Avainsana: Työhyvinvointi
Työhyvinvoinnin toteutuminen työelämässä
Työ on ihmiselle yksi keskeisimmistä hyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä elämässä. Oma henkilökohtainen elämä vaikuttaa henkilökohtaiseen työhyvinvointiin. Työn kautta ihminen ilmaisee itseään ja sosiaalisia tarpeitaan. (1) Keskeisiä työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä ovat omat elintavat, hyvä johtaminen, ergonomia, resilientti organisaatio, työolot, työkyky, työaika ja työn imu (2). Henkilöstön osaaminen on merkittävä tekijä työhyvinvointiin vaikuttavana tekijänä. Omassa työssä menestyminen ja työn imu vaikuttavat positiivisesti työhyvinvoinnin kokemiseen. Osaamista kartoitetaan kehityskeskustelujen perusteella sekä osaamiskartoituksella. Osaamista ylläpidetään koulutuksilla ja niiden suunnitteluilla. (3) Sosiaalialan työtehtävät ovat kuormitustekijöiltään erilaisia, osa sosiaalialan toimintaympäristöistä on fyysisesti kevyempiä ja psyykkisesti kuormittavampia, osa taas toisinpäin. Vastuu työhyvinvoinnin edistämisestä kuuluu muun muassa työterveyshuollolle ja työnantajalle. (4) Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi on hyvinvointia, joka edesauttaa ihmisiä selviytymään työelämässä. Se koostuu positiivisista asioista ja tekijöistä. Ihmisen tulee voida hyvin omassa työssä. Siihen voi vaikuttaa itse, sekä koko työorganisaatio. Työhyvinvoinnin kautta työ koetaan mielekkäämpänä ja sillä samalla kehitetään organisaation toimintaa, kun työntekijät voivat hyvin ja toimivat yhteisen päämäärän hyväksi. Hyvinvointi työyhteisössä on merkittävä tekijä myös työn tuloksellisuuden näkökulmasta. Ihmisen tulisi voida kokea itsensä tärkeäksi osaksi työyhteisöä ja saada mahdollisuus kehittää työyhteisöä muuttuvassa maailmassa. Työhyvinvoinnin edistäminen koostuu työhyvinvointisuunnitelmasta ja sen toteutumista mitataan erilaisilla mittareilla. Työhyvinvoinnilla pyritään siihen, että työ koetaan mielekkäänä, turvallisena, sekä tuetaan työntekijää työn tekemiseen. (5) Työhyvinvoinnilla pyritään ylläpitämään avointa ilmapiiriä. Ongelmiin tulisi puuttua matalalla kynnyksellä, huomioida yksilöllisesti elämäntilanteet, ja lisäksi työympäristön tulisi olla turvallinen. Työhyvinvoinnissa tulisi panostaa laadukkaaseen perehdytykseen. Tämän apuna voidaan käyttää henkilöstökyselyitä. Hyvä ja turvallinen ilmapiiri vaikuttavat merkittävästi työyhteisön työhyvinvointiin. Siihen voivat kaikki vaikuttaa, niin ”rivityöntekijät” kuin esihenkilötkin. Työhyvinvointi näkyy myönteisenä asenteena työntekoon, yhteisinä päämäärinä, positiivisena palautteena, sekä huumorina. Työhyvinvoinnin ilmeneminen Työhyvinvointi koostuu myös tiedostamattomista asioista. Ympäristö, ilmapiiri ja turvallisuus ovat tärkeitä tekijöitä. Työhyvinvointia voidaan ilmaista subjektiivisena kokemuksena, joka koostuu moninaisista tekijöistä (6). Erilaiset persoonat työyhteisössä vaikuttavat työyhteisön toimintaan ja ilmapiiriin. Joskus ihmisten käyttäytyminen tai teot aiheuttavat ristiriitatilanteita, jotka tulee ratkaista rakentavasti organisaation laatiman toimintaohjeen mukaisesti. Näin pyritään tukemaan kaikkien työssä jaksamista ja edistetään työhyvinvointia. Miten työhyvinvointi näkyy omassa työympäristössäsi, ja millä keinoin sitä voidaan kehittää? Työhyvinvoinnin kehittäminen Työhyvinvointi vaatii suunnitelmallista kehittämistä. Se koostuu nykytilan arvioimisesta sekä hyvinvoinnin esteiden ja mahdollistajien tunnistamisesta. Ihmisellä on eri tarpeita, jotka pyritään huomioimaan työhyvinvointia kehittäessä. Näitä ovat itsensä toteuttamisen-, arvostuksen-, liittymisen-, turvallisuuden- ja psyko-fysiologiset tarpeet. (7) Työhyvinvoinnin johtaminen Hyvä johtaminen on yksi avainasia konfliktien ja ristiriitojen hallitsemiseen. Esihenkilöiden läsnäolon tärkeys korostuu hyvän ja turvallisen työympäristön luomisessa. Tässä korostuvat keskustelutaidot vuorovaikutustilanteissa ja sen tiedusteleminen, miltä toisesta tuntuu. Itsensä johtamisen taidot korostuvat, kun halutaan välttää uupuminen. Ihmisen tulisi asettaa itselleen konkreettisia tavoitteita, sietää keskeneräisyyttä ja keskittyä olennaiseen, antaa positiivista palautetta muille, sekä vaatia positiivista palautetta myös omasta työstä. Lisäksi tämän tulisi osata lopettaa työpäivä sopivissa rajoissa, sekä muistaa, että on myös muuta elämää kuin työ. Aivojen tulee palautua muulla tekemisellä kuin työllä. (8) Hyvä johtaminen on arvostavaa johtamista. Arvostava johtaminen sosiaalialalla näkyy suunnitelmallisena johtamisena, osaamisen arvostamisena, tasa-arvoisuutena ja työssä jaksamisen edistämisellä. Hyvällä johtajalla on yhteistyö- ja vuorovaikutustaitoja, joita hän hyödyntää esihenkilötyössään. (9) Työhyvinvointi ja sen toteutuminen on laaja-alainen teema, joka vaatii yksilön henkilökohtaista paneutumista asiaan. Lisäksi se vaatii hyviä johtamistaitoja yksilöltä itseltään sekä esihenkilöpuolelta. Jokaisella on oikeus ja vastuu hyvän työhyvinvoinnin toteutumisesta omassa työelämässä. Kirjoittaja Jasmin Lizzio, sairaanhoitaja (AMK), suorittaa sosiaali- ja terveysalan johtamisen ja kehittämisen YAMK-opintoja Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoulussa. Blogiteksti on kirjoitettu osana Sosiaali- ja terveysalan viestinnän opintojaksoa. Lähteet Rissanen, V. 2016. Liika vapaus töissä uuvutti palkitun yhtiön johtajan. Helsingin sanomat. Päivitetty: 5.11.2016. Saatavissa: https://www.hs.fi/ura/art-2000002928511.html Viitattu 24.10.2024. Työterveyslaitos. s.a. Työhyvinvointi ja työkyky. WWW-sivusto. Saatavissa: https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi-ja-tyokyky Viitattu 24.10.2024. Työterveyslaitos. 2005. Miten käsittelen haastavia tilanteita työpaikalla? WWW-sivusto. Saatavissa: https://www.ttl.fi/oppimateriaalit/hyvan-mielen-tyopaikka/4-miten-kasittelen-haastavia-tilanteita-tyopaikalla Viitattu 24.10.2024. Sirén, M., Harmonen, M., Roos, M. & Suominen, T. 2015. Arvostava johtaminen lasten hoitotyössä – näkökulmia hoitotyön johtamisen kehittämiseen. Hoitotiede 4, 274-285. Verkkolehti. Saatavissa: https://scholar.google.fi/scholar?q=Arvostava+johtaminen+lasten+hoitoty%C3%B6ss%C3%A4+%E2%80%93+n%C3%A4k%C3%B6kulmia+hoitoty%C3%B6n+johtamisen+kehitt%C3%A4miseen&hl=fi&as_sdt=0&as_vis=1&oi=scholart Viitattu 10.11.2024. Puttonen, S., Hasu, M. & Pahkin, K. 2016. Työhyvinvointi paremmaksi. Keinoja työhyvinvoinnin ja työterveyden kehittämiseksi suomalaisilla työpaikoilla. Työterveyslaitos. Tampere: Juvenes Print. Saatavissa: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/130787/Ty%c3%b6hyvinvointi%20paremmaksi.pdf?sequence=1&isAllowed=y Viitattu 24.10.2024. Hoitotyön vuosikirja 2014. 2014. Työhyvinvoinnin keinot. Sairaanhoitajaliitto. Porvoo: Bookwell Oy. Työturvallisuuskeskus. 2009. Työhyvinvoinnin portaat – työkirja. 1. painos. Edita Prima Oy. Saatavissa: https://ttk.fi/wp-content/uploads/2022/04/Tyohyvinvoinnin-portaat-tyokirja-taytettava.pdf Viitattu 24.10.2024. Rissanen 2016. Saaranen, T., Juntunen, A. & Kankkunen, P. 2020. Terveysalan opettajien työhyvinvointi ja sen edistäminen – työntekijän ja hänen työnsä näkökulma. Hoitotiede 3, 154-165. Verkkolehti. Saatavissa: https://erepo.uef.fi/bitstream/handle/123456789/8324/160093191761134914.pdf?sequence=2&isAllowed=y. Viitattu 10.11.2024.
Työkykyjohtamisella kohti inhimillisempää työympäristöä!
Teknologian, ajattelu- ja toimintatapojen, ilmaston sekä ikääntyvän ja monimuotoistuvan väestön tuomat muutokset koskettavat organisaatioita laajasti sekä julkisella että yksityisellä puolella. Tehokkuusvaatimukset puolestaan heikentävät työntekijöiden työkykyä. Miten työelämässä huolehditaan työntekijöiden jaksamisesta ja pysyvyydestä? Hyvinvoiva työntekijä on sitoutuneempi ja tuottavampi. Työssä jaksamista ja työhön paluuta voidaan tukea päivittäisellä työkykyjohtamisella, jossa korostuu ennakoivat, kokonaisvaltaiset ja systemaattiset toimenpiteet. Henkilöstön tuen tarpeiden tunnistamisessa yhteistyöllä ja aidolla dialogilla on keskeinen merkitys. Työllisyysasteen nostaminen ja työurien pidentäminen ovat olleet Suomen viimeisimpien hallituskausien keskeisiä tavoitteita. Pääministeri Petteri Orpon hallitusohjelmassa Vahva ja välittävä Suomi yhtenä tavoitteena on hyvä työelämä, mikä edellyttää ihmisten työkyvyn ja työhyvinvoinnin vahvistumista sekä työn ja perheen yhteensovittamista. Samanaikaisesti työelämä on murroksessa. Murrokseen vaikuttavat niin maailman tilanne, yhteiskunnalliset tekijät kuin poliittiset päätökset. Käytännön työelämään siirtyneet tehokkuus ja tuottavuustavoitteet lisäävät suorituspaineita sekä aiheuttavat kuormitusta työntekijöille. Työkyky – mitä se on ja mikä kuormittaa? Perusedellytyksenä työn tekemiselle on ihmisen työkyky. Kun työntekijä kokee työn muutokset mielekkäinä ja työn vaatimukset suhteessa omiin voimavaroihin ovat tasapainossa, työkykykin säilyy hyvänä (1). Huolestuttavaa on, että Työterveyslaitoksen tekemän Miten Suomi voi? -tutkimuksen mukaan suomalaisten kokemus työkyvystä on aiempaa heikompi. Kuntoutussäätiön työselosteesta puolestaan käy ilmi, että yleisin syy työkyvyttömyyseläkkeeseen vuonna 2021 oli edelleen mielenterveyden ja käyttäytymisen häiriöt (33 %), lähes yhtä yleinen syy olivat tuki- ja liikuntaelinsairaudet (32 %) (2). Help-katsauksesta selviää, että digitalisaatio on paitsi lisännyt mahdollisuuksia etä- ja hybridityöhön, sen myötä myös osaamisvaatimukset ovat kasvaneet mm. eri viestintäkanavien käytön, tietomäärän hallinnan ja oman työn organisoinnin osalta. Kaikessa työssä aivotyötä puolestaan kuormittaa ja vaikeuttaa monitekeminen, ympäristön häly, keskeytykset sekä ohjeiden epäselvyys (3). Kun työstä suoriutuminen hankaloituu tai sen reunaehdot oleellisesti muuttuvat, voi työkyky vaarantua (1). Työntekijät ovat erilaisia ja kokevat muutokset yksilöllisellä tavalla. Asennoitumiseen vaikuttaa niin ihmisen tausta, osaaminen, koulutus kuin aiemmat kokemukset. Työn murros muuttaa työtehtäviä, niiden sisältöjä ja tekemisen tapaa, mikä lisää kilpailua osaavista työntekijöistä. Työterveyslaitoksen mukaan työkyky käsitetään usein sairauden aiheuttaman työkyvyttömyyden kautta. Työkyvyn tukemisessa laaja-alaisempi näkökulma on kuitenkin tarpeen ja onnistuminen edellyttää jaettua käsitystä työkyvystä, yhteistä sopimista rooleista sekä selkeitä prosesseja kohti yhteistä päämäärää. Järvikosken ym. raportti korostaa työpaikan, työterveyshuollon ja kuntoutuksen asiantuntijoiden välistä yhteistyötä kuntoutustoimintaa suunniteltaessa. Kehittämisessä toiminnan lähtökohtana tulee aina olla organisaation näkökulma ja sen kautta esille tuleva henkilöstön tuen ja kuntoutuksen tarve (4). Vanhat keinot vai jotain uutta? Työnantajilla on merkittävä rooli työhyvinvoinnin kehittämisessä, kun organisaatioilta vaaditaan ketteryyttä ja muutoskykyä sekä työntekijöiden sitouttamista. Työkykyverkostosta voi saada tukea ja sen lisäksi työkykyjohtaminen on noussut yhdeksi keskeiseksi tekijäksi organisaatioiden menestyksessä. Varman Tietoa työkyvystä -raportissa on esitetty vaikuttavan työkykyjohtamisen keskeiset tekijät. Työhyvinvoinnilla on todettu olevan keskeinen merkitys työyhteisössä tapahtuvalle oppimiselle ja työntekijöiden työssä suoriutumiselle (3). YM Eeva Nummen väitöstutkimus Dialogi ja inhimillisesti kestävä organisaatio sijoittuu ajankohtaisesti sosiaali- ja terveyspalvelujen kentälle, jossa murros on parhaillaan käynnissä ja johtamiseen liitetään usein tehostamispuhetta. Nummi väittää, että tehokkuuden tavoittelun seurauksena sekä yksilöiden sisäinen että ihmisten välinen integraatio vaarantuu, aito dialogi estyy ja organisaatio traumatisoituu. Nopeassa tahdissa tapahtuvat peräkkäiset ja päällekkäiset muutokset pirstaloivat ihmisten kokemusjatkumoa. Kun kokonaisvaltaisten kokemusten käsittelyä ei nähdä tarpeelliseksi, eikä sille anneta tilaa, tunteet kielletään ja sivuutetaan. Tämä johtaa siihen, että organisaation tunneilmapiiristä tulee harmaa ja lannistunut, pelokaskin. (5) Nummen näkemyksen mukaan johtajan tehtävänä on mahdollistaa kokemusjatkumon työstäminen ja kokemuksesta oppiminen organisaation kaikilla tasoilla. Reflektiivinen dialogi tekee organisaatioelämästä inhimillisesti kestävämpää niin työntekijöille kuin johtajalle itselleen. (5) Työntekijöiden hyvinvointi ja työkyvyn ylläpitäminen eivät ole pelkästään eettisiä kysymyksiä vaan myös yritysten ja julkisten palveluiden tarjoajien kannalta olennaisia tekijöitä, joilla on vaikutusta yritysten tuottavuuteen, kasvuun ja palvelujen sujuvaan tuottamiseen yhteiskunnassa. Hyvän työkykyjohtamisen merkitystä henkilöstön pysyvyyden, työmotivaation ja työkyvyn kannalta ei voi enää ohittaa. Työkykyiset ja motivoituneet työntekijät ovat tuottavampia, sitoutuneempia ja luovempia. Tämän lisäksi työkykyjohtamisen avulla voidaan vähentää sairauspoissaoloja ja parantaa organisaation mainetta työnantajana. Kirjoittajat Lea Stranden, erityisohjaaja, Rikosseuraamuslaitos Heli Vihervuori, terveydenhoitaja, Helsingin kaupunki Krista Nyström, työhönvalmentaja, Kiipula Sari Salmela, rekrytointipäällikkö, Posti Paula Ijäs, ensihoitaja, Päijät-Sote Kirjoitus on osa Metropolia Ammattikorkeakoulun Työkykykoordinaattorikoulutuksen opintoja. Lähteet Airila Auli ja Schaupp Marika 2020. Tietoa työkyvystä. Työn murros ja työkyky – näkökulmia ja välineitä työkykyjohtamisen tueksi. Varma. Saatavana https://www.varma.fi/contentassets/0e462ac7f0f74cf68bc6ca48479bf814/tietoa-tyokyvysta-tyon-murros-ja-tyokyky.pdf Paakkanen Eva, Heikkilä Marja, Ilomäki Timo ja Shemeikka Riikka 2023. Osatyökykyisten henkilöiden työllistymistä edistävät keinot – katsaus viimeaikaisiin tutkimuksiin. Kuntoutussäätiön työselosteita 68/2023. Saatavana https://kuntoutussaatio.fi/assets/files/2023/02/tyoselosteita_68_2023.pdf Ranki Sinimaaria 2023. HELP-katsaus. Työelämän muutosnäkymät. Työterveyslaitos. Saatavana https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/145859/TTL_978-952-391-067-6.pdf?sequence=1&isAllowed=y Järvikoski Aila, Takala Esa-Pekka, Juvonen-Posti Pirjo ja Härkäpää Kristiina 2018. Työkyvyn käsite ja työkykymallit kuntoutuksen tutkimuksessa ja käytännöissä. Sosiaali- ja terveysturvan rapotteja 13/2018. Saatavana https://helda.helsinki.fi/server/api/core/bitstreams/76fe2056-5c0b-4131-9215-e23b086f2d57/content Nummi Eeva 2023. Dialogi ja inhimillisesti kestävä organisaatio. Autoetnografinen toimintatutkimus dialogisen toimintakulttuurin kehittämisestä. Väitöskirja. Turun kauppakorkeakoulun tohtoriohjelma, Turun yliopisto. Saatavana https://www.utupub.fi/bitstream/handle/10024/175854/AnnalesE105Eeva_Nummi.pdf?sequence=1&isAllowed=y Lisätietoa aiheesta Työterveyslaitoksen oppimateriaalit Strateginen työkykyjohtaminen. https://www.ttl.fi/oppimateriaalit/strateginen-tyokykyjohtaminen Auntien webinaari Työkykyjohtaminen – tavoitteena menestyvä työyhteisö https://www.youtube.com/watch?v=FBaJIuJ_FiA
Dialogin ja osallisuuden vahvistaminen lisää työntekijöiden hyvinvointia
Helsingin Seniorisäätiössä vanhuspalveluiden haasteita ja epäkohtia ratkaistaan kehittämällä johtamista. Osana johtamisen kehittämistä Seniorisäätiössä kehitettiin osallistavan toimintatutkimuksen avulla uudenlaista PUTKI-johtamismallia. Malli korostaa henkilökunnan osallisuutta ja dialogia, ja sen tavoitteena on parantaa työhyvinvointia sekä hoidon laatua. Vanhuspalveluiden epäkohdat ja haasteet ovat olleet kansallisen keskustelun kohteena jo vuosia. Vanhuspalveluiden yleiskuva on huono, rekrytointiongelmat ovat yleisiä sekä alan veto- ja pitovoima on heikkoa (1). Työntekijät ovat tyytymättömiä palkkaukseen, työ koetaan raskaana, työilmapiiri heikkona ja johtaminen on usein hierarkkista (2,3,4). Samaan aikaan ikääntyneiden määrä Suomessa kasvaa ja hoidon- sekä huolenpidon tarve lisääntyy (5). Ammattitaitoista ja sitoutunutta henkilökuntaa on vaikeaa löytää. Ikäihmisten hoivapalveluja tuottavassa Helsingin Seniorisäätiössä vanhuspalveluiden epäkohtia on lähdetty ratkomaan kehittämällä johtamista ja toimintatapoja. Helsingin Seniorisäätiön esihenkilöt ja johto kävivät vuonna 2020 valmentavan johtamisen koulutuksen, jonka pohjalta johtoryhmän jäsenet kehittivät PUTKI-johtamismallin. Malli ja sen tavoite jäivät kuitenkin henkilökunnalle ja johdolle vieraaksi, jonka vuoksi mallia päätettiin jatkokehittää. Yhteiskehittämistä osallistavan toimintatutkimuksen avulla PUTKI-johtamismallin kehittäminen toteutettiin osana sosiaalialan ylemmän korkeakoulututkinnon opinnäytetyötä. Tarkoituksena oli kirkastaa PUTKI-johtamismallin tavoitetta ja tarkoitusta sekä kehittää toimivia käytäntöjä, joilla mallia juurrutetaan osaksi Seniorisäätiön toimintakulttuuria. Kehittämistyö toteutettiin osallistavana toimintatutkimuksena, ja työyhteisön jäsenet olivat mukana kehittämistyössä (6). Kehittämiseen osallistui Helsingin Seniorisäätiön henkilöstöstä koottu viiden hengen työryhmä. Työryhmässä oli mukana johtajia, esihenkilöitä, asiantuntijoita sekä työntekijöitä. Kehittämistyö toteutettiin kuudessa työpajassa, joissa hyödynnettiin dialogia ja osallistavia menetelmiä, joiden avulla saatiin kehittämistyöhön mukaan kaikkien osallistujien tietotaito ja osaaminen. Kehittämistyössä tavoiteltiin tasa-arvoista osallisuutta, sujuvaa dialogia sekä yhteistä ongelmanratkaisua ja yhdessä oppimista. PUTKI-johtamismallilla parannetaan dialogia, osallisuutta ja itseohjautuvuutta Helsingin Seniorisäätiön PUTKI-johtamismallin kuvio: Kuva: PUTKI-työryhmä 2023 (7). P= Palaute: Muistamme säännöllisesti kiittää ja kannustaa toisiamme ja annamme myös rakentavaa palautetta, jotta voimme kehittyä työssämme paremmiksi. U= Uudistuminen: Jokaisella on valta ja vastuu vaikuttaa kehittämällä omaa työtä, osaamista ja yhteisiä toimintatapoja. Rohkaistaan uuden oppimiseen ja kokeilemaan ketterästi erilaisia toimintatapoja T= Tieto, tavoitteet ja työvälineet: Perustamme päätöksemme parhaaseen, saatavilla olevaan tietoon ja hyödynnämme toistemme osaamista. Asetamme toiminnallemme niin lyhyen, kuin pidemmän ajan tavoitteita. Huolehdimme, että työvälineet ovat kunnossa. K= Kysyminen, kuunteleminen ja kannustaminen osallistumaan: Työskentelemme yhteistyössä. Epäselvissä asioissa kysymme ja hyödynnämme toistemme ammattitaitoa. Kuuntelemme aidosti mitä toinen sanoo ja annamme tilaa kaikkien ajatuksille sekä mielipiteille. Kannustamme ja autamme toisiamme ja osallistumme yhteistyöhön avoimessa ilmapiirissä. I= Ilmapiiri: Ylläpidämme positiivista, luotettavaa, avointa ja ammatillisuutta tukevaa ilmapiiriä. Kehittämistyön tuloksena PUTKI-johtamismallin tavoite ja tarkoitus kirkastuivat. PUTKI-johtamismalli on esihenkilöiden ja johdon työväline. Mallin tavoitteena on, että Helsingin Seniorisäätiöön juurtuu valmentava johtaminen, joka korostaa henkilökunnan osallisuutta, sujuvaa dialogia sekä itseohjautuvuutta. PUTKI-johtamismalli muodostuu viidestä kirjaimesta, jotka ovat: P = palaute, U = uudistuminen, T = Tieto, tavoitteet, työvälineet, K = kysy, kuuntele, kannusta, I = ilmapiiri. Nämä viisi kirjainta ovat elementtejä, joiden avulla tuetaan asiakkaan hyvää elämää ja henkilökunnan työhyvinvointia. Mallin juurruttamiseksi arkeen kehitettiin jokaiselle elementille käytänteitä. Kaikki kehitetyt käytänteet liittyvät toisiinsa ja tukevat toisiaan. Esimerkiksi käytännöt, joita kehitettiin P= palaute elementille, tukevat myös elementtejä ilmapiiri, kysyminen/kuuleminen sekä uudistuminen. Käytänteet ovat yksinkertaisia, jopa arkisia asioita, joilla pyritään parantamaan työkulttuuria sekä tapoja tehdä työtä. Osa kehitetyistä käytänteistä vaatii enemmän työtä ja aikaa. Kaikille kehitetyille käytännöille luotiin myös mittarit ja aikataulut, joiden avulla voidaan seurata, juurtuvatko ne arkeen. Kaikkia käytäntöjä voidaan tarvittaessa muokata ja kehittää. Tarkoituksena on, että nyt kehitettyjen käytänteiden rinnalle syntyy uusia ajan kuluessa. Esimerkkejä kehitetyistä käytännöistä: Kokouskäytäntöjen kehittäminen osallistavammaksi Johtoryhmän säännölliset ajankohtauskatsaukset/keskustelut teamsissa Hyvät käytännöt kiertoon iltapäivät Positiivisen palautteen teemapäivät Henkilökunnan ja asukkaiden yhteiset ”hössötyspäivät” esim. hassu hattu / pukeudu pinkkiin Tiedon hyödyntäminen kehittämisessä. Mallin juurtuminen käytäntöön vaatii mukaansa koko henkilöstön Seuraava vaihe kehittämistyössä on PUTKI-johtamismallin juurruttaminen Helsingin Seniorisäätiön arkeen. Jotta valmentava johtaminen ja työntekijöiden itseohjautuvuus juurtuu käytäntöön, tarvitaan avointa dialogia sekä työntekijöiden aktiivista osallistamista työn kehittämiseen. Se vaatii pitkäjänteistä työtä, vastuun antamista, vallan jakamista ja yhdessä oppimista. Kehityt käytänteet ovat siemeniä, joiden toivotaan muuttavan organisaation toimintakulttuuria pitkällä aikavälillä. Tavoitteena on, että työpajoista alkunsa saaneet käytännöt tulevat edelleen muokkautumaan ja kehittymään henkilökunnan toiminnan, ajattelun ja oppimisen seurauksena. Onnistuessaan mallin juurtuminen muuttaa työkulttuuria ja kaikkien tapaa toimia ja puhua. Se ei tapahdu heti, vaan vaatii työtä ja aikaa. Kirjoittaja Mari Raatikainen, sosionomi (ylempi AMK) Metropolia Ammattikorkeakoulu. Kirjoittaja toimii sosiaaliohjaajana sekä palvelukeskuksen vastaavana ohjaajana Helsingin Seniorisäätiössä. Kirjoitus perustuu Metropolia ammattikorkeakoulun sosiaalialan ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyöhön: Mari Raatikainen 2023. Mari Raatikainen 2023. PUTKI-johtamismallin yhteiskehittäminen dialogin ja osallisuuden keinoin: toiminnallinen kehittämistyö Helsingin Seniorisäätiössä. Theseus. Lähteet Kehusmaa, Sari & Alastalo Hanna 2021. Laki muuttui - miten kävi henkilöstömitoituksen.Tutkimuksesta tiiviisti 6/2021. Helsinki: Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. Helander, Marianne & Roos, Mervi & Suominen, Tarja 2019. "Nuorten sairaanhoitajien näkemyksiä ammatista lähtemisestä". Hoitotiede, vol. 31 (3). 180–190. Coco, Kirsi & Roos, Mia 2020. Sosiaali- ja terveysalan työolot ja vetovoima - lähihoitajien näkemyksiä vetovoimaan vaikuttavista tekijöistä: perehdytys, osaaminen, työolot ja kuormitus. Tehyn julkaisusarja B:2/20. Tehy ry. Kröger, Teppo & Van Aerschot, Lina & Puthenparambil, Jiby Mathew 2018. Hoivatyö muutoksessa. Suomalainen vanhustyö pohjoismaisessa vertailussa. Jyväskylän yliopiston YFI julkaisuja. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto. Sosiaali- ja terveysministeriö & Suomen Kuntaliitto 2020. Laatusuositus hyvän ikääntymisen turvaamiseksi ja palvelujen parantamiseksi 2020–2023. Tavoitteena ikäystävällinen Suomi. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2020:29. Lawson, Hal A. & Caringi, James & Pyles, Loretta & Jurkowski, Janine, & Bozlak, Chris-tine 2015. Participatory Action Research. New York: Oxford University Press, Incorpora-ted. ProQuest Ebook Central. PUTKI-työryhmä 2023. Raatikainen, Mari & Palviainen, Piia & Perukangas, Heidi & Tikka, Jenni & Valtonen, Pirjo. PUTKI-mallin kehitystyö. Helsingin Seniorisäätiö.
Työväkivallan seuraukset voivat olla vakavia – Esihenkilön tarjoamalla keskustelutuella, empaattisuudella ja psykologisen turvallisuuden kokemuksella voidaan tukea työntekijöitä
Esihenkilön toiminnalla väkivaltatilanteiden jälkeen on merkitystä. Parhaimmillaan välittömästi saadulla tuella voidaan ehkäistä sairauslomia ja työntekijöiden vaihtuvuutta työväkivaltatilanteiden jälkeen. Esihenkilön hyvät tunnetaidot ja psykologisen turvallisuuden kokeminen väkivaltaisten tilanteiden jälkeen korostuvat lastensuojelun sijaishuollon työntekijöiden tuen saamisen kokemuksissa. Näiden tekijöiden toteutuessa voidaan vaikuttaa positiivisesti työhyvinvointiin. Vastaavasti näiden tekijöiden puuttuessa voidaan ajatella kokemuksen tuen saamisesta heikentyvän. Sosiaali- ja terveysala lasketaan työväkivallan riskiammatteihin. Uhkailu ja väkivaltatilanteet ovat joissain työtehtävissä niin jokapäiväisiä, että niiden katsotaan kuuluvan työhön. (1) Väkivallan uhka on lastenkodeissa yleistä. Tähän suhteutettuna merkittävää on se, että jopa 45 % kokee, ettei tilanteita käydä henkilöstön kanssa säännöllisesti läpi. (2) Työväkivallan ja siihen saadun tuen kokemuksien yhteydestä työhyvinvointiin tehdyn laadullisen ja empiirisen opinnäytetyön tavoitteena oli tarjota ajantasaista tietoa. Käytännön tasolla tavoitteena oli hyödyntää sisällönanalyysin avulla saatuja tuloksia työväkivallan hoitamisen toimintamallin kehittämisessä eräässä Helsingin kaupungin erityistason lastenkodissa. Aihetta kartoitettaessa kävi ilmi, että Suomessa ei juuri ole tehty tutkimusta siitä, miten työväkivaltaa ja sen uhkaa hoidetaan (3). Näistä syistä näkökulmaksi valikoitui työntekijöiden kokemukset esihenkilön tarjoamasta tuesta väkivaltatilanteiden jälkeen ja saadun tuen merkityksestä työhyvinvoinnille. Aineisto kerättiin puolistrukturoidulla teemahaastattelulla kymmeneltä työväkivaltaa kokeneelta työntekijältä. Erityistason lastenkoti työympäristönä Helsingin kaupungin lastenkodit tarjoavat hoitoa lastensuojelulain (417/2007) (4) mukaisesti huostaanotetuille lapsille perus-, erityis- ja vaativahoidon yksiköissä. Helsingin kaupungin lastenkotitoiminnasta vastaa sosiaali- terveys - ja pelastustoimi. Lastenkotitoiminnan tavoitteena on taata sijoitetuille lapsille kuntouttava, turvallinen ja hyvä kasvuympäristö. (5) Sijoituksen taustalla olevia syitä voivat olla esimerkiksi vaikea perhetilanne, päihde- ja mielenterveysongelmat tai vanhemman uupuminen. Toisinaan syynä voi olla kaltoinkohtelevat kotiolot tai väkivalta. Lapsilla ja nuorilla esiintyvät tunne-elämän tai käyttämisen ongelmat, jotka ilmenevät väkivaltaisuutena tai epäsosiaalisena käytöksenä, voivat olla syitä sijoitukselle. (6) Kaikki vastaajat olivat kokeneet nykyisessä työssään fyysistä, psyykkistä tai seksuaalista väkivaltaa tai sen uhkaa. Esihenkilön toiminta väkivaltatilanteiden jälkeen Hieman yli puolet vastaajista oli tyytyväisiä esihenkilöltä saatuun tukeen. Esihenkilön antama tuki voi olla sosiaalista, emotionaalista tai konkreettista apua. (7) Välittömän avun antaminen tulisi aina huomioida. Lisäksi esihenkilön vastuulla on arvioida, millaista jälkihoitoa tarvitaan. (8) Opinnäytetyöntyön tuloksista ilmenee, että esihenkilö oli saattanut ohjata työntekijät psykologille, työnohjaukseen, työterveyteen, tai sairauslomalle. Osassa vastauksista ilmeni, että esihenkilö oli tukenut työhön paluussa. Myös esihenkilön ohjaus aihepiirin koulutuksiin ja vaara- ja uhkatilanneraporttien tekemiseen nähtiin tärkeänä ja suurimmalla osalla oli kokemus, että esihenkilö oli näin toiminut. Ensisijaisesti työntekijät kuvailivat vastauksissaan keskustelutuen merkitystä, jota suurin osa kertoi saaneensa ja toivovansa myös jatkossa. Suuressa osassa vastauksia oli toive siitä, että esihenkilö kysyisi kuulumisia ja olisi tietoinen työntekijöiden voinnista ja työtilanteesta. Tärkeänä pidettiin myös sitä, että esimies oma-aloitteisesti tarjoaa työntekijälle keskustelutukea. Osalla oli kokemus, että esihenkilö ei tarjonnut tukea tai hoitanut tilanteiden purkua. Lisäksi muutama vastaaja koki, että samaan aikaan oli myös kiellettyä tai ei-toivottua keskustella ja käydä tilanteet läpi työryhmän kesken. Työryhmän kesken käytyjä keskusteluja ja yhteisten toimintatapojen pohtimista pidettiin tärkeänä tuen muotona. Esihenkilön toiminnassa erityistä kiitosta sai nopea reagointi tilanteisiin. Vuorotyötä tehdessä, esihenkilön tapaamiseen voi olla pitkäkin aika tapahtuneen väkivaltatilanteen jälkeen. Työntekijät toivoivat esihenkilön esimerkiksi soittavan työntekijälle kotiin. Esihenkilötaidot korostuvat tuen saamisen kokemuksissa Yli puolet koki esihenkilöllä olevan hyvät esihenkilötaidot väkivaltatilanteiden hoitamiseen. Tutkimukset osoittavat, että työväkivallan kokemuksia voidaan herkästi vähätellä (9). Osa vastaajista jakoi tämän kokemuksen. Usealle vastaajalle väkivaltatilanteet olivat arkipäiväisiä. Osa toi esille, että myös esihenkilö saattoi suhtautua niihin siten, jonka vuoksi työntekijä koki jäävänsä vaille tukea. Suurin osa kertoi, että vakavammissa tilanteissa esihenkilö tarjosi tukea, mutta siitäkään ei ollut vakiintuneita käytäntöjä. Vastaajat toivat esille, että työntekijän yksilöllinen huomioiminen oli toivottavaa, mutta se ei aina toteutunut. Pieni osa koki, että esihenkilö oli vastannut tilanteisiin aina tilanteen vaatimalla vakavuudella. Näiden vastaajien kokemuksissa korostui ajatus, että esihenkilön huolenpito ja empatia olivat syitä työssä pysymiseen. Ensiavun järjestäminen, avun hälyttäminen, jälkihoito pian tapahtuneen jälkeen tapahtumassa mukana olleille henkilöille sekä muulle työryhmälle ovat esihenkilön vastuulla olevia asioit. Kuin myös tapaturmailmoituksen täyttö ja toimitus, uhka- ja vaaratilanneraportin täyttö ja toimitus, työnantajan väkivallan seurantamenettelyt sekä mahdollinen rikosilmoituksen teko. (10) Opinnäytetyön tulokset osoittavat yhteneväisiä tuloksia näiden aiempien tulosten kanssa. Tulokset osoittavat, että esihenkilön toivotaan järjestävän jälkitukea esimerkiksi järjestämällä purkukeskusteluita psykologin kanssa tai varaamalla ajan työterveyteen tai ohjaamalla sairauslomalle. Esihenkilön kyky kohdata työntekijä tunnetasolla on tärkeää Esihenkilön tunnetaidot olivat yksi teema, joka nousi jollain tavalla esille kaikkien vastaajien puheissa. Tunteet vaikuttavat ajatteluun, mielialaan, vireystilaan ja vuorovaikutukseen muiden kanssa. Tunteita voi tarkastella tunnistamisen, ilmaisun, ja säätelyn näkökulmasta. Tunnistamisessa olennaista on tietotoisuus sekä omista että toisissa vaikuttavista tunteista. (11) Osa vastaajista toi esille, että esihenkilö ei huomioinut työntekijän tunteita, huolta ja ajatuksia väkivaltaisen tilanteen jälkeen. He kertoivat esihenkilön purkaneen tilanteen valmiiden ja opittujen fraasien kautta. Toiset kertoivat esihenkilön kohtaamisen olleen kylmää ja välinpitämätöntä ja yksilöllinen kohtaaminen puuttui. Suuri osa vastaajista toivoi, että esihenkilö pitäisi huolta työntekijöiden jaksamisesta. Moni toivoi, että purkukeskustelut olisivat kritiikittömiä, eli työntekijä voisi vapaasti puhua, purkaa ja “tuulettaa”. Vastaajista pienellä osalla oli kokemus, ettei koskaan ollut jäänyt vaille tukea. Luottamus, avoimuus ja rehellisuus psykologisen turvallisuuden elementteinä Kuulluksi ja nähdyksi tuleminen olivatkin vastaajien mielestä tärkeitä asioita. Osa vastaajista toivoi, että esihenkilö olisi helposti saatavilla ja esihenkilölle olisi turvallista ilmaista kaikki mielipiteet. Osa toivoi, että esihenkilö olisi heidän puolellansa tilanteissa ja ottaisi tilanteet tosissaan. Tulokset osoittavat, että osalla työntekijöistä oli kokemuksia esihenkilön vähättelystä tai ettei tilannetta otettu tosissaan. Työntekijät kokivat tällaisen toiminnan tuen saamisen kannalta huonona eikä se lisännyt työhyvinvointia. Psykologisen turvallisuuden kokemus nähtiin vastaajien mielestä tärkeänä. Lastensuojelun työntekijät ovat nostaneet esille johtajuudessa arvostuksen ja kunnioituksen tärkeyden. Näiden lisäksi työntekijät nimeävät merkittäviksi tekijöiksi molemminpuolisen luottamuksen johtajan ja työntekijän välillä, rehellisyyteen pyrkivän avoimuuden ja yhteisöllisyyden. (12) Samanlaiset tulokset nousivat esille vastaajien kokemuksista. Esihenkilöllä on merkittävä rooli työhyvinvoinnin edistäjänä Kaiken kaikkiaan voimme todeta, että esihenkilön toiminnalla on vaikutusta työhyvinvoinnin kokemiseen. Tulokset osoittavat, että hieman alle puolet vastaajista kokivat vaikutuksen olleen negatiivinen ja hieman yli puolet koki vaikutuksen olleen positiivinen. Esihenkilö voi tarjota omalla vuorovaikutuksellaan ja johtamistyylillään työhyvinvointia tukevia kokemuksia. Esihenkilön tarjoama empaattinen tai konkreettinen apu, kannustaminen ja toivon luominen ovat esimerkkejä tästä. (7) Samat teemat nousivat esille opinnäytetyön tuloksissa. Esihenkilö tulee huomioida, että kaikki työntekijät eivät hyödy samanlaisesta johtamisesta. Sen vuoksi johtajan tulee huomioita työntekijät yksilöllisesti. (7) Vastaajat toivoivat esihenkilöllä olevan kykyä huomioida työntekijät yksilöllisesti ja tukea heitä sen mukaan. Työhyvinvointiin vaikutti positiivisesti kokemukset kuulluksi ja nähdyksi tulemisesta. Myös tunnetasolla kohtaamista pidettiin tärkeänä. Negatiivisia vaikutuksia oli sellaisella toiminnalla, jos esihenkilö vähätteli väkivaltaa tai ohitti työntekijän kokemukset kokonaan. Muutama vastaaja toi esille esihenkilön painostaneen toimimaan siten, että tilanne saattoi asiakkaan taholta eskaloitua väkivaltaiseksi. Miksi työväkivallan hoitaminen on niin tärkeää? Työväkivallan kohteeksi joutuminen voi aiheuttaa työntekijälle vakavaakin terveydellistä haittaa. Masennusoireet, pelko, ahdistus, työuupumus ja uniongelmat voivat olla yhteydessä koettuun väkivaltaan tai sen uhkaan (3). Työväkivalta voi vaikuttaa turvallisuuden tunteen ja turvallisuuden kokemukseen työssä (13). Vakavimmillaan työväkivallasta voi seurata psyykkinen sairaus, työkyvyttömyys tai kuolema (9). Työntekijöiden hyvinvoinnin tukeminen on keskeistä, jotta taataan tervettä työvoimaa, lisätään pitovoimaa alalla ja vältetään taloudellista taakkaa (14). Aiheen ajankohtaisuus heijastelee koko sosiaali- ja terveysalan haasteita ja kehittämistavoitteita. Alan henkilöstön pysyvyyden ja palveluiden laadukkuuden kannalta työssäjaksamisesta ja työhyvinvoinnista on huolehdittava (15). Tukemalla työntekijöitä voidaan työvoiman saatavuutta ja pitovoimaa lisätä (14). Aiheen tarkastelu on merkittävää myös siitä näkökulmasta, että työväkivalta voidaan liittää myös potilaan tai asiakkaan saaman hoidon laadun heikkenemiseen (3) ja haastaa palvelun tarjoamista asiakkaalle (13). Tärkeää olisi, että jokaisessa työpaikassa, jossa työväkivaltaa tai sen uhkaa ilmenee, olisi olemassa suunnitelma ja toimintaohjeet työväkivaltatilanteisiin ja niiden hoitamiseen. Näiden lisäksi työntekijän tukeminen ja hoidon takaaminen työntekijälle on välttämätöntä. Opinnäyteyön tulosten pohjalta esihenkilötaidot, esihenkilön tunnetaidot ja psykologinen turvallisuus ovat niitä tekijöitä, joita työntekijät nostavat esille niin aiemmissa kokemuksissa tuen saannin suhteen kuin toiveissaan, millaista tukea toivoisivat esihenkilöltä saavansa. Kirjoittaja Laura Hyytiä, sosionomi (ylempi AMK) Metropolia Ammattikorkeakoulu. Kirjoittaja toimii johtavana ohjaajana nuorten vastaanoton vaativahoidon osastolla Helsingin kaupungilla. Kirjoitus perustuu Metropolia ammattikorkeakoulun sosiaalialan ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyöhön: Ellimari Hartman ja Laura Hyytiä 2023. Esihenkilön tuki työväkivaltatilanteiden jälkeen - Lastensuojelun työntekijöiden kokemuksia työväkivaltatilanteiden jälkeisestä tuesta. Theseus. Lähteet Piispa, Minna & Hulkko, Laura 2010. Työväkivallan riskiammatit. Työturvallisuuskeskuksen raporttisarja 1/2010. Helsinki: Työturvallisuuskeskus. Tiili, Anna & Kuokkanen, Julia 2021. Lapsen vuoksi. Lastensuojelun laitoshoidon vetovoimatekijät ja alalta työntävät tekijät. Lastensuojelun Keskusliiton verkkojulkaisu 2/2021. Pulkkinen, Johanna M. 2021. Väkivallan uhan hallinta Suomessa sosiaali- ja terveydenhuoltoalan työssä. Turun yliopisto. Lastensuojelulaki 417/2007. Annettu Helsingissä 13.4.2007. Helsingin kaupunki. Lastenkotitominta. Viitattu 7.4.2023. Sosiaali- ja terveysministeriö 2020. Lastensuojelun vaativan sijaishuollon uudistamistyöryhmän loppuraportti. Lastensuojelun vaativan sijaishuollon uudistamistyöryhmä. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2020: 28. Helsinki. Mäkiniemi, Jaana-Piia & Heikkilä-Tammi, Kirsi & Manka Marja-Liisa 2015. Miten kuntaesimies voi parantaa työhyvinvointia? Kunnallisalan kehittämissäätiön Tutkimusjulkaisu-sarjan julkaisu nro 92. Pole-Kuntatieto Oy ja kirjoittajat. Puumi, Susanna 2020. Väkivalta pois työpaikalta. 5. uudistettu painos. Työturvallisuuskeskus, kuntaryhmä ja palveluryhmä. Lähde, Reijo 2018. Uhka- ja väkivaltatilanteet suomalaisessa työelämässä. Helsingin yliopisto. Antikainen-Juntunen, Eija 2007. Työväkivallan uhka, työväkivalta ja niiden hallinta sosiaalialalla. Työturvallisuus sosiaalialalla- hankkeen loppuraportti. Järvenpää: Sosiaalitaito Oy. Kostamo, Eero 2004. Suomalainen johtajuus. Rohkeus olla omintakeinen. Helsinki: Talentum Media oy. Paasivirta, Annukka & Pitkänen, Miia 2021. Lastensuojelun mahdollistajat. Selvitys lähijohtamisen sisällöstä ja merkityksestä. Lastensuojelun Keskusliiton verkkojulkaisu 5/2021. Littlechild, Brian & Hunt, Susan & Goddard, Chris, Cooper, Judy & Raynes, Barry & Wild, James 2016. The Effects of Violence and Aggression from Parents on Child Protection Workers’ Personal, Family, and Professional Lives. Volume 6. Issue 1. January-March 2016. SAGE Publications. Lizanoa, Erica Leeanne & He, Amy S. & Leake, Robin 2021. Caring for Our Child Welfare Workforce: A Holistic Framework of Worker Well-being. Julkaistu 18.6.2021. Human Service Organizations: Management, Leadership & Governance 2021, Vol. 45, No. 4, 281–292. Vartia-Väänänen, Maarit & Pahkin, Krista 2016. Työterveyslaitos. Talentia: Työväkivalta ja sen uhka - selvitys. Tiivistelmä.
Työhyvinvoinnin toteutuminen on tasapainoilua monen tekijän kanssa
Työn, työympäristön sekä työn tekemisen tapojen jatkuvasti muuttuessa, on muistettava myös työntekijöiden työhyvinvointi ja jaksaminen. Tavoittelemme työkulttuuria, joka huomioi työntekijän terveyden, turvallisuuden ja kehittymisen unohtamatta työntekijän perhe-elämän ja työn tasapainoa. Jokainen on vastuussa omasta työkyvystään sekä omalta osaltaan myös työyhteisön hyvinvoinnista, mutta johtamisella on viime kädessä suuri vastuu ja merkitys työhyvinvoinnin toteutumiselle. Myös sosiaalialalla jatkuva muutos on tullut jäädäkseen ja voidaksemme hyvin tässä muutoksessa, on meidän kiinnitettävä jatkuvasti huomiota myös työhyvinvointiimme. Jotta voimme kehittää työoloja, tulee meidän ensin tunnistaa ja nimetä ongelmakohdat työssämme sekä työyhteisöissä. Työhyvinvoinnin erityisessä huomioimisessa on tärkeää, että työyhteisössä rakennetaan ja kehitetään työhyvinvoinnin huomioivaa työkulttuuria. Työhyvinvoinnin taustalla olevia malleja ja teorioita Työhyvinvointi voidaan määritellä monin eri tavoin. Sosiaali- ja terveysministeriön mukaan työhyvinvointi on “kokonaisuus, jonka muodostavat työ ja sen mielekkyys, terveys, turvallisuus ja hyvinvointi” (Sosiaali- ja terveysministeriö n.d.). Työhyvinvointi ei ole myöskään vakaa tila vaan se vaihtelee työntekijä- ja tilannekohtaisesti. Työhyvinvointi onkin hyvin subjektiivinen kokemus ja sen edellytyksenä ovat työntekijän yksityisen elämän, perheen ja työn muodostaman elämänpiirin tasapaino. (Tarkkonen 2012: 13, 125–126; Virtanen & Sinokki 2014: 28.) Rauramon mukaan muun muassa työyhteisön työilmapiiri, motivoiva ja hyvä johtaminen sekä osaaminen ja ammattitaito edistävät työhyvinvointia (Rauramo 2012: 17). Rauramo korostaa työhyvinvoinnin portaat -mallissa työhyvinvoinnin taustalla olevia tekijöitä ja toimintamalleja. Tätä mallia voidaankin käyttää työvälineenä kehittämään sekä työntekijän että koko työyhteisön työhyvinvointia porras kerrallaan. (Rauramo 2012: 13–14.) Mankan & Mankan voimavaralähtöisessä mallissa taas työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä ovat työkulttuuri ja toimintatavat, toimiva työympäristö, jatkuva kehittyminen, työn sisältö ja vaikutusmahdollisuudet sekä johtamisen laatu, työilmapiiri ja oma kokonaisvaltainen terveys. Lisäksi oleellisena tekijänä mainitaan asenteet, joiden läpi työntekijä katsoo ja peilaa omaa työyhteisöään. (Manka & Manka 2016: 76–77.) Yksi tärkein työhyvinvointia tukeva tekijä on työn hallinta. Karasekin luoman työn vaatimusten ja hallinnan mallin mukaan työhyvinvoinnin edellytyksenä on, että työn vaatimusten ja hallinnan välillä on tasapaino. Mikäli työntekijän työn hallinta on vähäistä ja työ on henkisesti vaativaa, työntekijä kuormittuu. Työn liian suuret vaatimukset ovat työhyvinvoinnin toteutumista estävä tekijä. Työn vaatimuksista mm. juuri kiire, liiallinen työmäärä ja ristiriitaiset toimintamahdollisuudet heikentävät työn hallintaa. Karasek korostaa mallissaan sosiaalista tukea työhyvinvointia tukevana tekijä. Sosiaalinen tuki työssä merkitsee hyödyllistä esihenkilöltä tai työtoverilta saatua sosiaalista vuorovaikutusta, joka tukee työntekijän työhyvinvointia ja työn hallintaa. (Karasek & Theorell 1990: 31–40.) Ryanin & Decin luoma itseohjautuvuusteoria lähestyy hyvinvointia kolmen perustarpeen: autonomian, kyvykkyyden ja yhteisöllisyyden kautta. Näiden perustarpeiden on todettu myös työelämässä olevan tärkeitä ja välttämättömiä työhyvinvoinnin ja motivaation toteutumiselle. Työhyvinvoinnin toteutumisen määräävinä tekijöinä voidaan pitää Ryanin & Decin itseohjautuvuusteorian kolmen perustarpeen toteutumista työssä, Martelan neljännen tarpeen hyväntekemisen toteutumista sekä sisäisen tai ulkoisen motivaation toteutumista. Itseohjautuvuusteorian peruskehyksen työelämässä muodostavat työntekijä ja se, miten työskentelyolosuhteet, kuten johtaminen ja toiminta tukevat tai estävät yksilön motivaation ja hyvinvoinnin toteutumista. (Rigby & Ryan 2018: 135–136; Martela & Jarenko 2014: 28.) Huomioitavaa tässä on, että johtajan rooli on merkittävä työntekijän kolmen perustarpeen sekä sisäisen motivaation toteutumisessa. Johtaminen ja esihenkilön toiminta työhyvinvoinnin toteutumisen mahdollistajana Hyvä johtaminen on myös työhyvinvoinnin johtamista ja esihenkilöllä on tässä tärkeä rooli. Johtamiseen liittyy myös eettisyys, joka on niin sosiaaliohjaajan työssä kuin myös koko työyhteisön toiminnassa tärkeä arvo. (Niiranen ym. 2010: 121, 152–153.) Työhyvinvointia tukevassa johtamisessa tärkeitä tekijöitä ovat mm. oikeudenmukaisuus, luottamus (Peiponen ym. 2003: 5), arvostus ja yhteistyökykyisyys (Virtanen & Sinokki 2014: 148–149). Tämän päivän ja tulevaisuuden johtamisessa painottuvat entistä enemmän inhimillisemmät tekijät ja tavoitellaan ihmisläheisempää ja itseohjautuvuutta tukevia johtamismalleja. Tällainen johtamismalli on mm. valmentava johtaminen. (Viitala & Jylhä 2019: 51, 53; Ristikangas & Ristikangas 2010: 13.) Valmentava johtaminen perustuu erityisesti vastavuoroiselle luottamukselle ja hyvälle yhteistyölle (Ristikangas & Ristikangas 2010: 44). Sisäisen motivaation johtamisen perusta onkin juuri työntekijöihin luottaminen ja uskominen (Martela 2015: 1). Valmentava johtaja auttaa työntekijöitään kehittymään tukemalla heidän kasvuaan yksilöinä ja ammattilaisina sekä pääsemään tavoitteisiin. Lisäksi esihenkilöön liittyviä työhyvinvointia tukevia tekijöitä ovat rakentavan palautteen antaminen, vastuun antaminen, itsenäisyyden tukeminen, arvostava asenne, tasa-arvoisuus, auttaminen ja tukeminen sekä yksilön ja yhteisön voimavarojen tukeminen. (Ristikangas & Ristikangas 2010: 13.) Valmentava johtaminen vaikuttaa johtamismallilta, joka tukee juuri itseohjautuvuusteorian kolmen perustarpeen toteutumista. Työhyvinvoinnin toteutumista estävät ja tukevat tekijät Tarkastelin opinnäytetyössäni palveluasumisen sosiaaliohjaajien työhyvinvointia tukevia ja estäviä tekijöitä. Työ toteutettiin kirjallisuuskatsauksena. Opinnäytetyön tulosten mukaan työhyvinvointi muodostuu hyvin monenlaisista tekijöistä ja on monen eri tekijän summa. Työhyvinvointi on myös hyvin subjektiivinen kokemus ja ihmiset kokevat työhyvinvoinnin eri tavalla. Työhyvinvointia estää mm. Työhyvinvointia tukee mm. työntekijän huono terveys ja toimintakyky riittämätön osaaminen ja ammattitaidon puute työyhteisön huono ilmapiiri avun ja tuen puute huono tiedonkulku riittämättömät resurssit ja liian suuret tehokkuuden vaatimukset haasteet asiakastyössä, jatkuvat keskeytykset stressin ja kiireen kokeminen esihenkilön antama riittämätön henkilökohtainen tuki ja huono kentän tuntemus esihenkilön/johdon antaman arvostuksen, tunnustuksen ja luottamuksen puute huono johtaminen ja vääränlainen vallankäyttö, kontrolli ja valvonta eriarvoinen kohtelu mielekäs työ työntekijän hyvä terveys ja toimintakyky itsenäisten päätösten tekeminen perustehtävän selkeys arvot ja eettisyys osaaminen ja riittävä ammattitaito, urakehitys jatkuva itsensä kehittäminen hyväntekeminen ja onnistumisen kokemukset avoin, luottamuksellinen ja hyväksyvä työilmapiiri toimiva yhteistyö avun ja tuen saaminen riittävät resurssit toimiva ja turvallinen työympäristö sosiaalinen tuki palkka Esihenkilön työhyvinvoinnin tukemisen keinoja Opinnäytetyöni tavoitteena oli myös löytää tekijöitä, joilla esihenkilö voi tukea työhyvinvointia. Tulokset vahvistivat johtamisen olevan merkittävä työhyvinvoinnin lähde. Esihenkilöllä on myös ratkaiseva rooli työntekijöiden perustarpeiden tyydyttämisen tukemisessa ja korkeamman motivaation ja suorituskyvyn tavoittelemisessa. Työntekijöiden kokiessa johtajan tukevan heidän perustarpeitaan (autonomia, kyvykkyys ja yhteisöllisyys) heidän sitoutumisensa ja motivaationsa on myös korkeampaa. (Rigby & Ryan 2018: 140.) Tulosten mukaan johtamiseen liittyviä tukevia tekijöitä olivat mm.: esihenkilön antama yksilöllinen ohjaus ja tuki arvostus, tunnustus ja kunnioitus keskinäinen luottamus, avoimuus ja aito välittäminen esihenkilön osaaminen, ammattitaito ja tiedottaminen oikeudenmukaisuus ja tasa-arvo palaute ja palkitseminen esihenkilön oma toimintatapa, oman esimerkin ja suunnan näyttäminen ja läsnäolo. Nämä johtamiseen liittyvät tukevat tekijät ovatkin juuri valmentavan johtamisen elementtejä. Työkulttuuri, joka huomioi työntekijöiden terveyden ja turvallisuuden, kasvun ja kehityksen, työntekijöiden sitoutumisen sekä työ- ja perhe-elämän tasapainon, voi olla avain kestävään työntekijöiden hyvinvoinnin ja organisaation hyvän suorituskyvyn saavuttamiseen (Kalliath & Kalliath 2012: 730). Myös kansantalouden kannalta on tärkeää, että työikäisten työ- ja toimintakyvystä, työurien pituudesta ja osakykyisten mahdollisuudesta osallistua työelämään huolehditaan (Sosiaali- ja terveysministeriö 2019: 17). Työhyvinvointi on hyvin merkittävä ja kaikkia työssä olevia koskettava asia, jota ei tulisi missään vaiheessa unohtaa tai ohittaa. Jokainen työyhteisön jäsen voi omalla käytöksellään vaikuttaa työyhteisön ilmapiiriin ja kokemukseen siitä, millaisena työhyvinvointi koetaan. Lisäksi jokaisen työntekijän omasta terveydestä ja hyvinvoinnista huolehtiminen antaa työhyvinvoinnin toteutumiselle hyvän perustan. Keskittymällä perustarpeiden kokemiseen ja varmistamalla niiden toteutuminen myös työelämässä sekä yhdistämällä tähän vielä ihmislähtöinen, valmentava johtaminen, esimiehen tuki ja tasapaino työn vaatimusten ja hallinnan välillä sekä turvalliset työolot, voidaan työntekijälle luoda hyvän työhyvinvoinnin toteutumisen mahdollisuudet. Unohtamatta riittävää ja kannustavaa korvausta vaativan ja tärkeän työn tekemisestä. Kirjoittaja Sanna Enroth, sosionomi (ylempi AMK), Metropolia Ammattikorkeakoulu Kirjoitus perustuu Metropolia Ammattikorkeakoulun sosiaalialan ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyöhön: Palveluasumisen sosiaaliohjaajien työhyvinvointi. Theseus Lähteet Kalliath, Thomas & Kalliath Parveen 2012. Changing work environments and employee wellbeing: an introduction. International Journal of Manpower, 33 (7). 729‒737. Karasek, Robert & Theorell, Töres 1990. Healthy Work. Stress, Productivity and the Reconstruction of Working life. Published by Basic Books. Printed in the United States of America. Manka, Marja-Liisa & Manka, Marjut 2016. Työhyvinvointi. Helsinki: Talentum Pro. Martela, Frank 2015. Ihmisiä ei johdeta excelillä - Ei edes tulevaisuudessa. 9.11.2015. Martela, Frank & Jarenko Karoliina 2014. Sisäinen motivaatio – Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 3/2014. Helsinki. Niiranen Vuokko & Seppänen-Järvelä Riitta & Sinkkonen Merja & Vartiainen Pirkko 2010. Johtaminen sosiaalialalla. Helsinki Gaudeamus. Peiponen, Arja & Koivisto, Taru & Muurinen, Seija & Rajalahti, Elina 2003. Hoitotyön vuosikirja 2004. Hoitotyön johtaminen ja työhyvinvointi. Tampere: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Rauramo, Päivi 2012. Työhyvinvoinnin portaat, viisi vaikuttavaa askelta. 2. uudistettu painos. Porvoo: Bookwell Oy. Rigby, C. Scott & Ryan M. Richard 2018. Self-Determination Theory in Human Resource Development: New Directions and Practical Considerations. FL USA. Australian Catholic University, North Sydney, Australia. Advances in Developing Human Resources 20 (2). 133‒147. Ristikangas, Marjo-Riitta & Ristikangas, Vesa 2010. Valmentava johtajuus. Juva: WSOYpro. Sosiaali- ja terveysministeriö 2019. Työympäristön ja työhyvinvoinnin linjaukset vuoteen 2030. Turvallisia ja terveellisiä työoloja sekä työkykyä kaikille 2019. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 3/2019. Helsinki. Tarkkonen, Juhani 2012. Työhyvinvointi johtamistehtävänä. Periaatteet, rakenteet ja käytännöt. UNIpress. Virtanen, Petri & Sinokki, Marjo 2014. Hyvinvointia työstä. Työhyvinvoinnin kehittyminen, perusta ja käytännöt. Helsinki: Tietosanoma Oy.
Johtajana pirstaleisessa palvelujärjestelmässä – oppikirja sosiaalialan johtajuuden tueksi
Metropolia Ammattikorkeakoulun johtamisen ajankohtaisseminaarissa syyskuussa 2021 julkaistiin laaja uusi oppikirja. Lähijohtaminen sosiaalialalla -julkaisu koostuu työelämän osaamisvalmiuksien kannalta aihekokonaisuuksiin ryhmitellyistä artikkeleista. Vastaavaa ajantasaista osaamisperusteista oppikirjaa ei ole ollut saatavana. Seminaari keskusteli erityisesti johtamisosaamisesta. Seminaarin avauspuheessa Anna-Maria Vilkuna, Metropolia Ammattikorkeakoulun tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan johtaja korosti monialaisen yhteistyöskentelyn osaamista. Opiskelu toteutuu nykyisin monenlaisissa autenttisissa oppimisympäristöissä. Yksi näistä on myös korkeakoulun monialaiset innovaatiokeskittymät ja niissä toteutuva käytännön asiakastyö, jota opiskelijat oppivat johtamaan itse- ja yhteisöohjautuvasti esimerkiksi HyMy-kylän asiakaspalvelupisteissä. Asiakaslähtöiset hyvinvointi ja terveyspalvelut innovaatiokeskittymän toiminnassa yksi neljästä painopisteestä on yrittäjyys ja johtamisosaamisen edistäminen ja kehittäminen yhdessä kumppaneiden kanssa. Sosionomiopiskelija Tiia Vesanto kertoi, millaisia oivalluksia hänelle on syntynyt johtamisopinnoista ja millaisena työpaikkojen johtaminen on hänelle näyttäytynyt. Tiia korosti itsensä johtamisen taitoa, yhteisen reflektoinnin ja vuoropuhelun merkitystä työyhteisöissä sekä palautteen saamista. Kun työpaikassa on psykologista turvallisuutta, uskalletaan ottaa puheeksi, käsitellä tunteita ja kun on keskinäistä luottamusta, pystytään myös yhdessä kehittämään rohkeasti. Omaa osaamista tulee myös olla valmius jatkuvasti täydentää ja uudistaa. Professori Riitta Viitala, Vaasan yliopistosta tarkasteli erityisesti työhyvinvoinnin johtamista, ja kuvasi sitä näin: “Työhyvinvoinnin johtaminen on tarkoituksellista ja tavoitteellista johtamistyötä, jolla edistetään henkilöstön fyysistä, psyykkistä ja sosiaalista työhyvinvointia ja niiden kautta yrityksen suorituskykyä. Siinä asetetaan työhyvinvoinnille ja sen edistämiselle selkeitä tavoitteita, valitaan keinoja, määritellään vastuut, varataan resurssit ja arvioidaan sekä kehitetään työhyvinvointia edistävää toimintaa. Sen päämääränä on hyvinvoiva henkilöstö, jonka peruspilareita ovat työhyvinvointia edistävä yrityskulttuuri ja päivittäisjohtaminen sekä näitä vahvistava, tehokas työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmä.” Viitala muistutti, että pelkkä tieto työhyvinvoinnin merkityksestä ei vielä tarkoita sitä, että asiaa edistettäisiin tavoitteellisesti ja tehokkaasti – tarvitaan jämäkkää johtamista. Jos näin ei tehdä, silloin vain lähinnä reagoidaan, toimitaan pistemäisesti ja umpimähkäisesti, toistetaan aiempia ja muiden toimintamalleja ja asian omistajuus on sattumanvaraista. Kysymykseen, miten työhyvinvointia voi johtaa, Viitala vastaa “Samalla tavalla kuin mitä tahansa muutakin asiaa organisaatiossa”. Työhyvinvoinnin tulee olla strategisesti ja systemaattisesti johdettu alue ja siihen osallistuu koko henkilöstö ja kukin työntekijä. Tunteet läsnä työpaikoilla Paneelikeskustelua luotsasi kehityspäällikkö Joni Liikala Helsingin NMKY:stä - hän opiskelee parhaillaan työnsä ohella sosiaalialan ylemmässä korkeakoulututkinnossa. Paneelikeskustelun keskiössä oli tulevaisuus ja johtamisen kehittämistarpeet. Monipuolisessa dialogissa keskusteltiin, millaisena nähdään esihenkilön rooli 10-vuoden päästä, mitkä keskeisimmät muutosajurit vaikuttavat sote-alan johtamisen kehitykseen sekä millaista johtamisosaamista tarvitaan. Panelisteina olivat sosiaalineuvos Juha Luomala, sosiaali- ja terveysministeriöstä, Sitran ennakointi- ja strategiajohtaja Katri Vataja, neuvontapäällikkö Minna Nummi, Helsingin soten Asiakasohjaus ja arviointi -yksikön Seniori-infosta sekä varhaiskasvatuksen apulaisjohtaja, lastentarhanopettaja Mona Laine Keravan kaupungilta, hän myös opiskelee parhaillaan sosiaalialan ylempi AMK-tutkinnossa. Vaikka esihenkilön osaaminen ja oman johtajuuden haltuunotto vaikuttaa keskeisesti työssä onnistumiseen ja työntekijöiden hyvinvointiin, vähintään yhtä tärkeää on, millainen koko organisaation johtamisosaaminen ja - kulttuuri ovat eli kyse johtamisjärjestelmän toimivuudesta kaikkinensa. Hyvänä esimerkkinä työyhteisöille olisi myös se, miten vaikkapa varhaiskasvatuksessa lapsia opetetaan tunnistamaan ja käsittelemään tunteita – samoin voisi opettaa organisaatioissa johtajia ja työntekijöitä, sillä tunteet ovat läsnä työpaikoilla. Johtajien johtaessa useampaa yksikköä, on tärkeää luoda tunnetta siitä, että esihenkilö on “läsnä” vaikka ei olisikaan fyysisesti läsnä. Kannattaakin pohtia, miten käytännössä voisi kohdata oman henkilöstönsä vaikkapa jokaisen työpäivän käynnistyessä. Tämä tukee myös luottamusta itse- ja yhteisöohjautuvien työtiimien työhön. Vahva vuoropuhelun kulttuuri luo kollektiivista älykkyyttä Seminaarin päätti asiakkuusjohtaja Jenny Antonen Ellun Kanat Oy:stä. Hän pohti, miksi viestintä on maailman tehokkain muutostyökalu. Elämme parhaillaan eräänlaisessa tuplarytmihäiriöisessä globaalissa toimintaympäristössä, jossa kaikki toiminta perustuu luottamukseen. Ja luottamus perustuu siihen, mitä ja miten kommunikoit. Tulevaisuudessa pärjäävät organisaatiot, jotka ovat muutosvoimaisia. Ei riitä, että reagoidaan siihen, mitä jo tapahtuu. On katsottava eteenpäin ja johdettava muutosta. Muutokset eivät "vain tapahdu", ne tehdään. Muutoksesta 70 % on kommunikaatiota. Muutosvoiman perusta on nimenomaan kollektiivinen luottamus, sillä ilman sitä ei voi olla kollektiivisesti utelias, jota tulevaisuuden ratkaisut edellyttävät. Näiden varaan on mahdollista rakentaa muutosvoimaisen organisaation intuitiivinen, kollektiivinen älykkyys. Antosen mukaan organisaatiot, jotka luovat vahvan vuoropuhelun kulttuurin, ovat kaikissa muutostilanteissa nopeammin valmiita toimintaan. Kollektiivinen älykkyys vaatii, että tieto on avointa, merkityksiä luodaan yhdessä ja viestintä tukee kokemusta aidoista vaikutusmahdollisuuksista. Johtamisen tulee olla avointa ja dialogista. Kommunikaatiovalta on ihmisillä, ei organisaatioilla. Jokainen ihminen on vaikuttaja. Tiedetään, että vertaisen viestiin luotetaan lähes yhtä paljon kuin asiantuntijoihin. Lähijohtaminen sosiaalialalla -julkaisun kirjoittajat Sirkka Rousu ja Minna Lanne-Eriksson kertoivat sosiaalialan johtamisen erityispiirteistä ja kannustivat käyttämään uutta kirjaa opetuksessa. Kirja on syntynyt yhteiskirjoittamalla, ja siinä käsitellään ajankohtaisia johtamisen sisältöjä hyvin laajasti. Oli hyvä huomata, että seminaarissa esillä olleita ajankohtaisia johtamisen sisältöjä käsitellään laajasti oppikirjassa. Annakaisa Oksava & Minna Elomaa-Krapu puhuivat johdantoartikkelinsa osaamisteemasta, miten sote-alan koulutuksen aikana opiskelijalle kertyy eri opintokokonaisuuksissa myös johtamisessa tarvittavaa erilaista osaamista. Marianne Roivas puhui viestinnän merkityksestä käytännön työssä, johtamisessa sekä sosiaalialalla tärkeässä yhteiskunnallisessa vaikuttamistyössä. Jokainen työntekijä tarvitsee johtamisen perusosaamista Sosiaalialan ammattilaisella on monenlaista perusosaamista, jota tarvitaan myös hyvässä johtamisessa. Tällaisia ovat esimerkiksi ryhmätyöskentelytaidot, vuorovaikutus- ja ihmisen kohtaamistaidot, verkostotyöskentelyn taidot, taito toimia osallistavalla, kannustavalla ja motivoivalla tavalla ihmisten, sosiaalihuollon palveluissa olevan asiakkaan ja yhteisöjen hyväksi sekä ymmärrys ammattieettisistä ja lainsäädännön edellyttämistä työn laatuvaatimuksista. Näiden taitojen ohella tarvitaan mm. taitoa johtaa omaa ja yhteistä työtä vaikuttavuutta tuottaen sekä toimia organisaation strategia- ja kehitysprosesseissa. Johtamisosaaminen on analysointitaitoa, ymmärrystä ja rohkeaa ihmislähtöistä asennetta. Sosiaalialan ammattihenkilö voi toimia monenlaisten omistajien organisaatioissa sekä erilaisissa ja eri-ikäisten kohderyhmien tehtävissä: kuntien ja kuntayhtymien eri tehtäväalojen ennaltaehkäisevissä, avo- ja laitospalveluissa, pienissä ja suurissa järjestöissä, valtiolla esimerkiksi Kelassa tai erilaisissa työllisyysyksiköissä, peruskouluissa ja muissa oppilaitoksissa, terveydenhuollossa tai yksityisissä yrityksissä, ja osa voi toimia ammatinharjoittajana. Eri organisaatioiden omistustausta vaikuttaa johtamiseen sekä työpaikan toimintakulttuuriin. Sosiaalialan johtamisessa on huomioitava asiakastyön vaativuus Sosiaalialan johtamisessa ovat vahvasti läsnä niin weberiläinen hallintoajattelu (rakenne- ja organisaatioteoriat), tieteellinen liikkeenjohto (prosessien tehokkuuden korostaminen), ihmissuhdekoulukuntien teoriat (sosiaaliset suhteet, vuorovaikutus), organisaatiokulttuurin teoriat (merkityksillä, visioilla ja tavoitteilla johtaminen) sekä laatuteoriat, kuten myös toiminnan johtaminen kompleksisissa verkostomaisissa yhteistyörakenteissa. Sosiaalialan tehtävien johtamisessa korostuvat: taito johtaa huomioiden sosiaalialan asiakastyön tunnekuormitus taito toimia ja johtaa sosiaalialan ammattieettisten periaatteiden mukaan ja eettisesti rohkealla tavalla taito johtaa ”ihmisten iholla” tapahtuvaa asiakastyötä (asiakkaan oikeudet: toiminnan asiakasvaikuttavuusvelvollisuus) taito johtaa hyvinvointia edistävästi ja ottaa huomioon työntekijä kokonaisena ihmisenä myös työpaikallaan taito käyttää julkisia varoja eettisesti kestävällä tavalla (toiminnan tilivelvollisuus) taito toimia ja aktiivisesti vaikuttaa osana yhteiskuntapoliittista järjestelmää taito ohjata ja johtaa toimintaa sosiaalialan erityislainsäädännön ja normien edellyttämällä tavalla vastuullisesti (toiminnan tuloksellisuusvelvollisuus) taito toimia ja johtaa monialaisia verkostoja taito havaita ja toimia sosiaalisten ongelmien vähentämiseksi sekä ohjata, koordinoida ja johtaa yhteisöllistä työskentelyä ongelmien ratkaisemiseksi (toiminnan yhteiskunnallinen vaikuttavuus) taito käyttää ja tuottaa sosiaalialan spesifiä tietoa johtamisessa (toiminnan tiedolla johtaminen). Sosiaalialan työssä korostuvat asiakkaiden kunnioittaminen ja ihmisarvo. Usein kyse on myös vaikeissa elämäntilanteissa olevien ihmisten ns. viimesijaisista palveluista, mikä lisää työntekijöiden vastuun kokemista asiakkaistaan. Sosiaalialan palvelujen toteuttamisessa vahva erityispiirre on lakipohjaisuus sekä sosiaalihuoltolaissa säännellyn omatyöntekijän ja vastaavasti lastensuojelulaissa säännellyn vastuutyöntekijän suuri juridinen vastuu asiakkaansa palvelujen toteutumisesta ja asiakkuusprosessin johtamisesta. Palvelujohtaja Satu ratkoo johtamisen haasteita Julkaisussa seurataan kuvitteellisen monialaisten perhepalvelujen palvelujohtaja Sadun arjen johtamista. Johtamisen teoreettinen sisältö konkretisoituu hänen käytännön johtamistilanteidensa kautta. Satu-episodit avaavat myös yhteensovittavan johtamisen arkisisältöä. Myös Sadun keskustelut harjoittelija Liisan kanssa avaavat operationaalisen johtamisen arkea. Kun julkaisu on oppikirja, se sisältää monia kuvioita, esimerkkejä, tietoboxeja, ehdotuksia pohdittaviksi asioiksi sekä suosituksia asioista, joista olisi hyödyllistä itse ottaa lisää selvää. Julkaisun nimeen valittu termi “lähijohtaminen” kertoo siitä, miten lähijohtaja on yhä tärkeämpi henkilö kompleksisessa ja kiihtyvän muutoksen maailmassa ja miten lähijohtajuus toteutuu organisaatioiden jokaisella tasolla. Lähijohtajan työ on läheltä tukemista, asiaosaamista mutta myös tunnetaitoja. Suunnan ja yhteisen tahtotilan rakentuminen on yhteistyötä ja kykyä tehdä ratkaisuja työntekijöiden lähellä ja kanssa. Lähijohtaminen on tekemistä, päämäärään pyrkimistä – toiminnallisen virtauksen ylläpitämistä koko organisaatiossa. Johtaminen on työntekijöiden kokemusta ja tunnetta siitä, että johtajat ovat työntekijöiden saatavilla ja he ovat helposti lähestyttäviä. Lähijohtaminen sosiaalialalla - julkaisu on sisällöltään geneerinen johtamisosaamisen oppikirja kuitenkin kohdentuen vahvasti sosiaalialan kontekstiin. Johtamisen perusydin on läsnä, vaikka esimerkiksi sosiaali- ja terveydenhuollon hallinnolliset rakenteet ovat parhaillaan muutoksessa. Sosiaalialan johtamista on tutkittava ja kehitettävä Asiakkaat ja henkilöstö ovat sosiaalialan johtamistyön keskiössä. Sosiaalialan työ on julkinen tehtävä, ja näin myös asiakastyöntekijän ja johtajan työ on julkisen kritiikin alaista. Sosiaalialan käytännön johtamista tutkitaan edelleen vähän. Tutkimustiedon pohjalta johtamista tulisi kehittää niin organisaation kuin johtajan osaamisena. Kysymmekin, miten hyvä ihmislähtöinen lähijohtaminen mahdollistuu nykyorganisaatioissa. Ja miten vaikuttavasti asiakkaan tarpeisiin vastaavat palvelut toteutuvat pirstaloituneessa palvelujärjestelmässä. Yksi keskeinen toiminnan vaikuttavuutta parantava tekijä on osaava ja pitkäjänteisesti työskentelevä työntekijä, jonka työn tekemisen olosuhteet ovat kunnossa. Organisaatioissa tarvittaisiinkin tehokkaita keinoja henkilöstön pysyvyyden vahvistamiseksi. Oppikirjan viimeisessä luvussa hyppäämme vuoteen 2031 ja tarkastelemme olettamaamme toimintaympäristön ja johtamisen kehittymistä tulevan kymmenen vuoden aikana. Olemme tunnistaneet huonon johtamisen vaikutukset. Meneillään oleva johtamisen muutos on vienyt kehitystä parempaan ja tämä on todettavissa vuonna 2031. Toivomme, että Lähijohtaminen sosiaalialalla –julkaisu vastaa korkeakoulujen johtamisopetuksen osaamistarpeisiin. Kerro meille palautelomakkeella, onko kirjasta ollut sinulle hyötyä ja miten olet käyttänyt sitä opetuksessa, opinnoissa tai työelämässä! Kirjoittajat Sirkka Rousu ja Minna Lanne-Eriksson, julkaisun toimittajat ja kirjoittajat Lisätietoa Lähijohtaminen sosiaalialalla - oppikirja on saatavilla maksutta verkosta. Paperikirjan voi tilata Metropoliasta 42 euron hintaan. Julkaisu on Metropolia Ammattikorkeakoulun omaa opetustuotantoa ja kirjoittajat ovat korkeakoulun henkilöstöä. Julkaisun esittely, Theseus-linkki ja tilauslomake sekä palautelomake löytyvät Lähijohtaminen sosiaalilalalla sivulta.
Työhyvinvoinnin ja hyvinvoinnin suhde
Työssäjaksamiseen ja työhyvinvointiin liittyvät kysymykset ovat sattuneesta syystä viime aikoina saaneet runsaasti huomiota. Itse olen syksyn 2020 aikana saanut vastattavakseni ainakin kolme työhyvinvointikyselyä. Pystyäkseni vastaamaan kyselyihin halusin perehtyä tarkemmin asiaan. Aloitin asian selvittämisen määritelmällisistä kysymyksistä. Tarkasteluni avarsi monia seikkoja työhyvinvoinnista. Tässä niistä keskeisin. Työhyvinvointi Työterveyslaitoksen määritelmän mukaan Suomalainen Työsuojelusanasto määrittelee termin ’työhyvinvointi’ seuraavasti: ”Työhyvinvointi on työntekijän fyysinen ja psyykkinen olotila, joka perustuu työympäristön ja vapaa-ajan sopivaan kokonaisuuteen. Ammattitaito ja työnhallinta ovat tärkeimmät työhyvinvointia edistävät tekijät.” Työterveyslaitoksen (TTL) eräässä työhyvinvoinnin kehittämiseen tähtäävässä projektissa (Anttonen & Räsänen (toim.), 2009, 18) em. määritelmälle ehdotettiin useita laajennuksia, joista suosituimmaksi osoittautui seuraava: ”Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa.” Yhtenä tämän tarkastelun kannalta kiinnostavana projektissa esille tulleena määritelmän laajennuksena mainittiin myös seuraava ehdotus, jonka raportin tekijät kuitenkin hylkäsivät (emt. 18): ”Työhyvinvointia koskevien aloitteiden on tasapainotettava työntekijän ja organisaation tarpeet, mikä tarkoittaa sitä, että on luotava sellainen ympäristö, joka edistää tyytyväisyyden tilaa ja antaa työntekijöiden menestyä ja saavuttaa koko potentiaalinsa sekä heidän omaksi hyödykseen että organisaation eduksi.” Suomalaisen Työsuojelusanaston määritelmä ja TTL:n projektin ehdottamat määritelmän laajennukset ’työhyvinvoinnille’ edustavat eudaimonistista (perfektionistista) hyvinvointikäsitystä. Sen mukaan hyvinvointi on (inhimillistä) kukoistamista. Työhyvinvoinnista puhuttaessa kukoistus on rajattu sellaisten ominaisuuksien tarkasteluun, jotka edistävät työntekijän ja organisaation hyvää, erityisesti sitä, mikä on hyväksi työntekijälle ja organisaatiolle itselleen. Eudaimonistinen hyvinvointikäsitys pähkinänkuoressa ’Kukoistus’ on naturalistinen ja (minimaalisesti) evaluatiivinen termi, jota käytetään kuvaamaan, miten organismilla menee ympäristössään (ts. siinä ekosysteemissä, jossa se sattuu olemaan), mikä on organismin toimintakyky ja miten sen toiminta vaikuttaa ympäristöön. (Kraut, 2007, 5). Kukoistava (hyvinvoiva, onnellinen) ihminen on sellainen, jolla on tietyt kognitiiviset, affektiiviset, sensoriset ja sosiaaliset (sekä fysikaaliset) kyvyt, joiden kehittämisestä ja harjoittamisesta hän nauttii. (emt. 137). Lisäksi tällainen ihminen ja hänen kulttuurinsa (yhteisönsä) arvostavat näitä olevia kykyjä, niiden kehittämistä ja harjoittamista. (Bishop, 2015, 41). Eudaimonistisen hyvinvointikäsityksen keskeinen tekijä on se, että inhimillinen kukoistus on aina osin yhteisöllisesti (poliittisesti) määritelty. Ihmisillä on esimerkiksi kyky pettää ja tappaa, mutta niitä ja niiden kehittämistä ja harjoittamista ei yhteisöjen ja organisaatioiden sisällä arvosteta silloin, kun ne eivät edistä yksilön, yhteisön tai organisaation etua. Niinpä eudaimonistinen hyvinvointikäsitys on myös osittain normatiivinen lähestymistapa hyvinvoinnin tarkasteluun: siinä määritellään, mikä on hyvää tai pahaa ihmisen ja hänen ympäristönsä kannalta, ja mikä on oikein tai väärin hyvää tavoiteltaessa ja pahaa vältettäessä. Ja ”paras arpa” (työ)hyvinvoinnin edistämiseksi em. käsityksen mukaan on hyve (ammattitaito, työn hallinta). (Hursthouse, 1999, 172). Työhyvinvoinnin ja hyvinvoinnin olennainen ero Työhyvinvoinnin määritelmässä ja sen laajennuksissa ei kuitenkaan käytetä evaluatiivisia tai normatiivisia termejä. Kysymyksessä ei ole arvoarvostelma tai -määritelmä. Työhyvinvoinnista puhuttaessa ja TTL:n raportissa (Anttonen & Räisänen (toim.) 2009) tavoitteet ovat toisaalla, asioissa jotka on nimetty ’työhyvinvoinniksi’. Termillä ’hyvinvointi’ on kansainvälisessä tarkastelussa ja pitkässä filosofisessa ja yhteiskuntatieteellisessä perinteessä vakiintunut merkitys, jonka kanssa myös ’työhyvinvoinnista’ kirjoittavat asiantuntijat raportissaan (emt. 17) kipuilevat: ”tässä projektissa ei tarvitse miettiä käsitteen nimitystä, sillä - - meidän tulee käyttää termiä työhyvinvointi, well-being at work”. Samalla raportissa viitataan useasti terveyteen ja terveyden edistämiseen, sekä erityisesti WHO:n määritelmään terveyden edistämisestä. WHO:n määritelmä on kuitenkin arvolatautunut - siinä deskriptiivinen terveys-käsite ja normatiivinen hyvinvointi-käsite tunnetusti yhdistyvät toisiinsa. WHO:n (1948, 100) mukaan terveys on täydellisen fyysisen, mentaalisen ja sosiaalisen hyvinvoinnin tila, eikä pelkästään sairauden tai raihnaisuuden poissaoloa. Jos työhyvinvointia (tai hyvinvointia yleisemminkin) halutaan mitata, tarkoittaa se deskriptiivisen, ja siten naturalistisen, mittarin määrittelemistä. Tavoitteena on työntekijän ja organisaation todellisen tilan mittari. Tällainen deskriptiivinen (ei-normatiivinen) mittari rakentuu organismin ja organisaation funktionaalisen tehokkuuden (’functional efficiency’), tai toimintakyvyn, käsitteelle. (Hausman, 2015, 8) Tällainen mittari kertoo yksilön kyvystä ja dispositioista tarkastellussa ympäristössä arvottamatta asiaa yksilön elämänlaadun kannalta: sen kannalta, onko mitattava asia (esim. terveys tai kunto) hyväksi vai haitaksi ihmiselle itselleen. Kyselyt, joihin olen vastannut, eivät kuitenkaan edusta tällaista mittaria, vaan ne perustuvat subjektiivista kokemusta koskevaan vastaajan omaan arviointiin. Tämä on ongelma, jonka tarkastelu vaatisi erillisen kirjoituksensa. Vaikka yksilön kokemus onkin hyvinvoinnin keskeinen (ellei keskeisin) tekijä, se on huono mittari hänen funktionaalisen tehokkuutensa (terveyden, kunnon, toimintakyvyn) tavoittamiseksi. Yksilö voi kokea olevansa terve, kunnossa tai toimintakykyinen olematta sitä. Funktionaalisen tehokkuuden käsite on olennaisesti naturalistinen ja deskriptiivinen, ei niinkään normatiivinen. (Hausman, 2015, 9). Hyvinvoinnilla sen sijaan perinteisesti viitataan johonkin arvokkaampaan asiaan - elämän laatuun ja koko elämän kannalta tavoittelemisen arvoiseen asiaan, sellaiseen asiaan, jota haluaisi sille, josta välittää hänen itsensä vuoksi. (Darwall, 2002, 9). Lisäksi hyvinvoinnilla viitataan aina ei-instrumentaaliseen hyvään. Työhyvinvointi viittaa sen sijaan olennaisesti aina välineelliseen hyvään. Kysymys on siten käsitteellisesti ja määritelmällisesti eri asioista. Kirjoittaja: Jyrki Konkka toimii yliopettajana Metropolia ammattikorkeakoulussa. Koulutukseltaan hän on valtiotieteiden tohtori ja käytännöllisen filosofian dosentti. Jyrki Konkka on perehtynyt kriittistä ajattelua, metodologiaa, etiikkaa, poliittista filosofiaa ja hyvinvointia koskeviin kysymyksiin. Hän on kirjoittanut useita hyvinvointia käsitteleviä tieteellisiä artikkeleita. Tässä joitakin viimeaikaisia tekstejä hyvinvoinnista: Konkka, Jyrki, 2016, ’Hyvä elämä koostuu toista ja asioista, jotka ovat hyväksi ihmiselle’, teoksessa Mutanen, Kantola, Kotila & Vanhanen-Nuutinen. Turku: Turun ammattikorkeakoulun tutkimuksia 44: 33 - 46. Konkka, Jyrki, 2018, ’Hyvinvointi - yksi sana, monta mieltä’, teoksessa Mutanen, Houni, Mäntyvaara & Kantola (toim.) Hyöty. Turku: Turun ammattikorkeakoulun Tutkimuksia 48: 26 - 46. Konkka, Jyrki, 2020, ’’Follow your nature’ - a mongrel approach to good life’, in Mutanen, Friman, Kantola & Konst (eds.) Human and Nature. Turku: Research reports from Turku University of Applied Sciences 50: 93 - 112. Raatikainen, Eija, Ihamäki, Katja ja Konkka, Jyrki, 2020, ’Hyvän elämän ja hyvinvoinnin sosiaaliset edellytykset poikkeusoloissa’ teoksessa Hyvinvointi ja terveys poikkeusoloissa. Helsinki: Metropolia. (Käsikirjoitus, ilmestyy). Salonen, Arto ja Konkka, Jyrki, 2015, ’An Ecosocial Approach to Well-Being: A Solution to the Wicked Problems in the Era of Anthropocene. Foro de Educación 13(19): 19 - 34. Salonen, Arto ja Konkka, Jyrki, 2017, ’Kun tyytyväisyys ratkaisee. Nuorten suhtautuminen globaaleihin haasteisiin, käsitykset ihanneyhteiskunnasta ja toiveet omasta tulevaisuudesta, teoksessa Myllyniemi (toim.) Katse tulevaisuuteen, Nuorisobarometri 2016. Helsinki: Nuorisotutkimusverkosto: 137 - 156. Kirjallisuus: Anttonen, Hannu ja Räsänen, Tuula (toim.), 2009, Työhyvinvointi - Uudistuksia ja hyviä käytäntöjä. Helsinki: Työterveyslaitos. Bishop, 2015, The Good Life - Unifying the Philosophy and Psychology of Well-Being. Oxford. Oxford University Press. Darwall, Stephen, 2002, Welfare and Rational Care. Princeton, NJ: Princeton University Press. Hausman, Daniel, M. 2015, Valuing Health - Well-Being, Freedom, and Suffering. Oxford: Oxford University Press. Hursthouse, Rosalind, 1999, On Virtue Ethics. Oxford: Oxford University Press. Kraut, 2007, What is Good and Why? The Ethics of Well-Being. Cambridge MA. Harvard University Press. World Health Organization, 1948, ’Preamble to the Constitution of the World Health Organization’, Official Records of the World Health Organization, no. 2. Geneva: World Health Organization.
Ajatuksia johtajille – eväitä osaamista arvostavaan toimintakulttuuriin
Työ- ja toimintakulttuuri julkishallinnossa on jatkuvassa muutoksessa, mikä asettaa johtamisen taidot koetukselle. Taitoja on päivitettävä suuntaan, jossa arvostetaan työntekijöiden asiantuntijuutta ja osaamista sekä kehitetään keskinäistä vuorovaikutusta paremmaksi. Työhyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa tavoitteiden toteuttamiseen ja työpaikan työtapoihin. Johtamisessa tulee arvostaa moninaisuutta ja tukea itseohjautuvuutta sekä näyttää esimerkkiä jaetusta johtajuudesta. Rikosseuraamuslaitoksessa on laadittu 29.6.2020 ehdotus organisaatiorakenteiden kehittämistarpeista. Ehdotuksessa luonnostellut kehittämistoimet tulevat muuttamaan johtamista ja esimiestyötä merkittävästi. Rikosseuraamuslaitoksen toiminnan tavoitteena on ehkäistä uusintarikollisuutta, lisätä rikoksesta tuomittujen valmiuksia rikoksettomaan elämään sekä edistää heidän elämänhallintaansa ja sijoittumistaan yhteiskuntaan (Laki Rikosseuraamuslaitoksesta 2009). Rikosseuraamuslaitoksen vuosien 2020-2023 strategian mukaan organisaation osaava ja motivoitunut henkilöstö tekee mielekästä työtä. Mitä tämä käytännössä tarkoittaa ja miten se näkyy johtamisessa? Entä miten ”mielekäs työ” on määritelty? Nämä ovat ajankohtaisia kysymyksiä, kun Rikosseuraamuslaitoksen johtamistapaa uudistetaan. Opinnoissa karttunut tieto tukee arjen havaintojamme siitä, että osaamista ja motivoitumista ei voi pitää itsestäänselvyyksinä, vaan niiden ylläpito on oltava jatkuvaa. Miten organisaation johtamistapa ja toimintakulttuuri vastaavat henkilöstön kehittymiseen? Henkilöstöllä on – usein melko erilaisiakin – käsityksiä mielekkäästä työstä. Mielekkyyteen vaikuttaa osaltaan työn itseohjautuvuuden osa-alueiden toteutuminen, joista Jarenko kirjoittaa. Työyhteisö muodostuu Timosen (2015) mukaan yksilöistä, joiden tarpeet, päämäärät ja tavoitteet tulee huomioida määriteltäessä mielekästä työtä. Ottamalla henkilöstön moninaisuus huomioon kehittämisessä, saadaan yhteisö sellaiseksi, jossa työntekijät viihtyvät ja kokevat työnsä merkitykselliseksi. Tällöin myös tuottavuus ja kannattavuus lisääntyvät. (Timonen 2015: 15.) Mekaanisten tehtävien konemainen suorittaminen tuhoaa työntekijöiden luovuuden ja jatkuva tulosten mittaaminen tuottaa epärealistisia tavoitteita ja stressiä. Pahimmillaan suorituspaineet johtavat luovuuden ja asiantuntijuuden katoamiseen. Myös oman osaamisen, harkinnan ja päätöksenteon epävarmuus heikentää kykyä toimia itsenäisesti ja innovatiivisesti. (Jantunen & Koivisto 2016: 18.) Johtamisen kulttuuri murroksessa Hierarkkisesti johdetuissa organisaatioissa käskyt tulevat perinteisesti johdolta. Taustaoletuksena on tehokas, suoraviivainen ja tieteelliseen näyttöön perustuva toimintatapa, jossa korostetaan työn tasalaatuisuutta ja yhdenmukaisuutta. Johto määrittää tehtävät, jotka tulee suorittaa tietyllä tavalla halutun lopputuloksen saavuttamiseksi, ja työntekijät toimivat kyseenalaistamatta, konemaisesti. Yhteiskunnan muuttuessa digitalisaatio ja robotiikka vievät perustyöstä mekaaniset tehtävät ja jäljelle jäävät työt vaativat entistä enemmän asiantuntijuutta, taitoa ja yhteistyötä. Asiat ovat niin moniulotteisia, että niiden ratkaisemiseen tarvitaan usean eri ammattilaisen osaamista, jolloin yhteistyötaidot korostuvat. Rikosseuraamuslaitoksen asiakkaiden tarpeet esimerkiksi yhteiskuntaan kiinnittymiseksi ovat kompleksisia, eikä niihin tavallisesti pystytä vastaamaan yhdellä palvelulla. Moninaiset tarpeet edellyttävät yhteistyötä niin organisaation sisällä kuin yhteiskunnan palveluverkoston kanssa ja kykyä hyödyntää toisten asiantuntemusta. Organisaatiorajat ylittävä monialainen työskentely on vielä liian usein yksittäisten työntekijöiden varassa, mikä asettaa asiakkaat eriarvoiseen asemaan. Ekonen ja Forsström-Tuominen (2016) ovat organisaatioita ja niiden toimintaa tutkiessaan havainneet, että siirryttäessä poispäin hierarkkisesta johtamistyylistä ajaudutaan usein ääripäähän, jossa työyhteisöä ei johdeta lainkaan. Työyhteisö voi olla tilanteeseen täysin tyytyväinen saatuaan kaivattua vapautta. Lisäksi työilmapiiri on saattanut muuttua paremmaksi ja tasa-arvoisemmaksi. Riskinä kuitenkin on, että työyhteisö pysähtyy, kun siitä puuttuu johtaminen, kannustaminen, palaute sekä yhteinen tekeminen. (Ekonen M. & Forsström-Tuominen H. 2016: 24.) Johtaja saa valtansa ryhmältä Vaikka toimintakulttuuri muuttuu, niin johtamista tarvitaan yhä toiminnan samansuuntaiseen kehittämiseen ja yhteisen ymmärryksen muodostamiseen. Verkostojohtamisen oppaassa (2019) ilkeiden ongelmien ratkaisuprosessissa näyttäytyy kokonaisvaltainen, vuorovaikutuksellinen, kokeileva sekä rajoja rikkova yhteistyö verkostoissa. Johtajan ensisijaisena tehtävänä nähdään verkoston toimivuuden tukeminen ja sen ajoittainen arviointi. Tukevat rakenteet ja toimintatavat mahdollistavat myös itseohjautuvuuden niin, ettei se muodostu kuormittavaksi. Johtajuus tulee Koiviston ja Rannan mukaan nähdä ryhmäilmiönä, jossa johtaja saa valtansa ryhmältään. Onnistuminen ei perustu johtajan karismaan tai johtajille tyypillisinä pidettyihin ominaisuuksiin, vaan ryhmän yhteiseen sosiaaliseen identiteettiin. Tämä tulee mielestämme esiin esim. muutosjohtajuudessa, jolloin on tärkeä hyödyntää ryhmästä löytyvää erilaista osaamista. Timonen (2015) näkee johtamistavan vaikuttavan siihen, miten työyhteisössä hyödynnetään asiantuntijoiden erilaiset näkemykset, kun muodostetaan kokonaisvaltaista käsitystä asioista (Timonen 2015: 15). Moninaisuudesta voimavara Johtamisverkosto on laatinut vuonna 2014 julkiselle sektorille Hyvän johtamisen kriteerit ja niihin perustuvan arviointityökalun. HYVÄN JOHTAMISEN KRITEERIT: Luottamus ja arvostus Yhteistyö ja verkostot Monimuotoisuus ja yksilöllisyys Osaaminen ja kehittyminen Uudistuminen ja osallisuus Työn merkityksellisyyttä tulee rakentaa kollektiivisesti. Johtajan tehtävänä on luoda pohja työyhteisön kehittämiselle sekä hyvinvoinnille, kun taas työntekijöiltä vaaditaan aktiivista osallistumista. Työyhteisö tulee ymmärtää systeeminä, jossa kaikki osatekijät vaikuttavat toisiinsa. Komulaisen (2015) mukaan johtajuudessa korostuu ymmärrys työyhteisön moninaisuudesta ja yksilöiden erilaisista tuen tarpeista. Itseohjautuvuuskin vaatii selkeästi ilmaistut odotukset ja saman suunnan, joiden keskiössä on organisaation perustehtävä ja strategia. Johdon vahva sitoutuminen moninaisuuteen antaa myös esimiehille tarvittavan taustatuen johtamistyössään. (Komulainen 2015: 82.) Raivio (2015) nostaa esiin osaavan johtajan oman ihmiskäsityksen merkittävänä tekijänä siinä, miten organisaatiossa kehitetään työkulttuuria, jossa osaamista jaetaan ja arvostetaan. Turvallisen ja erilaisia ajattelutapoja arvostavan työyhteisökulttuurin luomiseen kannattaa käyttää aikaa. Koska viestintä on parhaimmillaankin aina tulkinnanvaraista, on tärkeää pyrkiä toisen kohtaamiseen ja kuulemiseen aidosti (Raivio 2015: 188, 199.) Vuorovaikutustilanteissa voisi useamminkin miettiä, miten vaikutamme itseemme ja toisiimme. Perusasiat ovat kuitenkin yksinkertaisia: Kunnioita, Kuuntele, Kiinnostu, Kannusta, Kiitä! Kirjoittajat Marianne Tuuttila & Lea Stranden, sosiaalialan (ylempi AMK) opiskelijat, Metropolia Ammattikorkeakoulu. Kirjoittajat työskentelevät Rikosseuraamuslaitoksessa. Kirjoitus perustuu Monialainen sote-johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä - Metropolian 2020 kesäopintojakson oppimistehtäväkokonaisuuteen. Lähteet Jarenko, Karoliina. Tarvitsemme johtajuutta enemmän kuin pitkään aikaan FA-blogi 86, johtajuus. 23.1.2018. <https://filosofianakatemia.fi/blogi/tarvitsemme-johtajuutta-enemman-kuin-pitkaan-aikaan>. Luettu 26.6.2020 Jantunen, Sami & Koivisto, Tapio 2016. Kun kaikki menee pieleen – "Ihanaa että tämä loppuu!". Teoksessa Ekonen, Marianne & Eskola, Anne & Hakola, Liinamaaria (toim.) Tee tästä nyt tolkkua. Tolkunteko suomalaisissa yrityksissä. <https://www.vttresearch.com/sites/default/files/pdf/technology/2016/T269.pdf>. Jarenko, Karoliina 2.4.2019. Itseohjautuvuus. FA-blogi 139. Kolme tapaa olla itseohjautuva. <https://filosofianakatemia.fi/blogi/kolme-tapaa-olla-itseohjautuva--minka-valitset>. Luettu 26.6.2020 Komulainen, Marjatta 2015. Uupua vai menestyä - esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. Teoksessa Timonen, Liisa & Mäkelä, Jaana & Raivio, Anne-Mari (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 213. 81 - 93. <https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/103091/JAMKJULKAISUJA2132015_web.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Luettu 26.6.2020 https://filosofianakatemia.fi/blogi/kun-itseohjautuvuus-tuntuu-ahdistavalta> https://www.oaj.fi/ajankohtaista/uutiset-ja-tiedotteet/2019/professorilta-5-vinkkia-vuorovaikutustaitoja-kehittamalla-lisaa-tyohyvinvointia/ Ekonen, Marianne & Forsström-Tuominen, Heidi 2016. Ihmiset tekevät tolkkua joka tapauksessa: Kohti yhteistä ymmärrystä liiketoiminnan tarkoituksesta. Teoksessa Ekonen, Marianne & Eskola, Anne & Hakola, Liinamaaria (toim.) Tee tästä nyt tolkkua. Tolkunteko suomalaisissa yrityksissä.: <https://www.vttresearch.com/sites/default/files/pdf/technology/2016/T269.pdf> Raivio, Anne-Mari 2015. Lillukan varsista aidan seipäisiin - Vuorovaikutusosaaminen ja työyhteisön moninaisuus 187 - 202. Teoksessa Timonen, Liisa & Mäkelä, Jaana & Raivio, Anne-Mari (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 213. 187 –202. <https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/103091/JAMKJULKAISUJA2132015_web.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Luettu 26.6.2020 Timonen, Liisa 2015. Moninaisuus- Hyvän työyhteisön ominaisuus? Teoksessa Timonen, Liisa & Mäkelä, Jaana & Raivio, Anne-Mari (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 213. 187–202. <https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/103091/JAMKJULKAISUJA2132015_web.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Luettu 20.9.2020.
Empatiataidot edistävät työhyvinvointia
Syväkuuntelemisen taidon sanotaan olevan yksi tärkeimmistä sosiaali- ja terveystoimialalla. Asiakkaan kuuleminen ja tarkentavien kysymysten asettelu niin, että asiakas kokee saavansa jakamattoman huomion ja ratkaisun ongelmaansa, on sosiaalisesti ja empaattisesti taitavan työntekijän valtti. (Goleman 2009: 98-99). Olen työskennellyt yli 20 vuotta sosiaalialalla ja tehnyt ihmissuhdetyötä, jossa vuorovaikutuksen luonne korostuu. Empatialla on merkittävä rooli myös työntekijöiden keskinäisissä kohtaamisissa, ei vain asiakastyössä. Lisäksi kokemus empatiasta vaikuttaa työhyvinvointiin. Golemanin (2009) mainitsemaa syväkuuntelun taitoa eli empaattisen kuuntelun taitoa tarvitaankin työyhteisössä päivittäin. Opinnäytetyössäni ”Ymmärsinkö oikein?” - Empatia työyhteisössä, keskeiseksi havainnoksi nousi kaksi pääseikkaa: 1) empatiataidot ovat tärkeitä työhyvinvoinnin edistämisessä ja 2) empatiaa ei opita koulutuksen avulla, vaan työssä ja kokemuksen kautta. Haastattelin Helsingin kaupungin Digitaalisen terveysaseman kehitysyksikön työyhteisöä siitä, miten he näkevät empatian tarpeellisuutta terveystoimialan työntekijöinä jatkuvasti kehittyvän Sote-kentän sisällä. Työtiimissäni empatian merkitys tuntuu korostuvan varsinkin työn tuloksellisuuden näkökulmasta. Haastateltavien mukaan empatia luo työviihtyvyyttä työyksikössä ja silloin myös työn tuloksellisuus nousee. Peruspersoonan ja sukupuolen vaikutus empatiaan Haastattelemani työntekijät toivat esille näkemyksen siitä, että empatia on osa ihmisen peruspersoonaa. Empatiataidot näyttäytyvät niin työ- kuin arkielämässäkin. Työntekijät painottivat pelisilmää, jota tarvitaan työyhteisössä pärjäämiseen ja työilmapiirin edistämiseen kaikille suotuisaksi. Yksi tärkeä empatian piirre haastateltavien mukaan on kunnioittava asenne muita työntekijöitä kohtaan. Tällainen asenne tukee koko työyhteisöä. Samansuuntaisia tuloksia on saanut aivotutkija Katri Saarikivi, joka on tutkinut empatian ja työelämän yhteyttä. Hänen mukaansa hyvin toimivat ja empatiaa käyttävät työtiimit synkronoituvat toimimaan yhteen ja saavat näin parempaa työtulosta aikaiseksi. (Saarikivi 2018.) Jokainen työyhteisön jäsen oli sitä mieltä, ettei sukupuoli määrittele empatiakykyä. Vastauksia kuitenkin jatkettiin lisäselityksillä ja lopputulemana opinnäytetyössä oli, että naisilla empaattisuus on luontevaa ja empatiakyky korostuu. Kuvatessaan empaattista ihmistä haastateltavat painottivat motiiveja hoiva-alalle hakeutumiselle. Mietintää haastateltavien keskuudessa herätti miesten hakeutuminen naisvaltaisiksi mielletyille aloille kuten varhaiskasvatukseen. Tällöin pohdittiin, painottuuko ihmisen empatiakyky alalla, missä todennäköisesti joutuu kohtaamaan ihmisiä. Haastateltavat pohtivat vakavasti empatiakykyjen tarvetta kaikissa tilanteissa, joihin liittyy ihmisten kohtaaminen. Erityisen mielenkiintoista oli havainto siitä, kuinka työyhteisössä tuotiin esille vahvat persoonat ja heidän vaikutuksensa työyhteisön dynamiikkaan: epäempaattisuus korostui puhuttaessa vahvasta työyhteisön jäsenestä. Työyhteisön dynamiikkaa puolestaan edisti empaattisesti kuunteleva työyhteisön jäsen. Haastateltavien puheissa empaattisuus ja epäempaattisuus nousivat osittain toistensa vastakohdiksi. Haastatteluissa nousi esiin myös ekstroverttiys vs. introverttius. Oletuksena oli, että puhelias ja ulospäinsuuntautunut työntekijä koetaan empaattisemmaksi kuin hiljaisempi työntekijä. Tähän otettiin kantaa: introverttina koettu työntekijä voi olla hyvin empaattinen ja rauhallisella olollaan saada hyvän kontaktin asiakkaaseen. Itseohjautuvuus työyhteisössä ja sen suhde empatiaan Haastatteluissa tuotiin esiin myös työyhteisön itseohjautuvuus, mikä on linjassa Helsingin kaupungin uudistunutta toimintamallia mukaileva toimintakulttuuri. Työntekijän työhyvinvointiin sekä motivaatioon voidaan vaikuttaa sillä, miten organisaatio toimii ja tukee työntekijää työssään. (Työterveyslaitos 2012) Haasteeksi työntekijät nimesivät tiedonkulun ongelmat ja tilaratkaisut, mitkä osaltaan vaikeuttivat yhteistä työskentelyä. Työyhteisön sisältä nousi kehitysehdotuksia siitä, miten yhteistyötä voisi parantaa ja mahdollisia työyhteisön kipukohtia poistaa. Ratkaisuehdotuksina mainittiin muun muassa yhteiset kahvihetket ja brainstorming-palaverit, joissa on mahdollista miettiä ja kehittää ideoita vapaassa ilmapiirissä. Nykyisin itseohjautuvuus työyhteisössä haastaa työntekijää vastaamaan yhä enemmän henkilökohtaisen työn suunnittelusta ja sisällöstä tiimin sisällä. Keinoina itseohjautuvuuden sujumiseen on yhdessä asetetut tavoitteet sekä valmentava esihenkilötyö. Itseohjautuvuuden avulla ja yhteisillä pelisäännöillä kaikkien työpanosta ja resursseja pyritään hyödyntämään myös työhyvinvoinnin parantamiseksi sekä tulosten saavuttaminen. Opinnäytetyön tuloksia ja jatkotutkimusaiheita Oleellista on selvittää, oletetaanko empatian olevan luonnollisesti läsnä hoiva-alan työyhteisössä. Erityiseksi tutkimusalueeksi nousee, onko empatiataitoja tarpeen oppia erikseen. Tärkeitä kysymyksiä ovat, perehdytetäänkö tiimejä riittävästi toimimaan itseohjautuvasti ja takaavatko työpaikan pelisäännöt empatian työyhteisössä? Olisi tärkeä saada lisätietoa työyhteisöjen empatiataidoista ja empatian opiskelusta. Kirjoitus perustuu Metropolia Ammattikorkeakoulun sosiaalialan ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyöhöni ”Ymmärsinkö oikein?” – Empatia työyhteisössä. Opinnäytetyö on julkaistu elokuussa 2020 www.theseus.fi julkaisujen tietokannassa. Kirjoittaja Kecia Salmenkari, sosionomi (ylempi AMK) Kirjoittaja työskentelee Helsingin kaupungilla Digitaalisen terveysaseman kehitysyksikössä Omaolo-palveluiden projektipäällikkönä. Lähteet Goleman, Daniel 2009. Sosiaalinen äly. Helsinki: Otava. Helsingin kaupunki 2019. Uudistettujen sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisen käsikirja. Luettavissa Helsingin kaupungin intranetissä. Saarikivi, Katri 2018. Diakonia-ammattikorkeakoulun kehittämispäivien esitelmä 26.4.2018. Polkuja tulevaisuuteen - empatian tärkeys työyhteisöissä. <https://www.diak.fi/2018/04/26/polkuja-tulevaisuuteen-aivotutkija-katri-saarikivi-esitelmoi-empatian-tarkeydesta-tyoyhteisossa/>. Luettu 15.9.2020. Työterveyslaitos 2012. Luovuuden dialoginen johtaminen uudistumisen tekijänä. <http://www.dinno.fi/aineistot/WRC2013Syvanenetal.pdf >. Luettu 15.9.2020.
Hyvät tunnetaidot ovat hyvinvoivan työyhteisön avaintekijä
Työelämä muuttuu ja niin muuttuvat myös työelämän vaatimukset työyhteisöille. Itseohjautuvuuden ja jaetun johtajuuden myötä yksilön ja yhteisön on toimittava toisiaan tukevalla tavalla ja otettava huomioon ryhmänsä jäsenet yhä moniulotteisemmin. Näin ollen myös tunteet ja tunnetaidot tulevat kiinteäksi osaksi onnistunutta työyhteisön toimintaa. Lyhyesti tunnetaidoilla tarkoitetaan yksilön ymmärrystä omista tunteistaan ja niiden vaikutuksista sekä ymmärrystä toisen tunteista ja kysyä asettua toisen ihmisen asemaan - puhutaan empatiasta. Tunnetaitojen merkitys korostuu työelämässä Hokkanen ja Strömberg (2003: 47) kertovat 2000-luvun alussa tehdystä tutkimuksesta, jossa tunteiden on havaittu vaikuttavan muistin toimintaan, päätöksentekoon, havaintojen tekoon sekä ongelmanratkaisukykyyn. Työelämäkonseptissa tunteiden huomioimisella pyritään kokonaisvaltaisempaan ymmärrykseen, ei järjenkäytön vähentämiseen (Hokkanen & Strömberg 2003). Tunnetaitojen merkitys korostuu nykymuotoisessa työelämässä, jossa työntekijöiden itseohjautuvuus ja jaettu johtajuus lisääntyvät. Sujuvassa yhteistyössä tarvitaan ymmärrystä niin omista kuin toisen tunteista. Tunnetaitojen merkityksestä on puhunut sekä kirjoittanut muun muassa psykologi Jarkko Rantanen. Rantanen kertoi haastattelussaan Helsingin Sanomille tunteiden olevan luonnollinen osa työelämää, sillä ne ovat osa normaalia ihmiselämää. Ihminen ei ole kone, josta tunteet voisi sulkea pois työajaksi. Muuttuvassa toimintaympäristössä myös osaamisen vaatimukset muuttuvat. Tulevaisuuden työelämässä korostuvat omaan osaamiseen ja sen kehittämiseen liittyvät taidot. Sosiaali- ja terveysministeriön toimintapolitiikan yksikön johtaja Liisa Hakala (2018) kuvailee muutosta seuraavasti: Tulevaisuudessa korostuvat myös metataidot, joita ovat esim. oman osaamisen ja vahvuuksien tunnistaminen, itsensä johtaminen ja yhteistyötaidot. Ihminen tarvitsee kykyä verkostoitua ja rakentaa sosiaalisia suhteita, jotta hän voi kasvattaa ja hyödyntää omaa osaamistaan ja löytää työn tekemisen mahdollisuuksia. Yksilöiden välinen suhdepääoma eli sosiaalinen pääoma muodostuu mm. luottamuksesta, yhteisöllisistä arvoista ja normeista sekä toiminnasta yhteiseksi hyväksi. Tutkimusten mukaan sosiaalisen pääoman hyvä taso työyhteisössä pienentää sairauspoissaolon riskiä ja masentuneisuuden riskiä. (Hakala 2018.) Oppia tunnetaidoista jo koulutukseen Työelämän tunnetaidot ovat siis kiistatta oleellisia työelämässä, mutta missä niitä työelämän tunnetaitoja sitten opitaan? On tärkeää muistaa, että tunnetaitoisuus on nimenomaan osin opittu taito. Kuten kaikessa, osalle tämäkin taito on luontaisempi kuin toiselle. Joillekin taitojen harjaantumiseen menee kauemmin kuin toisella. Jos kysytään useilta tunnetaitoja tutkineilta, missä näitä taitoja tulisi oppia, on vastauksista yksi esimerkiksi korkeakoulussa. Työelämän edellytyksien muuttuessa ja tunnetaitojen korostuessa, tulisi myös nykyisen koulutusjärjestelmän ja -sisällön vastata monipuolisemmin muuttuviin tarpeisiin. Tähän haasteeseen on toki jo herätty, sillä nykyään esimerkiksi lapsille opetetaan ikätasoon suhteutettuna oman elämän tunnetaitoja. Empatian puute on ollut nähtävissä jo kouluikäisissä lapsissa, joten tunnetaitojen opetusta läpi koulutuspolkujen olisi syytä lisätä. Yksilön hyvinvoinnilla suuria hyötyjä Tunnetaidot vaikuttavat jokaisen työntekijän jokaiseen päivään. Siksi niiden merkitys myös yksilötasolla on valtava. Tunteet vaikuttavat ihmisen toimintakykyyn ja esimerkiksi ilahtumisen tunteella on suora vaikutus ihmisen koettuun itseluottamukseen sekä vuorovaikutukseen työyhteisössä. Ajangon mukaan nämä tarkoittavat esimerkiksi kykyä havainnoida ja tulkinta tunteita sekä tarpeita. Tunneäly on yksilölle tarpeellinen, jotta voidaan luoda ja ylläpitää ihmissuhteita sekä toimia niissä tyydyttävällä tavalla. (Ajanko 2016.) Työyhteisössä, jossa yksilöt voivat hyvin, voidaan yleensä myös ryhmänä paremmin. Hyvinvoiva ja kyvykäs työntekijä on yleensä myös tuottavampi sekä sitoutuneempi omaan työyhteisöönsä. Lisäksi hyvinvoivalla työntekijällä on resursseja innovoida sekä luoda työyhteisöönsä uusia ratkaisuja. Tunnetaidot opinnäytetyössä suurennuslasin alla Omassa opinnäytetyössäni selvitin eräässä Helsingin kaupungin monipuolisessa palvelukeskuksessa olevien työyhteisöjen tunnetaitoja. Tavoitteena oli tuottaa kyselyllä tietoa siitä, mitä taitoja työyhteisössä jo on, jotta näitä voidaan ylläpitää sekä selvittää niitä tekijöitä, joissa työyhteisöillä olisi kehittämisenvaraa. Tulokset olivat osittain ennustettavissa; tunnetaitoja edistäviksi ja vahvistaviksi tekijöiksi työyhteisöissä nousivat työntekijöiden muun muassa vahva itsetuntemus, hyvät vuorovaikutustaidot työyhteisön sisällä, palautteen anto aiheellisissa tilanteissa sekä selkeät roolit työyhteisössä. Heikentäviksi ja uhkaaviksi tekijöiksi puolestaan nousivat tuloksissa ajoittainen työilmapiirin heikkous, epäonnistunut sekä epäasiallinen palaute sekä kokemus johdon tuesta. Yllättävää oli, että palaute nousi vahvasti esiin niin edistävänä kuin uhkaavana tekijänä. Vahvuuksina itsetuntemus sekä vuorovaikutus On tärkeää muistaa, että jokaisessa työyhteisössä on jotain hyvää! Usein ihmisillä on taipumus puuttua ja takertua sellaisiin tekijöihin, jotka ovat huonosti tai kaipaavat kehittämistä. Olisi kuitenkin hyvä kääntää kiikarit sinne, missä on jo hyvää ja keskittyä hetki niihin. Hyvätkään ominaisuudet eivät ole pysyviä, jos niiden ylläpidolle ja vahvistamiselle ei anneta aikaa. (Johnstone & Wilkinson 2016.) Vahvistavista tekijöistä työyhteisöissä nousivat oleellisimmiksi työntekijöiden itsetuntemus sekä hyvät vuorovaikutustaidot. Itsetuntemuksella oli suora vaikutus siihen, kuinka henkilö ymmärsi muita sekä ymmärsi omien tunnereaktioidensa vaikutukset toisiin työntekijöihin. Itseään ja toista ymmärtävän työntekijän oli helpompi toimia molempia osapuolia tyydyttävällä tavalla vuorovaikutussuhteissa. Vastaajat kokivat, että ymmärtämällä omia tunnereaktioitaan, oli helpompi ymmärtää myös toista, vaikka se ei aina helppoa olisikaan ollut. Kehityskohteena koettu tuki ja asianmukainen palaute Työyhteisöt muuttuvat ja kehittyvät. Osassa työyhteisöitä nämä kehittymisen tarpeet ovat suurempia kuin toisissa, jokaisessa niitä kuitenkin on. Maailmassa tuskin on sellaista työyhteisöä, joka voisi sanoa olevansa täydellinen eikä minkäänlaisia kehittämisen tarpeita enää ole. Ottaen huomioon, että työyhteisöjen jäsenistö muuttuu ajoittain, tuo tämä oman osansa työyhteisön sisäiseen kehittämiseen ja kehittymiseen. (Bingham 2016.) Vastaajat kokivat, että työilmapiirissä, epäasiallisessa palautteessa sekä johdon tuessa olisi vielä kehitettävää. Johdolta toivottiin enemmän läsnäoloa ja ymmärrystä työyhteisöjen, ajoittain hyvin vaihteleviin tilanteisiin sekä toivottiin, että johto tulisi katsomaan konkreettisesti millaista arki voi pahimmillaan ja parhaimmillaan olla. Epäasiallinen palaute taas heikensi osin työilmapiiriä sekä aiheutti ymmärrettävästi tarpeetonta mielipahaa työntekijöissä. Toiveena oli, että työyhteisöiden tunnetaitoihin kiinnitettäisiin yhä enemmän huomiota, sillä vahvat tunnetaidot työyhteisöissä, ja erityisesti empatia, voisivat olla sellaisia tekijöitä, joka ehkäisisi konflikteja ja erimielisyyksiä. Palaute osana työyhteisöä ja sen kehittämistä Oli kiinnostavaa ja osin yllättävää huomata, että palautteen anto nousi vastauksista esiin niin positiivisessa kuin kehittävässä mielessä. Vastaajat kokivat, että antoivat sekä saivat palautetta silloin kuin siihen oli aihetta. Tämä auttoi työntekijöitä sekä koko työyhteisöä kehittymään ja kehittämään. Toisaalta epäasiallinen palaute koettiin myös rikkovana tekijänä. Palaute annettiin väärään aikaan, väärien ihmisten seurassa tai epäasiallisessa muodossa ilman varsinaista syytä. On tärkeää muistaa, että jokainen - siis aivan jokainen - tarvitsee palautetta työstään. Hyvä palaute antaa vahvistusta siitä, että suunta on oikea ja tällä tiellä kannattaa jatkaa. Toisaalta kehittävä palaute kertoo toisen näkemyksen siitä, mitä tulisi parantaa työssään. Vaikka joskus palaute voi tuntua ikävältä, mutta asiat voivat näyttäytyä paremmin ”out of the box” näkökulmasta. Epäasiallista palautetta ei kenenkään tarvitse työelämässä sietää, se on asia erikseen, mutta kehittävää palautetta kannattaa opetella antamaan sekä vastaanottamaan. Miten siis onnistuisin palautteessa? Opinnäytetyön pohjalta voisin sanoa, että tärkein muistisääntö lienee jo vanhaa sanontaa mukaillen: anna palaute sellaisessa muodossa, jossa toivoisit sen itse saavasi, jos olisitkin toisen saappaissa. Siihen ajatukseen on syytä pysähtyä. Tuntuisiko minusta hyvältä ja kehittävältä kuulla tämä asian juuri näin? Miten minä tähän reagoisin, jos vastapuoli sanoisikin näin minulle? Jos vastauksesi on, että loukkaantuisin tai en haluaisi palautetta näin, on syytä muodoilla palaute uudelleen. Älä siis heti tyrmää toisen mielipidettä, vaikka se joskus siltä tuntuisi. Asetu toisen asemaan, mieti, pohdi, tunnustele ja parhaimmillaan kehity paremmaksi. Kirjoittaja: Emmi Kettunen, sosionomi (ylempi AMK) Blogikirjoitus perustuu kirjoittajan sosiaalialan ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyöhön Tunnetaidot osana työyhteisöä ja sen toimintaa (marraskuu 2019). Lähteet: Ajanko, Sari 2016. Moninaisuuden johtaminen - Ytimessä johtajan itsetuntemus. Suomen Liikekirjat. Bingham, Cecilie 2016. Employment Relations – Fairness & Trust in Workplace. London: SAGE Publications Ltd. Hakala, Liisa 2018. Työelämä muuttuu - mitä työelämävalmiuksia tarvitsemme? Sosiaali- ja terveysministeriö. Saatavilla osoitteessa: https://stm.fi/artikkeli/-/asset_publisher/tyoelama-muuttuu-mita-tyoelamavalmiuksia-tarvitsemme- Hokkanen, Simo & Strömberg, Oiva 2003. Ihmisten johtaminen. Jyväskylä: Sho Business Development Oy. Isacson, Annica 2018. Korkeakoulusta tulisi saada tunnetaitoja, jotka kantavat elämässä. Saatavilla osoitteessa: https://esignals.haaga-helia.fi/2018/10/03/korkeakoulusta-tulisi-saada-tunnetaitoja-jotka-kantavat-tyoelamassa/ Johnstone, Stewart & Wilkinson, Adrian 2016. Developing Positive Employment Relations. Saatavilla e-kirjana osoitteessa: https://link-springer-com.ezproxy.metropolia.fi/book/10.1057%2F978-1-137-42772-4 Salmi, Susanne 2018.Tulevaisuuden työelämässä menestyy se, jolla on hyvät tunnetaidot, sanoo psykologi – Näin kehität tunnetaitojasi. Helsingin Sanomat. Saatavilla osoitteessa: <https://www.hs.fi/hyvinvointi/art-2000005521510.html> Savolainen Laura 2016. Miksei meille koulu opettanut tätä? Nykylapset oppivat tunnistamaan miltä toisesta tuntuu. Yle. Saatavilla osoitteessa: https://yle.fi/uutiset/3-8751001
Katriina Rantala-Nenonen
päätoimittaja
Lehtori, YTM
katriina.rantala-nenonen@metropolia.fi
p. 040 641 8303
Hilla Niemi
koulutussuunnittelija
hilla.niemi@metropolia.fi
p. 050 567 8049
Eveliina Korpela
Lehtori:suomen kieli ja viestintä, FT
eveliina.korpela@metropolia.fi
p. 040 641 8336
Toimituskunta toimittaa blogin sisällöt ennen niiden julkaisua. Uudistuva sosiaalialan osaaminen –blogin toimituskunta on aloittanut työnsä 15.6.2018.
Ammatillinen koulutus asiakaslähtöisyys Asiakkaan oikeudet Ehkäisevä lastensuojelu Eija Raatikainen empatia Etiikka Henkilökohtainen budjetointi hyvinvointi Hyvinvointipolitiikka ikäihmiset Kasvatus Kehitysvammaisten palvelut Kelpoisuusehdot Kotihoito Koulu Lapsiperheiden palvelut Lastensuojelu Maahanmuuttaja Metropolia ammattikorkeakoulu Moniammatillinen yhteistyö nuoret Nuorten hyvinvointi Opinnäytetyöt Osaaminen Osallisuus Perhepolitiikka Päivähoito Sirkka Rousu Sosiaali- ja terveyspalvelujen kehittäminen sosiaaliala sosionomi Sosionomi ylempi AMk-tutkinto Sote-uudistus Syrjäytyminen Työhyvinvointi Työllisyys Työttömyys Vaikuttavuus valinnanvapaus Vanhemmuus Varhaiskasvatus vuorovaikutus Yhdenvertaisuus Ylempi amk-tutkinto