutusta yrityksen tulokseen ja menestymiseen?
- Mitkä asiat edistävät hyvinvointia työssäsi?
- Mitä asioita pitäisi kehittää työpaikallasi?
Hankkeen kokemuksista voidaan yleisesti päätellä, että erityisesti sosiaali- ja terveysalalla haasteita tuntuu olevan nuorten naisten työhyvinvoinnissa ja työssä jaksamisessa. Lisäksi nuorilla naistyöntekijöillä on haasteita työn ja perhe-elämän yhteen sovittamisessa sekä ammatillisen identiteetin kehittämisessä. Työyhteisöt näyttävät myös olevan suhteellisen itseohjautuvia, joka tuo uusia osaamisvaateita johdolle, esimiehille ja työntekijöille. On myös havaittu, että voimavaroja ja työtapoja kehitetään parhaiten, kun työyhteisöt kehittävät niitä yhdessä. Osaamista kehitetään parhaiten vuorovaikutteisella ja osallistavalla tavalla, jossa jokaisen ääni kuuluu.
Moninaisuuden johtaminen kuuluu strategiseen keskusteluun
Moninaisuuden johtaminen on parhaimmillaan osa henkilöstöstrategiaa, toimintastrategiaa ja strategiasta keskustelua laajemmin. Kyse on myös vastuullisesta moraalisesta johtamisesta ja yritysten yhteiskuntavastuusta. Kyse on osallisuudesta ja inkluusiota, jotka palvelevat yrityksen liiketoimintaetuja.
Globaalilla tasolla keskustellaan siitä, millainen sosiaalisesti kestävä johtamistapa tai -malli edistäisi esimerkiksi eri sukupolvien johtamista, joiden taustatkin voivat olla eri kulttuureista (vrt. Mhatre & Conger 2011). Henkilöstöstrategisesti tällainen sisältö edistäisi myös liiketoimintaa ja on ajankohtainen suomalaisessa kontekstissa.
Lähteet:
Jaatinen, K. Työorganisaation moninaisuus ja moninaisuusjohtaminen – katsaus käsitteen ja tutkimuksen kehittymiseen teoksessa Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus (toim. Timonen, L; Mäkelä, H; Rainio, A-M. 2015 ss. 25 – 41.
Jalonen, H; Uusikylä, P & Hynninen, R. 2019. Monimuotoisuuden kohtaaminen ja johtaminen. teoksessa Johtamisen psykologia (toim. Pietiläinen & Syväjärvi ss. 235 – 268). Keuruu 2019.
Mhatre, K, H. & Conger, J.A. Bridging the Gap Between Gen Y ja Gen X. 2011. Journal of leadership Studies, Volume 5, Number 3, 2011.
Sippola, A. 2007. Essays on Human Resource Management Perspectives on Diversity Management. Väitöskirja. Acta Wasaensia 180, Liiketaloustiede 75. Vaasan yliopisto.
Timonen, L. 2015. Moninaisuus – hyvän työyhteisön ominaisuus? teoksessa Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus (toim. Timonen, L; Mäkelä, H; Rainio, A-M. 2015 ss. 15-22.)
Tuottavasti moninainen -hankkeen verkkosivu
Kirjoittaja:
Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters tutkinnot. Hän on johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, ja väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.