Moninaisuuden johtaminen on aiheena ajankohtainen. Käsite liittyy laajemmin globaaliin ja suomalaiseen työelämän muutokseen: naisten asemaan yhteiskunnassa ja organisaatioissa, väestön ikääntymiseen, eri kulttuurien kohtaamiseen ja osatyökykyisten työelämämahdollisuuksiin.

Yhteiskunnallinen muutos on lisännyt väestön liikehdintään, joka ei ole vähenemään päin. Monikulttuuristen työntekijöiden osuus on suomalaisessakin työelämässä kasvanut, vaikka työelämämme ei ole verrattavissa esimerkiksi amerikkalaiseen kontekstiin. Moninaisuuden johtamisessa on yksinkertaisimmillaan kysymys siitä, että kaikille työntekijöille taataan reilu kohtelu työorganisaatioissa identiteetistä riippumatta (esim. Jaatinen 2015, 25-26).

Moninaisuus on näkyvää ja näkymätöntä

Moninaisuuden johtaminen on moniulotteinen käsite, jossa moninaisuus on näkyvää ja näkymätöntä. Moninaisuuden käsittäminen ja kokemukset liittyvät yksilön elämänhistoriaan ja aiempiin elämänkokemuksiin. Moninaisuuden johtamiseen kytkeytyy käsitys hyvästä ja huonosta johtamisesta. Koska moninaisuus on lisäksi kontekstisidonnainen asia, sitä voidaan kuvata työyhteisöissä eri tavoin organisaatiosta riippuen. (vrt. Jaatinen 2015.)

Moninaisuuden johtamisen (englanniksi Diversity Management) toimijat organisaatioissa ovat esimiehet, työntekijät ja työyhteisö. Työyhteisöissä käytetään myös käsitettä osallisuuden kehittäminen, inkluusio tai monimuotoisuuden johtaminen (esim. Jalonen ym. 2019).

Yleisellä tasolla moninaisuuden johtamiseen kytkeytyy käsitys hyvästä johtamisesta, jota kuvaillaan

• reiluksi
• avoimeksi
• vuorovaikutteiseksi
• oikeudenmukaiseksi
• yhdenvertaiseksi
• tasa-arvoiseksi

Kyse on moraalisesta ja eettisestä ulottuvuudesta.

Johtamiselle mahdollisuus

Moninaisuuden johtaminen on mahdollisuus, joka on todellisuutta monessa kansainvälisessä yrityksessä. Se tulisi nähdä moniulotteisena käsitteenä, joka kattaa

• iän
• sukupuolen
• terveyden
• etnisen ja sosiaalisen taustan
• koulutuksen
• ammatin
• kulttuurin
• kielen
• elämäntyylin
• toimintatavat tai kuulumisryhmät (Sippola 2007).

On hyvä ymmärtää, ettei moninaisuuden johtamiselle ole kuitenkaan yhtä ja ainoaa määrittelemisen tapaa, vaan määritteleminen näyttää riippuvan sen tekijästä. Hyvä moninaisuuden johtaminen lisää työyhteisön avoimuutta, suorituskykyä, työhyvinvointia ja tuottavuutta. (esim. Timonen 2015.)

Erilaisia näkökulmia moninaisuuteen

Moninaisuuden johtamisessa olisi tärkeää ymmärtää moninaisuuden näkökulmia. Metropolia Amk:n ja Saimaan ammattikorkeakoulun Tuottavasti moninainen –hankkeessa (ESR) moninaisuutta on tutkittu ja kehitetty kahden kohderyhmän, ikääntyneiden (yli 54-vuotiaiden) ja eri etnisten taustojen omaavien työntekijöiden näkökulmasta. Moninaisuutta on Tuottavasti moninainen –hankkeessa tarkasteltu mm. seuraavilla kysymyksillä:

• Kuinka hyvin työpaikallasi otetaan huomioon eri ikäiset ihmiset?
• Kuinka hyvin työpaikallasi otetaan huomioon ihmisten erilaiset kulttuuritaustat?
• Kuinka paljon koet työpanoksellasi olevan vaikutusta yrityksen tulokseen ja menestymiseen?
• Mitkä asiat edistävät hyvinvointia työssäsi?
• Mitä asioita pitäisi kehittää työpaikallasi?

Hankkeen kokemuksista voidaan yleisesti päätellä, että erityisesti sosiaali- ja terveysalalla haasteita tuntuu olevan nuorten naisten työhyvinvoinnissa ja työssä jaksamisessa. Lisäksi nuorilla naistyöntekijöillä on haasteita työn ja perhe-elämän yhteen sovittamisessa sekä ammatillisen identiteetin kehittämisessä. Työyhteisöt näyttävät myös olevan suhteellisen itseohjautuvia, joka tuo uusia osaamisvaateita johdolle, esimiehille ja työntekijöille. On myös havaittu, että voimavaroja ja työtapoja kehitetään parhaiten, kun työyhteisöt kehittävät niitä yhdessä. Osaamista kehitetään parhaiten vuorovaikutteisella ja osallistavalla tavalla, jossa jokaisen ääni kuuluu.

Moninaisuuden johtaminen kuuluu strategiseen keskusteluun

Moninaisuuden johtaminen on parhaimmillaan osa henkilöstöstrategiaa, toimintastrategiaa ja strategiasta keskustelua laajemmin. Kyse on myös vastuullisesta moraalisesta johtamisesta ja yritysten yhteiskuntavastuusta. Kyse on osallisuudesta ja inkluusiota, jotka palvelevat yrityksen liiketoimintaetuja.

Globaalilla tasolla keskustellaan siitä, millainen sosiaalisesti kestävä johtamistapa tai -malli edistäisi esimerkiksi eri sukupolvien johtamista, joiden taustatkin voivat olla eri kulttuureista (vrt. Mhatre & Conger 2011). Henkilöstöstrategisesti tällainen sisältö edistäisi myös liiketoimintaa ja on ajankohtainen suomalaisessa kontekstissa.

Lähteet:

Jaatinen, K. Työorganisaation moninaisuus ja moninaisuusjohtaminen – katsaus käsitteen ja tutkimuksen kehittymiseen teoksessa Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus (toim. Timonen, L; Mäkelä, H; Rainio, A-M. 2015 ss. 25 – 41.

Jalonen, H; Uusikylä, P & Hynninen, R. 2019. Monimuotoisuuden kohtaaminen ja johtaminen. teoksessa Johtamisen psykologia (toim. Pietiläinen & Syväjärvi ss. 235 – 268). Keuruu 2019.

Mhatre, K, H. & Conger, J.A. Bridging the Gap Between Gen Y ja Gen X. 2011. Journal of leadership Studies, Volume 5, Number 3, 2011.

Sippola, A. 2007. Essays on Human Resource Management Perspectives on Diversity Management. Väitöskirja. Acta Wasaensia 180, Liiketaloustiede 75. Vaasan yliopisto.

Timonen, L. 2015. Moninaisuus – hyvän työyhteisön ominaisuus? teoksessa Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus (toim. Timonen, L; Mäkelä, H; Rainio, A-M. 2015 ss. 15-22.)

Tuottavasti moninainen -hankkeen verkkosivu

Kirjoittaja:

Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters tutkinnot. Hän on johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, ja väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.

Organisaatioissa resilienssi tulee näkyväksi ihmistä arvostavassa kulttuurissa ja osallistavassa johtamisessa.

Resilienssi (uudistumiskyky, muutosjoustavuus) on organisaatiolle myönteinen voimavara. Sen taustalla on ajatus organisaation aktiivisesta, jatkuvasta kehittymisestä ja kyvystä vastata toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin, jotka voivat olla yllättäviä. Resilienssi organisaatio kehittää uudistumiskykyään ja muutosjoustavuuttaan ennakoiden tulevaisuutta. Rakentamalla vuorovaikutteista organisaatiokulttuuria ei muodostu siiloja. Näin organisaation mahdollisuudet menestyä kasvavat. Organisaatioissa toimivat ihmiset on kohdattava tunteen tasolla. Vuorovaikutuksen tulee liittyä myös asioihin ja tilanteisiin, joita tuotamme kumppaniemme kanssa.

Vuorovaikutus ja ennakointi ovat yhteistyötä

On totta, että organisaation ilmapiiri, työhyvinvointi ja keskusteleva kulttuuri näkyvät ja heijastuvat asiakkaisiin. Kun organisaation johtamiskulttuuri on arvostavaa ja vuorovaikutusta riittävästi, se luo arvoa asiakkaille saakka. 

Resilientti työyhteisö osaa katsoa tulevaisuuteen ja ennakoi sitä yhdessä. Ennakointi liittyy tyypillisimmin yrityksen ydintoimintaan tai asiakkaisiin. Resilienssiin kuuluu ympärille katsominen ja nähdyn pohjalta hahmoteltavat tulevaisuuden kehityspolut, skenaariot. Koko organisaation ennakointitaitoja voi lisätä esimerkiksi Sitran megatrendikorteilla tai muilla osallistavilla kehittämisen ennakointimenetelmillä. 

Siiloutumisen tilalle kollektiivisen älyn hyödyntäminen

Organisaatioita koskevat monet muutokset: suhdannevaihtelut, robotisaatio, digitalisaatio ja ilmastonmuutos. Haasteena ovat myös uudet tarpeet tuottaa palveluja asiakkaille. Parhaiten selviytyvät organisaatiot hakevat ratkaisuja vuorovaikutuksen ja yhdessä oppimisen avulla. Tavoitteena on ratkoa arkipäiväisiä asioita yhdessä. Vuorovaikutus lisää mahdollisuuksia muokata organisaatiokulttuuria, jossa siiloutuminen rikotaan. Vuorovaikutus hyödyntää työyhteisön kollektiivista älyä.

Uudistumiskyky on erityinen voimavara sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuksissa, joissa keskustellaan yhdyspintojen edistämisestä. Yhdyspinnoilla tarkoitetaan sellaisia palvelun tuottamisen alueita, joissa eri palvelun tuottajat kohtaavat suuren määrän asiakkaita. Yhdyspinnoilla palvelujen tuottajien on hedelmällisintä tehdä yhteistyötä ja varmistaa asiakaslähtöinen kehittäminen.

Oman toiminnan arviointi on taitolaji

Jatkuva oppiminen ja oman toiminnan arviointi suhteessa ympäristöön kuuluvat resilienssiä lisääviin taitoihin. Toiminta on tuottavaa, kun pikaratkaisujen lisäksi pysähdytään yhdessä oppimaan ja arvioimaan omaa toimintaa. Resilienssiä syntyy, kun tilannekohtaisten pikaratkaisujen lisäksi pysähdytään yhdessä analysoimaan ongelmia ja haetaan ratkaisuja osana yrityksen kokonaisuutta. Organisaation toiminnan kehittämisessä haastena ovat ennalta suunnitellulta työltä aikaa vievät tulipalojen sammuttamiset.

Yhteiset kehittämistilaisuudet organisaation avuksi

Resilienssi on käsite, josta puhutaan yritysten ja organisaatioiden ja johtamisen kehittämisen yhteydessä. Tuottavasti moninainen -hankkeessa rakennettu organisaatioiden kehittämisprosessi tarjoaa mahdollisuuden kehittää työyhteisön resilienssitaitoja. Kehittämisprosessin pajat tarjoavat mahdollisuuden tarkastella häiröitä tai sujumattomuuksia yhdessä. Lue lisää Tuottavasti moninainen -hankkeen kotisivuilta.

Lähteet

Jauhiainen, Minna. 2018. Organisaation resilienssi ja kestävä tuottavuus. Työelämän tutkimuspäivät. Työterveyslaitos. https://www.slideshare.net/tyoterveyslaitos/organisaation-resilienssi-ja-kestv-tuottavuus

Kirjoittaja

Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters´ tutkinnot. Hän on johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, ja väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.

Parhaimmillaan yritysten kehittäminen on sellaista, jossa henkilöstö kytketään toiminnan kehittämiseen. Suunniteltu kehittämisprosessi aikatauluineen on onnistumisen edellytys (vrt. Gröhn & Rekola 2017, 51). Pienissä yrityksissä yhden henkilön puuttuminen heijastuu arkeen ja myös kehittämisprosessin aikatauluun. Yrittäjän ja johdon sitoutuminen kehittämiseen on tärkeää, sillä mahdollistetaan henkilöstölähtöiset ratkaisut. Johdon tulee tietää, mihin henkilöstö kehittämisessä keskittyy. Samoin henkilöstön tulee tietää, että johto on sitoutunut kehittämistyöhön ja sen tuloksiin.

Kun tuottavuuden ratkaisuja kehitetään arkilähtöisesti, yritysten kehittämisessä näkyy käytännönläheisyys, systemaattisuus ja kokonaisvaltainen tuottavuuskäsitys. Silloin henkilöstö nähdään tuottavuuden voimavarana ja niin, että henkilöstö kykenee itse kehittämään tuottavuutta ja pystyy siitä kommunikoimaan. Samoin henkilöstö pystyy poistamaan työnsä kuormitustekijöitä, jotka heikentävät tuottavuutta ja siksi yrityksissä korostetaan ratkaisukeskeistä näkemystä tuottavuuden parantamiseen.

Yritykset kehittävät toimintaansa tiukassa aikataulussa

Kehittäminen pienissä yrityksissä on aikataulutettava oikein. Tärkeää on henkilöstön äänen kuuluminen. Yritysten kehittämisen voimavarana on vuorovaikutus. Se nähdään vahvana moniulotteisena tietoperustaisena k äsitteenä, jonka rinnakkaiskäsitteet ovat kommunikaatio, keskustelu ja dialogi (vrt  Kolehmainen, Paldanius & Vehkaperä (2017) Vuorovaikutus omistajanvaihdosten innovaatioalustalla. 6Aika: Hyvinvointiyritykset kiertoon EAKR -hankkeessa -artikkelissaan.

Markkinointisuunnitelmat, toimintasuunnitelmat ja sujuva rekrytointi lisäävät tuottavuutta

Pienissä yrityksissä kehittämisprosessi liittyy arkisiin markkinointi- ja toimintasuunnitelmien päivittämiseen ja henkilöstöprosessien kehittämiseen. Kehittämisen tuloksena yrityksen markkinointisuunnitelma ja toimintasuunnitelma päivitetään. Nämä nähdään tulevaisuudessa niin tärkeänä, että henkilöstö sitoutetaan suunnitelmien sisällön tuntemiseen ja kehittämiseen.

Samoin yritysten kotisivujen päivittämisessä on havaittu henkilöstölähtöisyyden tuovan lisäarvoa. Yritys voi pohtia, millaiset ovat kotisivut, jossa henkilöstöllä “on hyvä olla” ja miten tuo vaikutelma välittyy kotisivuilta.

Yrityksen toimintasuunnitelman rakentamisessa henkilöstölähtöisyys tuo kilpailuetua. Henkilöstö saa vaikuttaa asiakkaille suunnattuihin uusiin tuotteisiin, markkinointiin ja erilaisiin yrityksen kamppanjapäiviin aikatauluineen. Tuloksena työntekijät markkinoivat ja tuottavat sisältöä mielellään työnantajayrityksensä sosiaalisen median kanaviin, kun henkilöstölle on annettu tilaa kehittää.

Rekrytointiprosessin kehittäminen perehdytyksineen ja lomakkeineen on yrityksille elintärkeää. Henkilöstön vaihtuminen on luonnollinen osa organisaatioiden elämää, mutta henkilöstö kantaa huolta siitä, ”viihtyykö uusi työntekijä meillä ja miten hänen sitoutumistaan organisaatioon voisi lisätä?” Entä sopiiko uusi työntekijä ”meidän yrityskulttuuriin”? Saisiko henkilöstö osallistua rekrytointiin?

Rekrytointiin liittyviä loppuhaastatteluja voi pitää tärkeänä, samoin sitä, että uudella työntekijällä tulisi olla oma ”perehdytysmentor”, jolta kysyä tarvittaessa.

Sosiaalistunut yrityskulttuuri ja yhteinen työpaikkakokous lisäävät tuottavuutta

Tuottavasti moninainen -hankkeessa tuottavuuden tuloksia on kehitetty ratkaisukeskeisellä tuottavuuden mallilla. Palautteiden perusteella kehittämisprosessin tuloksena yritysten toimintakulttuuri on sosiaalistunut, kehittämistyön palautteiden perusteella voimavaroiksi on koettu hyvä työyhteisö ja hyvät asiakkaat. Tämä on heijastunut yrityksen tuotteisiin, palveluun ja asiakkaisiin, sillä ”kaikki vaikuttaa kaikkeen”. Sosiaalinen yrityskulttuuri luo arvoa asiakkaalle (vrt. Hesapro 2013).

Kehittämisprosessin päätteeksi yrityksissä on katsottu toimintaympäristöön ja tulevaisuuden kehittämiskohteisiin. Kehittämisen tulokset ovat olleet hyvin yksinkertaisia: yhteinen kuukausittainen työpaikkakokous, josta ei haluta enää tulevaisuudessa luopua. Työpaikkakokousten on nähty varmistavan sosiaalistunutta kulttuuria.

Tuloksia yrittäjän näkökulmasta

Kehittämisen tuloksena on ollut yrittäjän näkeminen itsensä kehittämisen voimavarana. Palautteiden perusteella yrittäjät ovat nähneet itsensä tärkeäksi osaksi kehittämistä ja työpajat ovat olleet tehokas kehittämistapa, mutta siitä ”olisi saanut enemmän irti, jos olisi itsekin panostanut prosessiin enemmän”. Yrittäjän mielestä kehittämisen näkökulma on ollut henkilöstölähtöisyys, joka on toteutunut.

Ratkaisukeskeinen tuottavuuden malli tulosten takana

Hankkeemme aikana yrityksissä ulkopuolisina kehittäjinä toimiessamme emme ole tarjonneet vastauksia, vaan yritysten työntekijät itse tuottavat korjausta vaativat ratkaisut. Näin parannamme laatua, työhyvinvointia ja työn tehokkuutta. Ratkaisukeskeisessä tuottavuuden mallissa seuraavilla kysymyksillä on ollut merkitystä yrityksen tuottavuuden kehittämisessä:

–       Tulenko työntekijänä kuulluksi kehittämistilaisuuksissa?

–       Saanko hyödyntää asiantuntijuuttani työssäni? Saanko kehittää tuottavuutta hyödyntäen omaa asiantuntijuuttani?

–       Tuleeko ääneni kuulluksi tuottavuutta edistävissä ratkaisujen kehittämisessä?

Sellainen yritys on tuottava, joka pitää huolta joka päivä tuottavuudesta ja työhyvinvoinnista. Silloin ei jouduta saneeraamaan tai vähentämään henkilöstöä. Tällainen yritys näkee henkilöstön ja henkilöstön edustajat toimintatapojen ja kehittämisen voimavarana. Tuottavuus ja työhyvinvointi kulkevat käsi kädessä. (Tanskanen 2013, 5.)

Lähteet:

Hesapro (For safe, healthy and productive workplaces) 2013. The link between productivity and health and safety at work. Background research paper. Life Long Learning Programme. Luettu 20.2.2019

Gröhn, I & Rekola 2017 (toim). Tuliko Onni puun takaa? Yhteistoiminnallisesti työhyvinvointia ja tuottavuutta kehittämässä metsä- ja sote-alalla.

Kolehmainen, S-L., Paldanius, M. & Vehkaperä, U. (2017) Artikkeli. Vuorovaikutus omistajanvaihdosten innovaatioalustalla 6Aika: Hyvinvointiyritykset kiertoon –hankkeessa. Turpeinen, Juha-Matti (toim.): Yrittäjyyskasvatus – Tulevaisuuden siltojen rakentaja ja raja-aitojen murtaja? 11. Yrittäjyyskasvatuspäivät 2017 Oulussa: Artikkelikirja. Oulun yliopiston oppimateriaalia, E6. Kasvatustieteiden tiedekunta. Oulun Yliopisto. Tampere: Juvenes Print. p 286-310. ISBN 978-952-62-1789-5 (PDF), ISSN 1457-3555. Saatavilla www-muodossa: http://jultika.oulu.fi/files/isbn9789526217895.pdf

Tanskanen, R. 2013. Menestyvä työpaikka – tuottavuus ja työhyvinvointi. Työturvallisuukeskus.

 

—-

Kirjoittaja: Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters´ tutkinnot, johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, väitöstutkija, työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.

Metropolian Tuottavasti moninainen -hanke järjestää  yrityksille verkostoitumistilaisuuksia, kuten 28.3.2019 “Kaikki on mahdollista?  – Näkökulmia yrityksen kehittymiseen. 

https://www.metropolia.fi/tutkimus-kehittaminen-ja-innovaatiot/hankkeet/tuottavasti-moninainen/