Avainsana: Osaaminen

Tervetuloa syksyn täydennyskoulutukseen

placeholder-image

Hieno ja lämmin kesä vaihtui syksyyn. Ammattikorkeakoulujen opetus on käynnistynyt. Työssä jo olevien täydennyskoulutukset ovat myös alkamassa. Tässä esimerkkejä sosiaalisen hyvinvoinnin osaamisalueen tarjonnasta: * Kulttuurisensitiivinen työote sosiaali- ja kasvatusalan työssä (5 opintopisteen kokonaisuus) - käynnistyy 25.9.2014 * Adventures in English for Management Level or Inernationally Focused Social Service Professionals (12 h jakso) - käynnistyy 31.10.2014 * Kuvataidetoiminta ja sosiaalipedagoginen orientaatio sosiaali-, kasvatus- ja kuntoutusalan työssä - käynnistyy 21.11.2014 * Kehitä, ohjaa ja uudista työtäsi ja työyhteisöäsi yhdessä Metropolian kokeneiden työnohjaajien kanssa - työpaikan tarpeiden mukaan räätälöitä koulutusta * Sosiaali- ja terveysalan suomi - työpaikan tarpeiden mukaan räätälöityä koulutusta Tiedäthän, että suunnittelemme myös työyhteisönne  tarpeiden mukaisia räätälöityjä oppimisprosesseja! Kevään 2015 täydennyskoulutuksen tiedot julkaistaan pian. Lue lisää nettisivuiltamme

Sosiaalialan työssä edistetään voimaantumista

placeholder-image

Voimaantumisella tarkoitetaan oman persoonallisen voimantunteen kehittämistä, itsensä voimistamista, vahvaa voimantunnetta ja vahvan sisäisen voimantunteen kokemista. Voimaantuminen liittyy elämänhallintataitoihin. Englanninkielisen sanan Empowermentin suomenkieliseksi vastineeksi on esitetty voimaantumista, voimaannuttamista, voimistamista, valtuuttamista ja valtauttamista. Mistä voimaantuminen rakentuu? Voimaantuminen on yhteydessä ihmisen hyvinvointiin. Hyvinvointi on ihmisen psyykkistä, fyysistä ja sosiaalista hyvää oloa. Hyvinvointi syntyy ihmisen itsensä, läheistensä, elinympäristönsä ja yhteiskuntapolitiikan tuloksena. Sisäinen voimantunne rakentuu luovuudesta, rohkeudesta kokeilla, halua ottaa vastuuta myös muista ihmisistä. Voimaantumista voidaan vahvistaa keskustelemalla, konkreettisten asioiden määrittelyllä ja seurannalla. Voimaantuminen liittyy omaan kasvuun. Miten voimaantuminen näkyy? Voimaantuminen ilmenee eri ihmisissä erilaisina ominaisuuksina, käyttäytymisenä, taitoina ja uskomuksina. Voimaantuminen näkyy aktiivisuuden ja toimintakyvyn lisääntymisenä. Joidenkin näkemysten mukaan ihmisen minuus vahvistuu sellaiselle tasolle, että ihminen alkaa uskoa itseensä ja omiin kykyihinsä. Voimaantuneella ihmisellä on kokemus, että hänellä on mahdollisuus vaikuttaa omaan elämäänsä, tehdä päätöksiä, toimia tavalla, joka vahvistaa hänen elämäänsä. Voimaantuminen näkyy parantuneena itsetuntona, kykynä asettaa ja saavuttaa päämääriä. Oman elämän ja muutosprosessin hallinnan tunteena sekä toiveikkuutena tulevaisuutta kohtaan. Voimaantuminen on prosessi, joka mahdollistaa yksilön saavuttaa päämääränsä yhteistoiminnalla toisten kanssa. Voimaantumisprosessi on henkilökohtainen, persoonallinen ja sosiaalinen prosessi. Voimaantumisen prosessiin vaikuttaa toimintaympäristön olosuhteet. Tämän vuoksi voimaantuminen voi olla jossakin tietyssä ympäristössä todennäköisempää kuin toisessa. Voimaantuneisuus ei ole pysyvä olotila. Voimantunnetta on myös vaikea mitata, koska se on niin henkilökohtaista. Henkilöllä voi olla omakohtainen kokemus voimaantumisesta vaikka hän ei pysty osoittamaan mitään konkreettista väitteen tueksi. Voimantumista ei siis voida todeta ulkopuolisen arvioijan toimesta. Juha Siitonen (1999) on sitä mieltä, että ihminen voi voimaantua vain itse. Ihmiselle voidaan tarjota taitoja, resursseja, ja mahdollisuuksia kehittää oman kontrollin tunnetta. Elämänhallinta Voimaantumiseen liittyy oleellisesti elämänhallintaidot. Elämänhallinta tarkoittaa ihmisen uskoa siihen, että hän voi vaikuttaa asioihin ja muuttaa olosuhteita itselleen suotuisammaksi. Ihmisen elämänhallinta on korkea jos hän kokee, että hän voi vaikuttaa omilla päätöksillään ja ratkaisuillaan asioihin ja siihen, mitä hänelle tapahtuu. Elämänhallinta vaihtelee tilanteiden mukaan. Hyvä elämänhallitsija ei tarkoita sitä, että ihminen olisi välttämättä hyvä ihminen. Elämänhallinta syntyy vähitellen ja kehittymistapahtuma kestää lapsuudesta aikuisuuteen saakka. Sosiaalinen vahvistaminen Voimaantumisen sosiaalisia ulottuvuuksia on ryhmissä, yhteisöissä ja organisaatioissa. Ihminen toimii sosiaalisissa verkostoissa ja voimantunnetta koetaan suhteessa ympäristöön, siksi voimantumista on tarkasteltava sosiaalisena ilmiönä. Sosiaalinen vahvistaminen tukee arjenhallintaa ja kehittää elämäntaitoja. Sosiaalinen vahvistaminen tarkoittaa kokonaisvaltaista tukemista, jonka tavoitteena on yksilön hyvinvoinnin lisääminen ja edistäminen.  Sosiaalinen vahvistaminen on kokonaisvaltaista elämänhallinnan tukemista. Jokainen voi tarvita jossain vaiheessa elämää sosiaalista vahvistamista, neuvontaa, tukea ja ohjausta. Sosiaalinen vahvistaminen määritellään yksilön ja yhteisön kasvun tukemiseksi. Tässä ajassa sosiaaliselle vahvistamiselle eri muodoissa on kysyntää. Sosiaalinen vahvistaminen todentuu parhaiten erilaisten sisältöpalveluiden kautta, jotka ovat kohdennettua ja systemaattista toimintaa. Sosiaalialan työssä edistetään voimaantumista Voimme sosiaalialan työssämme edistää asiakkaiden voimaantumista. Voimme tarjota asiakaslähtöistä palvelua, jossa otetaan huomioon asiakkaan tarpeet ja lähtökohdat. Voimme ohjata, neuvoa ja tukea asiakkaita heidän eri elämäntilanteissaan. Voimme tarjota erilaisia toimenpiteitä, jotka vahvistavat ja lisäävät asiakkaiden elämänhallintaa. Sosiaalialantyö on pitkäjänteistä ja muutokseen tähtäävää työtä. Voimaantuminen tapahtuu pikku hiljaa ja se voi olla hyvin hiljaista, siksi sitä voi olla vaikea mitata. Työntekijä kulkee asiakkaan rinnalla auttaen ja tukien häntä hienovaraisesti eteenpäin tarvittaessa. Työmme tehtävänä on parantaa yksilöiden ja yhteisöjen hyvinvointia, ehkäistä, vähentää ja poistaa sosiaalisia ongelmia. Ennalta ehkäistä ongelmia, etsiä ratkaisuvaihtoehtoja, tehdä arviointia ja seurantaa sekä puolustaa ja ajaa heikommassa asemassa olevien asioita eteenpäin. Mielestäni kaikissa näissä työn eri muodoissa tapahtuu asiakkaan voimaannuttamista vaikka voimaantuminen onkin henkilökohtainen prosessi. Satu Tuomainen, sosionomi ylempi amk-opiskelija. Kirjoituksen lähteet: Keltikangas-Järvinen Liisa 2008. Temperamentti, tressi ja elämänhallinta. Wsoy: Helsinki. Lundblom - Herranen 2011. Sosiaalinen vahvistaminen kokemuksina ja käytänteinä. Siitonen Juha 1999. Voimaantumisteorian perusteiden hahmottelua. Opettajainkoulutuslaitos. Oulun yliopisto.  Terveyden ja Hyvinvoinnin laitos -kuvausta. 

Moniammatillinen yhteistyö – jatkuva kehittämisen kohde!

placeholder-image

Paljon puhutaan moniammatillisesta yhteistyöstä ja sen tarjoamista eduista asiakkaille. Kuitenkin välillä tuntuu, että moniammatillisen yhteistyön suurimpana esteenä on mustasukkaisuus omasta työstä ja pelko oman työn arvostuksen menettämisestä. Tästä ei kuitenkaan ole kysymys. Hedelmällisen yhteistyön luomiseksi lähtökohtana täytyy olla halu palvella asiakasta mahdollisimman hyvällä tavalla yhdistämällä eri ammattikuntien vahvuudet. Moniammatillisessa työssä käsiteltävät ongelmakysymykset näyttäytyvät kullekin osapuolelle hänen oman perustehtävänsä näkökulmasta. Asiakkaiden pulmien ennaltaehkäisyssä moniammatillinen yhteistyö on arvossaan. Käytännössä moniammatillisuudella tarkoitetaan eri ammattiryhmiin kuuluvien asiantuntijoiden yhteistyötä ja yhdessä työskentelyä. Tällöin keskeiseksi tavoitteeksi nousee moninäkökulmaisuus, jolloin tieto ja osaaminen jaetaan. Moniammatillisuus voi olla sekä organisaation sisäistä että ulkoista toimintaa. Sisäinen moniammatillisuus on työyhteisössä eri ammattiryhmien, jaettua ammatillista toimintaa organisaation perustehtävien ja yhteisen tavoitteen toteuttamiseksi. Ulkoinen moniammatillisuus voidaan ymmärtää, oman työyhteisön asiantuntijoiden yhteistyönä muissa organisaatioissa työskentelevien ammattilaisten kanssa. Tällöin käytössä oleva asiantuntijuus organisoidaan lähinnä yksittäisen asiakkaan tilanteen hoitamiseksi. Moniammatillisen yhteistyön edellytykset ja osaamisvaatimukset Moniammatillinen toiminta edellyttää uudenlaista asennoitumista yhdessä työskentelyyn. Vaikka yhteistyöllä on moniammatillisessa työskentelyssä keskeinen rooli, moniammatillinen osaaminen ei kuitenkaan synny itsekseen vain saattamalla työntekijöitä yhteen. Moniammatillinen yhteistyö on haastavaa ja se edellyttää osallistujilta asiantuntijuuden lisäksi vuorovaikutustaitoja ja kykyä ratkaista ongelmia yhdessä. Kaikkien yhteistyöhön osallistuvien työntekijöiden tulisi myös saada koulutusta moniammatilliseen työtapaan. Moniammatillisessa yhteistyössä tiimin jäsenten on mahdollista oppia toinen toisiltaan. Yhteistyökäytännöt edellyttävät myös hyvää johtajuutta, joka mahdollistaa yhteistyörakenteet ja antaa tilaa moniammatillisen työyhteisön kehittämiselle, oppimiselle ja avoimelle dialogille. Tärkeää on luoda tiimin toimintamalli ja selventää jokaisen rooli työyhteisössä. Työyhteisön toimivuuteen kannattaa panostaa ja antaa aikaa sen kehittymiselle. Hyvässä moniammatillisessa tiimissä on luottamuksellinen ilmapiiri ja me-henki, ollaan, tehdään ja opitaan yhdessä sekä tuetaan yhteisöllisyyden kokemusta. Moniammatillisen työn haasteita Moniammatillisuuden haasteet voivat olla suuria työyhteisöissä, joissa henkilöiden peruskoulutus ja työorientaatio ovat erilaisia. Osaaminen moniammatilliseen työotteeseen lisääntyy työkokemuksen ja koulutuksen kautta, joka saattaa näkyä työntekijöiden erilaisena työskentelynä. Nykyisten työpaineiden vuoksi työntekijät eivät välttämättä halua sitoutua tai löydä motivaatiota moniammatilliseen yhteistyöhön, jatkuvaan kehitykseen ja oppimiseen. Moniammatillisen yhteistyön esteinä tai haasteina voi myös olla työntekijöiden suuri vaihtuvuus ja työn arvostuksen puute. Nykypäivän organisaatiomuutokset luovat myös haasteita johtajuudelle ja moniammatilliselle yhteistyölle. Kokemuksia moniammatillisesta yhteistyöstä Kokemuksemme hyvästä moniammatillisesta ja eri ammattiryhmien välisestä yhteistyöstä perustuu usean vuoden työkokemukseen. Hyvässä työyhteisössä työntekijöiden vaihtuvuus on ollut vähäistä. Tiimin toimivuudella on ollut merkittävä vaikutus työhyvinvoinnille. Työn teko on ollut mielekästä ja hauskaakin. Yhteistyö on edellyttänyt hyviä keskustelu ja vuorovaikutustaitoja. Työssä on arvostettu toisilta oppimista ja saatu sosiaalista tukea. Yhteinen suunnittelu, arviointi ja kehittäminen, sekä muutokset on osattu ottaa vastaan haasteina. Kokemuksemme mukaan työyhteisöille tulee luoda mahdollisuus tiimin yhteiseen koulutukseen ja jatkuvaan toiminnan arviointiin ja sen kehittämiseen. Esimiehen läsnäolo ja tuki on ollut vahva, sekä hän on ollut tietoinen työntekijöiden vahvuuksista. Työn kehittämisessä on näkynyt vahvasti asiakaslähtöisyys ja asiakkaiden osallisuus työn kehittämiseen. Hannele Sauristo ja Elisa Parikka Sosinomi Yamk -opiskelijat Lisätietoa mm. artikkelista   

Pedagogiikan johtaminen ja sen vaikuttavuus Espoossa

placeholder-image

”Et ei pedagogiikkaa voi johtaa, jos et sä tiedä mitä siellä tapahtuu, et en mä voi täällä vaan kököttää ja mä ihan niin kuin lastenkin kanssa ja myös henkilökunnan kanssa vahvasti uskon siihen, niin kuin omaan malliin, miten mä toimin, miten mä kohtaan lapset, miten mä kohtaan eri vanhemmat.” Mitä pedagoginen johtaminen on? Viime vuosien aikana on alettu kokonaisvaltaisemmin puhua pedagogiikan johtamisen merkityksestä varhaiskasvatuksessa. Pedagogiikan johtaminen ja sen laadusta vastaaminen on keskeinen osa päivähoidon johtajan perustehtävää. Käsitteenä pedagoginen johtaminen on moniselitteinen ja sen määritelmät liikkuvat henkilöstöjohtamisen ja pedagogiikan johtamisen välimaastossa, aina määrittelijästä riippuen. Suomalaisessa varhaiskasvatuksessa pedagoginen johtajuus yhdistetään perinteisesti henkilöön, joka on valittu johtajan virkaan. Pedagogista johtajuutta voidaan katsoa olevan henkilöllä, joka toiminnallaan, teoillaan, puheillaan tai muuten edistää pedagogista toimintaa. Pedagoginen johtaminen vaatii erityistä valmiutta ja kykyä, joka perustuu johtajalla oleviin piileviin asenteisiin, kuten näkemykseen johtamisesta ja käsitykseen itsestään johtajana. Johtajan rooliin sisältyy johtamisen ja auktoriteetin tunne, kuten opettajalla tai pedagogilla, mutta ilmaisumuodot, tekniikat ja metodit ovat erilaisia. Johtaja jakaa tietojaan ja taitojaan lisäten toisten osaamista runsaasti kommunikoiden ja samalla myös kehittäen omaa osaamistaan. Johtaja on esikuvana pedagogisesta prosessista työssään. Pedagogisen johtamisen käsite tuo johtajuuden lähemmäksi ihmisten välistä vuorovaikutusta, vastakohtana aiemmalle ylhäältä päin tulevalle hierarkkiselle johtamistyylille. Pedagogiikan johtaminen on kokonaisuuden johtamista, johon sisältyy kaikki ne toimenpiteet, joiden kautta luodaan edellytyksiä ja vaikutetaan siihen, miten henkilöstö pystyy toimimaan varhaiskasvatustehtävässään ja oppimaan ja kehittymään työssään. Pedagoginen johtaminen taas on henkilöstön oppimisen johtamista, ja sen toteuttamista määrittelee kunkin johtajan oma oppimiskäsitys. Sen kautta johtaja vaikuttaa tavoitteellisesti ja suunnitelmallisesti johdettaviinsa ja heidän oppimiseensa. Lastentarhanopettajilla on vastuu lapsiryhmän pedagogiikasta, mutta viime kädessä vastuu toteutetun toiminnan laadusta on päivähoitoyksiköiden johtajilla. Päivähoitoyksiköiden johtajien koulutus Espoossa Espoon suomenkielisen varhaiskasvatuksen toiminta-ajatus on tarjota, kehittää ja mahdollistaa perheiden tarpeiden mukaista, monimuotoisia ja laadukkaita varhaiskasvatuspalveluja, joiden keskeisin tavoite on lasten kokonaisvaltainen hyvinvointi. Varhaiskasvatus perustuu laaja-alaiseen osaamiseen, jonka avulla edistetään lapsen kasvua, kehitystä ja oppimista yhdessä vanhempien kanssa. Espoon varhaiskasvatuksessa johtaminen on palvelutehtävä, joka toteutuu henkilökunnan työn edellytysten luomisena ja ylläpitämisenä sekä henkilökunnan tukemisena. Hyvä johtaminen näkyy työyhteisöjen ja lasten hyvinvointina sekä vanhempien tyytyväisyytenä. Päivähoitoyksikön johtajan perustehtävänä on pedagogiikan johtaminen. Pikkulapsipedagogiikka sisältää hoidon, kasvatuksen ja opetuksen kokonaisuuden. Varhaiskasvatus on pedagogista toimintaa ja johtajat johtavat pedagogiikkaa. ”Päivähoitoyksiköiden esimiesten johtamisen täydennyskoulutus – Pedagogiikan johtaminen” - koulutuksessa tarkastellaan johtamista erityisesti pedagogiikan johtamisen näkökulmasta: millaisin tavoin ja menetelmin pedagogiikan johtaminen varhaiskasvatusyksikön arjessa voisi toteutua ja toteutuu. Pedagogiikan johtamisen koulutuksen tavoitteena on vahvistaa johtajien yhteistä näkemystä pedagogiikan johtamisesta varhaiskasvatuksessa sekä löytää ja tukea siihen liittyviä yhtenäisiä käytäntöjä. Varhaiskasvatus on pedagogista toimintaa, jolloin johtaminen varhaiskasvatuksessa on pedagogiikan johtamista. Koulutusmenetelminä ovat 14 lähiopetuspäivää, ennakko- ja välitehtävät, erilaiset harjoitukset ja omien yksiköiden rakenteiden ja kehittämishaasteiden tarkastelu ja reflektointi. Koulutus kestää työn ohella noin vuoden. Täydennyskoulutuksen hyödyllisyys johtajien näkökulmasta Päiväkotien johtaminen ja johtajuus on muuttunut merkittävästi kymmenen viime vuoden aikana. Tänä päivänä johtajat eivät enää työskentele lapsiryhmässä, vaan vastaavat kokopäiväisesti yhä suuremmista henkilöstö- ja lapsimääristä sekä useamman kuin yhden toimipisteen johtamisesta. Myös johtajien tehtävänkuva on muuttunut - tehtävät ovat moninaistuneet ja vastuu lisääntynyt. Johtajan tehtäviin kuuluu myös asettaa tavoitteita ja toimia itse esimerkkinä; samalla hän osoittaa työn merkityksellisyyttä ja haastaa henkilöstön kehittymään. Opinnäytetyöhön haastateltiin yhdeksää Espoon päivähoitoyksikön johtajaa, jotka olivat käyneet pedagogiikan johtaminen – koulutuksen. Kaikki heistä totesivat pedagogiikan johtamisen tärkeyden ja sen merkityksen heidän omassa työssään. Pedagoginen johtajuus on tullut jäädäkseen, sitä ei koeta ohimeneväksi trendiksi vaan pysyväksi osaksi varhaiskasvatuksen toimintakulttuuria. Haastatellut johtajat olivat tyytyväisiä käymäänsä koulutukseen ja kokivat sen vaikuttaneen positiivisesti heidän työhönsä. Tuloksista ilmeni myös, että pedagogiikan johtaminen ja pedagoginen johtajuus oli koettu jo aiemminkin tärkeäksi asiaksi, mutta koulutus vahvisti sen merkitystä ja toi selkeyttä käsitteeseen, mitä pedagogiikan johtaminen on ja miten sitä voidaan toteuttaa päiväkodin johtajan työssä. Koulutuksen koettiin kirkastaneen pedagogiikan johtamisen merkitystä. Koulutuksesta saatuja työvälineitä oli otettu konkreettisesti käyttöön johtajan omassa työssä ja niistä oli myös henkilöstö hyötynyt. Varhaiskasvatussuunnitelman käyttö päivähoidon toiminnan pohjana oli korostunut koulutuksen jälkeen. Pedagogisen johtamisen vuosisuunnitelman tekeminen, ryhmähavainnointien tärkeys ja ajanhallinta nousivat myös vastauksissa esiin. Tulosten mukaan henkilöstön osaaminen ja tukeminen, henkilöstöjohtamisen merkitys ja pedagogisten tiimien säännöllinen kokoontuminen koettiin myös entistä tärkeämmiksi asioiksi koulutuksen jälkeen. Tuloksista ilmeni myös haasteita päivähoitoyksikön johtajan työssä. Ryhmäperhepäiväkodin johtaminen hajautetussa organisaatiossa koettiin haasteelliseksi ja siihen kaivattiin vielä lisäkoulutusta. Rekrytoinnin ja resurssien merkitykset korostuivat myös tuloksissa. Haasteena oli sijaisten saaminen ja epäpätevä henkilöstö. Resurssien haasteet pitivät sisällään riittävän määrän henkilöstöä turvallisuuden takaamiseksi sekä henkilöstön sitoutumisen työhönsä. Varhaiskasvatuksen ja sen johtajuuden muutos on selvästi näkyvillä. Muuttuvassa yhteiskunnassa ja muuttuvissa organisaatioissa tarvitaan vahvaa johtajuutta. Täydennyskoulutuksen tarve on ilmeinen, ja viime vuosina on alettukin panostaa tähän koulutustarpeeseen. Johtajuuskoulutusta kehittämällä varmistetaan laadukkaan päivähoidon tarjoaminen. Pedagoginen johtajuuden voidaan ajatella olevan varhaiskasvatuksen laadun perustana ja sen tulisi määritellä johtajuutta kaikilla tasoilla. Uuden päivähoitolain tulisi sisältääkin päivähoidon pedagogisen johtajuuden määritelmät ja tavoitteet sekä miten sitä toteutetaan päivähoitoyksiköissä. Opinnäytetyö osoittaa pedagogiikan johtamisen merkityksen sekä täydennyskoulutuksen tarpeen jatkossakin päivähoitoyksiköiden johtajille sekä muille varhaiskasvatuksen parissa työskenteleville. Artikkeli perustuu Eerika Lehtolammin Metropolian sosiaalialan ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon vuonna 2014 valmistuneeseen opinnäytetyöhön: Pedagogiikan johtaminen – koulutuksen vaikuttavuus Espoossa. Päivähoitoyksiköiden johtajien kokemuksia. Eerika Lehtolammi, sosionomi (ylempi AMK) Lähteet Espoon varhaiskasvatussuunnitelma. Kestävämmän elämäntavan alkupolulla. Espoon suomenkielinen varhaiskasvatus. Opetus- ja varhaiskasvatuslautakunta 21.8.2013. Espoo – Parrila, Sanna 2012: Päivähoitoyksiköiden esimiesten johtamisen täydennyskoulutus – Pedagogiikan johtaminen (14 lähiopetuspäivää). Koulutuksen 3 ohjelmarunko. 1-4. Fonsén, Elina 2014. Pedagoginen johtajuus varhaiskasvatuksessa. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto. Kasvatustieteiden yksikkö. Tampere: Suomen Yliopistopaino Oy – Juvenes Print. Hujala, Eeva 2014. Johtajat muutoksen tekijöinä. Varhaiskasvatuksen 8. johtajuusfoorumi. Tampereen yliopisto. Verkkodokumentti. Nivala, Veijo 1999. Päiväkodin johtajuus. Akateeminen väitöskirja. Lapin yliopisto. Kasvatustieteellinen tiedekunta. Verkkodokumentti. Parrila, Sanna 2012a. Henkilöstön oppimisen johtaminen. Diat. Päivähoidon johtamisen täydennyskoulutus – Pedagogiikan johtaminen. Espoo. 27.-28.3., 17-26, 28. Parrila, Sanna 2012b. Pedagogiikan johtamisen suunnittelu, toteutus, arviointi ja dokumentointi. Diat. Päivähoidon johtamisen täydennyskoulutus – Pedagogiikan johtaminen. Espoo. 12.-13.6., 3-4. Parrila, Sanna 2012c. Tutkin, kehitän, johdan – Esimiehenä Espoon varhaiskasvatuksessa. Diat. Päivähoidon johtamisen täydennyskoulutus – Pedagogiikan johtaminen. Espoo. 28.-29.2., 4-6. Their, Siv 1994. Pedagoginen johtaminen. Tampere: Tammer-paino. Vesalainen, Anni – Cleve, Kristiina – Ilves, Vesa 2013. Päiväkodin johtajien työtaakasta tuli kohtuuton. Opetusalan Ammattijärjestö OAJ:n raportti päiväkodin johtajuudesta 2013.

Poikien Talon sukupuolisensitiivinen työ lisää poikien hyvinvointia

placeholder-image

Kalliolan Nuoret ry käynnisti keväällä 2011 nelivuotisen Poikien Talo-hankkeen. Se toteutetaan kumppanuushankkeena yhteistyössä Kalliolan Nuoret ry:n, Helsingin kaupungin sosiaali- ja terveysviraston, nuorisoasiainkeskuksen sekä Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen kanssa. Hankkeen aikana on perustettu Poikien Talo ja luotu Poikien Talo – toimintamallia. Poikien Talo on uusi toimija sosiaalisen nuorisotyön kentällä. Se toimii julkisen ja kolmannen sektorin sekä sosiaali- ja nuorisotyön rajapinnoilla. Toiminta on ainutlaatuista Suomessa ja täyttää nyt palveluiden kentässä ollutta pojille suunnatun työn puutetta. Poikien Talon tavoitteena on tukea poikien kokonaisvaltaista kasvua jokaisen yksilölliset erityispiirteet ja -tarpeet huomioiden. Poikien Talon toiminnassa painottuu vahvasti sukupuolisensitiivinen työote, yhteisöllisyys sekä yhteistyö eri toimijoiden välillä. Tämä kirjoitus perustuu Emma Rantasen ja Minna Sevónin 2014 valmistuneeseen Metropolian  sosiaalialan ylemmän AMK-tutkinnon opinnäytetyöhön Sukupuolisensitiivinen työ Poikien Talolla – Poikien ja nuorten miesten kokemuksia Poikien Talosta. Opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää Poikien Talolla käyvien poikien kokemuksia Poikien Talolla tehtävästä sukupuolisensitiivisestä työstä. Tarkastelimme työssämme millaiset asiat Poikien Talolla nousevat poikien kokemuksissa merkityksellisiksi ja millaista tukea pojat ovat Poikien Talolta saaneet. Lisäksi halusimme selvittää millaiseen palvelun tarpeeseen Poikien Talo on poikien mielestä vastannut. Sukupuolisensitiivisellä työotteella voidaan purkaa stereotypioita ja vahvistaa nuoren identiteettiä Sukupuolisensitiivisyys käsitteen on tieteelliseen keskusteluun tuonut kriittinen naistutkimus. Naistutkimuksen kentällä tehdyn tyttötutkimuksen kautta käsite on tullut myös osaksi nuorisotutkimusta. Eri tieteenalojen määritelmiä yhdistävänä tekijänä on sukupuolisensitiivisyyden näkeminen tasa-arvoa edistävänä ja perinteisiä sukupuolirooleja purkavana toimintana. Toimintana, jossa sukupuoli ei muodosta maailmaa kahtia jakavaa kategoriaa. Sukupuolisensitiivisen tyttö- ja poikatyön tavoitteena on vahvistaa tyttöjen ja poikien identiteettiä, sosiaalisia valmiuksia ja elämänhallintataitoja. Sukupuolisensitiivisyys (gender sensitivity) merkitsee herkkyyttä huomioida sukupuolen erilaiset vaikutukset nuoren kasvamisessa. Sukupuolisensitiivisessä tyttö- ja poikatyössä tunnistetaan erilaisia tyttönä ja poikana olemisen tapoja, mutta ei uusinneta niitä kyseenalaistamatta. Työotteessa pyritään purkamaan, avaamaan ja laajentamaan sukupuolirooleja sekä sukupuolittuneita käyttäytymismalleja. (Anttonen, 2007: 18.) Sukupuolisensitiivisen työotteen keinoin rohkaistaan jokaista löytämään omat vahvuutensa ja voimavaransa, kuuntelemaan itseään, ja olemaan rohkeasti sellainen kuin itse on. Samalla pyritään vahvistamaan kykyjä ja taitoja olla yhdessä muiden kanssa ja tarjoamaan mahdollisuus olla osa yhteisöä. Sukupuolisensitiiviseen työotteeseen sisältyy työntekijän omien arvojen ja normien tunnistaminen ja reflektoiminen. Sukupuolisensitiivinen työote edellyttää työntekijältä oman ajattelun ja sukupuolirooleihin liittyvien käsitysten tiedostamista sekä omaa toimintaa ohjaavien stereotypioiden kriittistä tarkastelua. ( Poikien Talo, 2014.) 2000-luvulle saakka sukupuolisensitiivistä nuorisotyötä tehtiin pääasiassa tyttöjen parissa. Myös sukupuolisensitiivisen nuorisotyön tutkimusta on tehty lähinnä kohdistaen huomio tyttöihin. Kriittisen mies- ja poikatutkimuksen myötä sukupuolisensitiivinen työote on laajentunut koskemaan myös poikia ja miehiä. (Suomen setlementtiliitto, 2014.) Turvallisessa yhteisössä syntyy monenlaista hyvää Opinnäytetyömme tulosten perusteella voidaan sanoa Poikien Talon sukupuolisensitiivisen työn vaikuttaneen poikien elämään hyvin positiivisella tavalla ja tuonut siihen toivottua muutosta. Poikien Talolla pojat olivat löytäneet omia vahvuuksiaan ja pystyneet rakentamaan vahvempaa identiteettiä, kehittämään sosiaalisia taitojaan ja oppineet uusia elämänhallinnan keinoja. Poikien Talon toiminnassa he olivat saaneet myönteisiä kokemuksia ryhmään kuulumisesta sekä vertaissuhteista ja luoneet luottamuksellisia suhteita aikuisiin. Sukupuolisensitiivisen työn yksi elementti, sukupuolieriytetty työ, ei kuitenkaan ole välttämätöntä, jotta sukupuolisensitiivisyys voisi toteutua. Pojille ohjaajien ja vertaisten sukupuolta tärkeämpää oli turvallinen ilmapiiri, jossa voi olla oma itsensä ja yhteisö, jossa kokee tulevansa hyväksytyksi. Haastateltujen poikien mukaan Poikien Talolla kannustetaan ja rohkaistaan olemaan oma itsensä. Siellä on myös mahdollisuus tutkia omia tunteitaan ja tarpeitaan turvallisessa ympäristössä. He voivat ohjaajien ja toisten poikien tuella löytää omia vahvuuksiaan ja voimavarojaan, ja tätä kautta voittaa pelkojaan, oppia uutta ja rohkaistua sosiaalisiin suhteisiin muiden kanssa. Pojat kokivat, että talolla on mahdollista käyttäytyä toisin, vailla pojille asetettuja rooliodotuksia. Poikien Talolla ei tarvitse keskittyä ulkonäköön liittyviin paineisiin tai ylläpitää muualla esiin tulevaa ei-toivottua käyttäytymistä. Tulosten perusteella turvallinen tila, jossa ei tarvitse pelätä muiden arvostelua, sekä vapaampi oleminen ja kannustus olemaan oma itsensä, edistää poikien mahdollisuutta tuoda esille omaa persoonansa. Pojille oli syntynyt positiivisia kokemuksia erityisesti taidoista olla kaverina ja löytää uusia kavereita. Sukupuolisensitiivinen työote vaatii vahvaa ammattitaitoa Poikien puheessa tuli esiin kuinka ”monena” työntekijät Poikien Talolla ovat. Työntekijät joutuvat ottamaan erilaisia rooleja sen mukaan ovatko he tekemässä yksilötyötä, ohjaamassa suljettua ryhmää, avointa iltaa tai muuta vapaampaa toimintaa. Jokaisessa roolissa vaaditaan erilaisia taitoja ja lisäksi työntekijällä pitäisi säilyä herkkyys huomata jokainen poika omanlaisenaan persoonana ja pyrkiä olemaan läsnä ja tarjoamaan tukea tarvittaessa. Työntekijöillä oli tulosten mukaan hieno ote kohdata poikia erilaisissa tilanteissa. Pojille oli jäänyt kokemus kohdatuksi ja arvostetuksi tulemisesta, joka on keskeinen elementti sukupuolisensitiivisessä työssä. Työntekijät kykenevät pitämään Poikien Talolla rennon ja positiivisen ilmapiirin ja samalla osoittamaan pojille olevansa läsnä ja valmiita kohtaamaan poikien henkilökohtaiset kysymykset ja tuen tarpeen. Sukupuolisensitiivisyys rakentuu pitkälti työntekijän ammattitaidosta. Työntekijä luo tilan ja ajan sellaiselle dialogiselle keskustelulle, jossa nuori tulee kohdatuksi ainutlaatuisena yksilönä. Poikien Talolla turvallinen ilmapiiri, luottamuksellinen suhde ja nuoren omat pohdinnat ovat keskiössä niin, että myös tunteille on tilaa. Yksilöllisen kohtaamisen lisäksi pojat arvostivat työntekijässä jämäkkyyttä ylläpitää turvallista ilmapiiriä ja hyvää käytöstä. Poikien Talo tarjoaa tukea ainutlaatuisella tavalla Useissa yhteyksissä on todettu, että pojille oman heikkouden myöntäminen ja avun hakeminen on usein vaikeaa. Poikien Talolla tuen hakemisesta on pyritty tekemään mahdollisimman helppoa. Poikien Talolla on huomioitu se, että kaikki eivät tule autetuksi samalla tavalla, mutta silti auttaminen on mahdollista samassa paikassa. Siinä missä toinen kokee keskusteluavun itselleen tarpeelliseksi, toiselle toiminnallisuus voi olla tapa ottaa apua vastaan. Pojat voivat tarttua siihen, mikä tuntuu omimmalta. Poikien Talolle voi tulla aluksi viettämään vapaa-aikaa ja vasta ihmisten tultua tutuksi ja luottamuksen synnyttyä, voi hakea apua työntekijöiltä. Poikien Talon vahvuutena voidaan nähdä juuri se, että pojat voivat määritellä itse millaista tukea ja missä vaiheessa sitä tarvitsevat. Vahvan ammattitaidon omaavien ohjaajien tuki yhdessä vapaamuotoisen, poikien tarpeista ja toiveista muodostuvan toiminnan kanssa tarjoaa sellaisen työmuodon, jolla pystytään palvelemaan hyvin erilaisissa elämäntilanteissa olevia ja eri-ikäisiä poikia. Poikien Talolla pojat nähdään monenlaisissa tilanteissa ja toiminnoissa; kahden kesken, ryhmässä, keskustelemassa ja toimimassa. Tällöin myös poikien vahvuudet ja taidot pääsevät paremmin esille kuin meidän perinteisessä tunti ja ulos -auttamisjärjestelmässä.  Kaikki Poikien Talon toiminnat perustuvat vapaaehtoisuuteen, mikä oli myös tulosten perusteella pojille tärkeää. Talolla ei toimita viranomaispäätöksillä eikä siitä koidu pojille taloudellista hyötyä. Talolla käymistä ohjaa pojan oma motivaatio ja halu tulla toiminnan piiriin. Poikien Talon toiminnassa viehättää ajatus siitä, että erityistä tukea tarvitsevilla on mahdollisuus tuen saantiin myös kaikille avoimessa toiminnassa, ilman minkäänlaista leimaavuutta. Poikien Talolla yhteisöllä ja siellä syntyvillä vertaissuhteilla oli merkittävä rooli poikien kasvun tukijana. Herääkin kysymys pitäisikö kaikkia nuorten palveluita kehittää yksilö- ja ongelmakeskeisestä auttamisesta yhteisöllisempään suuntaan. Poikien kokemusten perusteella voidaan todeta, että Poikien Talolla tämä suunta on ollut oikea. Sukupuolisensitiivinen työote vaatii yksittäisiltä työntekijöiltä pysähtymistä ja aikaa pohtia omia ja ympäröiviä arvoja ja asenteita. Tiedostamalla oman toiminnan vaikutukset, pystymme puuttumaan sukupuolistereotypioiden tuottamiin epäkohtiin ja nähdä jokaisen yksilön mahdollisuudet laajemmin. Sukupuolisensitiivisen työotteen voi kukin ottaa käyttöön omassa työssään. Se ei maksa mitään, mutta voi tuottaa monta kohtaamista. Emma Rantanen ja Minna Sevón, sosionomi (Ylempi AMK) tutkinnosta 2014 toukokuussa Metropoliasta valmistuneet Lähteet Anttonen, Erja, 2007. Sukupuolisensitiivisyys kansalaistoiminnassa ja nuorisotyössä HUMAK, Humanistinen ammattikorkeakoulu Sarja C. Oppimateriaaleja 13. Poikien Talo. 2014. Mitä on sukupuolisensitiivinen poika- ja tyttötyö? Verkkodokumentti.  Suomen setlementtiliitto. 2014. Poikatyö. Verkkojulkaisu. Poikien talon toiminnasta. 

Työpaikkavalmentaja osatyökykyisen henkilön työllistymisen tukena

placeholder-image

Monilla vammaisilla, pitkäaikaissairailla ja mielenterveysongelmaisilla henkilöillä on vaikeuksia päästä työelämään ja saada työtä. Heillä riski työttömyyden pitkittymiseen on suurempi kuin niin sanotulla terveellä väestöllä. Vammaisten, pitkäaikaissairaiden ja mielenterveysongelmaisten työnhakijoiden kohdalla työllistymismahdollisuudet voivat olla heikentyneet silloinkin, kun heidän työkykynsä ei ole varsinaisesti alentunut. (Härkäpää – Järvikoski 2011: 125, 129.) Tutkimusten mukaan tähän voivat olla syynä työnantajien kielteiset asenteet osatyökykyisiä työnhakijoita kohtaan. Työllistymisen esteinä pidetään esimerkiksi työturvallisuuteen, yksilön tehokkuuteen ja työntekijöiden tasa-arvoisuuteen liittyviä riskejä. Työnantajien ennakkoluulot ja tietämättömyys työvoima-poliittisista tukitoimenpiteistä osatyökykyisten työnhakijoiden työllistämisessä voivat aiheuttaa sen, että osatyökykyisten työnhakijoiden on vaikeaa työllistyä avoimille työmarkkinoille. (Kukkonen, 2009: 107, 109, 112; Ala-Kauhaluoma – Härkäpää 2006: 15, 21.) Aspa-säätiön kehittämishankkeissa nimeltä Koulutuksella Palkkatyöhön (2008–2011) ja Silta työhön (2012–2014) on koulutettu työpaikkavalmentajia työyhteisöihin. Kun työpaikalle palkataan tai otetaan työkokeiluun osatyökykyinen tai muuten vaikeassa työmarkkina-asemassa oleva työnhakija, voidaan työyhteisössä tarvita järjestelyjä työhöntulijan vastaanottamiseen, tukemiseen ja ohjaamiseen. Tällaisia tilanteita varten työyhteisöön voidaan kouluttaa työpaikkavalmentaja, joka on työhöntulijan kanssa lähes samoissa tehtävissä toimiva työntekijä. Työpaikkavalmentajia on koulutettu eri ammattialoille, esimerkiksi erilaisiin asumispalveluihin, vanhusten kotihoitoon, lasten päivähoitoon, iltapäiväkerhoihin, toimistotyöhön, kiinteistöhuoltoon sekä ruokapalveluihin. Työyhteisöt ovat olleet mukana Aspa-säätiön kehittämisprojektien toiminnassa tarjoamalla työpaikaltaan työkokeilupaikan osatyökykyiselle tai muuten vaikeassa työmarkkina-asemassa olevalle henkilölle sekä kouluttamalla yhden työntekijän työyhteisöstään kyseessä olevan henkilön työpaikkavalmentajaksi. Työpaikkavalmentajuus toteutuu perehdyttämisenä ja tuen antamisena Työpaikkavalmentajina toimineiden henkilöiden ja heidän esimiesten mukaan työpaikkavalmentajuuden toteuttamisen keskiössä on ollut työhöntulijan perehdyttäminen työtehtäviin sekä tuki työyhteisöön sopeutumisessa. Työpaikkavalmentaja ja työhöntulija ovat tehneet työtehtäviä yhdessä ja olleet samoissa työvuoroissa. Työpaikkavalmentaja on ohjannut työhöntulijaa työtehtävissä ja pitänyt huolen työtehtävien suunnittelusta sekä tarvittaessa myös räätälöinnistä. Työpaikkavalmentajuuteen on kuulunut luottamus työpaikkavalmentajan ja työhöntulijan välillä. Työpaikkavalmentaja on antanut vastuuta ja seurannut työtehtävien sujumista jopa ”takavasemmalta”, mutta samalla pyrkinyt luomaan työhöntulijalle turvallisuuden tunnetta. Työpaikkavalmentajat näkivät oman roolinsa vastuullisena ja tärkeänä. He kokivat olevansa viestin viejiä työhöntulijan, esimiehen ja työyhteisön välillä. Omalla toiminnallaan he pyrkivät rakentamaan ymmärrystä työhöntulijan ja työyhteisön välille. Työhöntulijalle työpaikkavalmentaja on ollut rohkaisija ja vierellä kulkija. Työpaikkavalmentajan rooli nähtiin vahvasti tasavertaisena työhöntulijan kanssa. Työpaikkavalmentajuuden koettiin olevan monella tapaa hyödyllistä työyhteisölle. Työhöntulijan työkokeilujakson, työpaikkavalmentajakoulutuksen ja menetelmän toteuttamisen on nähty vaikuttavan myönteisesti koko työyhteisön kehittymiseen sekä työpaikkavalmentajan ammatillisen osaamisen kasvuun. Työllistyminen mahdollistuu yksilöllisellä tuella Työhöntulijan työllistymistä on pyritty tukemaan työpaikkavalmentajan kouluttamisella työyhteisöön. Näin on pystytty mahdollistamaan työhöntulijalle yksilöllistä tukea työyhteisön sisältä käsin. Työpaikkavalmentajan tarjoama tuki suhteessa työhöntulijan työllistymiseen on koostunut pitkälti yksilöllisestä huomioimisesta. Hyvä perehdytys on ollut lähtökohta työhöntulijan työkokeilujakson onnistumiselle ja näin ollen myös mahdolliselle työllistymiselle. Työhöntulijalle on tarjottu tukea työyhteisöön sopeutumiseen ja työelämätaitojen oppimiseen. Työpaikkavalmentaja on pystynyt omalla toiminnallaan myös tukemaan työhöntulijan itseluottamuksen kasvua suhteessa työelämässä selviytymiseen. Työpaikkavalmentaja näyttäytyy tukihenkilönä, joka on vienyt viestiä työhöntulijan työllistymishalusta ja edellytyksistä esimiehelle. Työpaikkavalmentaja on ollut niin sanotusti työhöntulijan puolestapuhuja ja työllistymisen tukeminen on ollut tärkeä osa tehtävää. Työyhteisön asenteilla on ollut suuri merkitys työhöntulijan työllistymisen onnistumisessa. Osa työyhteisöistä on suhtautunut työhöntulijaan avoimesti, mutta osassa työyhteisöistä on ilmennyt ennakkoluuloja työhöntulijaa kohtaan. Työpaikkavalmentaja on tukenut työhöntulijan työllistymistä herättämällä keskustelua työyhteisössä ja pyrkinyt omalta osaltaan vaikuttamaan työyhteisössä esille nousseisiin ennakkoluulohin. Työpaikkavalmentaja tulevaisuudessa jokaiseen työpaikkaan? Työikäisen väestön suhteellisen osuuden vähentyessä Suomessa on tärkeää huolehtia siitä, että mahdollisimman monen henkilön työpanos olisi työmarkkinoiden käytössä. Tärkeää olisi löytää erilaisia keinoja, joiden avulla voidaan parantaa tai mahdollistaa sairauden, vamman tai muun syyn vuoksi työmarkkinoiden ulkopuolella olevien henkilöiden mahdollisuuksia antaa työpanoksensa työmarkkinoiden käyttöön. (Härkäpää – Harkko - Lehikoinen 2013: 9.) Työllistymistä pystytään edistämään monilla olemassa olevilla palveluilla, kuten työ- ja elinkeinopalveluilla, ammatillisella kuntoutuksella, tuetulla työllistymisellä ja erilaisilla työ- ja työhönvalmennuspalveluilla. Näille kaikille yhteistä on, että palvelu kohdistuu työelämään haluavaan henkilöön mahdollisen työpaikan ulkopuolelta käsin. Näitä palveluja tarvitaan edelleen, mutta niiden lisäksi työllistymistä voidaan edistää myös työpaikkojen sisältä käsin tulevalla työllistymisen tuella. Työpaikkojen omaa halua ja osaamista osatyökykyisen tai muuten vaikeassa työmarkkina-asemassa olevan henkilön työllistymisen tukemiseen tulisi kasvattaa. Työpaikkavalmentajamenetelmää voidaan käyttää yhtenä työelämään pääsemisen tai palaamisen tukimuotona osatyökykyisten tai muuten vaikeassa työmarkkina-asemassa olevien henkilöiden kohdalla. Työpaikkavalmentaja-mallin kehittämiskohteina nähdään työpaikkavalmentajien ja työhöntulijoiden vuorovaikutuksen lisääminen työpaikkavalmentajien koulutuksessa sekä menetelmän näkyväksi tekeminen työyhteisöissä. Työ- ja elinkeinopalveluita toivottiin tiedotettavan työpaikkavalmentaja-mallista. Työpaikkavalmentajan tehtävänkuvan arvostusta toivottiin korostettavan jatkossa palkitsemisen keinoin. Kirjoitus perustuu Kristiina Leinosen Metropolian sosiaalialan ylemmän AMK-tutkinnon opinnäytetyöhön Työpaikkavalmentaja osatyökykyisen henkilön työllistymisen tukena - Työpaikkavalmentajien ja heidän esimiesten näkemyksiä työpaikkavalmentajuudesta 2014. Kristiina Leinonen, Sosionomi (ylempi AMK) Lähteet ja lisätietoja: Ala-Kauhaluoma, Mika – Härkäpä, Kristiina 2006. Yksityinen palvelusektori heikossa työmarkkina-asemassa olevien työllistäjänä. Työpoliittinen tutkimus 312. Helsinki: Työministeriö. Aspa-säätiön nettisivuilta lisätietoa. Härkäpää, Kristiina – Järvikoski, Aila 2011. Kuntoutuksen perusteet. Helsinki: WSOY-pro. Kukkonen, Tuula 2009. Vastuun uusjako. Vajaakuntoisten työkyky ja työllistyminen yritysten näkökulmasta. Joensuun yliopiston yhteiskuntatieteellisiä julkaisuja 102. Jo-ensuu: Joensuun yliopisto. Härkäpää, Kristiina – Harkko, Jaakko – Lehikoinen, Tuula 2013. Työhönvalmennus ja sen kehittämistarpeet. Helsinki: Kelan tutkimusosasto.  

Ennakointidialogit verkosto- ja asiakastyössä

placeholder-image

Moniammatillisen verkostotyön haasteita Sosiaalialan ammattilaisten järjestämien verkostopalaverien vaatimuksena voidaan pitää sitä, että saadaan aikaan vuoropuhelu, joka on toisia kunnioittava ja dialoginen. Monen verkostopalaverin onnistumisen haasteena on, että siihen osallistujat poistuvat kokouksesta toiveikkaampina, kuin siihen tullessaan. Asiakkaan näkökulmasta on keskeistä, että hän saa apua tilanteeseensa. Moniammatillinen verkostotyö on haasteellista silloin, kun työssä ei ole määritelty tehtävänjakoa ja kuinka työssä kohdataan muita osapuolia. Kokoontumisen onnistumisen edellytyksenä voidaan pitää sellaista tilannetta, että ammatilliset verkostopalaverit tuottaisivat hyödyllisen kokonaisuuden palvelun saajan näkökulmasta ja että niissä saavutetaan kaikkien auttajatahojen voimavarojen yhdistelmiä. Sosiaali- ja terveysalalla moniammatillinen verkostotyö on nähty tärkeänä osana työtä, eikä sen tekemistä ole tarvinnut paremmin perustella. Ammattiauttajat ovat voineet melko itsenäisesti määritellä moniammatillisen verkostotyön määrää ja laatua. Moniammatillinen verkostotyö koetaan hyödylliseksi, jopa välttämättömäksi toiminnaksi ammattiauttajien keskuudessa. Toiminnalle on muodostunut vakiintuneita käytäntöjä, osin suunnittelemattomastikin. Useissa tilanteissa moniammatillisia verkostokokouksia järjestetään pohtimatta sitä, kuinka ne kannattaisi toteuttaa. Tämä voi olla yksi syy, miksi verkostopalaverit koetaan joskus turhauttavina. Monen osapuolen välinen yhteistyö on yksilökeskusteluja huomattavasti monimutkaisempaa, mutta silti oletetaan moniammatillisen kohtaamisen sujuvan itsestään. Milloin moniammatillista verkostotyötä? Moniammatillista verkostotyötä tarvitaan, kun asiakkaan tilannetta on ratkomassa useita työntekijöitä palvelujärjestelmän eri sektoreilta ja ammattiryhmistä. Työtä on tehty keskeisesti kuuntelemalla asiantuntijoita ja ammattilaisia. Tällaisissa ”perinteisissä” moniammatillisissa kokouksissa on ollut mahdollista, että palvelun saajan mielipide tai jonkun muun paikallaolijan ajatus on jäänyt huomioimatta. Tilanne on ollut mahdollista esimerkiksi silloin, kun moniammatillisella kokoontumisella ei ole ollut tiedossa sen rakennetta ja kuka vastaa palaverin tasapuolisesta puheenvuorojen jakamisesta.  On kokoonnuttu, mutta kokouksilla ei ole ollut keskustelun ohjaajaa, asioiden kirjaajaa ja tiedossa olevaa suunnitelmaa palaverin etenemisestä. Tällaisia ”perinteisiä” moniammatillisia verkostokokouksia on pääosin johdettu asiantuntijakeskeisesti. Työntekijöiden käsitys voimaannuttavista ja dialogisista verkostopalavereista ”Perinteisten” verkostokokouskäytäntöjen rinnalle on alkanut kehittymään erilaisia verkostotyön menetelmiä, kuten ennakointidialogit. Ennakointidialogit ovat THL:n (Terveyden- ja hyvinvoinnin laitos) kehittämä dialoginen verkostotyömenetelmä. Työmenetelmä on tarkoitettu vaativiin asiakastilanteisiin ja käytettäväksi silloin, kun asiakkaiden ongelmat edellyttävät asioimista usean palvelun piirissä. Työmenetelmän periaatteena on verkostomaisuus, voimavarakeskeisyys, dialogisuus ja tulevaisuuteen suuntautuminen. Ennakointidialogit on yksi yritys järjestää moniammatillinen yhteistyö palvelun saajan kanssa dialogisemmalla tavalla kuin ”perinteiset” moniammatilliset kokoontumiset. Ennakointidialogeissa kokouksen etenemisestä vastaavat verkostokonsultit, jotka ovat koulutettuja tähän kokousmenetelmään. Ennakointidialogit verkostotyössä -opinnäytteessäni selvitin ryhmähaastattelujen avulla ja lomakekyselyllä Hämeenlinnan kaupungin sosiaalialan työntekijöiden käsityksiä siitä, mistä asioista koostuvat onnistuneet ennakointidialogit. Kolmen Hämeenlinnan työyksikön työntekijöiden käsitysten mukaan ennakointidialogit ovat onnistuneita, kun kokouksessa syntyy suunnitelma, tavoite ja että kokouksessa mahdollistuu kuulluksi tuleminen. Opinnäytetyön ryhmähaastatteluissa kävi myös selville, että onnistuneet ennakointidialogit luovat toiveikasta ja voimaannuttavaa ilmapiiriä. Tällaisten palaverien vetämiseen tarvitaan menetelmään perehtyneet ja osaavat verkostokonsultit. Ennakointidialogien käyttöönottoa nähtiin edesauttavan informaatio palaverimenetelmästä. Tietoa tulisi työntekijöiden käsityksen mukaan olla esimerkiksi: Mihin ennakointidialogeja käytetään, mistä niitä tilataan, kuka voi palavereja tilata ja keitä henkilöitä verkostokonsultit ovat? Lisäksi palaverimenetelmän käyttöä edistäisi yksinkertainen tapa järjestää palaveri ja verkostopalavereista vastaavan yhteyshenkilön olemassaolo. Sosiaalityöntekijöillä nähtiin olevan keskeinen rooli ennakointidialogi –palaverien tilaamisessa. Sosiaalityöntekijöillä on paras kokonaiskäsitys asiakkaiden tilanteesta ja näin ollen paras mahdollisuus arvioida menetelmän käyttöä eri asiakkuuksissa. Sosiaalityön johdon kiinnostus menetelmään aktivoisi myös työntekijöiden aktiivista menetelmän käyttöä. Millaisia ovat ennakointidialogit? Ennakointidialogeilla tarkoitetaan verkoston yhteistyöpalavereja, jossa käytetään ennakointidialogi -menetelmää. Tällaisessa verkostotyössä on tavoitteena dialogin mahdollistaminen moniammatillisessa yhteistyössä. Työmenetelmää on kehittänyt THL yhteistyössä eri kuntien psykososiaalista työtä tekevien ammattilaisten kanssa. Ennakointidialogeja voidaan käyttää yksittäisen asiakasperheen tilanteisiin, joissa tavoitteena on yhdistää eri toimijoiden voimavaroja ja selkiyttää toimintaa. Yhteistyöpalaverissa, menetelmällä pyritään dialogin avulla löytämään uusia ajatuksia ja ratkaisuja tilanteeseen. Ennakointidialogipalaverissa kokouksen kulkua ohjaa verkostokonsultti, joka on saanut koulutuksen menetelmän käyttöön. Ennakointidialogeja on hyödynnetty tilanteisiin, joihin liittyy useita toimijoita ja yhteistyöhön tarvitaan selkeyttä ja suunnitelmallisuutta. Asiakastyöhön kehitettyä ennakointidialogia on käytetty tilanteissa, joissa asiakkaan asiaa on hoitamassa ammattilaisia, eikä tiedetä mitä kukin tekee tai ollaan tyytymättömiä toisen tekemiseen.  Ennakointidialogeja on käytetty myös erilaisten elämän siirtymävaiheiden suunnittelussa, esimerkiksi kun nuori henkilö itsenäistyy omaan asuntoon. Ennakointidialogissa keskeistä on vuoropuhelu ja tulevaisuuteen suuntaavien ratkaisujen etsintä Verkostokonsultit ohjaavat osallistujia niin, että kukin puhuu vain omasta puolestaan ja omista toimintamahdollisuuksistaan. Menetelmässä suuntaudutaan tulevaisuuteen ja etsitään yhdessä ratkaisuja. Tällaisen keskustelurakenteen yksi tavoite on lieventää verkostokokouksissa joskus syntyviä negatiivisia vuorovaikutuskuvioita. Tällaiset negatiiviset vuorovaikutuskuviot ilmenevät esimerkiksi työntekijöiden tai perheen keskinäisenä syyttelynä, tehtävien siirtämisenä toisille, kuuntelemattomuutena ja huonona sitoutumisena. Kokouksessa on pyrkimyksenä saada perhe ja työntekijät toimimaan yhteistyössä niin, että perhe saa tilanteeseensa tarvitsemansa avun. Kokoukseen kutsutaan mukaan keskeiset ammattiauttajatahot, palvelun saaja ja hänen läheisverkostonsa. Ennakointidialogit tutkimustiedon valossa THL on koonnut ennakointidialogeista valtakunnallista palaute- ja seurantatietoa.  Ennakointidialogien palaveripalautetta on kerätty Suomessa kyselylomakkeella 42 paikkakunnalla. Tämän tutkimustiedon mukaan ennakointidialogeissa toteutuivat vastaajien mukaan erityisen hyvin kuulluksi tuleminen, muiden ajatusten kuuleminen, mahdollisuus kertoa omat ajatukset, sekä huolenaiheet. Palaverissa sai hyvin uutta ymmärrystä muiden ajatuksista ja palaverissa sai tukea omaan tilanteeseen sekä toimintaan. Vastaajat katsoivat saaneensa palaverissa uusia vaihtoehtoja toimia ja palaverin päättyessä osallistujat kokivat olonsa toiveikkaiksi. THL:n tutkimusten mukaan palaverimenetelmää koskevissa maininnoissa korostui vuoropuhelun merkitys.  Palaverissa käytettyä vuoropuhelurakennetta pidettiin osapuolia tasavertaisesti huomioon ottavana työmenetelmänä ja toimivana työtapana. Asiakkaat olivat kokeneet palaverin auttaneen heitä löytämään asioihin uusia näkökulmia ja selkeyttäneen kokonaistilannetta. Ulkopuoliset vetäjät ja asioiden kirjaaminen näkyville oli koettu hyödylliseksi. Useat aikuisasiakkaat pitivät ennakointidialogin työskentelytapaa hyvänä, jopa parhaana palaverikokemuksenaan, koska asioista oli puhuttu ilman syyttelyä. Palaverikokemus oli ollut positiivinen ja rohkaiseva. Jukka Riikonen, sosionomi (ylempi AMK) Kirjoitus perustuu Metropolian sosionomi ylempi AMK –tutkinnon 2013 valmistuneeseen opinnäytetyöhön Ennakointidialogit verkostotyössä. Opinnäytetyö ammattikorkeakoulujen opinnäytetöiden nettitietokonnasta Theseus -> Metropolia -> ylempi amk-tutkinto: linkki tietokantaan tässä   

Mitä lapsi kertoo ja kenelle -osaammeko kuulla lasta?

placeholder-image

Lasten kuuleminen on kaiken perusta kun lapsia suojellaan. Osaammeko me työntekijät kysyä lapsilta niin, että he haluavat kertoa meille asioistaan? Turvallisen ja luottamuksellisen suhteen rakentuminen vaatii aikaa ja kohtaamisia. Onko näitä lastensuojelun asiakkuuksissa työntekijöiden ja asiakkaiden välillä? Tavataanko lasta tutussa ympäristössä aidosti kiinnostuneina siitä mitä he haluavat meille työntekijöille kertoa? Susanna Helavirran väitöskirja herätti minussa lastensuojelun työntekijänä paljon ajatuksia ja myös kysymyksiä. Osaammeko kuulla lapsia tehdessämme heidän elämää ja hyvinvointia koskevia päätöksiä? Kuinka laaja työntekijöiden henkilökohtaisen ”osaamissalkun” täytyy olla, että he pystyvät tavoittamaan lapsen tuottaman tiedon häntä koskevasta hyvinvoinnista päätöksenteon tueksi? Lapset eivät kerro asioitaan avoimesti vieraalle ihmiselle vieraassa toimistoympäristössä. Lapsi voi kertoa sen, mitä hän ajattelee hänen vanhempien haluavan hänen kertovan tai sen mitä hän ajattelee työntekijän haluavan kuulla, mutta kysyjällä täytyy olla jokin muu merkitys lapselle kuin vieras viranomainen, jos hän haluaa saada lapsen tuottamaa hyvinvointitietoa esille. Oli työntekijällä osaamista tai ei, viranomaisten selvitysten jälkeen tehdään erilaisia lastensuojelullisia toimenpiteitä. Uskon, että lastensuojelun eri vaiheissa tehtävä lapsen tilanteen selvitystyö voi olla asiakaslähtöistä, asiakasta arvostavaa ja yhteisesti tuotettua, mutta silloin kun puhutaan lapsen kuulemisesta, ei useinkaan voida tyytyä vain kysymään lapselta hänen hyvinvoinnistaan. Hyvinvointitieto on usein tarkkaan varjeltua ja vaiettua ja sen kerääminen vaatii työntekijöiltä kykyä pysähtyä, kuulla ja nähdä. Lapset eivät tuota tietoa vain sanallisesti vaan käyttävät esimerkiksi leikkiä, liikettä, piirroksia ja tarinoita tiedontuottamisen välineinä. Ja tämä tieto meidän työntekijöinä tulee osata kerätä ja käyttää, kun turvaamme lasten hyvinvointia erilaisin tukitoimin. Jokainen kohtaaminen asiakastyössä on ainutkertainen. Meidän työntekijöiden tulisi muistaa kohdata asiakkaamme yksilöinä, ajattelevina ja tuntevina oman elämänsä asiantuntijoina. Helavirran yksi tavoitteista on ollut nostaa teemoja lapsista hyvinvointitiedon tuottajina yleiseen keskusteluun päätöksenteon tueksi ja erityisesti sosiaalityön kentän työntekijöiden tarkasteluun. Minä itse jäin miettimään, kuinka saisin kyseisen tutkimuksen pidettyä työpaikan kahvihuoneen pöydällä aikakausilehtipinon päällä. Kirsi, sosionimi ylempi amk-opiskelija Lähde: Helavirta, Susanna 2011.Lapset hyvinvointitiedon tuottajina. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto.

Kahvittelu on tärkeä osa verkostotyötä

placeholder-image

Yhteisten kokoontumisten tarve Helsingissä toimii lukuisia monitoimijaisia ja hallintorajat ylittäviä verkostoja. Oma kokemuksemme on kertynyt lasten ja nuorten hyvinvointiin keskittyvien suhteellisen pysyvien verkostojen osalta, mutta verkostoja toimii eri-ikäisten ja eri asioiden ympärille kokoontuneina enemmän kuin kukaan edes tarkasti tietää. Tämä on haastava yhtälö kaupungissa, jonka palvelut rakentuvat linjaorganisaatiomallille. Nykytilassa yhteistyöverkostojemme toimintaan osallistuu pääasiassa asiakaspinnassa toimivia ammattialaisia, joilla ei välttämättä ole virallista mandaattia toimia hallintokuntien rajat ylittävästi. Tämän vuoksi niitä pidetään usein epävirallisina ja vapaaehtoisuuteen perustuvina, vaikka tosiasiallisesti toimijoita velvoittavat yhteistyöhön niin kaupunginvaltuustotasoiset kuin kansalliset strategiset linjaukset. Lisäksi tiedonkulku organisaatioiden eri tasoille on usein ongelmallista eikä johdolla aina ole selvää käsitystä siitä, mitä verkostoissa tehty työ on ja kuinka se palvelee kunkin organisaation tavoitteita. Siksi näitä verkostoja on kutsuttu kahvikerhoiksi. Kunnan toimintaa säätelevät lait ja strategiat sekä mm. yhteiskunnan tasolla luotavat rakenteet ja toimintatavat, esimerkiksi lasten ja nuorten kohdalla lastensuojelulaki velvoittaa kunnat tekemään lasten ja nuorten hyvinvointisuunnitelman (Lasu) valtuustokausittain. Tavoitteena on antaa kuntapäättäjille, palvelujen käytännön toteuttajille ja kuntalaisille aiempaa parempi kokonaiskäsitys lasten ja nuorten kasvuoloista sekä käytössä olevista että tarvittavista voimavaroista. Se on myös hallintokuntien yhteinen sopimus siitä, mihin suuntaan lasten ja nuorten palveluja monihallintokuntaisessa yhteistyössä kehitetään. Suunnitelmaan on kirjattu hallintokuntien yhteiset tavoitteet sekä ne toimenpiteet, joilla kyseisiin tavoitteisiin pyritään pääsemään. Kaupungin olemassa olevat verkostot ovat kuitenkin suhteellisen kartoittamatonta maaperää. Verkostojen olemassaolo, tavoitteiden vahvistaminen ja työn näkyväksi tekeminen on tärkeää. Tiedon on tärkeää kulkea verkostoista tarvittaessa myös sektori- ja hallintokuntarajat ylittäen. Ja kuinka kahvi liittyy verkostotyöhön? Toimivan verkostotyön lähtökohta on tarve verkoston olemassaololle. Esimiestasolla verkostotyöltä odotetaan yleensä tehokkaampaa tiedonkulkua ja toimintaa, uusia innovaatioita, työssä jaksamisen parantumista, keskinäistä luottamusta, toiminnan joustavuutta ja tasapuolisuutta sekä uuden oppimista. Lasten ja nuorten hyvinvoinnin edistämiseen liittyvässä ruohonjuuritason verkostotyössä tavoitteena on myös eri tahojen ammattilaisten asiantuntemuksen yhdistäminen, ongelmien kokonaisvaltainen hahmottaminen sekä niiden kautta saavutettu toimenpiteiden uskottavuus ja vaikuttavuus. Kasvokkain tutustuminen on tärkeä osa verkostoitumista. Tämän edistämiseksi olemme Klaarissa kehittäneet verkostojen kehittämistapaamiskonseptin, johon käytetään hieman enemmän aikaa kuin tavanomaisiin verkostokokouksiin. Näissä tapaamisissa kahvi ja tarjoilut ovat osoittautuneet yhdeksi merkittävistä hyvän ilmapiirin luomiseen vaikuttavista asioista. Kahvittelun lomaan laadittu kiireetön aikataulutus luo hyvän pohjan yhteisen tavoitteen kirkastamiselle. Toimijat tutustuvat toisiinsa sekä toistensa työhön ja samalla voidaan yhdessä miettiä, tarvitaanko verkostoon uusia jäseniä. Kehittämistapaamisen keskiössä on toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin reagoiminen. Myös kokouskäytäntöjen tarkistaminen ja verkoston välisten suhteiden määrittäminen onnistuu samassa tilaisuudessa. Kehittämistapaamiset ovat räätälöitävissä verkoton yksilöllisiin tarpeisiin. Mitä paremmin verkoston jäsenet tuntevat toisensa, sitä helpompaa on saavuttaa keskinäinen luottamus ja luoda otollinen ilmapiiri tavoitteelliselle yhteistyölle. Vain toisten ihmisten kokemusten avoin ja kunnioittava kuunteleminen tekee mahdolliseksi oppimisprosessin jossa on toiminnan lähtökohdat, päämäärät ja keinot voivat uudistua (Alhanen, Kansanaho, Ahtiainen, Kangas, Soini, Soininen 2011, 18). Myös pitkään hyvin toimineille verkostoille on tarpeen aika ajoin järjestää aikaa pysähtyä miettimään verkostotyön merkitystä ja keinoja yhteisen tavoitteen määrittelemiseen. Yhteistyötä haasteista huolimatta Nykyään on erikoistuttu tiettyyn asiantuntijuuteen, jolloin voi olla vaikea tuntea toisten ammattilaisten töiden sisältöjä. Tämän vuoksi toimijoilla saattaa myös olla epärealistisia mielikuvia toisten töistä. Kun kokouksissa varataan riittävästi aikaa ryhmäytymiseen toiminnallisin menetelmin kahvittelun lomassa, tutustutaan muihin verkoston jäseniin paremmin. Käytäntö on osoittanut, että näin myös ymmärrys verkoston yhteisestä osaamispotentiaalista lisääntyy. Verkostotyö on pitkäjänteistä, verkoston jäsenten keskinäinen luottamus ja toisten työn arvostaminen ja yhteisen tavoitteen löytäminen ei käy hetkessä. Verkostot kehittyvät ja muuttuvat jatkuvasti, oppimisen avulla yhteistyön toimintamallit paranevat, kyky rakentaa luottamusta osallisten välille (Ojasalo, Moilanen, & Ritalahti 2009, 88). Refleksiivistä oppimista edistää se, että pohdittavaa asiaa voidaan lähestyä vapaasti erilaisista näkökulmista käsin. Tällöin työn ilmiöt saadaan näkyviin mahdollisimman kokonaisina ja päästään riittävän todenmukaista pohdintaa. Erilaisten näkökulmien mukaan tuominen hyödyntää kaikkia reflektoin vaiheita: oikeaa kysymysten muotoilua, pohtivaa asian jäsentelyä, toiminnan ennakointia, kokeilujen suunnittelua ja niiden arviointia (Alhanen & al. 2011). Henkilöstön suuri vaihtuvuus on haaste koko kaupungille ja samoin verkostoille. Jatkuvan ihmisten vaihtuvuuden ei välttämättä nähdä edistävän verkostojen toimintaa, mutta se on kokemustemme mukaan käännettävissä positiiviseksi asianmukaisin keinoin. Mikäli verkoston toiminta on dokumentoitu riittävän selkeästi ja johdonmukaisesti, uusien jäsenten on helppo liittyä tuoreine näkökulmineen verkoston yhteiseen tekemiseen. Kun toimijoita on eri tahoilta ja tasoilta, täytyy yhteisen ymmärryksen päämäärän olla riittävän selkeä, verkoston toimintaan sitoutumisen ja lopputuloksen varmistamiseksi. Lisäksi verkostojen tehokkaan toiminnan edellytyksenä on, että joku toimijoista, fasilitaattori, pitää huolen muutosten eteenpäin viennistä sekä innostaa muita mukaan (Hyötyläinen 2006). Marinoora Alanne ja Leena Koskivirta Lisätietoa Alhanen, K., Kansanaho, A., Ahtiainen ,O., Kangas, M., Soini, T. & Soininen, J. 2011 Työnohjauksen käsikirja. Hämeenlinna: PROTammi. Hyötyläinen, R. 2006. Oppiva ja kehittyvä reflektioverkosto. Teoksessa Alasoini, T., Korhonen, S-M., Lehtonen M., Ramstad, E., Rouhiainen, N. & Suominen, K.(Toim.)2006. Tuntosarvia ja tulkkeja. Oppimisverkostot työelämän kehittämistoiminnan uutena muotona. Tykes, Raportteja 50. Helsinki: Työministeriö. Ojasasalo, K., Moilanen, M. & Ritalahti, J. 2009. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: WSOYPro.

BENCHMARKING-MENETELMÄ TYÖYHTEISÖN KEHITTÄMISESSÄ

placeholder-image

Tarkastelemme kirjoituksessamme benchmarking-menetelmän hyötyä työyhteisöjen kehittämiselle. Se on menetelmä, jonka avulla voidaan oppia toisilta työyhteisöiltä ja kehittää omaa työtä. Benchmarking voidaan suomentaa eri tavoin, kuten esimerkiksi vertailukehittäminen ja vertaisarviointi. Toisaalta käsitteen alle voidaan sisällyttää runsaasti erilaisia asioita – oikeastaan vain mielikuvitus on rajana sen soveltamisessa. Benchmarking ei ole vain kopiointia, vaan erilaisten muualla kokeiltujen työtapojen soveltamista omiin työkäytäntöihin sopivaksi. Kun päästään näkemään parhaiten toimivia käytäntöjä toisen työyhteisön toiminnassa, pystytään niitä omaksumaan myös omaan toimintaan. Benchmarking-menetelmässä etsitään siis sellaisia toimintatapoja, joista voitaisiin ottaa oppia omaan toimintaan ja jotka auttaisivat organisaatiota luomaan uusia ja parempia käytäntöjä. Menetelmänä se myös mahdollistaa pohdinnan, kuinka työyhteisöä tulisi jatkossa kehittää toimivammaksi. On useita tapoja tehdä benchmarkkausta, mutta ehkä tyypillisintä on tehdä vertaisvierailuja (One-to-one benchmarking, OTOB). Vertaisvierailu tarkoittaa käytännössä sitä, että vertaisorganisaation edustaja vierailee toisessa organisaatiossa. Vertaisvierailu perustuu kahden tai useamman kumppanin sovittuun ja luottamukselliseen tietojen vaihtoon. Vierailussa korostuu tasa-arvoisuuden suhde ja vastavuoroisuus, jaettu tunne vertaisuudesta ja luottamuksesta. Ennalta sovittu vierailu on edellytys hyvän luottamussuhteen syntymiselle. Benchmarking ei ole vain yksittäinen vierailu, vaan tapaaminen, josta kumpikin osapuoli hyötyy. Vertaisvierailu Tampereelle Opiskeluumme liittyvänä tehtävänä oli kehittää Haagan palvelupisteen asiakaspalveluraadin viestintää ja tiedottamista. Läntisen Helsingin sosiaali- ja terveyspalveluihin kuuluvassa, Haagan palvelupisteen aikuissosiaalityössä on vuodesta 2009 alkaen toiminut pysyvä asiakaspalveluraati. Asiakaspalveluraati on vuorovaikutteinen osallistavan menetelmän toimintamalli, jonka avulla saadaan palveluiden käyttäjiltä täsmällistä tietoa, ja tätä voidaan hyödyntää palveluiden suunnittelussa, toteutuksessa ja arvioinnissa. Onnistuimme luomaan benchmarking -kumppanuuden Tampereen sosiaalipalvelun asiakasraadin työntekijöiden kanssa. Mahdollisia vertaisvierailukohteita oli aikuissosiaalityössä vain kaksi, Jyväskylässä ja Tampereella. Tampereella tapasimme viisi SOS II -hankkeen työntekijää. He ovat kehittäneet asiakasraatia vuodesta 2012. Vierailulle lähtiessä, ajatuksenamme oli lähteä oppimaan uutta ja kuulemaan, miten asiat Tampereella on tehty. Olimme valmistautuneet tapaamiseen miettimällä alustavia kysymyksiä, joita heille esittäisimme. Tapaamisessa esiteltiinkin molempien asiakasraatien hyvät käytänteet, esitettiin kysymyksiä puolin ja toisin ja haettiin vastauksia ennalta laadittuihin kysymyksiin. Keskustelu oli kaikkiaan avointa ja vilkasta ja osaamista virtasi molempiin suuntiin. Ihan kaikkiin kysymyksiimme emme saaneet vastauksia, mutta tästä huolimatta saimme uusia käytännön ideoita Haagan asiakaspalveluraadin toimintaan. Jo pelkästään hyvien käytäntöjen kuuleminen ja tiedon vaihtaminen oli sinänsä tärkeää. Lisäksi tapaamisessa korostui työn arvokkuus ja tärkeys. Mielestämme asiakkaiden osallisuutta sosiaalipalveluiden kehittämisessä ei vielä osata tarpeeksi hyödyntää. On tärkeää, että asiakkaiden ääni, kokemukset ja mielipiteet saadaan esiin ja hyödynnettyä palveluiden kehittämisessä. Yhdessä kehittäen saamme parempia ja toimivampia asiakaspalveluraateja. Kumppanuus Tampereen asiakasraadin kanssa jatkuu keväällä 2014 yhteisellä tapaamisella ja kehittämispalaverilla. Benchmarkkauksen hyödyt ja haitat Mielestämme on hyvä olla myös kriittinen, kun aloittaa benchmarking-kumppanuuden, sillä on helppoa sokaistua ja ihastua kaikkeen, mitä kokee ja näkee. On tärkeää pystyä erottamaan juuri ne käytänteet, joita pystytään soveltamaan omaan toimintaan. Kun menetelmän avulla on saatu oppia siitä, miten saman asian voisi tehdä paremmin, on nämä opit ja menetelmät vielä siirrettävä käytäntöön. Se edellyttää opitun soveltamista, sillä kaikkea opittua ei voida käyttää sellaisenaan, mutta soveltamalla joka ikinen hyvä käytäntö voidaan ottaa käyttöön missä tahansa organisaatiossa. Vertaisvierailu Tampereelle oli onnistunut ja täytti odotukset. Tietojen vaihtaminen oli hyödyllistä, antoisaa ja ajatuksia herättävää. Benchmarking on työn kehittämiseen luova ja mielenkiintoinen väline. Mielestämme hyvin suunniteltu ja etukäteen sovittu vierailu oli edellytys onnistuneelle, avoimelle ja luottamukselliselle yhteistyölle. Uskomme, että menetelmän avulla organisaatiot voisivat nopeasti löytää, kehittää ja oppia parhaita käytäntöjä. Kirjoittajat: YAMK sosionomiopiskelijat Hannele Sauristo ja Elisa Parikka Lisätietoa  Sos.hankkeesta  Niva Mikael – Karl Tuomainen 2005. Benchmarking käytännössä. Itsearvioinnin työkirja. Oy Benchmarking Ltd. Karlöf Bengit – Östblom Svante 1993. Bencmarking. Tuottavuudellla ja laadulla mestareiksi. Gummerus Kirjapaino Oy:Jyväskylä Tuominen Kari 1993. Bencmarking Prosessiopas. Opi ja kehitä kilpailijoita nopeammin. Metalliteollisuuden Kustannus Oy.