Uudistuva sosiaalialan osaaminen

Työhyvinvoinnin ja hyvinvoinnin suhde

26.10.2020

Jyrki Konkka

Työssäjaksamiseen ja työhyvinvointiin liittyvät kysymykset ovat sattuneesta syystä viime aikoina saaneet runsaasti huomiota. Itse olen syksyn 2020 aikana saanut vastattavakseni ainakin kolme työhyvinvointikyselyä. Pystyäkseni vastaamaan kyselyihin halusin perehtyä tarkemmin asiaan. Aloitin asian selvittämisen määritelmällisistä kysymyksistä. Tarkasteluni avarsi monia seikkoja työhyvinvoinnista. Tässä niistä keskeisin. Työhyvinvointi Työterveyslaitoksen määritelmän mukaan Suomalainen Työsuojelusanasto määrittelee termin ’työhyvinvointi’ seuraavasti: ”Työhyvinvointi on työntekijän fyysinen ja psyykkinen olotila, joka perustuu työympäristön ja vapaa-ajan sopivaan kokonaisuuteen. Ammattitaito ja työnhallinta ovat tärkeimmät työhyvinvointia edistävät tekijät.” Työterveyslaitoksen (TTL) eräässä työhyvinvoinnin kehittämiseen tähtäävässä projektissa (Anttonen & Räsänen (toim.), 2009, 18) em. määritelmälle ehdotettiin useita laajennuksia, joista suosituimmaksi osoittautui seuraava: ”Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa.” Yhtenä tämän tarkastelun kannalta kiinnostavana projektissa esille tulleena määritelmän laajennuksena mainittiin myös seuraava ehdotus, jonka raportin tekijät kuitenkin hylkäsivät (emt. 18): ”Työhyvinvointia koskevien aloitteiden on tasapainotettava työntekijän ja organisaation tarpeet, mikä tarkoittaa sitä, että on luotava sellainen ympäristö, joka edistää tyytyväisyyden tilaa ja antaa työntekijöiden menestyä ja saavuttaa koko potentiaalinsa sekä heidän omaksi hyödykseen että organisaation eduksi.” Suomalaisen Työsuojelusanaston määritelmä ja TTL:n projektin ehdottamat määritelmän laajennukset ’työhyvinvoinnille’ edustavat eudaimonistista (perfektionistista) hyvinvointikäsitystä. Sen mukaan hyvinvointi on (inhimillistä) kukoistamista. Työhyvinvoinnista puhuttaessa kukoistus on rajattu sellaisten ominaisuuksien tarkasteluun, jotka edistävät työntekijän ja organisaation hyvää, erityisesti sitä, mikä on hyväksi työntekijälle ja organisaatiolle itselleen. Eudaimonistinen hyvinvointikäsitys pähkinänkuoressa ’Kukoistus’ on naturalistinen ja (minimaalisesti) evaluatiivinen termi, jota käytetään kuvaamaan, miten organismilla menee ympäristössään (ts. siinä ekosysteemissä, jossa se sattuu olemaan), mikä on organismin toimintakyky ja miten sen toiminta vaikuttaa ympäristöön. (Kraut, 2007, 5). Kukoistava (hyvinvoiva, onnellinen) ihminen on sellainen, jolla on tietyt kognitiiviset, affektiiviset, sensoriset ja sosiaaliset (sekä fysikaaliset) kyvyt, joiden kehittämisestä ja harjoittamisesta hän nauttii. (emt. 137). Lisäksi tällainen ihminen ja hänen kulttuurinsa (yhteisönsä) arvostavat näitä olevia kykyjä, niiden kehittämistä ja harjoittamista. (Bishop, 2015, 41). Eudaimonistisen hyvinvointikäsityksen keskeinen tekijä on se, että inhimillinen kukoistus on aina osin yhteisöllisesti (poliittisesti) määritelty. Ihmisillä on esimerkiksi kyky pettää ja tappaa, mutta niitä ja niiden kehittämistä ja harjoittamista ei yhteisöjen ja organisaatioiden sisällä arvosteta silloin, kun ne eivät edistä yksilön, yhteisön tai organisaation etua. Niinpä eudaimonistinen hyvinvointikäsitys on myös osittain normatiivinen lähestymistapa hyvinvoinnin tarkasteluun: siinä määritellään, mikä on hyvää tai pahaa ihmisen ja hänen ympäristönsä kannalta, ja mikä on oikein tai väärin hyvää tavoiteltaessa ja pahaa vältettäessä. Ja ”paras arpa” (työ)hyvinvoinnin edistämiseksi em. käsityksen mukaan on hyve (ammattitaito, työn hallinta). (Hursthouse, 1999, 172). Työhyvinvoinnin ja hyvinvoinnin olennainen ero Työhyvinvoinnin määritelmässä ja sen laajennuksissa ei kuitenkaan käytetä evaluatiivisia tai normatiivisia termejä. Kysymyksessä ei ole arvoarvostelma tai -määritelmä. Työhyvinvoinnista puhuttaessa ja TTL:n raportissa (Anttonen & Räisänen (toim.) 2009) tavoitteet ovat toisaalla, asioissa jotka on nimetty ’työhyvinvoinniksi’. Termillä ’hyvinvointi’ on kansainvälisessä tarkastelussa ja pitkässä filosofisessa ja yhteiskuntatieteellisessä perinteessä vakiintunut merkitys, jonka kanssa myös ’työhyvinvoinnista’ kirjoittavat asiantuntijat raportissaan (emt. 17) kipuilevat: ”tässä projektissa ei tarvitse miettiä käsitteen nimitystä, sillä - - meidän tulee käyttää termiä työhyvinvointi, well-being at work”. Samalla raportissa viitataan useasti terveyteen ja terveyden edistämiseen, sekä erityisesti WHO:n määritelmään terveyden edistämisestä. WHO:n määritelmä on kuitenkin arvolatautunut - siinä deskriptiivinen terveys-käsite ja normatiivinen hyvinvointi-käsite tunnetusti yhdistyvät toisiinsa. WHO:n (1948, 100) mukaan terveys on täydellisen fyysisen, mentaalisen ja sosiaalisen hyvinvoinnin tila, eikä pelkästään sairauden tai raihnaisuuden poissaoloa. Jos työhyvinvointia (tai hyvinvointia yleisemminkin) halutaan mitata, tarkoittaa se deskriptiivisen, ja siten naturalistisen, mittarin määrittelemistä. Tavoitteena on työntekijän ja organisaation todellisen tilan mittari. Tällainen deskriptiivinen (ei-normatiivinen) mittari rakentuu organismin ja organisaation funktionaalisen tehokkuuden (’functional efficiency’), tai toimintakyvyn, käsitteelle. (Hausman, 2015, 8) Tällainen mittari kertoo yksilön kyvystä ja dispositioista tarkastellussa ympäristössä arvottamatta asiaa yksilön elämänlaadun kannalta: sen kannalta, onko mitattava asia (esim. terveys tai kunto) hyväksi vai haitaksi ihmiselle itselleen. Kyselyt, joihin olen vastannut, eivät kuitenkaan edusta tällaista mittaria, vaan ne perustuvat subjektiivista kokemusta koskevaan vastaajan omaan arviointiin. Tämä on ongelma, jonka tarkastelu vaatisi erillisen kirjoituksensa. Vaikka yksilön kokemus onkin hyvinvoinnin keskeinen (ellei keskeisin) tekijä, se on huono mittari hänen funktionaalisen tehokkuutensa (terveyden, kunnon, toimintakyvyn) tavoittamiseksi. Yksilö voi kokea olevansa terve, kunnossa tai toimintakykyinen olematta sitä. Funktionaalisen tehokkuuden käsite on olennaisesti naturalistinen ja deskriptiivinen, ei niinkään normatiivinen. (Hausman, 2015, 9). Hyvinvoinnilla sen sijaan perinteisesti viitataan johonkin arvokkaampaan asiaan - elämän laatuun ja koko elämän kannalta tavoittelemisen arvoiseen asiaan, sellaiseen asiaan, jota haluaisi sille, josta välittää hänen itsensä vuoksi. (Darwall, 2002, 9). Lisäksi hyvinvoinnilla viitataan aina ei-instrumentaaliseen hyvään. Työhyvinvointi viittaa sen sijaan olennaisesti aina välineelliseen hyvään. Kysymys on siten käsitteellisesti ja määritelmällisesti eri asioista. Kirjoittaja: Jyrki Konkka toimii yliopettajana Metropolia ammattikorkeakoulussa. Koulutukseltaan hän on valtiotieteiden tohtori ja käytännöllisen filosofian dosentti. Jyrki Konkka on perehtynyt kriittistä ajattelua, metodologiaa, etiikkaa, poliittista filosofiaa ja hyvinvointia koskeviin kysymyksiin. Hän on kirjoittanut useita hyvinvointia käsitteleviä tieteellisiä artikkeleita. Tässä joitakin viimeaikaisia tekstejä hyvinvoinnista: Konkka, Jyrki, 2016, ’Hyvä elämä koostuu toista ja asioista, jotka ovat hyväksi ihmiselle’, teoksessa Mutanen, Kantola, Kotila & Vanhanen-Nuutinen. Turku: Turun ammattikorkeakoulun tutkimuksia 44: 33 - 46. Konkka, Jyrki, 2018, ’Hyvinvointi - yksi sana, monta mieltä’, teoksessa Mutanen, Houni, Mäntyvaara & Kantola (toim.) Hyöty. Turku: Turun ammattikorkeakoulun Tutkimuksia 48: 26 - 46. Konkka, Jyrki, 2020, ’’Follow your nature’ - a mongrel approach to good life’, in Mutanen, Friman, Kantola & Konst (eds.) Human and Nature. Turku: Research reports from Turku University of Applied Sciences 50: 93 - 112. Raatikainen, Eija, Ihamäki, Katja ja Konkka, Jyrki, 2020, ’Hyvän elämän ja hyvinvoinnin sosiaaliset edellytykset poikkeusoloissa’ teoksessa Hyvinvointi ja terveys poikkeusoloissa. Helsinki: Metropolia. (Käsikirjoitus, ilmestyy). Salonen, Arto ja Konkka, Jyrki, 2015, ’An Ecosocial Approach to Well-Being: A Solution to the Wicked Problems in the Era of Anthropocene. Foro de Educación 13(19): 19 - 34. Salonen, Arto ja Konkka, Jyrki, 2017, ’Kun tyytyväisyys ratkaisee. Nuorten suhtautuminen globaaleihin haasteisiin, käsitykset ihanneyhteiskunnasta ja toiveet omasta tulevaisuudesta, teoksessa Myllyniemi (toim.) Katse tulevaisuuteen, Nuorisobarometri 2016. Helsinki: Nuorisotutkimusverkosto: 137 - 156. Kirjallisuus: Anttonen, Hannu ja Räsänen, Tuula (toim.), 2009, Työhyvinvointi - Uudistuksia ja hyviä käytäntöjä. Helsinki: Työterveyslaitos. Bishop, 2015, The Good Life - Unifying the Philosophy and Psychology of Well-Being. Oxford. Oxford University Press. Darwall, Stephen, 2002, Welfare and Rational Care. Princeton, NJ: Princeton University Press. Hausman, Daniel, M. 2015, Valuing Health - Well-Being, Freedom, and Suffering. Oxford: Oxford University Press. Hursthouse, Rosalind, 1999, On Virtue Ethics. Oxford: Oxford University Press. Kraut, 2007, What is Good and Why? The Ethics of Well-Being. Cambridge MA. Harvard University Press. World Health Organization, 1948, ’Preamble to the Constitution of the World Health Organization’, Official Records of the World Health Organization, no. 2. Geneva: World Health Organization.

Lue lisää

Ajatuksia johtajille – eväitä osaamista arvostavaan toimintakulttuuriin

9.10.2020

Marianne Tuuttila & Lea Stranden

Työ- ja toimintakulttuuri julkishallinnossa on jatkuvassa muutoksessa, mikä asettaa johtamisen taidot koetukselle. Taitoja on päivitettävä suuntaan, jossa arvostetaan työntekijöiden asiantuntijuutta ja osaamista sekä kehitetään keskinäistä vuorovaikutusta paremmaksi. Työhyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa tavoitteiden toteuttamiseen ja työpaikan työtapoihin. Johtamisessa tulee arvostaa moninaisuutta ja tukea itseohjautuvuutta sekä näyttää esimerkkiä jaetusta johtajuudesta. Rikosseuraamuslaitoksessa on laadittu 29.6.2020 ehdotus organisaatiorakenteiden kehittämistarpeista. Ehdotuksessa luonnostellut kehittämistoimet tulevat muuttamaan johtamista ja esimiestyötä merkittävästi. Rikosseuraamuslaitoksen toiminnan tavoitteena on ehkäistä uusintarikollisuutta, lisätä rikoksesta tuomittujen valmiuksia rikoksettomaan elämään sekä edistää heidän elämänhallintaansa ja sijoittumistaan yhteiskuntaan (Laki Rikosseuraamuslaitoksesta 2009). Rikosseuraamuslaitoksen vuosien 2020-2023 strategian mukaan organisaation osaava ja motivoitunut henkilöstö tekee mielekästä työtä. Mitä tämä käytännössä tarkoittaa ja miten se näkyy johtamisessa? Entä miten ”mielekäs työ” on määritelty? Nämä ovat ajankohtaisia kysymyksiä, kun Rikosseuraamuslaitoksen johtamistapaa uudistetaan. Opinnoissa karttunut tieto tukee arjen havaintojamme siitä, että osaamista ja motivoitumista ei voi pitää itsestäänselvyyksinä, vaan niiden ylläpito on oltava jatkuvaa. Miten organisaation johtamistapa ja toimintakulttuuri vastaavat henkilöstön kehittymiseen? Henkilöstöllä on – usein melko erilaisiakin – käsityksiä mielekkäästä työstä. Mielekkyyteen vaikuttaa osaltaan työn itseohjautuvuuden osa-alueiden toteutuminen, joista Jarenko kirjoittaa. Työyhteisö muodostuu Timosen (2015) mukaan yksilöistä, joiden tarpeet, päämäärät ja tavoitteet tulee huomioida määriteltäessä mielekästä työtä. Ottamalla henkilöstön moninaisuus huomioon kehittämisessä, saadaan yhteisö sellaiseksi, jossa työntekijät viihtyvät ja kokevat työnsä merkitykselliseksi. Tällöin myös tuottavuus ja kannattavuus lisääntyvät. (Timonen 2015: 15.) Mekaanisten tehtävien konemainen suorittaminen tuhoaa työntekijöiden luovuuden ja jatkuva tulosten mittaaminen tuottaa epärealistisia tavoitteita ja stressiä. Pahimmillaan suorituspaineet johtavat luovuuden ja asiantuntijuuden katoamiseen. Myös oman osaamisen, harkinnan ja päätöksenteon epävarmuus heikentää kykyä toimia itsenäisesti ja innovatiivisesti. (Jantunen & Koivisto 2016: 18.) Johtamisen kulttuuri murroksessa Hierarkkisesti johdetuissa organisaatioissa käskyt tulevat perinteisesti johdolta. Taustaoletuksena on tehokas, suoraviivainen ja tieteelliseen näyttöön perustuva toimintatapa, jossa korostetaan työn tasalaatuisuutta ja yhdenmukaisuutta. Johto määrittää tehtävät, jotka tulee suorittaa tietyllä tavalla halutun lopputuloksen saavuttamiseksi, ja työntekijät toimivat kyseenalaistamatta, konemaisesti. Yhteiskunnan muuttuessa digitalisaatio ja robotiikka vievät perustyöstä mekaaniset tehtävät ja jäljelle jäävät työt vaativat entistä enemmän asiantuntijuutta, taitoa ja yhteistyötä. Asiat ovat niin moniulotteisia, että niiden ratkaisemiseen tarvitaan usean eri ammattilaisen osaamista, jolloin yhteistyötaidot korostuvat. Rikosseuraamuslaitoksen asiakkaiden tarpeet esimerkiksi yhteiskuntaan kiinnittymiseksi ovat kompleksisia, eikä niihin tavallisesti pystytä vastaamaan yhdellä palvelulla. Moninaiset tarpeet edellyttävät yhteistyötä niin organisaation sisällä kuin yhteiskunnan palveluverkoston kanssa ja kykyä hyödyntää toisten asiantuntemusta. Organisaatiorajat ylittävä monialainen työskentely on vielä liian usein yksittäisten työntekijöiden varassa, mikä asettaa asiakkaat eriarvoiseen asemaan. Ekonen ja Forsström-Tuominen (2016) ovat organisaatioita ja niiden toimintaa tutkiessaan havainneet, että siirryttäessä poispäin hierarkkisesta johtamistyylistä ajaudutaan usein ääripäähän, jossa työyhteisöä ei johdeta lainkaan. Työyhteisö voi olla tilanteeseen täysin tyytyväinen saatuaan kaivattua vapautta. Lisäksi työilmapiiri on saattanut muuttua paremmaksi ja tasa-arvoisemmaksi. Riskinä kuitenkin on, että työyhteisö pysähtyy, kun siitä puuttuu johtaminen, kannustaminen, palaute sekä yhteinen tekeminen. (Ekonen M. & Forsström-Tuominen H. 2016: 24.) Johtaja saa valtansa ryhmältä Vaikka toimintakulttuuri muuttuu, niin johtamista tarvitaan yhä toiminnan samansuuntaiseen kehittämiseen ja yhteisen ymmärryksen muodostamiseen. Verkostojohtamisen oppaassa (2019) ilkeiden ongelmien ratkaisuprosessissa näyttäytyy kokonaisvaltainen, vuorovaikutuksellinen, kokeileva sekä rajoja rikkova yhteistyö verkostoissa. Johtajan ensisijaisena tehtävänä nähdään verkoston toimivuuden tukeminen ja sen ajoittainen arviointi. Tukevat rakenteet ja toimintatavat mahdollistavat myös itseohjautuvuuden niin, ettei se muodostu kuormittavaksi. Johtajuus tulee Koiviston ja Rannan mukaan nähdä ryhmäilmiönä, jossa johtaja saa valtansa ryhmältään. Onnistuminen ei perustu johtajan karismaan tai johtajille tyypillisinä pidettyihin ominaisuuksiin, vaan ryhmän yhteiseen sosiaaliseen identiteettiin. Tämä tulee mielestämme esiin esim. muutosjohtajuudessa, jolloin on tärkeä hyödyntää ryhmästä löytyvää erilaista osaamista. Timonen (2015) näkee johtamistavan vaikuttavan siihen, miten työyhteisössä hyödynnetään asiantuntijoiden erilaiset näkemykset, kun muodostetaan kokonaisvaltaista käsitystä asioista (Timonen 2015: 15). Moninaisuudesta voimavara Johtamisverkosto on laatinut vuonna 2014 julkiselle sektorille Hyvän johtamisen kriteerit ja niihin perustuvan arviointityökalun. HYVÄN JOHTAMISEN KRITEERIT: Luottamus ja arvostus Yhteistyö ja verkostot Monimuotoisuus ja yksilöllisyys Osaaminen ja kehittyminen Uudistuminen ja osallisuus Työn merkityksellisyyttä tulee rakentaa kollektiivisesti. Johtajan tehtävänä on luoda pohja työyhteisön kehittämiselle sekä hyvinvoinnille, kun taas työntekijöiltä vaaditaan aktiivista osallistumista. Työyhteisö tulee ymmärtää systeeminä, jossa kaikki osatekijät vaikuttavat toisiinsa. Komulaisen (2015) mukaan johtajuudessa korostuu ymmärrys työyhteisön moninaisuudesta ja yksilöiden erilaisista tuen tarpeista. Itseohjautuvuuskin vaatii selkeästi ilmaistut odotukset ja saman suunnan, joiden keskiössä on organisaation perustehtävä ja strategia. Johdon vahva sitoutuminen moninaisuuteen antaa myös esimiehille tarvittavan taustatuen johtamistyössään. (Komulainen 2015: 82.) Raivio (2015) nostaa esiin osaavan johtajan oman ihmiskäsityksen merkittävänä tekijänä siinä, miten organisaatiossa kehitetään työkulttuuria, jossa osaamista jaetaan ja arvostetaan. Turvallisen ja erilaisia ajattelutapoja arvostavan työyhteisökulttuurin luomiseen kannattaa käyttää aikaa. Koska viestintä on parhaimmillaankin aina tulkinnanvaraista, on tärkeää pyrkiä toisen kohtaamiseen ja kuulemiseen aidosti (Raivio 2015: 188, 199.) Vuorovaikutustilanteissa voisi useamminkin miettiä, miten vaikutamme itseemme ja toisiimme. Perusasiat ovat kuitenkin yksinkertaisia: Kunnioita, Kuuntele, Kiinnostu, Kannusta, Kiitä! Kirjoittajat Marianne Tuuttila & Lea Stranden, sosiaalialan (ylempi AMK) opiskelijat, Metropolia Ammattikorkeakoulu. Kirjoittajat työskentelevät Rikosseuraamuslaitoksessa. Kirjoitus perustuu Monialainen sote-johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä - Metropolian 2020 kesäopintojakson oppimistehtäväkokonaisuuteen. Lähteet Jarenko, Karoliina. Tarvitsemme johtajuutta enemmän kuin pitkään aikaan FA-blogi 86, johtajuus. 23.1.2018. <https://filosofianakatemia.fi/blogi/tarvitsemme-johtajuutta-enemman-kuin-pitkaan-aikaan>. Luettu 26.6.2020 Jantunen, Sami & Koivisto, Tapio 2016. Kun kaikki menee pieleen – "Ihanaa että tämä loppuu!". Teoksessa Ekonen, Marianne & Eskola, Anne & Hakola, Liinamaaria (toim.) Tee tästä nyt tolkkua. Tolkunteko suomalaisissa yrityksissä. <https://www.vttresearch.com/sites/default/files/pdf/technology/2016/T269.pdf>. Jarenko, Karoliina 2.4.2019. Itseohjautuvuus. FA-blogi 139. Kolme tapaa olla itseohjautuva. <https://filosofianakatemia.fi/blogi/kolme-tapaa-olla-itseohjautuva--minka-valitset>. Luettu 26.6.2020 Komulainen, Marjatta 2015. Uupua vai menestyä - esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. Teoksessa Timonen, Liisa & Mäkelä, Jaana & Raivio, Anne-Mari (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 213. 81 - 93. <https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/103091/JAMKJULKAISUJA2132015_web.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Luettu 26.6.2020 https://filosofianakatemia.fi/blogi/kun-itseohjautuvuus-tuntuu-ahdistavalta> https://www.oaj.fi/ajankohtaista/uutiset-ja-tiedotteet/2019/professorilta-5-vinkkia-vuorovaikutustaitoja-kehittamalla-lisaa-tyohyvinvointia/ Ekonen, Marianne & Forsström-Tuominen, Heidi 2016. Ihmiset tekevät tolkkua joka tapauksessa: Kohti yhteistä ymmärrystä liiketoiminnan tarkoituksesta. Teoksessa Ekonen, Marianne & Eskola, Anne & Hakola, Liinamaaria (toim.) Tee tästä nyt tolkkua. Tolkunteko suomalaisissa yrityksissä.: <https://www.vttresearch.com/sites/default/files/pdf/technology/2016/T269.pdf> Raivio, Anne-Mari 2015. Lillukan varsista aidan seipäisiin - Vuorovaikutusosaaminen ja työyhteisön moninaisuus 187 - 202. Teoksessa Timonen, Liisa & Mäkelä, Jaana & Raivio, Anne-Mari (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 213. 187 –202. <https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/103091/JAMKJULKAISUJA2132015_web.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Luettu 26.6.2020 Timonen, Liisa 2015. Moninaisuus- Hyvän työyhteisön ominaisuus? Teoksessa Timonen, Liisa & Mäkelä, Jaana & Raivio, Anne-Mari (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 213. 187–202. <https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/103091/JAMKJULKAISUJA2132015_web.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Luettu 20.9.2020.

Lue lisää

Hotellialalta mallia sosiaalialan johtamiseen

29.9.2020

Johanna Stauffer ja Katja Tallgren

Kuulostaa ehkä kaukaa haetulta, mutta hotelli- ja sosiaalialan yhteinen rajapinta löytyy helposti - parhaasta mahdollisesta asiakaskokemuksesta. Hotelli Marskissa on alettu kiinnittää huomiota entistä yksilöllisempään asiakaskokemukseen, jossa uudenlaisen ajattelutavan myötä merkittäviksi tekijöiksi ovat nousseet työntekijän pelisilmä ja asiakkaanlukutaito. Johtamisen näkökulmasta positiivista asiakaskokemusta rakennetaan hyvän työntekijäkokemuksen kautta. (Cuuma 2020.) Voisiko tällainen ajattelutapa toimia myös sosiaalipalveluissa? Esimiestyö – asiakaskokemuksen uusi suunnan näyttäjä Mitä voisimme sosiaalialalla oppia ajattelutavasta, jossa johtaminen on avoimesti väline parhaaseen mahdolliseen asiakaskokemukseen? Hotelli Marskissa esimiestyön korvaa esimiespalvelu. Ajatusmallin mukaan jokaisella työntekijällä on oikeus hyvään esimiespalveluun. Johtajan tehtävä on kannatella työntekijöitä antamalla heille pelisäännöt, joiden sisällä työntekijöillä on käytettävissään oikeat työvälineet ja riittävästi liikkumavaraa. Luotetaan työntekijän osaamiseen tehdä oikeita ratkaisuja omalla osaamisalueellaan. (Cuuma 2020.) Sosiaalialalla asiakaskokemukseen vaikuttavat toimintatavat ja ajatusmallit, joiden uudistajana esimiehellä on tärkeä rooli. Esimerkiksi tapa, jolla asioita viestitään työntekijöille, heijastuu asiakastyöhön. (Risikko 2009: 49.) Merkittäviä asiakkaan kokemukseen vaikuttavia tekijöitä ovat myös työntekijöiden hyvinvointi ja motivaatio. Jatkuva uudistumisen tarve ja epävarmuus vievät voimavaroja. Tämän vuoksi työelämässä tarvitaan yhä enemmän yhteisöllisiä arvoja. Yhteisöllisen ajattelun mallissa johtamisen kulmakiviä ovat luottamus ja oikeudenmukaisuus. Uudella ajattelumallilla voidaan vaikuttaa koko palveluketjuun. (Kärkkäinen 2005: 5.) Asiakasymmärrys yksilöityjen palvelujen taustalla Hotelli Marskissa hyvään asiakaskokemukseen vaikuttavat oleellisesti myös henkilökunnan tavoitettavuus ja yhteisöllisyys. Ympäri vuorokauden avoin vastaanotto luo turvallisuudentunnetta eikä tylsyyskään pääse yllättämään, kun conciergen avustuksella voi suunnitella seuraavan päivän aktiviteetteja. (Cuuma 2020.) Sosiaalialalla henkilöstö on menestyksen avain. Työntekijöiden voimavaroja kehittämällä vaikutetaan asiakaslähtöisten palvelujen kehittymiseen ja samalla toiminnan kehittämiseen ja laatuun. (Risikko 2009: 12.) Voimavaroihin voidaan panostaa esimerkiksi tarkoituksenmukaisella ja riittävällä resursoinnilla sekä asiantuntijatiedon arvostamisella (Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2020). Asiakaskokemukseen vaikuttaa myös asiakasymmärrys, joka on sosiaalialalla yksi tärkeimmistä elementeistä. Sillä tarkoitetaan laajempaa näkemystä asiakkaan nykyisistä ja tulevista tarpeista, asiakkaan lähipiiristä sekä kontekstista, jossa hän elää. (Vakkala & Palo 2016: 209; Virtanen, Suoheimo, Lamminmäki, Ahonen ja Suokas 2011: 18.) Asiakasymmärryksellä voidaan siis lisätä asiakkaiden osallisuutta ja saada palveluista mahdollisimman yksilöityjä, kuten esimerkiksi hotelli Marskissa. Jotta työntekijällä on mahdollisuus tarjota parasta mahdollista asiakaskokemusta, tulee sekä työvälineiden että rakenteiden olla työtä tukevia. Tarvitaan siis hyvää johtamista ja työyhteisön yhteistyötä – yhteisöllisyyttä (Risikko 2009: 47). Korkeasti koulutettujen asiantuntijoiden johtaminen vaatii vahvaa substanssiosaamista. Kuten Syrjänenkin (2012) toteaa, liittyy asiantuntijan rooliin enemmän vastuuta ja autonomista vapautta. Kun esimiehellä on tarpeeksi alansa osaamista, motivoiminen ja työhön sitouttaminen helpottuvat. (Syrjänen 2012.) Edessä ajattelutavan muutos: johtaminen on esimiespalvelua asiakastyölle Hyvään asiakaskokemukseen sisältyy myös asiakkaan osallistaminen. On tärkeää, että asiakas tuntee olevansa osallisena omissa asioissaan. Työntekijällä on taito ottaa hänet mukaan palveluprosessiin, huomioida asiakkaan oma kokemustieto sekä nähdä hänet tasavertaisena vaikuttajana, omien asioidensa asiantuntijana. Asiakasosallisuus onkin näkökulman muutos, joka vaikuttaa useilla eri tasoilla aina päätöksenteosta työntekijän asenteeseen. (Terveyden- ja hyvinvoinnin laitos 2020) Hyvän asiakaskokemuksen muovautuminen sosiaalialan peruskäsitteeksi edellyttää uudenlaista ajattelutapaa sekä tahtotilaa työnjohtamisessa ja päätöksenteossa. (Terveyden- ja hyvinvoinnin laitos 2020) Johtamisessa muutos tarkoittaa ehkä hyppyä tuntemattomaan. Ajattelutavan muuntaminen johtajan auktoriteettiasemasta esimiespalveluksi, hyvin tehtävän työn mahdollistajaksi, on suuri. Myös sosiaalialan koulutuksella on merkitystä muutoksen aikaansaamiseksi. Opinnoissa jaetaan tietoa uudenlaisesta johtamisen näkökulmasta, mutta miten viedä uudet ajatukset käytäntöön? Hotelli Marskissa muutos vaikuttaa tapahtuvan hyvin ketterästi. Voisiko sosiaaliala toimia yhtä jouhevasti? Ehkä ajan myötä meitä uudella tavalla ajattelevia työntekijöitä on riittävästi muuttamaan alan kankeita käytäntöjä. Kirjoittajat Johanna Stauffer ja Katja Tallgren, sosiaalialan ylempi AMK-tutkinnon opiskelijoita Kirjoitus perustuu Monialainen sote-johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä - Metropolian 2020 kesäopintojakson oppimistehtäväkokonaisuuteen. Lähteet Kuva: <https://pixabay.com/fi/photos/tyttö-nainen-elämän-iloa-tanssi-2940655/>. Cuuma 2020. Näin Hotelli Marskissa johdetaan asiakaskokemusta. Blogi. Julkaistu 2.6.2020. <https://cuuma.com/blogi/nain-hotelli-marskissa-johdetaan-asiakaskokemusta?utm_source=strossle&utm_medium=cpc&utm_campaign=kesakuu_marski>. Luettu 8.8.2020. Kärkkäinen, Merja 2005. Yhteisöllinen johtaminen esimiehen työvälineenä. Helsinki: Edita. Risikko, Paula 2009. Johtamisella laatua ja työhyvinvointia sosiaalialalle. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2009:17. <https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/74326/URN%3aNBN%3afi-fe201504224940.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Luettu 8.8.2020. Syrjänen, Pentti 2012. Asiantuntijan johtaminen ja asiantuntijatyön innovaatiot. Luotain. Blogi. Julkaistu 10.2.2012. <https://www.luotain.net/asiantuntijan-johtaminen-ja-asiantuntijatyon-palveluinnovaatiot/>. Luettu 15.8.2020. Terveyden- ja hyvinvoinnin laitos 2020. Asiakasosallisuuden johtaminen sosiaali- ja terveyspalveluissa. <https://thl.fi/fi/web/hyvinvoinnin-ja-terveyden-edistamisen-johtaminen/osallisuuden-edistaminen/asiakasosallisuuden-johtaminen-sosiaali-ja-terveyspalveluissa>. Luettu 10.8.2020. Vakkala, Hanna & Palo, Miia 2016. Tietoperustaisuus ja tietokulttuuri johtamistyössä. Teoksessa Syväjärvi, Antti & Pietiläinen, Ville (toim.) Inhimillinen ja tehokas sosiaali- ja terveysjohtaminen. Tampere: Tampere University Press. <https://tampub.uta.fi/bitstream/handle/10024/100410/Syvajarvi_%26_Pietilainen_OA.pdf?sequence=1>. 187–226. Luettu 14.8.2020. Virtanen, Petri & Suoheimo, Maria & Lamminmäki, Sara & Ahonen, Päivi & Suokas, Markku 2011. Matkaopas asiakaslähtöisten sosiaali- ja terveyspalvelujen kehittämiseen. Tekesin katsaus 281/2011.<https://www.businessfinland.fi/globalassets/julkaisut/matkaopas.pdf>. Luettu 14.8.2020.

Lue lisää

Uudemmat postaukset Vanhemmat postaukset