Mikä on vuorovaikutuksen merkitys tulevaisuuden asiantuntijatyössä? Toimivan vuorovaikutuksen merkitys on pohdinnan arvoinen asia. Tulevaisuuden työ, erityisesti asiantuntijan työ, hajautuu. Työ muuttuu verkostomaiseksi, jopa matriisiorganisaatiomaiseksi.

Monen asian on sanottu jäävän työntekijän vastuulle: työsuoritus, työn valvonta, työhyvinvointi ja arjen hallinta. Moni voi tehdä toimistotyötä kotoa käsin, jolloin vuorovaikutusta ylläpidetään pikaviestimillä, digitaalisilla kanavilla ja yhä harvemmin kasvokkain. Esimies voi toimia etäällä. Esimiestyöstä tule liikkuvaa asiakkaiden ja toimipisteiden välillä. (vrt. Ollila 2018.) Moni asia muuttuu tulevaisuuden työssä. Muutoksessa yhteisiä asioita tulisi jakaa ja merkityksellistää yhteiseksi asiaksi vuorovaikutuksen avulla.

Vuorovaikutus merkitys työelämän tiimien tuloksellisuudessa

Vuorovaikutuksella on merkitystä työn tuloksellisuudessa. Johtoryhmien aito vuorovaikutus ja sen laatu vaikuttavat johtoryhmän toiminnan tuloksellisuuteen. Tutkittaessa vuorovaikutusta ja johtamista, on todettu, että mitä parempi ja laadukkaampi on tiimin vuorovaikutus, sitä tuloksellisempaa on työn tekeminen. Vuorovaikutuksen laatu vaikuttaa tuottavuuteen. Myös lopputuotteilla on merkitys. (Wei 2017.)

Tutkittaessa sairaalajohtoryhmien kokousvuorovaikutusta, sen on sanottu olevan tiedon jakamiseen keskittyvää ja organisaatiorakenteiden ohjaamaa. Suuri osa tiedon jakamisesta voi olla yksisuuntaista tiedottamista, mutta ryhmät myös ajoittain luovat yhdessä merkityksiä.

Kokousvuorovaikutus näyttäisi olevan vahvasti puheenjohtajakeskeistä ja organisaatiorakenteiden mukaiset horisontaaliset ja vertikaaliset rajapinnat ovat havaittavissa vuorovaikutuksessa ja ne rajoittavat ehkä keskustelua. Tästä huolimatta johtoryhmäjäsenet kokevat kokousvuorovaikutuksen olevan avointa ja miellyttävää. (Laapotti)

Tiimien vuorovaikutuksen on todettu vaikuttavan tuloksellisuuteen. Reilu asenne toisiin, erilaisten arvojen arvostaminen ja asenne diversiteettiin ratkaisevat tiimin onnistumista. Tiimin vuorovaikutusosaamista kannattaa kehittää pitkänkin yhdessä toimimisen jälkeen. Vuorovaikutusosaamista kehitetään parhaiten työhön integroituneella kokemuksellisilla menetelmillä, ei luentotyyppisellä koulutuksella. Vuorovaikutusosaamista voi siis kehittää.

Joustavuutta vuorovaikutukseen eri keinoin

Joustavuutta vuorovaikutukseen saadaan fasilitoimalla (vrt. Hedman 2015). Reflektoinnilla on iso merkitys johtoryhmän työskentelyssä ja sen hallinnassa. Myös emotionaalinen työskentely on vuorovaikutussuhteissa tärkeä osa onnistumista. Puhutaan vuorovaikutusosaamisen yhdestä tärkeästä, affektiivisesta, tunteet huomioivasta, ulottuvuudesta. (esim. Hedman 2015).

Monen organisaation tavoitteena on luoda suorituskykyä lisäävää dialogimaista vuorovaikutuskulttuuria. Lienee kuitenkin edelleen niin, että syvät tunteet huomioiva vuorovaikutuskulttuuri olisi ihmisille puoleensavetävintä?

Vuorovaikutus nostaa työelämän laatua

Hyvän vuorovaikutuksen merkitys työelämän laadussa on keskeistä. Hyvä vuorovaikutus nostaa tuottavuutta, suorituskykyä, ihmisten työhyvinvointia ja työn mielekkyyttä. Esimiestyö on hyvää, kun se on avointa, aitoa ja osallistavaa. Moni työelämän kompleksinen tai diversiteettinen tilanne ratkaistaan osallistavalla vuorovaikutuksella. Vuorovaikutuksen dynamiikka ja vuorovaikutussuhteiden rakentumista tulisi tutkia enemmän. Mutta usein keskustelussa riittää hyvän vuorovaikutuksen merkityksen tunnistaminen.

Lähteet

• Hedman, Erika. 2015: Facilitating Leadership Team Communication. Jyväskylän yliopisto.
• Laapotti, Tomi. 2018. Vuorovaikutus sairaalajohtoryhmien kokouksissa. Jyväskylän yliopisto.
• Wei, L. H., Thurasamy, R. & Popa, S. 2017. Managing virtual teams for open innovation in global business services industry. Management Decision.

Kirjoittaja:
Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters´ tutkinnot. Hän on johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, ja väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.

Tuottavasti moninainen –hanke kertoo tuloksistaan ja kokemuksiaan Suomen laatukeskuksen Osaamisen kehittämisfoorumin teemailtapäivässä 23.1.2019 Tieteiden talolla Helsingissä. Kokemuksia jaetaan otsikolla ”Yritysten tuottavuuden ja työhyvinvoinnin vahvistaminen vuorovaikutteisella kehittämismallilla”.

Tutkimus-, kehittämis- ja innovaatioprojektit muodostavat projektin elinkaaren ajaksi projektiryhmän, jossa toimii osallistujia eri organisaatioista. Projektipartnerit ja projektin vastuullinen vetäjä työskentelevät yhdessä projektin perustamisessa asetettua tavoitetta kohti.

Yhteistyön onnistumisen eli projektin tavoitteiden saavuttamisen edellytys on hyvä vuorovaikutus toimijoiden kesken. Hyvin toteutettu sisäinen viestintä sujuvoittaa työn edistymistä ja samalla kehittää luottamusta projektin osallisten kesken.

Tiedonvaihto ja epävirallisempien kuulumisten läpikäynti ovat molemmat hyviä syitä olla vuorovaikutuksessa. Projektin onnistuminen on kiinni ihmisistä, jotka tekevät projektissa työtä. Heidän keskinäiset suhteensa luovat merkittävällä tavalla projektin työilmapiiriä.

Välineiden valinta kaikki osalliset huomioiden

Projektin käynnistyessä on hyvä sopia yhteisesti sellaiset yhteydenpitovälineet ja -tavat, joihin kaikilla projektin osallistujilla on mahdollisuus vaivatta osallistua.

Projektin sisäistä viestintää tapahtuu esimerkiksi seuraavissa muodoissa:

Puheviestintä

Kasvokkain tai etäyhteydellä

• säännönmukaiset, koko ryhmää koskevat kokoukset
• säännönmukaiset, pienempää alatyöryhmää koskevat kokoukset
• tarpeen mukaan sovittavat tapaamiset
• säännönmukaiset tai tarpeen mukaan sovittavat puhelut

Kirjallinen ja kuvallinen viestintä

• sähköpostit
• pikaviestimet, appit ja chatit
• kirjallinen raportointi yhteistyöstöalustoilla
• yhteydenpitokanavat rahoittajiin

Pääasiallisen sisäisen viestinnän välineen valinta ei aina ole helppoa. Sähköpostiruuhkasta ei pidä kukaan. Pikaviestimet voivat houkuttaa projektipulinan saamiseksi mobiililaitteeseen. Eri organisaatiot esimerkiksi tulkitsevat EU:n tietosuoja-asetusta (GDPR) eri tavoin. Tämä saattaa vaikuttaa käytettävien pilvipalveluiden tai ohjelmistojen valintaan. Toisille ei käy Slack, kaikille ei ole hankittu Microsoftin Teams-lisenssiä, joillakin Skype ei vain suostu toimimaan kunnolla.

Ennakointi ja yllätykset

Projektissa sisäistä viestintää tapahtuu suunnitellusti, säännönmukaisesti, päivittäin ja myös yllättäin.

Projektin toimintaa suunnitellaan toki ennalta. Kalentereihin varataan ajoissa projektiryhmän ja ohjausryhmän säännönmukaiset kokoukset. Etenkin kansainvälisten hankkeiden osalta riittävä ennakointiaika on välttämätöntä.

Projektiryhmän työ etenee harvoin täysin ennalta suunnitellusti. Projektipartnerien tulee tietää, millä välineillä projektin vastuuhenkilöt parhaiten tavoittaa. Tämä on välttämätöntä erityisesti äkillisissä, yllättävissä tapauksissa.

Ei pelkkää puurtamista

Projektipartnerit tulevat toistensa kanssa tutuiksi ensin työroolinsa kautta. Projektin elinkaaren kestäessä yleensä vähintään vuoden, hiljalleen myös työroolin takana olevat persoonat alkavat tulla esiin.

Projektityössä on mahdollisuus päättää keskittyä vain tosiasioihin ja suoritteisiin. Kyse on kuitenkin ihmisistä ja heidän välisestä vuorovaikutuksesta. Projektin aikana on mahdollista myös kohottaa toimintaan osallistuvien tunnetta yhteistyön merkityksestä myönteisellä ja kiittävällä viestintätyylillä.

Kuten kulttuurituottaja Mira Simsiö on opinnäytetyönsä pohjalta Osuma-hankkeeseen kirjoittamassaan blogimerkinnässä painottanut, ”Jos hankkeella on motivoituneet projektinvetäjät, jotka perehdyttävät ja ovat läsnä työntekijöille projektinhallintatyökalujen tai minkä tahansa kysymysten edessä, vievät he luultavasti herkemmin opittuja yhteisiä käytäntöjä eteenpäin.”

Toisin sanoen, aluksi vuorovaikutustyylin muodostumista hallitsevat he, jotka projektia vetävät tai ovat yhteisissä hetkissä eniten äänessä. Mutta lopulta vastuu vuorovaikutuksen kehittymisestä on jokaisella projektiin osallistuvalla.

Kirjoittaja on toiminut Metropolia Ammattikorkeakoulun tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiohankkeissa vuodesta 2008 alkaen niin viestijän kuin projektipäällikön rooleissa.

Lue myös

Mira Simsiö: Hankkeen sisäisen viestinnän onnistumisen salaisuus voi piileskellä asenteessa, linkki Osuma-hankkeen blogimerkintään.