Työelämän kehittämisstrategian 2020 mukaan tulevaisuuden työelämään tarvitaan uudenlaisia toimintatapoja ja työyhteisötaitoja, jotta tuottavuuden ja laadun kehittäminen mahdollistuisivat. Nykytiedon perusteella tärkeää on minimoida työyhteisöjen hierarkioita ja antaa työntekijöille runsaammin vastuuta ja valtaa. Keskeistä työn organisoimisessa olisi siis itseohjautuvuus eli ihmisten oma vastuunotto ja organisoituminen. Näin ollen työn tekemisessä ja sen johtamisessa korostuisivat aiempaa enemmän vuorovaikutteisuus. (Ekonen – Eskola – Hakola 2016: 5,6.)
Turha byrokratia heikentää laatua
Terveysalalla vallitsee edelleen hyvin perinteikäs ja hierarkkinen järjestelmä esimerkiksi päätöksenteossa ja esimiehisyydessä. Tästä johtuen työntekijöiden on vaikeaa toimia itseohjautuvasti ja omatoimisesti päivittäisissä työtehtävissään, vaikka niissä usein vaadittaisiinkin nopeaa reagointia ja kykyä soveltaa palvelua asiakkaiden yksilöllisiin tarpeisiin.
Otala ja Mäki (2019: 266, 267) tuovat samankaltaisia havaintoja esiin ajankohtaisessa kirjoituksessaan palveluiden uudistumisesta ja johtamisen muuttumisesta sosiaali- ja terveysalalla. Heidän mukaansa toimintaa tulisi kehittää itseohjautuvammaksi, jotta tuottavuus, asiakaskokemus, palveluiden vaikuttavuus ja työhyvinvointi voisivat kehittyä myönteiseen suuntaan (emt: 270).
Työhistoriani aikana olen kohdannut paikkoja, joissa osin turhakin byrokratia on saattanut haitata peruspalveluiden toteuttamista sekä asiakaskokemusta ja työviihtyvyyttä. Työyhteisöjen hierarkiat ovat voineet myös heikentää itseohjautuvuutta, tiimityöskentelyä ja moninaisuuden toteuttamista, koska erilaisten päätösten ja linjausten teko on jätetty johtoportaan vastuulle – joskus jopa yksittäisen henkilön kontolle.
Nykyinen työni lastensuojelupalveluiden toimintaterapeuttina sisältää yhteistyötä useiden eri palveluiden ja työryhmien kanssa. Monissa työryhmissä on tunnistettu itseohjautuvuuden merkitys. Työryhmillä on esimiesten luottamus: tietyissä rajoissa työntekijöillä ja tiimillä on mahdollisuus tehdä autonomisia päätöksiä asiakastyössä eikä esimiehen hyväksyntää tarvita jokaiselle päätökselle, sillä päätöksiä saatetaan tehdä muuttuvissa olosuhteissa. Reunaehtoja päätöksenteossa ovat esimerkiksi organisaation toiminnan tavoitteet, arvot ja lastensuojelulaki. Työntekijöillä on päätäntävaltaa myös sen suhteen, miten asiakasprosessin alussa asetettuihin tavoitteisiin on mahdollista päästä. Esimiehet siis luottavat työntekijöidensä ammattitaitoon ja harkintakykyyn. Työn toteutumista seurataan esimiesten toimesta lähinnä reflektoivalla ja valmentavalla otteella.
Mitä itseohjautuvuudesta seuraa?
Esimiehen luottamus lisää työntekijöiden työmotivaatiota ja omatoimisuutta, mikä on omiaan parantamaan myös työn laatua ja asiakaspalvelua. Työrauha antaa mahdollisuuden luovuuteen, mikä voi johtaa uusiin oivaltaviin työotteisiin ja menetelmiin asiakastyössä. Itseohjautuvuuden tukeminen parantaa myös tiimityöskentelyä, koska työntekijät tukeutuvat herkemmin päätöstilanteissa kollegoihinsa ja ratkaisuja mietitään yhdessä. Tällöin päätöksenteossa tulee usein huomioiduksi useampi ammatillinen näkökulma sen sijaan, että ratkaisuun kysyttäisiin vain yhtä näkemystä esimiehiltä. Sosiaali- ja terveysalan esimiesten ja johtajien olisi ensiarvoisen tärkeää havahtua tarpeeseen vahvistaa itseohjautuvampaa ja osallistavampaa toimintatapaa työyhteisöissä.
Sosiaali- ja terveyspalveluiden asiakkaiden tarpeet moninaistuvat jatkuvasti ja myös työn laatuvaatimukset kasvavat. Näiden muutosten myötä asiakastyötä todennäköisesti toteutetaan jatkossa entistäkin muuttuvammassa ympäristössä ja asiakasrajapinnassa, minkä vuoksi tarvitaan joustoa ja ketteryyttä. Myös Otala ja Mäki (2019: 267–268) tuovat esiin tarpeen uusille toimintatavoille. He peräänkuuluttavat sosiaali- ja terveysalalle uutta kulttuuria, jossa kannustetaan kokeilemaan uutta ja hyväksymään myös epäonnistumiset.
Mitä itseohjautuvuus edellyttää?
Oleellinen edellytys itseohjautuvuuden toteutumiselle on työntekijän perusteellinen perehdytys työtehtäviin ja organisaatioon, jotta hänellä on riittävät taidot ja valmiudet olla omatoiminen. Lisäksi tarvitaan salliva työilmapiiri, jossa on lupa kokeilla ja epäonnistua. Toiminnalle tarvitaan esimiehen tuki. Itseohjautuvuudella tarkoitetaan itsensä johtamisen ja vastuunoton lisäksi taitoa toimia tiimissä (Otala & Mäki 2019: 271), ja tästä johtuen tiimityöhönkin tarvitaan selkeät reunaehdot, jotta jokaisen äänen on mahdollista tulla kuuluviin.
Tiimityöllä ja tiimin johtamisella on suuri merkitys työn moninaisuuden kannalta, sillä hyvin johdettuna henkilöstön moninaisuus – esimerkiksi sukupuoleen, etniseen taustaan, ikään, toimintatapoihin ja koulutukseen liittyvät erot – voivat lisätä työn tuottavuutta, kannattavuutta ja työssä viihtyvyyttä. Moninaisuusosaaminen koskee kuitenkin yhtä lailla kaikkia työyhteisön jäseniä, ei pelkästään esimiehiä. Toista ja itseä on harjoiteltava ymmärtämään ja samalla on osattava toimia muuttuvissa toimintaympäristöissä. (Timonen 2015: 15.) Jatkossa työntekijöiden ja esimiesten ymmärrystä tulisikin lisätä koulutuksella. Tällä hetkellä useissa työpaikoissa voi olla riskinä, ettei kaikkien ammattialojen ääni tule kuuluviin ryhmässä vallitsevien valta- ja hierarkiasuhteiden vuoksi.
Luottamus ja vastuun jakaminen on tärkeää
Parempi laatu ja tuottavuus sosiaali- ja terveysalalla vaatii jokaisen työryhmän jäsenen panostusta – yhdessä ja erikseen. Oleellista ovat alaisten itseohjautuvuus ja tiimityöskentelytaidot sekä esimiehen kyky johtaa monitasoista kokonaisuutta. Johtamisen näkökulmasta itseohjautuvuuden ja tiimityöskentelyn parhaimpaan mahdolliseen toteutumiseen tarvitaan luottoa työryhmään, osallistavaa työotetta sekä rohkeutta jakaa vastuuta ja valtaa työntekijöille. Jos johtaja onnistuu luottamuksen luomisessa ja vastuun jakamisessa edes jossain määrin, on käsissä melko toimiva resepti työhyvinvoinnin, asiakastyytyväisyyden sekä toiminnan tuottavuuden ja laadun paranemiseen sosiaali- ja terveysalalla.
Kirjoittaja:
Mira Heinikoski, terveyden edistämisen ylempi AMK-tutkinnon opiskelija
Kirjoitus on syntynyt Metropolian sote-alan ylemmän ammattikorkeakoulututkintojen yhteisen opintojakson ”Monialainen SOTE-johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä” oppimistehtävänä
Lähteet:
Ekonen, Marianne & Eskola, Anne & Hakola, Liinamaaria (toim.) 2016. Tee tästä nyt tolkkua. Tolkunteko suomalaisissa yrityksissä. Espoo: Teknologian tutkimuskeskus VTT.
Otala, Leenamaija & Mäki, Tiina 2019. Luku 11. Palvelut uudistuvat ja johtaminen muuttuu sote-alalla – kohti valmentavaa johtamista ja itseohjautuvia tiimejä. Teoksessa: Martela, F. & Jarenko, K. (toim.): Itseohjautuvuus – miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent.
Timonen, Liisa 2015. Moninaisuus – Hyvän työyhteisön ominaisuus? Teoksessa: Timonen L. & Mäkelä J. & Raivio A. (toim.): Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu.
Sirkka Rousu, päätoimittaja
Ninni Kurko-Seppänen,
Eveliina Korpela
Katriina Rantala-Nenonen
