Johtamisella on suuri merkitys työntekijöiden työhyvinvoinnille. Kestävässä johtajuudessa tavoite on johtaa yrityksiä kestävän kehityksen edistymisessä ja toteuttamisessa. Käsitteenä kestävä kehitys on tunnustettu jo useassa organisaatiossa ja se nähdään kehittämisen pitkän tähtäimen kilpailuetuna.
Työntekijöillä on iso rooli siinä, miten he omalta osaltaan edistävät kestävän kehityksen toteutumista. Tavat edistää kestävää kehitystä vaihtelevat yrityskohtaisesti. Jokainen yritys tarkastelee sitä omasta näkökulmastaan ja toimintaympäristöstään käsin.
Kestävä johtajuus on kokonaisvaltaista vastuullisuutta
Kestävä johtajuus on kokonaisvaltaista johtajuutta. On tyypillistä, että organisaation kestävän kehityksen visiot tehdään pitkälle aikavälille laajoiksi tavoitteiksi, jotka yhdistävät organisaatiota osaksi yhteiskuntaan. Johtamisessa näkyy yhteiskunnallisen vaikuttamisen, arvojen, etiikan ja sosiaalisen vastuun merkitys. (1) Kestävä johtajuus huomioi työsuorituksen arvioinnin, työtyytyväisyyden sekä uusien työmenetelmien ja -tapojen, kuten digitaaliset työ ja -toimintatavat, kehittämisen. Henkilöstön osaamisen ylläpitäminen ja kehittäminen ovat tässä avainasemassa.
Yrityksen menestyksen mittarina ei toimi ainoastaan henkilöstön tyytyväisyys, sitoutuminen ja tehtävien suorittamisen mittarit, vaan laajemmin taloudellisten, sosiaalisten ja ympäristöllisten tulosten vaikuttavuuden arviointi. Innovaatiokyky, toiminnan jatkuva parantaminen, rakenteiden ja toimintamallien muuttaminen, sidosryhmien sitoutuminen ja kehittäminen ovat myös osa kestävää johtajuutta. (1)
Muutos kohti kestävää kehitystä ja työtä edellyttää johtajuutta, joka tarjoaa vision, asettaa suunnan ja motivoi työntekijöitä sitoutumaan kohti uusia tavoitteita (1). Ihmisille on tärkeää tietää arjen työssään, miten he voivat toteuttaa ja vahvistaa kestävää kehitystä toiminnallaan. On todettu, että mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa yrityksen kestävän kehityksen tavoitteisiin edistää työntekijöiden hyvinvoinnin tunnetta työssä, mutta on myös tuloksellista organisaatiolle. Metropolia Ammattikorkeakoulussa kestävän kehityksen johtajuus on arvopohjaista keskustelua kestävän kehityksen teemoista työntekijöiden, opiskelijoiden ja sidosryhmien kanssa. (2)
Kestävän työn ulottuvuudet
Kestävä työ muodostuu:
- sosiaalisesta kestävyydestä
- inhimillisestä kestävyydestä ja
- ekologisesta kestävyydestä
- taloudellisesta kestävyydestä
Sosiaalisessa ja inhimillisesti kestävässä työssä korostuu hyvin toimivat työyhteisöt, sosiaalisesti hyväksyttävät toimintatavat ja oikeudenmukaisuus. Kestävän työn sosiaalinen näkökulma on yhteydessä työelämässä ekologiseen rakennemuutokseen. Sen toteuttamisessa työntekijät ja työyhteisöt toimivat mahdollisimman ennakoivasti sekä suhtautuvat muutos vaatimuksiin joustavasti ja tarkoituksenmukaisesti. Taloudellinen kestävyys linkittyy kiinteäksi osaksi ekologista kestävyyttä, sillä yritysten on entistä vaikeampaa menestyä taloudellisesti, elleivät ne huomioi toiminnassaan ekologisia asioita ja rakennemuutosta (3, 4). Toiminnan tasolla pelkästään talouteen tuijottaminen ei enää riitä, vaan yrityksissä asetetaan tavoitteeksi yrityksen selviytymiskyvyn vahvistaminen tehokkuuden maksimoinnin sijaan. Tässä kaikki kestävän työn elementit nivoutuvat toisiinsa ja ne voidaan nähdä toisiaan tukevina ja yhtä merkityksellisinä.
Työhyvinvoinnin kestävä johtaminen
Työhyvinvoinnin johtaminen on keskeinen osa yritysten strategista johtamista (5). Työhyvinvoinnin kestävässä johtamisessa huomioidaan erityisesti niitä tekijöitä, jotka tukevat ja vahvistavat työntekijän yksilöllistä jaksamista työssä.
Työhyvinvointiin vaikuttaa:
- työntekijän kokemus hyvästä johtamisesta
- työntekijän kokemus omasta osaamisesta
- työntekijän kokemus työn hallinnasta ja organisoinnista
- työntekijän kokemus työyhteisön tuesta
- työntekijän kokemus oman työnsä merkityksellisyydestä (6).
Näihin liittyvien tekijöiden kuten työn imun, jaettujen arvojen, kuulluksi tulemisen, organisaatioon sitoutumisen, työmotivaation sekä johtamisen välillä on olennainen yhteys. (7)
Työhyvinvointia vahvistaa:
- tiedon jakaminen työntekijöiden kesken
- työntekijöiden välinen luottamus
- avoin viestintä
- hyvä johtaminen
- työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien vahvistaminen
- osaamisen kehittäminen
- oppimista kannustavan ilmapiirin luominen
Näillä (8, 9, 10) voidaan saavuttaa kestävän työn tavoitteet ja vahvistaa työntekijöiden suoriutumista. (1, 9). Työssä jaksamisen näkökulmasta yksilön omilla resilienssi resursseilla (resilienssi, itsesäätely, minäpystyvyys) on merkitystä mutta niitäkin tukee organisaatioon ja johtamiseen liittyvät tekijät. (11)
Kestävässä johtamisessa henkilökohtaisten ja yhteisten arvojen valinta, selventäminen, ilmaiseminen ja vahvistaminen ovat ensimmäisiä askeleita, kun halutaan motivoida työntekijöitä toimimaan vastuullisesti yrityksessä. Kestävän kehityksen ajattelutapa kehittyy ja muodostuu osaksi työntekijöiden toimintaa, kun sitoudutaan valittuihin, yhteisiin, arvoihin, toteutetaan asioita käytännössä ja saadaan aikaan positiivisia tuloksia. (1)
Yrityksissä kannattaa sitoutua kestävään johtajuuteen
Kestävällä johtajuudella vahvistetaan työntekijöiden työhyvinvointia ja siksi sillä on merkitystä yrityksen liiketoiminnan kannalta. Hyvin työssä jaksavat työntekijät ovat myönteisiä uuden oppimiselle, innovatiivisia, sitoutuneita ja vahvistavat yrityksen tavoitteita. Kestävä kehitys tuo yrityksille lisäarvoa työntekijöiden rekrytointiin. Työntekijät sitoutuvat mielellään yritykseen, joka edistää kestävän kehittämisen arvoja. Kestävä johtaminen vahvistaa yrityseettistä organisaatiokulttuuria, jolloin työyhteisöissä eettiset toimintaperiaatteet tulevaksi näkyväksi osaksi ihmisten välistä toimintaa. Siksi on tärkeää, että yrityksissä kehitetään sellaista ilmapiiriä, jossa kokemustakin uskalletaan jakaa (12).
Kestävän johtajuuden kehittämisessä tarvitaan esimiestaitojen kehittämisen lisäksi koko johdon perehtyneisyyttä yrityksen kestävän kehityksen tavoitteisiin. Johtajien tulisi visioida tulevaisuutta ja kiinnittää huomiota organisaatiossa tarvittavaan osaamiseen, työntekijöiden tehtävän kuviin ja rooleihin yrityksessä. (9)
Esimerkiksi Metropoliassa kestävä kehitys nähdään kokonaisvaltaisesti toimintana, joka ohjaa kaikkea tekemistä ja ajattelua. Se on vastuuta ihmisistä, ympäristöstä ja hyvää johtajuutta (2).
Metropolia AMK:n Katse tulevaisuuteen -hankkeessa (ESR) kehitetään ja tuotetaan tietoa hyvinvointialojen pienten ja keskisuurten (PK) yritysten kestävästä johtajuudesta. Lisätietoa Katse tulevaisuuteen -hankkeen sivulta.
Kirjoittajat
Carita Hand, Metropolia ammattikorkeakoulu, Terveys -osaamisalue, lehtori, TtM. työskentelee pedagogian ja johtamisen teemojen äärellä erilaisissa kehittämistehtävissä ja -hankkeissa oman opetustyön lisäksi.
Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters´ tutkinnot, johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, väitöstutkija, työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.
Lähteet
- Hallinger, P. & Suriyankietkaew, S. 201. Science Mapping of the Knowledge Base on Sustainable Leadership, 1990-2018. Research on Dustainability in Management 2018, 10(12).
- Metropolian strategia 2030.
- Räikkönen, T & Kasvio, A. 2010. Kohti kestävää työelämää. Työterveyslaitos. Multiprint.
- Kasvio, A. 2014. Kestävä työ ja hyvä elämä. Gaudeamus, Helsinki.
- Larjovuori R-L, Manka M-L, Nuutinen S.. 2015. Inhimillinen pääoma. Työhyvinvointia, tuloksellisuutta, pidempiä työuria? Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:5., Työolobarometri 2017. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja.
- Anttonen H, Räsänen T. 2009. Työhyvinvointi – uudistuksia ja hyviä käytäntöjä. Työterveyslaitos.
- Työhyvinvointi on yhteinen asia. Työterveyslaitoksen sivusto.
- Park, S. & Kim, E.-J. 2018. Fostering organizational learning through leadership and knowledge sharing. Journal of Knowledge Management 22(6), 1408-1423.
- IqBal, Q., Ahmad, N.H. & Halim, H.,A. 2020. How Does Sustainable Leadership Influence Sustainable Performance? Empirical Evidence From Selected ASEAN Countries. SAGE Open 2020 10(4).
- Spreitzel,G.M. 1995. Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442-1465); (9).
- Qiu, T., Yang, Y., Liu, C., Tian, F., Gu, Z., Yang, S., Wu, W., & Wu, H. (2020). The association between resilience, perceived organizational support and fatigue among Chinese doctors: A cross-sectional study. Journal of Affective Disorders, 265, 85–90. Scopus.
- Tuori, A. 2017. Näkymättömiä hiljaisuuksia: epätasa-arvo ja siitä vaikeneminen organisaatiossa. Yritysetiikka 1(1), 6 – 15.
Ei kommentteja