Toisinaan kahvipöytäkeskusteluissa voi kuulla, kuinka joku sanoo keksineensä hyvän idean, innovaation. Näin voi tietenkin arkikielessä muotoilla. Innovaatiot kuitenkin syntyvät yleensä toisin. Harvemmin yhtäkkisen, kirkkaan älynväläyksen leimahduksessa. Tuloksen saaminen edellyttää usein pitkäjänteistä kehitystyötä.

Idea on vasta uusi oivallus. Innovaatio on ideasta syntynyt konkretisoitunut uusi asia. Se on keksinnöllinen, ehkä keksintö, eli mahdollisesti patentoitavissa. Sillä on kaupallista tai muuta hyötyarvoa. Keksintö on patenttiasiantuntijan tarkastama teollisesti käyttökelpoinen, tekninen menetelmä, laite tai sovellus. Keksintö eroaa aiemmista ratkaisuista riittävän paljon. Ero kun ei saa olla niin pieni, että keksintö on itsestään selvä alan ammattilaiselle – näin määritellään muun muassa Patentti- ja rekisterihallituksen sivuilla.

Tavoitteet kirkkaina

Maailmassa on lukemattomia oivaltavia tuloksia, joiden kehittäjätiimi koettaa lopuksi epätoivoisesti löytää ongelmaa, jonka se ratkaisisi. On aivan mahdollista, että innovaatioponnistelun tohinassa unohtuu, mitä alun perin on sovittu tavoitteeksi. Ainakin seuraavat kysymykset on siksi hyvä esittää tai käydä läpi aika ajoin, kun tehdään uusia innovatiivisia asioita.

Mikä kehitettävä asia on? Mitä on kehitetty? Jos tiimi osaa parilla virkkeellä tiivistää tavoitteen tai tuloksen, voi olettaa, että on keskitytty oleelliseen. Ja päinvastoin.

Vaikeampaa on uskaltaa kysyä: miksi se on? Joskus luodaan ja tehdään ratkaisuja, joita ei itse asiassa tarvita, mutta jotka on kehitetty, koska jotakin nyt vain piti kehittää. Tai jotka ovat totuttuja ja jotka voitaisiin ratkaista uudella, innovatiivisella tavalla. Vaikkapa: onko tarkoituksenmukaista hiekoittaa katuja talven liukkailla (sillä sellaisiakin kelejä vielä tulee!), joka johtaa kelien muuttuessa toiseen ongelmaan, valtavaan määrään katupölyä. Vai tulisiko kääntää ongelma toisin päin: vähentää hiekoitusta, ja luoda palvelu tai muu innostava mekanismi, joka kannustaa käyttämään kunnollisia jalkineita? Tai kehittää innovatiivisia kenkiä, jotka estävät liukastumista?

Käyttäjäryhmän määritteleminen jo ideoinnissa, innovaatioaihion ensivaiheessa on tärkeää. Siksi on kysyttävä, kenelle tavoitteena oleva ratkaisu on tarkoitettu? Kuka ratkaisua käyttäisi, ja missä? Jos ratkaisu ei ole tarkoitettu kenellekään erityisesti, se todennäköisesti on liian laaja-alainen tai pahimmassa tapauksessa hyödytön.

Jos markkinoita ei ole, ratkaisussa tuskin on potentiaalia. Eli: millaiset markkinat sillä on? Toisinaan käy, että jonkin tiimin kehittämä ratkaisu on aivan liian paljon aikaansa edellä. Markkinoita ei vielä ole olemassakaan. Tuote voi olla hyvä, mutta innovaation toteutuminen kuitenkin edellyttää, että sille on jonkinlainen hyödyntämistapa tai -kanava.

Monesti olen saanut kuulla innovaatioaihion kehittäjältä, että oivallus on ainutlaatuinen, koska ”tällaista ei vielä kukaan ole koskaan ajatellut”, eikä kilpailua siksi ole. Tässä kohdin tulisi soida hälytyskello. Miksi ei ole? On nimittäin varsin todennäköistä, että olipa pulma mikä tahansa, melkoisella varmuudella joku muukin on jo jossakin pohtinut sitä ja koettanut löytää siihen jonkin ratkaisun. Pitää siis pyrkiä selvittämään, miksi ratkaisut eivät ehkä ole tulleet markkinoille.

Kaikki on jo keksitty?

Kehittäjien tulee siis pohtia seuraavia kysymyksiä:

• Mitä on kehitetty?
• Miksi on kehitetty?
• Kenelle on kehitetty?
• Millaiset markkinat ovat?
• Ketkä ovat kilpailijoita?
• Löytyykö vastaavia ratkaisuja jo?

Lista voi vaikuttaa hankalalta. Miten muka voi enää kehittää mitään, jos kaikkea on jo mietitty ja kaikki on keksitty? Ei kuitenkaan kannata hätkähtää, koska aina voi koettaa tarkastella asiaa toisesta näkökulmasta ja löytää jonkin uuden ratkaisuehdotuksen. Hyviä tuloksia syntyy myös parantelemalla ja yhdistelemällä jo tehtyjä asioita. Kaikkea ei tarvitse tehdä alusta alkaen. Pelkkä olemassa olevien asioiden yhdistäminen ei välttämättä vielä muodosta keksintöä, mutta jos yhdistelmä on yllättävä, se voi olla keksintö.

Kehittäjän on hyvä tarkkailla mihin suuntaan kehitystyö on menossa ja mitä ollaan tekemässä. Edellä esitetyistä asioista moni voi tuntua itsestään selviltä, mutta juuri siksi ne helposti sivuutetaan. Jokainen voi pohtia, onko joskus joutunut tilanteeseen, jossa joku näistä asioista on kehittämisessä unohtunut?

Kirjoittaja

Tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoimintaa tapahtuu hankkeissa ja projekteissa. Kehittämisen kohteena voivat olla tuotteet, palvelut tai toimintamallit. Hanketyön tekemistä määrittävät ennalta asetetut tavoitteet, budjetit ja aikaraamit. Julkisrahoitteisten hankkeiden yhdistävä tekijä on tavoite siitä, että tehty työ hyödyttää jollain tavalla yhteiskuntaa.

Tulevaisuus rakentuu jatkumoksi nykyhetkelle

Hankkeissa voidaan kehittää jotain jo olemassa olevaa asiaa vastaamaan nykyhetken vaatimuksiin tai luoda jotain täysin uutta ennakoidun tulevaisuuden tarpeisiin. Tulevaisuutta ei kuitenkaan vielä olla konkreettisesti koettu. Siksi tulevaisuuteen suuntautuvista asioista viestiminen luontevasti voi olla haastavaa.

Viestinnällä pyritään yleensä tavoittamaan yksilö, välittämään tälle viesti. Mikä ikinä viestin tarkoitus onkaan, on hyvä muistaa että yksilötasolla tarkastellen nykyisyyskin koetaan hyvin eri tavoin. Yhteiskunnassa elävät niin menestyjät kuin syrjäytyjät lineaarisella aikajanalla yhtäaikaisesti, mutta kokemuksellisesti elämä tapahtuu täysin erilaisissa todellisuuksissa. Viestittäessä tulevaisuuden asioista on hyvä asettua viestiä vastaanottavan asemaan.

Tulevaisuudesta viestimisen haasteet

Viestinnässä tarvitaan erilaisten kohderyhmien tavoittamiseksi eri tarpeisiin soveltuvia ratkaisuja.  Viestinnän selkeys on tavoite, jota ei aina ole helppo saavuttaa. Käytännön viestintätekoja suunniteltaessa tulevaisuudesta viestimiselle tuottaa haasteita se, että

• hankkeen lopputulos ei ole täydellisesti ennalta määriteltävissä
• tavoitteet voivat muuttua hankkeen aikana
• aihealue on niin uusi, ettei vakiintunutta terminologiaa ole käytettävissä
• turvaudutaan alan ammattilaiskieleen eli jargoniin parempien vaihtoehtojen puuttuessa
• konkretisoinnin sijasta viestitään visio-strategiakielellä

Hankkeen tavoitteet ja lopputulos eivät ole sama asia. Lopputulos on ennalta hahmotettavissa, mutta etäisesti. Se asettaa tietynlaisen tutkimisen ja ihmettelyn vapauden hankkeen parissa toimiville, mutta ei helpota hankkeesta kertomista laajemmille joukoille.

Tavoitteet voivat joskus muuttua hankkeen aikana, koska hankkeen valmistelun, käynnistämisen ja toteuttamisen välillä kuluu aikaa. Tänä aikana jotkin ulkopuoliset tekijät voivat muuttua merkittävästi. Tällöin hankkeen parissa toimivien tulee kyetä muovaamaan tavoitteita uuteen tilanteeseen soveltuviksi. Muutoksista tulee aina neuvotella ja ne tulee hyväksyä hankkeen rahoittajien ja toteuttajien kesken. Ulospäin viestittäessä on keskityttävä vähemmän siihen, mitä piti tehdä ja enemmän siihen, mitä nyt tehdään.

Vakiintunut terminologia ja kohteena olevan asian tuttuus ovat merkittäviä tekijöitä viestinnässä. Jos hankkeen viestinnästä vastaavalla ei ole käytettävissä vakiintuneita termejä, voidaan asiaa kuvata käännöslainasanoin tai liittää asian yhteyteen tarkentava, selostava teksti.

Jargon, visio- ja strategiakieli ovat alan asiantuntijoiden kesken käytettynä parhaimmillaan nopeaa ja luontevaa viestintää. Aina ei edes ammattilaisten kesken ole määritelty, mitä milläkin sanalla missäkin asiayhteydessä tarkoitetaan. Viestien konkretisoiminen käytännön esimerkeiksi ei koskaan ole pahasta.

Tulevaisuudessa elävää voi turhauttaa

Psykologiassa puhutaan kognitiivisesta vinoumasta, jolla tarkoitetaan sitä että painotamme asioiden merkityksiä ja tulkitsemme tietoa omista lähtökohdistamme käsin. Ehkäpä hankkeiden parissa työtä tekeviä kehittäjiä ja innovaattoreita vaivaa ajoittainen aikajännevinouma. Se on hyvin inhimillistä; kun tekee riittävän kauan työtä uusien asioiden parissa, niistä tulee itselle arkea.

Riittävän kauan tulevaisuuden asioiden parissa työskenneltyään alkaa jo hahmottaa, mihin suuntaan tulevaisuutta tulisi viedä seuraavaksi. Turhautumisen tunteita voi ilmetä, jos kokee ”muiden” elävän menneisyydessä.

Tulevaisuutta luodaan aktiivisesti päivittäisessä hanketyössä, mutta siitä julkisesti viestiminen usein kulkee muutaman hetken jäljessä. Hankkeen viestintästrategiaa luotaessa voi päättää, että viestitään kaikista hankkeen vaiheista tai jätetään suurimmat viestintäponnistelut vasta hankkeen tulosten julkaisemisen vaiheeseen. Valinta tehdään hankkeen tavoitteiden ja toiminnan kautta, arvioimalla mikä tapa viestiä tukee parhaiten hankkeen edistymistä.

Nykyhetkessä elävä haluaa konkretiaa

Suuri osa ihmisistä ei ole välttämättä kuullutkaan heille kehitteillä olevista tulevaisuuden ratkaisuista. Törmätessään uuteen tuotteeseen, palveluun tai toimintamalliin, he luonnollisesti ryhtyvät kyselemään samoja asioita uudelleen ja uudelleen – mikä tämä on, mitä tämä tarkoittaa, miten tähän pitäisi suhtautua.

Tulevaisuudessa elävien vilpitön innostus tai perusteltu kyynisyys saa välittyä viestinnässä. Tulevaisuuteen siirtyminen vaatii muutoksia nykyhetkeen. Muutoksiin suhtautumisessa yksilötasolla auttaa tunne siitä, että muutoksiin voi vaikuttaa tai ne eivät ainakaan ole uhka. Parasta viestiä tulevaisuudesta nykyhetkessä eläville ehkä onkin tunne siitä, että hanketyötä tekevät kehittäjät ovat käyneet läpi erilaisia mahdollisia vaihtoehtoja, joita tulevaisuudella on tarjota. Vakiintuuko jokin uusi asia tulevaisuudessa osaksi arkeamme, on monien hankkeen ulkopuolisten tekijöiden summa.

Mikä on vuorovaikutuksen merkitys tulevaisuuden asiantuntijatyössä? Toimivan vuorovaikutuksen merkitys on pohdinnan arvoinen asia. Tulevaisuuden työ, erityisesti asiantuntijan työ, hajautuu. Työ muuttuu verkostomaiseksi, jopa matriisiorganisaatiomaiseksi.

Monen asian on sanottu jäävän työntekijän vastuulle: työsuoritus, työn valvonta, työhyvinvointi ja arjen hallinta. Moni voi tehdä toimistotyötä kotoa käsin, jolloin vuorovaikutusta ylläpidetään pikaviestimillä, digitaalisilla kanavilla ja yhä harvemmin kasvokkain. Esimies voi toimia etäällä. Esimiestyöstä tule liikkuvaa asiakkaiden ja toimipisteiden välillä. (vrt. Ollila 2018.) Moni asia muuttuu tulevaisuuden työssä. Muutoksessa yhteisiä asioita tulisi jakaa ja merkityksellistää yhteiseksi asiaksi vuorovaikutuksen avulla.

Vuorovaikutus merkitys työelämän tiimien tuloksellisuudessa

Vuorovaikutuksella on merkitystä työn tuloksellisuudessa. Johtoryhmien aito vuorovaikutus ja sen laatu vaikuttavat johtoryhmän toiminnan tuloksellisuuteen. Tutkittaessa vuorovaikutusta ja johtamista, on todettu, että mitä parempi ja laadukkaampi on tiimin vuorovaikutus, sitä tuloksellisempaa on työn tekeminen. Vuorovaikutuksen laatu vaikuttaa tuottavuuteen. Myös lopputuotteilla on merkitys. (Wei 2017.)

Tutkittaessa sairaalajohtoryhmien kokousvuorovaikutusta, sen on sanottu olevan tiedon jakamiseen keskittyvää ja organisaatiorakenteiden ohjaamaa. Suuri osa tiedon jakamisesta voi olla yksisuuntaista tiedottamista, mutta ryhmät myös ajoittain luovat yhdessä merkityksiä.

Kokousvuorovaikutus näyttäisi olevan vahvasti puheenjohtajakeskeistä ja organisaatiorakenteiden mukaiset horisontaaliset ja vertikaaliset rajapinnat ovat havaittavissa vuorovaikutuksessa ja ne rajoittavat ehkä keskustelua. Tästä huolimatta johtoryhmäjäsenet kokevat kokousvuorovaikutuksen olevan avointa ja miellyttävää. (Laapotti)

Tiimien vuorovaikutuksen on todettu vaikuttavan tuloksellisuuteen. Reilu asenne toisiin, erilaisten arvojen arvostaminen ja asenne diversiteettiin ratkaisevat tiimin onnistumista. Tiimin vuorovaikutusosaamista kannattaa kehittää pitkänkin yhdessä toimimisen jälkeen. Vuorovaikutusosaamista kehitetään parhaiten työhön integroituneella kokemuksellisilla menetelmillä, ei luentotyyppisellä koulutuksella. Vuorovaikutusosaamista voi siis kehittää.

Joustavuutta vuorovaikutukseen eri keinoin

Joustavuutta vuorovaikutukseen saadaan fasilitoimalla (vrt. Hedman 2015). Reflektoinnilla on iso merkitys johtoryhmän työskentelyssä ja sen hallinnassa. Myös emotionaalinen työskentely on vuorovaikutussuhteissa tärkeä osa onnistumista. Puhutaan vuorovaikutusosaamisen yhdestä tärkeästä, affektiivisesta, tunteet huomioivasta, ulottuvuudesta. (esim. Hedman 2015).

Monen organisaation tavoitteena on luoda suorituskykyä lisäävää dialogimaista vuorovaikutuskulttuuria. Lienee kuitenkin edelleen niin, että syvät tunteet huomioiva vuorovaikutuskulttuuri olisi ihmisille puoleensavetävintä?

Vuorovaikutus nostaa työelämän laatua

Hyvän vuorovaikutuksen merkitys työelämän laadussa on keskeistä. Hyvä vuorovaikutus nostaa tuottavuutta, suorituskykyä, ihmisten työhyvinvointia ja työn mielekkyyttä. Esimiestyö on hyvää, kun se on avointa, aitoa ja osallistavaa. Moni työelämän kompleksinen tai diversiteettinen tilanne ratkaistaan osallistavalla vuorovaikutuksella. Vuorovaikutuksen dynamiikka ja vuorovaikutussuhteiden rakentumista tulisi tutkia enemmän. Mutta usein keskustelussa riittää hyvän vuorovaikutuksen merkityksen tunnistaminen.

Lähteet

• Hedman, Erika. 2015: Facilitating Leadership Team Communication. Jyväskylän yliopisto.
• Laapotti, Tomi. 2018. Vuorovaikutus sairaalajohtoryhmien kokouksissa. Jyväskylän yliopisto.
• Wei, L. H., Thurasamy, R. & Popa, S. 2017. Managing virtual teams for open innovation in global business services industry. Management Decision.

Kirjoittaja:
Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters´ tutkinnot. Hän on johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, ja väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.

Tuottavasti moninainen –hanke kertoo tuloksistaan ja kokemuksiaan Suomen laatukeskuksen Osaamisen kehittämisfoorumin teemailtapäivässä 23.1.2019 Tieteiden talolla Helsingissä. Kokemuksia jaetaan otsikolla ”Yritysten tuottavuuden ja työhyvinvoinnin vahvistaminen vuorovaikutteisella kehittämismallilla”.