Moninaisuuden ja inklusiivisuuden johtaminen vahvistaa organisaatioiden sosiaalista kestävyyttä

Organisaatioiden sosiaalista kestävyyttä voi rakentaa moninaisuuden ja inklusiivisen johtamisen keinoin. Työntekijöiden osallistumismahdollisuudet oman työnsä ja työyhteisön toiminnan kehittämiseen vaikuttavat merkittävästi työhyvinvointiin, työhön sitoutumiseen ja sosiaalinen kestävyyteen. Nämä edistävät organisaatioiden ja työyhteisöjen pito- ja vetovoimaa sekä sosiaalista kestävyyttä.

Moninaisuuden johtaminen on parhaimmillaan luottamusta edistävää vuorovaikutusta

Moninaisuuden johtaminen on merkityksellinen johtamisen näkökulma. Moninaisuuden johtaminen työyhteisöissä tarkoittaa vastuullista vuorovaikutteista johtamista, joka vahvistaa organisaation sosiaalista kestävyyttä. Jokainen esihenkilö tietää, miten ihmisten erilaiset käsitykset, näkemykset ja arvot keskusteluttavat työyhteisöissä ja miten jokaisella työntekijällä on omat tarinat kerrottavaan ristiriitaisissa tilanteissa. Erilaiset käsitykset, näkemykset ja arvot jakavat työntekijöitä työyhteisöissä (1). Siksi moninaisuuden johtamisen näkökulma on esihenkilötyössä tärkeä ja se valitaan kehittämisen kohteeksi yhä useammin organisaatiossa (2).

Työyhteisöjen moninaisuuden edistämisen sanotaan olevan myös organisaation innovatiivisuuden ja kehityksen kulmakivi.

Merkityksellisen moninaisuuden johtamisesta tekee se, että mitä enemmän esimerkiksi eri kulttuurillisista lähtökohdista olevat työntekijät ovat vuorovaikutuksessa keskenään erilaisuudestaan huolimatta, sitä innovatiivisempia he keskinäisessä työssään ovat. Samalla vahvistuu organisaation inkluusio, organisaation oppimisen ja osallistumisen esteiden poistaminen sekä työntekijöiden halu jakaa tietoa toinen toisilleen (3).

Inklusiivinen johtajuus luo mahdollisuuksia työntekijöille ja edistää innovatiivisuutta

Inkluusio työyhteisötason käsitteenä on moninainen ja vaihteleva. Inkluusiolla pyritään edistämään organisaation työyhteisöjen monimuotoisuutta ja erilaisuuden hyväksyntää. Inkluusiolla korostetaan jokaisen yksilön ainutlaatuisuutta ja mahdollisuutta tuoda oma panoksensa osaksi organisaation tavoitteita. Inkluusiolla tarkoitetaan sitä, että kaikkien työntekijöiden, taustasta tai työroolista riippumatta, pitäisi kokea itsensä tärkeänä osana organisaation prosesseja ja päätöksentekoa. Siksi työntekijöillä pitäisi olla pääsy myös tietoon, tarvittaviin resursseihin ja mahdollisuus osallistua työn tavoitteiden määrittelyyn sekä suunnitteluun. (4)

Monimuotoisuuden ja inklusiivisuuden vahvistaminen työyhteisössä edellyttää inklusiivisia arvoja edistävää johtajuutta ja työntekijöiden vuorovaikutuksen johtamista.

Inklusiivisessa työyhteisössä jokaisen työntekijän näkemykset ja arvot huomioidaan tasa-arvoisesti ja työntekijöiden ainutlaatuisuutta arvostetaan. Inklusiivinen johtajuus poikkeaa muista vastaavista johtamismalleissa nimenomaan siinä, miten työntekijöiden yksilöllisyyttä sekä ainutlaatuisuutta arvostetaan ja miten yhteenkuuluvuutta edistetään ja vaalitaan (5,  4).

Inklusiivisessa johtamisessa tärkeää on, että kaikkien työntekijöiden ideat tulevat kuulluksi roolista tai taustasta riippumatta (4). Inklusiivinen työyhteisö ei synny itsestään, vaan se vaatii johtajilta ja esihenkilöiltä määrätietoista otetta ja työkulttuurin kehittämisen tavoitteellistamista (6) Tällöin esimerkiksi päätöksenteossa huomioidaan eri taustaiset työntekijät ja sidosryhmät tasapuolisesti (6, 7). Tämä edistää paitsi päätöksenteon laatua ja innovatiivisuutta, myös työntekijöiden osallisuuden kokemusta, sitoutumista työhön ja mahdollisuutta vaikuttaa päätöksentekoon (7).

Vuorovaikutusta ei voi korostaa liikaa organisaation jokaisella tasolla

Inklusiivinen päätöksenteko edellyttää dialogista vuorovaikutusta työntekijöiden kesken, joka puolestaan edellyttää luottamuksellisuutta. Onnistuneen dialogin apuna voidaan käyttää erityisiä vuorovaikutusta vahvistavia menetelmiä. Ideoiden jakamiseen ja rakentamiseen voidaan esimerkiksi työyhteisöissä hyödyntää sähköisiä alustoja, joilla varmistetaan, että kaikki saavat ideansa esitettyä ja äänensä kuuluviin. (4)

Yhtenä vuorovaikutuksen kehittämisen esimerkkinä ovat digitaaliset alustat ja ratkaisut, jotka mahdollistavat työntekijöiden anonyymin ja matalan kynnyksen rohkean ideoinnin ja keskustelun. Näin varmistetaan se, että jokaisen ääni tulee työyhteisössä kuulluksi ja syntyy kokemus siitä, että asioihin voi vaikuttaa. Inklusiiviseen johtajuuteen kuuluu paitsi työyhteisön sisäisten vuorovaikutussuhteiden mahdollistaminen, myös ulkoisten kumppanuuksien kehittäminen (8). Inkluusio vahvistaa osallisuutta ja kuulumisen tunnetta laajasti.

Kuvio 1. Inklusiivisen johtamisen kulmakivet.

Inkluusio ja tunne yhteenkuuluvuudesta lisäävät työntekijöiden psykologista turvallisuutta ( 7). Psykologinen turvallisuus vahvistaa aitoa uskallusta ilmaista itseään, esittää rohkeita uusia ideoita ja näkemyksiä sekä kyseenalaistaa perinteitä pelkäämättä niiden seurauksia (7). Psykologisen turvallisuuden kokemukset ja inklusiivisia arvoja edustava johtajuus vahvistaa työntekijöiden sisäistä motivaatiota tehdä työtä (7). Inklusiivinen johtajuus vaikuttaa näin ollen työntekijöiden työsuorituksiin ja luovuuteen (6) sekä innovatiivisuuteen (7, 5). On selvää, että työntekijöiden monipuoliset näkökulmat päätöksenteossa edistävät uusia innovaatioita ja kestäviä ratkaisuja (5).

Työn muutokset edellyttävät kuulumisen tunteen ja osallisuuden vahvistamista

Työn muutokset, kuten tunnetuimpana digitaalisuus, edellyttävät enenevässä määrin moninaisuuden ja inklusiivisuuden johtamisen hallintaa. Nopeasti kehittyvässä työssä kiehtoo mahdollisuus yhdistää lähi- ja etätyön parhaita puolia. Digitaalisuus haastaa organisationaalisen luottamuksen, kun kasvokkaisia kontakteja on aiempaa vähemmän. Työn muutosten vuoksi työntekijät odottavat yksilöllisempää johtamista kuin aiemmin ja siksi moninaisuuden johtamisesta on tullut pysyvä osaamisvaade. Työntekijöiden organisaatioon kuulumisen tunteen tarve on työelämän muutoksissa erityisen vahva.

Osallisuuden ja inkluusion kehittäminen on organisaatioille tulevaisuuden kilpailutekijä. On tosiasia, että etänä tapahtuva työskentely haastaa työntekijöiden yhteenkuuluvuuden ja osallisuuden tunteita (8). Mitä enemmän organisaatiot kykenevät kuitenkin muuttuneissa digitaalisissa työtavoissaan vahvistamaan työntekijöiden kokemaa luottamusta, osallisuutta ja vuorovaikutusta, sitä enemmän toimintavapauksia ja päätösvaltaa on heille mahdollista antaa (9). Moninaisuuden ja inklusiivisuuden johtamisen osaaminen on tulevaisuuden kestävyyttä vahvistava perusta ja mielenkiinnon kohde.

Kirjoittajat

Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.

Lotta Kuosmanen (Sh YAMK) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa asiantuntija-lehtorina. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee Metropolian hankkeissa muun muassa inkluusion parissa.

Lähteet

1. Komulainen, M. (2015). Uupua vai menestyä? Esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. Auno, P., Collins, J., Huppunen-Vänskä, M., Jaatinen, K., Kihman, R., Komulainen, M., Timonen, L. (2015). Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulu.
2. Mitä on moninaisuus? (kulttuuriakaikille.fi)
3. Boekhorst, J. A. (2015). The Role of Authentic Leadership in Fostering Workplace Inclusion: A Social Information Processing Perspective (wiley.com). Human resource management, 54(2), 241-264.
4. Roberson, Q., & Perry, J. L. (2022). Inclusive Leadership in Thought and Action: A Thematic Analysis (sagepub.com). Group & Organization Management, 47(4), 755–778.
5. Qi, L., Liu, B., Wei, X., & Hu, Y. (2019). Impact of inclusive leadership on employee innovative behavior: Perceived organizational support as a mediator (plos.org). PloS One, 14(2), e0212091–e0212091.
6. Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M. A., & Kedharnath, U. (2018). Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness (sciencedirect.com). Human Resource Management Review, 28(2), 190–203.
7. Javed, B., Naqvi, S. M. M. R., Khan, A. K., Arjoon, S., & Tayyeb, H. H. (2019). Impact of inclusive leadership on innovative work behavior: The role of psychological safety.(cambridge.org) Journal of Management & Organization, 25(1), 117–136.
8. Byrd, M. Y. (2022). Creating a culture of inclusion and belongingness in remote work environments that sustains meaningful work. (tandfonline.com) Human Resource Development International, 25(2), 145–162.
9. Alasoini, T.& Selander, K. (2023). Etätyö organisaation resilienssitekijänä: MEADOW-työnantajakyselyyn perustuva analyysi. Focus Localis, 51(1), 1.