Muuttuva korkeakoulu ja näkökulman vaihtamisen taito

Määritelmät ”nopeasti muuttuva” tai ”kompleksinen ja yllätyksellinen toimintaympäristö” kuvaavat hyvin poikkeuksellista murrosaikaa, jota parhaillaan elämme. Yllätyksellisten kriisien lisäksi meitä haastavat globaalit kestävyyshaasteet, teollisen aikakauden jälkeiset muutokset ihmisten arjessa, työ- ja elinkeinoelämässä sekä yhteiskunnan toiminnassa ja rakenteissa. Kuvatut kompleksiset haasteet vauhdittavat muutoksen ja uudistumisen painetta niin yhteiskuntien, organisaatioiden kuin yksilöidenkin tasoilla. Muutospaineet näkyvät myös korkeakoulun toiminnassa. Tässä artikkelissa tarkastelemme, miten muutokset kutsuvat katsomaan asioita uusista näkökulmista, esimerkiksi kolmesta eri aikahorisontista käsin.

Muutos haastaa nykytilan

Kun muutospaineita ennakoidaan ja eletään, tulevat haastetuiksi taakse jäävän ajan arvoperusta, päämäärät ja tavoitteet. Siksi yhä useampia asioita ja ilmiöitä tarkastellaan sidoksissa niiden asiayhteyteen, kontekstiin.

Jopa tuotantotalouden ytimessä, arvonluonnin tehostamisessa, arvonmuodostus nähdään yhä enemmän riippuvaiseksi siitä, missä yhteydessä ja miten arvo muotoutuu ja mitä kuluttaja lopulta valitsee. Turun tuotantotalouden professori Saku Mäkinen toteaa, että olosuhteet, aika ja paikka vaikuttavat arvokäsityksiin niin ekologisten, sosiaalisten ja kulttuuristen arvojen kuin konkreettisten tuotteiden, esimerkiksi sähköautoilun, kasvisruuan tai lämmitysjärjestelmien kohdalla (1).

Kestävä arvonluonti muutosten keskellä tarkoittakin muuttuvien tilanteiden ymmärryksen rakentamista, muutosten herkkää kuulostelua ja laajojenkin kerrannaisvaikutusten pohdintaa.

Näkökulmaa voi vaihtaa tietoisesti

Kun asiat nähdään monenlaisten keskenään vuorovaikutuksessa olevien kytkösten kautta, niiden ymmärtämiseen tarvitaan kykyä nähdä kokonaisuuksia ja vaihtaa näkökulmaa.

Näkökulman vaihdos voi olla esimerkiksi kokonaisuudesta yksityiskohtiin, organisaation sisäiseen tai ulkopuolisen näkökulmaan tai asioiden tarkasteluun erilasten osallisten kannalta. Tällaista näkökulman vaihtamista on eri yhteyksissä kutsuttu esimerkiksi

• divergentiksi tai lateraaliseksi ajatteluksi, kuten Edward de Bono jo 1970-luvulla kirjoitti (2)
• luovaksi ajatteluksi (3)
• integraaliseksi ajatteluksi (4) tai empatiaksi, eläytymiskyvyksi.

Näkökulman vaihtamista on tietoisesti ohjattu esimerkiksi fasilitoinnin ja yhteiskehittelyn tai tulevaisuuden tutkimuksen menetelmissä (5).

Muutosmatkan kolme aikahorisonttia

Muutoshaasteen äärellä pureudumme Kolmen aikahorisontin eli 3H-mallin avulla transformaation ytimeen, eli uskomusten ja ajattelun uudistumiseen.  3H-malli on alun perin rakennettu yritysten kasvun johtamiseen (6), mutta sittemmin siitä on kehkeytynyt yleinen strategisen ja systeemisen johtamisen viitekehys (7, 8, 9, 10). 3H-mallia on sovellettu kompleksisten johtamishaasteiden hahmottamiseen myös kansallisten opetussuunnitelmien uudistustyössä muun muassa Skotlannissa (11).

Kuva 1: Kolmen aikahorisontin malli (mukaillen Baghai, Coley, & White 1999, Curry & Hodgson 2008, Sharpe 2013).

Horisonttimallin (kuva 1) ytimessä on ajatus organisaatioiden tulevaisuuskestävästä toiminnasta.

Tulevaisuuskestävyyden varmistamiseksi kaikkia toiminnan horisontteja eli nykyisyyttä, lähitulevaisuutta ja kaukaisempaakin tulevaisuutta on onnistuttava johtamaan samanaikaisesti.  Jos rajoitutaan toimimaan vain nykyisten käytänteiden puitteissa ja vallitsevien uskomusten, ajattelu- ja toimintamallien puitteissa (horisontti 1), jää viisas sopeutuminen toimintaympäristön muutoksiin tapahtumatta.

Jos tulevaisuuteen halutaan suunnata ennakoiden ja varautuen, olennaista on tehdä tilaa organisaation tulevaisuuspohdinnoille ja tulevaisuuskuville – ennen kaikkea sellaisille tulevaisuuskuville, jotka perustuvat muutoksia kannatteleville uskomus-, ajattelu- ja toimintamalleille. Silloin tulevaisuuskuvilla onnistutaan ohjaamaan myös nykyhetken ajattelua, toimintaa ja valintoja (horisontti 3).

Horisontti 2 on tulevaisuuskestävyyden näkökulmasta erityisen kriittinen. Sen johtaminen jää kuitenkin usein vähäiselle huomiolle. Monesti puhutaankin vain nykyhetkestä ja tulevaisuudesta, jättäen väliin murrosten ajanjakso, jossa transformaatio kohti merkittävästi toisenlaista tulevaisuutta varsinaisesti tapahtuu.

Tulevaisuuteen siirrytään jännitteiden kautta

Horisonttia kaksi luonnehtii muutosten tuomat monenlaiset jännitteet ja konfliktit organisaatioissa tai yhteisöissä.  Jänniteitä aiheuttaa epätasapaino muuttuneen toimintaympäristön ja organisaation toiminnan välillä. Esimerkiksi organisaation virallinen puhe saattaa olla jyrkässä ristiriidassa arjen toiminnan epäselvyyksien ja kiireiden kanssa, vanhat toimintatavat tuottavatkin siinä sivussa enemmän ratkaistavia ongelmia ja häiriöitekijöitä, tai joissain tapauksissa esimerkiksi suoranaista opiskelijakatoa. Silloin taustalla on ristiriita vallitsevien, menneisyydestä kumpuavien ja tulevaisuusorientoituneiden uskomus-, ajattelu- ja toimintamallien välillä.

Ajattelumallien ristiriidat voivat tiivistyä arjessa myös ihmisten välisiksi jännitteiksi, turhautumisiksi, väärinymmärryksiksi ja ohipuhumiseksi. Pahimmillaan uskomusten ja ajattelun ristiriidat henkilöityvät, mikä tarkoittaa, että toisenlaisten ajatusten esille nostajia aletaan leimata jopa hankaliksi persooniksi.

Tulevaisuuskestävimmän maaperän transformaatiossa onnistumiselle tarjoavatkin ne organisaatiot, joissa on psykologisesti turvallinen työyhteisö ja toimintakulttuuri. Psykologisesti turvalliseksi koetussa työyhteisössä keskustelu on avointa ja kriittiseen ajatteluun ja erilaisten näkökulmien ottamiseen suhtaudutaan tärkeänä osana työyhteisön ja organisaation oppimis- ja uudistumisprosessia (12). Myös tulevaisuustutkimus korostaa avoimuutta erilaisille vaihtoehdoille, painottaen siten organisaatioiden kykyä kriittisen ajatteluun ja vallitsevien uskomus- ja ajattelutapojen kyseenalaistamiseen (13).

Katse aikahorisontista toiseen

Muutosten ymmärtämisessä kyky erilaisten näkökulmien ottamiseen, yhdistettynä pois+ja uudelleen oppimiseen ovat uudistumisen ja transformaation elinehto. Ilman kriittistä ja moninäkökulmaista keskustelua erilaisista mahdollisista tulevaisuuksista on vaikeaa rakentaa tulevaisuuskestävää organisaatiota.

Kolme aikahorisonttia tarjoavat oivan mahdollisuuden harjoitella nykyisyyden, lähitulevaisuuden ja kaukaisen tulevaisuuden tarkastelemista kustakin aikahorisontista käsin (8).

• Asetu kuvitteelliselle aikajanalle johonkin näistä kolmesta kohdasta.
• Suuntaa sitten kuvitteellinen katseesi jokaiseen kolmesta aikahorisontista, myös siihen, johon olet kuvitteellisesti asettunut.
• Paikan ja katseen lisäksi näkökulmiimme vaikuttavat vahvasti asenteet ja tunteet. Taulukon kysymykset ovat ehdotuksia kysymyksistä, joita kussakin kohdassa voi pohtia näkökulman kirkastamiseksi, joskus myös positiivisesta tai epäilevästä asenteesta katsomisen kohdetta kohtaan.

Taulukko 1: Korkeakoulun transformaatio kolmesta aikahorisontista

Haluamme tällä bloggauksella kannustaa pysähtymään uuden äärelle ja kokeilemaan näkökulman, ehkä asenteenkin tietoista vaihtamista. Pyrkimyksemme on edistää avointa kriittistä pohdintaa siitä, miten me ihmisinä, Metropoliana ja yhteiskuntana voisimme vastata murroksellisen ajan haasteisin ja mahdollisuuksiin – parhaimmillaan sujuvoittaa ja suunnata välttämättä tapahtuvia muutoksia, tai ainakin sietää muutosten tuomia kaikenlaisia harmeja.

Kirjoittajat

Leena Unkari-Virtanen on tutkija-projektipäällikkö Metropolian TKIO:n ja ennakointikyvykkyyden kehittämishankkeissa sekä ”Tulevaisuuden työ ja osaaminen” – teemavastaava.

Marita Huhtaniemi on tulevaisuustyön, strategian, innovaatiotoiminnan ja liiketoiminnan kehittämisen asiantuntija Metropolian strategia- ja kehityspalvelut -yksikössä

Lähteet

1. Mäkinen, S. (2022). Tuotantotalous arvon luonnin tehostamisena. Professoriluento (utu.fi). Turun yliopisto.
2. de Bono, E. (1970). Uusi tapa oivaltaa: lateraalisen ajattelun opas. Helsinki: WSOY.
3. Reunanen, J. (2015). Luovan ajattelun metodologia. (aalto.fi) Aalto-yliopiston julkaisusratja, CROSSOVER 2/2011.
4. Jakonen, JP & Kamppinen, M. (2021). Kokonaisuuden näkemisen taito. Johdatus integraaliseen ajatteluun. Helsinki: Basam Books.
5. Rubin, A. (2022). Mielikuvat ja todellisuus. Teoksessa TOPI-tulevaisuudentutkimuksen oppimateriaali. (tulevaisuus.fi) Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto.
6. Baghai, M., Coley, S. White, D. (1999). The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise. London: Orionbooks.
7. Curry, Andrew & Hodgson, Anthony. (2008). Seeing in Multiple Horizons: Connecting Futures to Strategy. Journal of Futures Studies. 13.
8. Sharpe, B. Three Horizons (2013). The Pattering of Hope. Aberdour: Triarchy Press.
9. Unkari-Virtanen, L & Aarnio , H.-M. (2023). Yrittäjän tulevaisuustyökirja. (theseus.fi) Oiva 52. Helsinki: Metropolia Ammattikorkeakoulu.
10. Huhtaniemi, M. (2023). Kolmen horisontin malli johtamismuotoilun kompassina. (edellakavijat.fi) Edelläkävijät.
11. Leicester, S., Stewart, D., Bloomer, K., Ewing, J. (2013). Transformative Innovation in education. Aberdour: Triarchy Press.
12. Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383
13. Ahvenharju, S., Minkkinen, M., & Lalot, F. (2018). The five dimensions of futures consciousness. (doi.org) Futures.