Avainsana: itseohjautuvuus
Itseohjautuvan esihenkilötoiminnan kehittäminen yhdistystoiminnassa
Työ- ja toimintaympäristö kolmannen sektorin palveluorganisaatioissa on jatkuvassa muutoksessa, mikä asettaa johtamisen taidot koetukselle. Taitoja on siksi vahvistettava suuntaan, jossa tuetaan esihenkilöiden asiantuntijuutta ja osaamista sekä kehitetään sisäistä viestintää ja keskinäistä vuorovaikutusta. Esihenkilötyön kehittämisen näkökulmasta on tärkeää, että yhteisön sisäiset rakenteet ovat joustavat ja ketterät ja tukevat arjen työtä muuttuvissa tilanteissa. Tulevaisuuden esihenkilöltä vaaditaan aiempaa enemmän uusien roolien hallintaa ja itsensä johtamisen taitoja. Organisaatioita uudistetaan ja johtamistapoja kehitetään luomalla organisaatiorakenteita ja kehittämällä jatkuvasti menetelmiä, jotka tukevat itseohjautuvan esihenkilötyön ja tiimityön kehittymistä ja vahvistumista sekä työntekijöiden osaamisen esiin nostamista. Hyödyntävätkö esihenkilöt työssään itseohjautuvuutta? Millaista osaamista esihenkilötyössä ja työyhteisössä tarvitaan? Miten niitä voidaan esihenkilötyöllä vahvistaa? Miten esihenkilötyö tukee yhdistyksen asiakastyötä nuorten ja osatyökykyisten kanssa sekä yhdistyksen kehittämis- ja palvelutoimintaa? Millaista oppimista ja osaamista tarvitaan esihenkilötyön tueksi muuttuvassa toimintaympäristössä ja sen ristipaineessa? Muun muassa näihin kysymyksiin lähdin hakemaan vastauksia sosiaalialan ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyössäni. Työelämälähtöisen opinnäytetyön tarkoitus on ollut tuottaa tietoa koetuista haasteista ja mahdollisuuksista, jotka liittyvät itseohjautuvaan esihenkilötoimintaan ja osaamisen johtamiseen yhdistyksessä. Yhdistys nuorten ja osatyökykyisten palveluiden kehittäjänä Yhdistys ry on kolmannen sektorin toimija, joka työskentelee osaamisen, työllisyyden, hyvinvoinnin ja osallisuuden edistämiseksi Suomessa. Yhdistys toimii yhteiskunnassa kaikkein heikoimmassa asemassa olevien nuorten ja aikuisten kanssa ja osallistujat ovat osatyökykyisiä asiakkaita. Yhdistyksen toiminnassa yhdistyvät työpajat, palvelut sekä tutkimus- ja kehittämistoiminta. Yhdistyksen toiminnan yhteiskunnallinen tarve nousee sosiaalisesta etsivästä nuorisotyöstä, työelämän ulkopuolella olevien kouluttamattomien nuorten syrjäytymisen ehkäisytyöstä ja räätälöidyistä oppimisen poluista osatyökykyisille osallistujille, joille perinteiset ammatilliset opintopolut eivät tarjoa mahdollisuuksia kouluttautumiseen ja työllistymiseen. Järjestöllä on monikanavainen rahoituspohja ja toiminnassaan sillä on palvelutoiminnan lisäksi vahva tutkimus- ja kehittämisorientaatio. Tarkastelin opinnäytetyössäni sitä, miten esihenkilöt vaikuttavat tiimiensä motivaatioon ja itseohjautuvuuteen sekä millaisia kehittämisen tarpeita esihenkilötyössä ilmenee. Opinnäytetyön aineisto kerättiin kvalitatiivisten teemahaastatteluiden ja taustakyselyn avulla viideltä esihenkilöltä yhdistyksessä. Kartoitin osallistujien käsityksiä esihenkilöiden keinoista ja niiden vahvistamisesta, jotta voitiin arvioida kehittämisen tarpeita itseohjautuvuuden tukemisessa ja osaamisen johtamisessa. Tämän kehittämisen toivotaan auttavan esihenkilöitä ja koko työyhteisöä kohti vahvempaa autonomista johtamista sekä toimimista vahvempana itseohjautuvana yhteisönä palvelu- ja kehittämistoiminnassa, kun toimintaympäristö on jatkuvassa muutoksessa. Käytin teoreettisena lähtökohtana Ryanin ja Decin kehittämää teoriaa itseohjautuvuudesta, jonka mukaan ihminen motivoituu asioista, jotka tyydyttävät inhimillisiä perustarpeita. Niitä ovat autonomian tarve, tarve tuntea itsensä kykeneväksi ja yhteenkuuluvuuden tarve. Tarkastelin etenkin sitä, miten hyvin esihenkilöt osaavat huomioida itseohjautuvuuden ja motivaation lähteitä. Yhdistyksen palvelu-, kehittämis- ja tutkimustoiminta edellyttävät jatkuvasti kehittyvää ja vahvistuvaa osaamista. Esihenkilöiden tehtävänä on saada näkyväksi ja huolehtia kokemusten myötä kertyneen osaamisen jakamisesta sekä vahvistuvan, uuden osaamisen aikaansaamisen prosessien johtamisesta. Nopeasti muuttuvassa ja kompleksisessa toimintaympäristössä organisaatioiden pärjääminen edellyttää työntekijöiltä ketteryyttä ja muuntautumiskykyä, mutta myös luovaa asiantuntijuutta ja itsenäistä päätöksentekoa (Otala & Mäki 2017: 268–269). Itseohjautuvuus Ihminen tuntee pätevyyden tunnetta silloin, kun hän kokee toimivansa vaikuttavasti elämäänsä liittyvissä tärkeissä asioissa. Yhteenkuuluvuuden tunteeseen voidaan taas liittää tunne siitä, että muut ihmiset välittävät ja että ihminen kokee olevansa merkityksellinen muille ihmisille ja kuuluvansa sosiaalisiin ryhmiin. Ihminen toimii autonomisesti, kun hän toimii omien arvojensa ja kiinnostuksen kohteidensa mukaisesti. (Ryan & Deci 2017: 10–11.) Itseohjautuva esihenkilötoiminta edellyttää itsemääräämisen tunnetta (esihenkilö voi itse päättää toiminnastaan), pätevyyden tunnetta (esihenkilö tuntee, että hän on kyvykäs ja hänen omalla toiminnallaan on vaikutusta työn laatuun) ja sosiaalisen yhteyden tunnetta (esihenkilö kokee saavansa tukea ajatuksilleen ja tunteilleen). Martela, Ryan ja Steger (2017) viittaavat empiirisessä tutkimuksessaan neljään tekijään merkityksellisyyden taustalla, ne ovat autonomia, pätevyys, yhteisöllisyys sekä lisäksi hyvän tekeminen (beneficence). Lisäksi itseohjautuvuusteoriaan liittyvien perustarpeiden tyydyttämisellä on osoitettu olevan yhteys välittämiseen ja hyvinvointiin. (Martela, Ryan & Steger 2017: 1279.) Itseohjautuvuuden tukeminen esihenkilötyössä Opinnäytetyöni tulosten mukaan itseohjautuvuudella ja osaamisen johtamisella pystytään vaikuttamaan esihenkilötyön kehittämiseen. Itseohjautuvuus ei synny itsestään, vaan se vaatii sisäistä motivaatiota, aitoa kiinnostusta omaa työtä kohtaan ja osaamisen johtamista. Keskeisenä haasteena koettiin yhteisen ajan puuttuminen sekä yhteisön sisäinen viestintä ja informaation kulku johto- ja esihenkilötasolla. Yhteinen aika tulisikin käyttää sellaisten asioiden käsittelyyn, jotka tarvitsevat ja vaativat keskustelua ja yhdessä sopimista. Ristikangas & Ristikangas (2013) viittaavatkin, että yhteinen aika mahdollistaa muun muassa palaute- ja kannustuskulttuurin rakentamista sekä perustyöhön liittyvää kehittämistä ja arviointia (Ristikangas & Ristikangas 2013: 222). Haastatellut kokivat työelämän ja toimintaympäristön muutosten yhdistyksen palvelu- ja kehittämistoiminnassa luovan vahvoja paineita oman ja yhteisen esihenkilötyön uudistamiseen ja kehittämiseen sekä oman osaamisen vahvistamiseen. Poikkeustila liittyen COVID-19-pandemiaan keväällä 2020 aiheutti yllättäen ja nopeasti vahvan teknologisen digiloikan, vaikkakin tietoteknisten työvälineiden käyttö toikin jonkin verran osaamishaasteita tiimeissä sekä osallistumishaasteita asiakaskunnassa. Opinnäytetyöni keskeisin oivallus oli se, että esihenkilön ja työntekijän työssä jaksamista tukevat ja kannattelevat organisaation yhteisölliset rakenteet ja johtajuus. Tulevaisuudessa tärkeää olisi luoda yhdessä esihenkilöiden kanssa selkeät pelisäännöt siihen, miten jokaisen työntekijän henkilökohtaiset tarpeet, osaamisalueet ja vahvuudet otetaan huomioon etäjohtamisessa ja itseohjautuvuuden tukemisessa. Esihenkilöiden vahvuudet: Esihenkilöt huomioivat itseohjautuvan tiimin jäsenien osaamisvahvuuksia ja erilaisia tarpeita. Esihenkilöillä on kyky kannustaa ja tukea tiimin jäseniä yksilöllisesti ja tarvelähtöisesti. Esihenkilöt tarvitsevat yhteisiä rakenteita ja yhteisesti sovittuja työtapoja kyetäkseen johtamaan itseohjautuvaa tiimiä. Vertaistuki ja rinnakkaisoppiminen edistävät ja tukevat esihenkilötyötä tiimissä ja esihenkilöiden kesken. Kehittämisehdotukset: Esihenkilöiden ja johdon vastuualueista, tehtävistä ja viestinnästä tulee keskustella ja niiden määrittämiseen tulee varata yhteistä aikaa. Yhteisesti tulee sopia sellaisista toimintakäytänteistä, jotka tukevat tiimityöskentelyä ja sisäistä viestintää. Esihenkilöiden keskinäistä verkostoitumista tulee tulosten mukaan vahvistaa. Opinnäytetyössä esitellään myös konkreettisia käytännönläheisiä kehittämistoimenpiteitä esihenkilötoiminnan tueksi yhdistyksessä. Kirjoittaja Anu Haapanen, sosionomi (ylempi AMK) Kirjoitus perustuu opinnäytetyöhön: Haapanen, Anu 2020: Esihenkilöiden käsityksiä itseohjautuvuudesta. Metropolia Ammattikorkeakoulu, sosionomi ylempi AMK (Theseus) Lähteet Ryan, Richard M. & Deci, Edward L. 2017. Self-Determination Theory. Basic Psychological Needs in Motivation, Development and Wellness. New York: The Guilford Press. Martela, Frank, Ryan, Richard M. & Steger, Michael F. 2018. Meaningfulness as Satisfaction of Autonomy, Competence, Relatedness, and Beneficence: Comparing the Four Satisfactions and Positive Affect as Predictors of Meaning in Life. Journal of Happiness Studies, vol. 19, no. 5, 1261–1282. Otala, Leenamaija & Mäki, Tiina 2017. Palvelut uudistuvat ja johtaminen muuttuu sote-alalla. Teoksessa Martela, Frank & Jarenko, Karoliina (toim.): Itseohjautuvuus. Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent. 265‒286. Ristikangas, Marjo-Riitta & Ristikangas, Vesa 2013. Valmentava johtajuus. Helsinki: Alma Talent.
Ajatuksia johtajille – eväitä osaamista arvostavaan toimintakulttuuriin
Työ- ja toimintakulttuuri julkishallinnossa on jatkuvassa muutoksessa, mikä asettaa johtamisen taidot koetukselle. Taitoja on päivitettävä suuntaan, jossa arvostetaan työntekijöiden asiantuntijuutta ja osaamista sekä kehitetään keskinäistä vuorovaikutusta paremmaksi. Työhyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa tavoitteiden toteuttamiseen ja työpaikan työtapoihin. Johtamisessa tulee arvostaa moninaisuutta ja tukea itseohjautuvuutta sekä näyttää esimerkkiä jaetusta johtajuudesta. Rikosseuraamuslaitoksessa on laadittu 29.6.2020 ehdotus organisaatiorakenteiden kehittämistarpeista. Ehdotuksessa luonnostellut kehittämistoimet tulevat muuttamaan johtamista ja esimiestyötä merkittävästi. Rikosseuraamuslaitoksen toiminnan tavoitteena on ehkäistä uusintarikollisuutta, lisätä rikoksesta tuomittujen valmiuksia rikoksettomaan elämään sekä edistää heidän elämänhallintaansa ja sijoittumistaan yhteiskuntaan (Laki Rikosseuraamuslaitoksesta 2009). Rikosseuraamuslaitoksen vuosien 2020-2023 strategian mukaan organisaation osaava ja motivoitunut henkilöstö tekee mielekästä työtä. Mitä tämä käytännössä tarkoittaa ja miten se näkyy johtamisessa? Entä miten ”mielekäs työ” on määritelty? Nämä ovat ajankohtaisia kysymyksiä, kun Rikosseuraamuslaitoksen johtamistapaa uudistetaan. Opinnoissa karttunut tieto tukee arjen havaintojamme siitä, että osaamista ja motivoitumista ei voi pitää itsestäänselvyyksinä, vaan niiden ylläpito on oltava jatkuvaa. Miten organisaation johtamistapa ja toimintakulttuuri vastaavat henkilöstön kehittymiseen? Henkilöstöllä on – usein melko erilaisiakin – käsityksiä mielekkäästä työstä. Mielekkyyteen vaikuttaa osaltaan työn itseohjautuvuuden osa-alueiden toteutuminen, joista Jarenko kirjoittaa. Työyhteisö muodostuu Timosen (2015) mukaan yksilöistä, joiden tarpeet, päämäärät ja tavoitteet tulee huomioida määriteltäessä mielekästä työtä. Ottamalla henkilöstön moninaisuus huomioon kehittämisessä, saadaan yhteisö sellaiseksi, jossa työntekijät viihtyvät ja kokevat työnsä merkitykselliseksi. Tällöin myös tuottavuus ja kannattavuus lisääntyvät. (Timonen 2015: 15.) Mekaanisten tehtävien konemainen suorittaminen tuhoaa työntekijöiden luovuuden ja jatkuva tulosten mittaaminen tuottaa epärealistisia tavoitteita ja stressiä. Pahimmillaan suorituspaineet johtavat luovuuden ja asiantuntijuuden katoamiseen. Myös oman osaamisen, harkinnan ja päätöksenteon epävarmuus heikentää kykyä toimia itsenäisesti ja innovatiivisesti. (Jantunen & Koivisto 2016: 18.) Johtamisen kulttuuri murroksessa Hierarkkisesti johdetuissa organisaatioissa käskyt tulevat perinteisesti johdolta. Taustaoletuksena on tehokas, suoraviivainen ja tieteelliseen näyttöön perustuva toimintatapa, jossa korostetaan työn tasalaatuisuutta ja yhdenmukaisuutta. Johto määrittää tehtävät, jotka tulee suorittaa tietyllä tavalla halutun lopputuloksen saavuttamiseksi, ja työntekijät toimivat kyseenalaistamatta, konemaisesti. Yhteiskunnan muuttuessa digitalisaatio ja robotiikka vievät perustyöstä mekaaniset tehtävät ja jäljelle jäävät työt vaativat entistä enemmän asiantuntijuutta, taitoa ja yhteistyötä. Asiat ovat niin moniulotteisia, että niiden ratkaisemiseen tarvitaan usean eri ammattilaisen osaamista, jolloin yhteistyötaidot korostuvat. Rikosseuraamuslaitoksen asiakkaiden tarpeet esimerkiksi yhteiskuntaan kiinnittymiseksi ovat kompleksisia, eikä niihin tavallisesti pystytä vastaamaan yhdellä palvelulla. Moninaiset tarpeet edellyttävät yhteistyötä niin organisaation sisällä kuin yhteiskunnan palveluverkoston kanssa ja kykyä hyödyntää toisten asiantuntemusta. Organisaatiorajat ylittävä monialainen työskentely on vielä liian usein yksittäisten työntekijöiden varassa, mikä asettaa asiakkaat eriarvoiseen asemaan. Ekonen ja Forsström-Tuominen (2016) ovat organisaatioita ja niiden toimintaa tutkiessaan havainneet, että siirryttäessä poispäin hierarkkisesta johtamistyylistä ajaudutaan usein ääripäähän, jossa työyhteisöä ei johdeta lainkaan. Työyhteisö voi olla tilanteeseen täysin tyytyväinen saatuaan kaivattua vapautta. Lisäksi työilmapiiri on saattanut muuttua paremmaksi ja tasa-arvoisemmaksi. Riskinä kuitenkin on, että työyhteisö pysähtyy, kun siitä puuttuu johtaminen, kannustaminen, palaute sekä yhteinen tekeminen. (Ekonen M. & Forsström-Tuominen H. 2016: 24.) Johtaja saa valtansa ryhmältä Vaikka toimintakulttuuri muuttuu, niin johtamista tarvitaan yhä toiminnan samansuuntaiseen kehittämiseen ja yhteisen ymmärryksen muodostamiseen. Verkostojohtamisen oppaassa (2019) ilkeiden ongelmien ratkaisuprosessissa näyttäytyy kokonaisvaltainen, vuorovaikutuksellinen, kokeileva sekä rajoja rikkova yhteistyö verkostoissa. Johtajan ensisijaisena tehtävänä nähdään verkoston toimivuuden tukeminen ja sen ajoittainen arviointi. Tukevat rakenteet ja toimintatavat mahdollistavat myös itseohjautuvuuden niin, ettei se muodostu kuormittavaksi. Johtajuus tulee Koiviston ja Rannan mukaan nähdä ryhmäilmiönä, jossa johtaja saa valtansa ryhmältään. Onnistuminen ei perustu johtajan karismaan tai johtajille tyypillisinä pidettyihin ominaisuuksiin, vaan ryhmän yhteiseen sosiaaliseen identiteettiin. Tämä tulee mielestämme esiin esim. muutosjohtajuudessa, jolloin on tärkeä hyödyntää ryhmästä löytyvää erilaista osaamista. Timonen (2015) näkee johtamistavan vaikuttavan siihen, miten työyhteisössä hyödynnetään asiantuntijoiden erilaiset näkemykset, kun muodostetaan kokonaisvaltaista käsitystä asioista (Timonen 2015: 15). Moninaisuudesta voimavara Johtamisverkosto on laatinut vuonna 2014 julkiselle sektorille Hyvän johtamisen kriteerit ja niihin perustuvan arviointityökalun. HYVÄN JOHTAMISEN KRITEERIT: Luottamus ja arvostus Yhteistyö ja verkostot Monimuotoisuus ja yksilöllisyys Osaaminen ja kehittyminen Uudistuminen ja osallisuus Työn merkityksellisyyttä tulee rakentaa kollektiivisesti. Johtajan tehtävänä on luoda pohja työyhteisön kehittämiselle sekä hyvinvoinnille, kun taas työntekijöiltä vaaditaan aktiivista osallistumista. Työyhteisö tulee ymmärtää systeeminä, jossa kaikki osatekijät vaikuttavat toisiinsa. Komulaisen (2015) mukaan johtajuudessa korostuu ymmärrys työyhteisön moninaisuudesta ja yksilöiden erilaisista tuen tarpeista. Itseohjautuvuuskin vaatii selkeästi ilmaistut odotukset ja saman suunnan, joiden keskiössä on organisaation perustehtävä ja strategia. Johdon vahva sitoutuminen moninaisuuteen antaa myös esimiehille tarvittavan taustatuen johtamistyössään. (Komulainen 2015: 82.) Raivio (2015) nostaa esiin osaavan johtajan oman ihmiskäsityksen merkittävänä tekijänä siinä, miten organisaatiossa kehitetään työkulttuuria, jossa osaamista jaetaan ja arvostetaan. Turvallisen ja erilaisia ajattelutapoja arvostavan työyhteisökulttuurin luomiseen kannattaa käyttää aikaa. Koska viestintä on parhaimmillaankin aina tulkinnanvaraista, on tärkeää pyrkiä toisen kohtaamiseen ja kuulemiseen aidosti (Raivio 2015: 188, 199.) Vuorovaikutustilanteissa voisi useamminkin miettiä, miten vaikutamme itseemme ja toisiimme. Perusasiat ovat kuitenkin yksinkertaisia: Kunnioita, Kuuntele, Kiinnostu, Kannusta, Kiitä! Kirjoittajat Marianne Tuuttila & Lea Stranden, sosiaalialan (ylempi AMK) opiskelijat, Metropolia Ammattikorkeakoulu. Kirjoittajat työskentelevät Rikosseuraamuslaitoksessa. Kirjoitus perustuu Monialainen sote-johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä - Metropolian 2020 kesäopintojakson oppimistehtäväkokonaisuuteen. Lähteet Jarenko, Karoliina. Tarvitsemme johtajuutta enemmän kuin pitkään aikaan FA-blogi 86, johtajuus. 23.1.2018. <https://filosofianakatemia.fi/blogi/tarvitsemme-johtajuutta-enemman-kuin-pitkaan-aikaan>. Luettu 26.6.2020 Jantunen, Sami & Koivisto, Tapio 2016. Kun kaikki menee pieleen – "Ihanaa että tämä loppuu!". Teoksessa Ekonen, Marianne & Eskola, Anne & Hakola, Liinamaaria (toim.) Tee tästä nyt tolkkua. Tolkunteko suomalaisissa yrityksissä. <https://www.vttresearch.com/sites/default/files/pdf/technology/2016/T269.pdf>. Jarenko, Karoliina 2.4.2019. Itseohjautuvuus. FA-blogi 139. Kolme tapaa olla itseohjautuva. <https://filosofianakatemia.fi/blogi/kolme-tapaa-olla-itseohjautuva--minka-valitset>. Luettu 26.6.2020 Komulainen, Marjatta 2015. Uupua vai menestyä - esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. Teoksessa Timonen, Liisa & Mäkelä, Jaana & Raivio, Anne-Mari (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 213. 81 - 93. <https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/103091/JAMKJULKAISUJA2132015_web.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Luettu 26.6.2020 https://filosofianakatemia.fi/blogi/kun-itseohjautuvuus-tuntuu-ahdistavalta> https://www.oaj.fi/ajankohtaista/uutiset-ja-tiedotteet/2019/professorilta-5-vinkkia-vuorovaikutustaitoja-kehittamalla-lisaa-tyohyvinvointia/ Ekonen, Marianne & Forsström-Tuominen, Heidi 2016. Ihmiset tekevät tolkkua joka tapauksessa: Kohti yhteistä ymmärrystä liiketoiminnan tarkoituksesta. Teoksessa Ekonen, Marianne & Eskola, Anne & Hakola, Liinamaaria (toim.) Tee tästä nyt tolkkua. Tolkunteko suomalaisissa yrityksissä.: <https://www.vttresearch.com/sites/default/files/pdf/technology/2016/T269.pdf> Raivio, Anne-Mari 2015. Lillukan varsista aidan seipäisiin - Vuorovaikutusosaaminen ja työyhteisön moninaisuus 187 - 202. Teoksessa Timonen, Liisa & Mäkelä, Jaana & Raivio, Anne-Mari (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 213. 187 –202. <https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/103091/JAMKJULKAISUJA2132015_web.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Luettu 26.6.2020 Timonen, Liisa 2015. Moninaisuus- Hyvän työyhteisön ominaisuus? Teoksessa Timonen, Liisa & Mäkelä, Jaana & Raivio, Anne-Mari (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 213. 187–202. <https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/103091/JAMKJULKAISUJA2132015_web.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Luettu 20.9.2020.
Empatiataidot edistävät työhyvinvointia
Syväkuuntelemisen taidon sanotaan olevan yksi tärkeimmistä sosiaali- ja terveystoimialalla. Asiakkaan kuuleminen ja tarkentavien kysymysten asettelu niin, että asiakas kokee saavansa jakamattoman huomion ja ratkaisun ongelmaansa, on sosiaalisesti ja empaattisesti taitavan työntekijän valtti. (Goleman 2009: 98-99). Olen työskennellyt yli 20 vuotta sosiaalialalla ja tehnyt ihmissuhdetyötä, jossa vuorovaikutuksen luonne korostuu. Empatialla on merkittävä rooli myös työntekijöiden keskinäisissä kohtaamisissa, ei vain asiakastyössä. Lisäksi kokemus empatiasta vaikuttaa työhyvinvointiin. Golemanin (2009) mainitsemaa syväkuuntelun taitoa eli empaattisen kuuntelun taitoa tarvitaankin työyhteisössä päivittäin. Opinnäytetyössäni ”Ymmärsinkö oikein?” - Empatia työyhteisössä, keskeiseksi havainnoksi nousi kaksi pääseikkaa: 1) empatiataidot ovat tärkeitä työhyvinvoinnin edistämisessä ja 2) empatiaa ei opita koulutuksen avulla, vaan työssä ja kokemuksen kautta. Haastattelin Helsingin kaupungin Digitaalisen terveysaseman kehitysyksikön työyhteisöä siitä, miten he näkevät empatian tarpeellisuutta terveystoimialan työntekijöinä jatkuvasti kehittyvän Sote-kentän sisällä. Työtiimissäni empatian merkitys tuntuu korostuvan varsinkin työn tuloksellisuuden näkökulmasta. Haastateltavien mukaan empatia luo työviihtyvyyttä työyksikössä ja silloin myös työn tuloksellisuus nousee. Peruspersoonan ja sukupuolen vaikutus empatiaan Haastattelemani työntekijät toivat esille näkemyksen siitä, että empatia on osa ihmisen peruspersoonaa. Empatiataidot näyttäytyvät niin työ- kuin arkielämässäkin. Työntekijät painottivat pelisilmää, jota tarvitaan työyhteisössä pärjäämiseen ja työilmapiirin edistämiseen kaikille suotuisaksi. Yksi tärkeä empatian piirre haastateltavien mukaan on kunnioittava asenne muita työntekijöitä kohtaan. Tällainen asenne tukee koko työyhteisöä. Samansuuntaisia tuloksia on saanut aivotutkija Katri Saarikivi, joka on tutkinut empatian ja työelämän yhteyttä. Hänen mukaansa hyvin toimivat ja empatiaa käyttävät työtiimit synkronoituvat toimimaan yhteen ja saavat näin parempaa työtulosta aikaiseksi. (Saarikivi 2018.) Jokainen työyhteisön jäsen oli sitä mieltä, ettei sukupuoli määrittele empatiakykyä. Vastauksia kuitenkin jatkettiin lisäselityksillä ja lopputulemana opinnäytetyössä oli, että naisilla empaattisuus on luontevaa ja empatiakyky korostuu. Kuvatessaan empaattista ihmistä haastateltavat painottivat motiiveja hoiva-alalle hakeutumiselle. Mietintää haastateltavien keskuudessa herätti miesten hakeutuminen naisvaltaisiksi mielletyille aloille kuten varhaiskasvatukseen. Tällöin pohdittiin, painottuuko ihmisen empatiakyky alalla, missä todennäköisesti joutuu kohtaamaan ihmisiä. Haastateltavat pohtivat vakavasti empatiakykyjen tarvetta kaikissa tilanteissa, joihin liittyy ihmisten kohtaaminen. Erityisen mielenkiintoista oli havainto siitä, kuinka työyhteisössä tuotiin esille vahvat persoonat ja heidän vaikutuksensa työyhteisön dynamiikkaan: epäempaattisuus korostui puhuttaessa vahvasta työyhteisön jäsenestä. Työyhteisön dynamiikkaa puolestaan edisti empaattisesti kuunteleva työyhteisön jäsen. Haastateltavien puheissa empaattisuus ja epäempaattisuus nousivat osittain toistensa vastakohdiksi. Haastatteluissa nousi esiin myös ekstroverttiys vs. introverttius. Oletuksena oli, että puhelias ja ulospäinsuuntautunut työntekijä koetaan empaattisemmaksi kuin hiljaisempi työntekijä. Tähän otettiin kantaa: introverttina koettu työntekijä voi olla hyvin empaattinen ja rauhallisella olollaan saada hyvän kontaktin asiakkaaseen. Itseohjautuvuus työyhteisössä ja sen suhde empatiaan Haastatteluissa tuotiin esiin myös työyhteisön itseohjautuvuus, mikä on linjassa Helsingin kaupungin uudistunutta toimintamallia mukaileva toimintakulttuuri. Työntekijän työhyvinvointiin sekä motivaatioon voidaan vaikuttaa sillä, miten organisaatio toimii ja tukee työntekijää työssään. (Työterveyslaitos 2012) Haasteeksi työntekijät nimesivät tiedonkulun ongelmat ja tilaratkaisut, mitkä osaltaan vaikeuttivat yhteistä työskentelyä. Työyhteisön sisältä nousi kehitysehdotuksia siitä, miten yhteistyötä voisi parantaa ja mahdollisia työyhteisön kipukohtia poistaa. Ratkaisuehdotuksina mainittiin muun muassa yhteiset kahvihetket ja brainstorming-palaverit, joissa on mahdollista miettiä ja kehittää ideoita vapaassa ilmapiirissä. Nykyisin itseohjautuvuus työyhteisössä haastaa työntekijää vastaamaan yhä enemmän henkilökohtaisen työn suunnittelusta ja sisällöstä tiimin sisällä. Keinoina itseohjautuvuuden sujumiseen on yhdessä asetetut tavoitteet sekä valmentava esihenkilötyö. Itseohjautuvuuden avulla ja yhteisillä pelisäännöillä kaikkien työpanosta ja resursseja pyritään hyödyntämään myös työhyvinvoinnin parantamiseksi sekä tulosten saavuttaminen. Opinnäytetyön tuloksia ja jatkotutkimusaiheita Oleellista on selvittää, oletetaanko empatian olevan luonnollisesti läsnä hoiva-alan työyhteisössä. Erityiseksi tutkimusalueeksi nousee, onko empatiataitoja tarpeen oppia erikseen. Tärkeitä kysymyksiä ovat, perehdytetäänkö tiimejä riittävästi toimimaan itseohjautuvasti ja takaavatko työpaikan pelisäännöt empatian työyhteisössä? Olisi tärkeä saada lisätietoa työyhteisöjen empatiataidoista ja empatian opiskelusta. Kirjoitus perustuu Metropolia Ammattikorkeakoulun sosiaalialan ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyöhöni ”Ymmärsinkö oikein?” – Empatia työyhteisössä. Opinnäytetyö on julkaistu elokuussa 2020 www.theseus.fi julkaisujen tietokannassa. Kirjoittaja Kecia Salmenkari, sosionomi (ylempi AMK) Kirjoittaja työskentelee Helsingin kaupungilla Digitaalisen terveysaseman kehitysyksikössä Omaolo-palveluiden projektipäällikkönä. Lähteet Goleman, Daniel 2009. Sosiaalinen äly. Helsinki: Otava. Helsingin kaupunki 2019. Uudistettujen sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisen käsikirja. Luettavissa Helsingin kaupungin intranetissä. Saarikivi, Katri 2018. Diakonia-ammattikorkeakoulun kehittämispäivien esitelmä 26.4.2018. Polkuja tulevaisuuteen - empatian tärkeys työyhteisöissä. <https://www.diak.fi/2018/04/26/polkuja-tulevaisuuteen-aivotutkija-katri-saarikivi-esitelmoi-empatian-tarkeydesta-tyoyhteisossa/>. Luettu 15.9.2020. Työterveyslaitos 2012. Luovuuden dialoginen johtaminen uudistumisen tekijänä. <http://www.dinno.fi/aineistot/WRC2013Syvanenetal.pdf >. Luettu 15.9.2020.
Itseohjautuvuudesta tuli trendi – mutta miten sitä edistetään Helsingin leikkipuistotoiminnassa?
Helsingin kaupungin leikkipuistotoiminnassa sosiaaliohjaajien itseohjautuvuuden tukeminen ja tuen riittävyys vaihtelevat paljon työntekijäkohtaisesti. Sosiaaliohjaajilla on erilaiset valmiudet toimia itseohjautuvasti, joten myös esimiesten tukemisen keinojen tulisi muotoutua paremmin yksilöiden tarpeisiin. Leikkipuistotoiminta on avointa varhaiskasvatusta, jonka asiakasryhmään kuuluvat vauva- ja pikkulapsiperheet sekä alakouluikäiset lapset. Puiston toiminnan johtaminen on pitkälti etäjohtamista, sillä yhdellä esimiehellä on johdettavanaan useampi leikkipuisto tai perhetalo. Koska esimiehet eivät kohtaa leikkipuistojen työntekijöitä käytännön työssä säännöllisesti, tulee työntekijöiden pystyä toimimaan itseohjautuvasti. Jotta leikkipuistojen sosiaaliohjaajien itseohjautuvuuden tukemisen keinoja voitaisiin lähteä kehittämään, on tärkeää tietää lähtötilanne. Tähän tarpeeseen pyrin vastaamaan sosiaalialan ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyössäni. Itseohjautuvuuden koostumus Ryan & Deci (2017:3) määrittelevät käsitteen itseohjautuvuusteorian (Self-Determination Theory) mukaan. Itseohjautuvuus koostuu ihmisen kolmesta psykologisesta perustarpeesta, joita ovat: pätevyys (competence) yhteenkuuluvuuden tunne (relatedness) sekä autonomia (autonomy). Pätevyyden tunnetta ihminen tuntee silloin, kun hän kokee toimivansa vaikuttavasti elämäänsä liittyvissä tärkeissä asioissa. Yhteenkuuluvuuden tunteeseen voidaan taas liittää tunne siitä, että muut ihmiset välittävät ja että ihminen kokee olevansa merkityksellinen muille ihmisille ja kuuluvansa sosiaalisiin ryhmiin. Ihminen toimii autonomisesti silloin, kun hänen käytöksensä on itsehyväksyttyä ja yhteneväistä omien totuudenmukaisten kiinnostuksen kohteiden kanssa. (Ryan & Deci 2017: 10–11.) Itseohjautuvuudella voidaan siis tarkoittaa yksilön ominaisuutta ja henkilön kykyä toimia omaehtoisesti ilman ulkopuolisten ohjausta tai kontrollia. Itsemotivoituminen mahdollistaa sen, että henkilöllä on halu tehdä asioita ilman ulkoista pakottamista. Itseohjautumista varten henkilö tarvitsee myös päämäärän eli tavoitteen, jota kohti hän itseohjautuu. (Martela & Jarenko 2017a: 12.) Esimiesten ja sosiaaliohjaajien käsitykset itseohjautuvuuden tukemisesta Opinnäytetyöni aineisto kerättiin neljältä leikkipuistojen esimieheltä ja sosiaaliohjaajalta ryhmä- ja yksilöteemahaastatteluissa. Osallistujien käsityksiä esimiesten keinoista ja niiden riittävyydestä tukea sosiaaliohjaajien itseohjautuvuutta vertailtiin keskenään, jolloin saatiin kokonaiskuva itseohjautuvuuden tukemisesta tällä hetkellä. Esimiehet tukivat sekä omasta että sosiaaliohjaajien mielestä itseohjautuvuutta monin erilaisin keinoin autonomian, pätevyyden ja yhteenkuuluvuuden tunteiden osalta. Näkemykset olivat kuitenkin hyvin laajoja ja pirstaleisia ja kokemukset itseohjautuvuuden tukemisesta ja keinoista vaihtelivat paljon haastateltavakohtaisesti. Sekä sosiaaliohjaajat että esimiehet kokivat, että autonomian tunnetta tuettiin eniten esimiehen omalla asenteella ja käytöksellä, toimimalla itse esimerkkinä sekä antamalla tilaa toteuttaa työtä joustavasti. Myös palkitsevien haasteiden ja nautintoa tuottavien työtehtävien tekeminen oli yhtenevää haastateltujen vastauksissa. Sosiaaliohjaajat toivoivat, että työntekijän autonomian vahvistumista tuettaisiin enemmän, tarvittaisiin myös enemmän läsnäoloa, palautteen antamista sekä sitä, että esimiehet tuntevat käytännön työn. Yksi esimiehistä huomasi kehittämisen tarvetta omissa motivointi- ja innostamistavoissaan. Sosiaaliohjaajilla oli haastateltujen mukaan mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä ja kehittyä työssään. Esimiehet tukivat sosiaaliohjaajien pätevyyden tunnetta määrittämällä aikatauluja ja korostamalla työnjaon merkitystä tiimeissä. Esimiesten keinoina mainittiin molemmin puolin myös perehdyttäminen, avun antaminen käytännön työssä, koulutukset sekä palautteen antaminen. Sosiaaliohjaajilla oli kokonaisuudessaan kuitenkin huomattavasti enemmän kehittämisideoita pätevyyden tunteen paremmaksi tukemiseksi kuin esimiehillä. Kokemukset yhteenkuuluvuuden tunteen tukemisen keinoista vaihtelivat sosiaaliohjaajien ja esimiesten välillä. Esimiehet korostivat enemmän säännöllistä yhteydenpitoa ja toistensa tuntemista. Sosiaaliohjaajat taas pitivät esimiehiä pikemminkin yhteisöllisinä kannustajina tai me-hengen ylläpitäjinä. Kehittämisehdotuksena yhteenkuuluvuuden tunteen paremmaksi tukemiseksi mainittiin molemmin puolin esimiehen säännöllisempi vierailu tiimeissä. Sosiaaliohjaajat kaipasivat myös enemmän luottamuksen ja avoimuuden tukemista. Miten itseohjautuvuutta tulisi tukea jatkossa? Leikkipuistotoiminnan esimiehillä näyttäisi olevan keinoja tukea sosiaaliohjaajien itseohjautuvuuden taitoja. Kuitenkin sosiaaliohjaajat esittivät esimiehiä enemmän kehittämisehdotuksia eri itseohjautuvuuden osa-alueiden taitojen vahvistamiseksi. Tämä voi kertoa siitä, että esimiehet eivät ole aivan ajan tasalla kaikista sosiaaliohjaajien tarpeista käytännön työssä. Kuten Vilkman toteaa, organisaation ja tiimien etäjohtamistilanteisiin tulisi luoda erilaisille työntekijöille heille sopivimmat työskentelytavat kokeilujen ja keskustelun kautta (Vilkman 2016: 13–15). Osalla työntekijöistä itsensä johtamisen taidot voivat olla hyvällä mallilla, kun taas toiset tarvitsevat enemmän tukea toimivien itsensä johtamisen rakenteiden luomiseksi (Martela & Jarenko 2017b: 319; Savaspuro 2019: 61). Tulevaisuudessa tärkeää olisi luoda yhdessä työntekijöiden kanssa selkeät pelisäännöt siihen, miten jokaisen työntekijän henkilökohtaiset tarpeet otetaan huomioon etäjohtamisessa ja itseohjautuvuuden tukemisessa. Blogikirjoitus perustuu opinnäytetyöhön: Kähönen, Loviisa 2019: Etäjohtaminen ja sosiaaliohjaajien itseohjautuvuuden tukeminen Helsingin kaupungin leikkipuistoissa. Metropolia Ammattikorkeakoulu, sosionomi (ylempi AMK). Kirjoittaja Loviisa Kähönen, sosionomi (ylempi AMK) Lähteet Ryan, Richard M. & Deci, Edward L. 2017. Self-Determination Theory. Basic Psycho-logical Needs in Motivation, Development and Wellness. New York: The Guilford Press. Martela, Frank & Jarenko, Karoliina 2017a. Itseohjautuvuus tulee, oletko valmis? Teoksessa Martela, Frank & Jarenko, Karoliina (toim.): Itseohjautuvuus. Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent. 9–32. Martela, Frank & Jarenko, Karoliina 2017b. Kohti itseohjautuvampaa tulevaisuutta. Te-oksessa Martela, Frank & Jarenko, Karoliina (toim.): Itseohjautuvuus. Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent. 311–328. Savaspuro, Miia 2019. Itseohjautuvuus tuli työpaikoille, mutta kukaan ei kertonut, miten sellainen ollaan. Helsinki: Alma Talent. Vilkman, Ulla 2016. Etäjohtaminen. Tulosta joustavalla työllä. Helsinki: Talentum Pro.
Itseohjautuvuuden kehittäminen lisää työhyvinvointia, asiakastyytyväisyyttä, tuottavuutta ja laatua sosiaali- ja terveysalalla
Työelämän kehittämisstrategian 2020 mukaan tulevaisuuden työelämään tarvitaan uudenlaisia toimintatapoja ja työyhteisötaitoja, jotta tuottavuuden ja laadun kehittäminen mahdollistuisivat. Nykytiedon perusteella tärkeää on minimoida työyhteisöjen hierarkioita ja antaa työntekijöille runsaammin vastuuta ja valtaa. Keskeistä työn organisoimisessa olisi siis itseohjautuvuus eli ihmisten oma vastuunotto ja organisoituminen. Näin ollen työn tekemisessä ja sen johtamisessa korostuisivat aiempaa enemmän vuorovaikutteisuus. (Ekonen – Eskola – Hakola 2016: 5,6.) Turha byrokratia heikentää laatua Terveysalalla vallitsee edelleen hyvin perinteikäs ja hierarkkinen järjestelmä esimerkiksi päätöksenteossa ja esimiehisyydessä. Tästä johtuen työntekijöiden on vaikeaa toimia itseohjautuvasti ja omatoimisesti päivittäisissä työtehtävissään, vaikka niissä usein vaadittaisiinkin nopeaa reagointia ja kykyä soveltaa palvelua asiakkaiden yksilöllisiin tarpeisiin. Otala ja Mäki (2019: 266, 267) tuovat samankaltaisia havaintoja esiin ajankohtaisessa kirjoituksessaan palveluiden uudistumisesta ja johtamisen muuttumisesta sosiaali- ja terveysalalla. Heidän mukaansa toimintaa tulisi kehittää itseohjautuvammaksi, jotta tuottavuus, asiakaskokemus, palveluiden vaikuttavuus ja työhyvinvointi voisivat kehittyä myönteiseen suuntaan (emt: 270). Työhistoriani aikana olen kohdannut paikkoja, joissa osin turhakin byrokratia on saattanut haitata peruspalveluiden toteuttamista sekä asiakaskokemusta ja työviihtyvyyttä. Työyhteisöjen hierarkiat ovat voineet myös heikentää itseohjautuvuutta, tiimityöskentelyä ja moninaisuuden toteuttamista, koska erilaisten päätösten ja linjausten teko on jätetty johtoportaan vastuulle – joskus jopa yksittäisen henkilön kontolle. Nykyinen työni lastensuojelupalveluiden toimintaterapeuttina sisältää yhteistyötä useiden eri palveluiden ja työryhmien kanssa. Monissa työryhmissä on tunnistettu itseohjautuvuuden merkitys. Työryhmillä on esimiesten luottamus: tietyissä rajoissa työntekijöillä ja tiimillä on mahdollisuus tehdä autonomisia päätöksiä asiakastyössä eikä esimiehen hyväksyntää tarvita jokaiselle päätökselle, sillä päätöksiä saatetaan tehdä muuttuvissa olosuhteissa. Reunaehtoja päätöksenteossa ovat esimerkiksi organisaation toiminnan tavoitteet, arvot ja lastensuojelulaki. Työntekijöillä on päätäntävaltaa myös sen suhteen, miten asiakasprosessin alussa asetettuihin tavoitteisiin on mahdollista päästä. Esimiehet siis luottavat työntekijöidensä ammattitaitoon ja harkintakykyyn. Työn toteutumista seurataan esimiesten toimesta lähinnä reflektoivalla ja valmentavalla otteella. Mitä itseohjautuvuudesta seuraa? Esimiehen luottamus lisää työntekijöiden työmotivaatiota ja omatoimisuutta, mikä on omiaan parantamaan myös työn laatua ja asiakaspalvelua. Työrauha antaa mahdollisuuden luovuuteen, mikä voi johtaa uusiin oivaltaviin työotteisiin ja menetelmiin asiakastyössä. Itseohjautuvuuden tukeminen parantaa myös tiimityöskentelyä, koska työntekijät tukeutuvat herkemmin päätöstilanteissa kollegoihinsa ja ratkaisuja mietitään yhdessä. Tällöin päätöksenteossa tulee usein huomioiduksi useampi ammatillinen näkökulma sen sijaan, että ratkaisuun kysyttäisiin vain yhtä näkemystä esimiehiltä. Sosiaali- ja terveysalan esimiesten ja johtajien olisi ensiarvoisen tärkeää havahtua tarpeeseen vahvistaa itseohjautuvampaa ja osallistavampaa toimintatapaa työyhteisöissä. Sosiaali- ja terveyspalveluiden asiakkaiden tarpeet moninaistuvat jatkuvasti ja myös työn laatuvaatimukset kasvavat. Näiden muutosten myötä asiakastyötä todennäköisesti toteutetaan jatkossa entistäkin muuttuvammassa ympäristössä ja asiakasrajapinnassa, minkä vuoksi tarvitaan joustoa ja ketteryyttä. Myös Otala ja Mäki (2019: 267–268) tuovat esiin tarpeen uusille toimintatavoille. He peräänkuuluttavat sosiaali- ja terveysalalle uutta kulttuuria, jossa kannustetaan kokeilemaan uutta ja hyväksymään myös epäonnistumiset. Mitä itseohjautuvuus edellyttää? Oleellinen edellytys itseohjautuvuuden toteutumiselle on työntekijän perusteellinen perehdytys työtehtäviin ja organisaatioon, jotta hänellä on riittävät taidot ja valmiudet olla omatoiminen. Lisäksi tarvitaan salliva työilmapiiri, jossa on lupa kokeilla ja epäonnistua. Toiminnalle tarvitaan esimiehen tuki. Itseohjautuvuudella tarkoitetaan itsensä johtamisen ja vastuunoton lisäksi taitoa toimia tiimissä (Otala & Mäki 2019: 271), ja tästä johtuen tiimityöhönkin tarvitaan selkeät reunaehdot, jotta jokaisen äänen on mahdollista tulla kuuluviin. Tiimityöllä ja tiimin johtamisella on suuri merkitys työn moninaisuuden kannalta, sillä hyvin johdettuna henkilöstön moninaisuus – esimerkiksi sukupuoleen, etniseen taustaan, ikään, toimintatapoihin ja koulutukseen liittyvät erot – voivat lisätä työn tuottavuutta, kannattavuutta ja työssä viihtyvyyttä. Moninaisuusosaaminen koskee kuitenkin yhtä lailla kaikkia työyhteisön jäseniä, ei pelkästään esimiehiä. Toista ja itseä on harjoiteltava ymmärtämään ja samalla on osattava toimia muuttuvissa toimintaympäristöissä. (Timonen 2015: 15.) Jatkossa työntekijöiden ja esimiesten ymmärrystä tulisikin lisätä koulutuksella. Tällä hetkellä useissa työpaikoissa voi olla riskinä, ettei kaikkien ammattialojen ääni tule kuuluviin ryhmässä vallitsevien valta- ja hierarkiasuhteiden vuoksi. Luottamus ja vastuun jakaminen on tärkeää Parempi laatu ja tuottavuus sosiaali- ja terveysalalla vaatii jokaisen työryhmän jäsenen panostusta – yhdessä ja erikseen. Oleellista ovat alaisten itseohjautuvuus ja tiimityöskentelytaidot sekä esimiehen kyky johtaa monitasoista kokonaisuutta. Johtamisen näkökulmasta itseohjautuvuuden ja tiimityöskentelyn parhaimpaan mahdolliseen toteutumiseen tarvitaan luottoa työryhmään, osallistavaa työotetta sekä rohkeutta jakaa vastuuta ja valtaa työntekijöille. Jos johtaja onnistuu luottamuksen luomisessa ja vastuun jakamisessa edes jossain määrin, on käsissä melko toimiva resepti työhyvinvoinnin, asiakastyytyväisyyden sekä toiminnan tuottavuuden ja laadun paranemiseen sosiaali- ja terveysalalla. Kirjoittaja: Mira Heinikoski, terveyden edistämisen ylempi AMK-tutkinnon opiskelija Kirjoitus on syntynyt Metropolian sote-alan ylemmän ammattikorkeakoulututkintojen yhteisen opintojakson ”Monialainen SOTE-johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä” oppimistehtävänä Lähteet: Ekonen, Marianne & Eskola, Anne & Hakola, Liinamaaria (toim.) 2016. Tee tästä nyt tolkkua. Tolkunteko suomalaisissa yrityksissä. Espoo: Teknologian tutkimuskeskus VTT. Otala, Leenamaija & Mäki, Tiina 2019. Luku 11. Palvelut uudistuvat ja johtaminen muuttuu sote-alalla – kohti valmentavaa johtamista ja itseohjautuvia tiimejä. Teoksessa: Martela, F. & Jarenko, K. (toim.): Itseohjautuvuus – miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent. Timonen, Liisa 2015. Moninaisuus – Hyvän työyhteisön ominaisuus? Teoksessa: Timonen L. & Mäkelä J. & Raivio A. (toim.): Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu.
Katriina Rantala-Nenonen
päätoimittaja
Lehtori, YTM
katriina.rantala-nenonen@metropolia.fi
p. 040 641 8303
Hilla Niemi
koulutussuunnittelija
hilla.niemi@metropolia.fi
p. 050 567 8049
Eveliina Korpela
Lehtori:suomen kieli ja viestintä, FT
eveliina.korpela@metropolia.fi
p. 040 641 8336
Toimituskunta toimittaa blogin sisällöt ennen niiden julkaisua. Uudistuva sosiaalialan osaaminen –blogin toimituskunta on aloittanut työnsä 15.6.2018.
Ammatillinen koulutus asiakaslähtöisyys Asiakkaan oikeudet Ehkäisevä lastensuojelu Eija Raatikainen empatia Etiikka Henkilökohtainen budjetointi hyvinvointi Hyvinvointipolitiikka ikäihmiset Kasvatus Kehitysvammaisten palvelut Kelpoisuusehdot Kotihoito Koulu Lapsiperheiden palvelut Lastensuojelu Maahanmuuttaja Metropolia ammattikorkeakoulu Moniammatillinen yhteistyö nuoret Nuorten hyvinvointi Opinnäytetyöt Osaaminen Osallisuus Perhepolitiikka Päivähoito Sirkka Rousu Sosiaali- ja terveyspalvelujen kehittäminen sosiaaliala sosionomi Sosionomi ylempi AMk-tutkinto Sote-uudistus Syrjäytyminen Työhyvinvointi Työllisyys Työttömyys Vaikuttavuus valinnanvapaus Vanhemmuus Varhaiskasvatus vuorovaikutus Yhdenvertaisuus Ylempi amk-tutkinto