Uudistuva sosiaalialan osaaminen

Ajatuksia johtajille – eväitä osaamista arvostavaan toimintakulttuuriin

9.10.2020

Marianne Tuuttila & Lea Stranden

Työ- ja toimintakulttuuri julkishallinnossa on jatkuvassa muutoksessa, mikä asettaa johtamisen taidot koetukselle. Taitoja on päivitettävä suuntaan, jossa arvostetaan työntekijöiden asiantuntijuutta ja osaamista sekä kehitetään keskinäistä vuorovaikutusta paremmaksi. Työhyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa tavoitteiden toteuttamiseen ja työpaikan työtapoihin. Johtamisessa tulee arvostaa moninaisuutta ja tukea itseohjautuvuutta sekä näyttää esimerkkiä jaetusta johtajuudesta. Rikosseuraamuslaitoksessa on laadittu 29.6.2020 ehdotus organisaatiorakenteiden kehittämistarpeista. Ehdotuksessa luonnostellut kehittämistoimet tulevat muuttamaan johtamista ja esimiestyötä merkittävästi. Rikosseuraamuslaitoksen toiminnan tavoitteena on ehkäistä uusintarikollisuutta, lisätä rikoksesta tuomittujen valmiuksia rikoksettomaan elämään sekä edistää heidän elämänhallintaansa ja sijoittumistaan yhteiskuntaan (Laki Rikosseuraamuslaitoksesta 2009). Rikosseuraamuslaitoksen vuosien 2020-2023 strategian mukaan organisaation osaava ja motivoitunut henkilöstö tekee mielekästä työtä. Mitä tämä käytännössä tarkoittaa ja miten se näkyy johtamisessa? Entä miten ”mielekäs työ” on määritelty? Nämä ovat ajankohtaisia kysymyksiä, kun Rikosseuraamuslaitoksen johtamistapaa uudistetaan. Opinnoissa karttunut tieto tukee arjen havaintojamme siitä, että osaamista ja motivoitumista ei voi pitää itsestäänselvyyksinä, vaan niiden ylläpito on oltava jatkuvaa. Miten organisaation johtamistapa ja toimintakulttuuri vastaavat henkilöstön kehittymiseen? Henkilöstöllä on – usein melko erilaisiakin – käsityksiä mielekkäästä työstä. Mielekkyyteen vaikuttaa osaltaan työn itseohjautuvuuden osa-alueiden toteutuminen, joista Jarenko kirjoittaa. Työyhteisö muodostuu Timosen (2015) mukaan yksilöistä, joiden tarpeet, päämäärät ja tavoitteet tulee huomioida määriteltäessä mielekästä työtä. Ottamalla henkilöstön moninaisuus huomioon kehittämisessä, saadaan yhteisö sellaiseksi, jossa työntekijät viihtyvät ja kokevat työnsä merkitykselliseksi. Tällöin myös tuottavuus ja kannattavuus lisääntyvät. (Timonen 2015: 15.) Mekaanisten tehtävien konemainen suorittaminen tuhoaa työntekijöiden luovuuden ja jatkuva tulosten mittaaminen tuottaa epärealistisia tavoitteita ja stressiä. Pahimmillaan suorituspaineet johtavat luovuuden ja asiantuntijuuden katoamiseen. Myös oman osaamisen, harkinnan ja päätöksenteon epävarmuus heikentää kykyä toimia itsenäisesti ja innovatiivisesti. (Jantunen & Koivisto 2016: 18.) Johtamisen kulttuuri murroksessa Hierarkkisesti johdetuissa organisaatioissa käskyt tulevat perinteisesti johdolta. Taustaoletuksena on tehokas, suoraviivainen ja tieteelliseen näyttöön perustuva toimintatapa, jossa korostetaan työn tasalaatuisuutta ja yhdenmukaisuutta. Johto määrittää tehtävät, jotka tulee suorittaa tietyllä tavalla halutun lopputuloksen saavuttamiseksi, ja työntekijät toimivat kyseenalaistamatta, konemaisesti. Yhteiskunnan muuttuessa digitalisaatio ja robotiikka vievät perustyöstä mekaaniset tehtävät ja jäljelle jäävät työt vaativat entistä enemmän asiantuntijuutta, taitoa ja yhteistyötä. Asiat ovat niin moniulotteisia, että niiden ratkaisemiseen tarvitaan usean eri ammattilaisen osaamista, jolloin yhteistyötaidot korostuvat. Rikosseuraamuslaitoksen asiakkaiden tarpeet esimerkiksi yhteiskuntaan kiinnittymiseksi ovat kompleksisia, eikä niihin tavallisesti pystytä vastaamaan yhdellä palvelulla. Moninaiset tarpeet edellyttävät yhteistyötä niin organisaation sisällä kuin yhteiskunnan palveluverkoston kanssa ja kykyä hyödyntää toisten asiantuntemusta. Organisaatiorajat ylittävä monialainen työskentely on vielä liian usein yksittäisten työntekijöiden varassa, mikä asettaa asiakkaat eriarvoiseen asemaan. Ekonen ja Forsström-Tuominen (2016) ovat organisaatioita ja niiden toimintaa tutkiessaan havainneet, että siirryttäessä poispäin hierarkkisesta johtamistyylistä ajaudutaan usein ääripäähän, jossa työyhteisöä ei johdeta lainkaan. Työyhteisö voi olla tilanteeseen täysin tyytyväinen saatuaan kaivattua vapautta. Lisäksi työilmapiiri on saattanut muuttua paremmaksi ja tasa-arvoisemmaksi. Riskinä kuitenkin on, että työyhteisö pysähtyy, kun siitä puuttuu johtaminen, kannustaminen, palaute sekä yhteinen tekeminen. (Ekonen M. & Forsström-Tuominen H. 2016: 24.) Johtaja saa valtansa ryhmältä Vaikka toimintakulttuuri muuttuu, niin johtamista tarvitaan yhä toiminnan samansuuntaiseen kehittämiseen ja yhteisen ymmärryksen muodostamiseen. Verkostojohtamisen oppaassa (2019) ilkeiden ongelmien ratkaisuprosessissa näyttäytyy kokonaisvaltainen, vuorovaikutuksellinen, kokeileva sekä rajoja rikkova yhteistyö verkostoissa. Johtajan ensisijaisena tehtävänä nähdään verkoston toimivuuden tukeminen ja sen ajoittainen arviointi. Tukevat rakenteet ja toimintatavat mahdollistavat myös itseohjautuvuuden niin, ettei se muodostu kuormittavaksi. Johtajuus tulee Koiviston ja Rannan mukaan nähdä ryhmäilmiönä, jossa johtaja saa valtansa ryhmältään. Onnistuminen ei perustu johtajan karismaan tai johtajille tyypillisinä pidettyihin ominaisuuksiin, vaan ryhmän yhteiseen sosiaaliseen identiteettiin. Tämä tulee mielestämme esiin esim. muutosjohtajuudessa, jolloin on tärkeä hyödyntää ryhmästä löytyvää erilaista osaamista. Timonen (2015) näkee johtamistavan vaikuttavan siihen, miten työyhteisössä hyödynnetään asiantuntijoiden erilaiset näkemykset, kun muodostetaan kokonaisvaltaista käsitystä asioista (Timonen 2015: 15). Moninaisuudesta voimavara Johtamisverkosto on laatinut vuonna 2014 julkiselle sektorille Hyvän johtamisen kriteerit ja niihin perustuvan arviointityökalun. HYVÄN JOHTAMISEN KRITEERIT: Luottamus ja arvostus Yhteistyö ja verkostot Monimuotoisuus ja yksilöllisyys Osaaminen ja kehittyminen Uudistuminen ja osallisuus Työn merkityksellisyyttä tulee rakentaa kollektiivisesti. Johtajan tehtävänä on luoda pohja työyhteisön kehittämiselle sekä hyvinvoinnille, kun taas työntekijöiltä vaaditaan aktiivista osallistumista. Työyhteisö tulee ymmärtää systeeminä, jossa kaikki osatekijät vaikuttavat toisiinsa. Komulaisen (2015) mukaan johtajuudessa korostuu ymmärrys työyhteisön moninaisuudesta ja yksilöiden erilaisista tuen tarpeista. Itseohjautuvuuskin vaatii selkeästi ilmaistut odotukset ja saman suunnan, joiden keskiössä on organisaation perustehtävä ja strategia. Johdon vahva sitoutuminen moninaisuuteen antaa myös esimiehille tarvittavan taustatuen johtamistyössään. (Komulainen 2015: 82.) Raivio (2015) nostaa esiin osaavan johtajan oman ihmiskäsityksen merkittävänä tekijänä siinä, miten organisaatiossa kehitetään työkulttuuria, jossa osaamista jaetaan ja arvostetaan. Turvallisen ja erilaisia ajattelutapoja arvostavan työyhteisökulttuurin luomiseen kannattaa käyttää aikaa. Koska viestintä on parhaimmillaankin aina tulkinnanvaraista, on tärkeää pyrkiä toisen kohtaamiseen ja kuulemiseen aidosti (Raivio 2015: 188, 199.) Vuorovaikutustilanteissa voisi useamminkin miettiä, miten vaikutamme itseemme ja toisiimme. Perusasiat ovat kuitenkin yksinkertaisia: Kunnioita, Kuuntele, Kiinnostu, Kannusta, Kiitä! Kirjoittajat Marianne Tuuttila & Lea Stranden, sosiaalialan (ylempi AMK) opiskelijat, Metropolia Ammattikorkeakoulu. Kirjoittajat työskentelevät Rikosseuraamuslaitoksessa. Kirjoitus perustuu Monialainen sote-johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä - Metropolian 2020 kesäopintojakson oppimistehtäväkokonaisuuteen. Lähteet Jarenko, Karoliina. Tarvitsemme johtajuutta enemmän kuin pitkään aikaan FA-blogi 86, johtajuus. 23.1.2018. <https://filosofianakatemia.fi/blogi/tarvitsemme-johtajuutta-enemman-kuin-pitkaan-aikaan>. Luettu 26.6.2020 Jantunen, Sami & Koivisto, Tapio 2016. Kun kaikki menee pieleen – "Ihanaa että tämä loppuu!". Teoksessa Ekonen, Marianne & Eskola, Anne & Hakola, Liinamaaria (toim.) Tee tästä nyt tolkkua. Tolkunteko suomalaisissa yrityksissä. <https://www.vttresearch.com/sites/default/files/pdf/technology/2016/T269.pdf>. Jarenko, Karoliina 2.4.2019. Itseohjautuvuus. FA-blogi 139. Kolme tapaa olla itseohjautuva. <https://filosofianakatemia.fi/blogi/kolme-tapaa-olla-itseohjautuva--minka-valitset>. Luettu 26.6.2020 Komulainen, Marjatta 2015. Uupua vai menestyä - esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. Teoksessa Timonen, Liisa & Mäkelä, Jaana & Raivio, Anne-Mari (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 213. 81 - 93. <https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/103091/JAMKJULKAISUJA2132015_web.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Luettu 26.6.2020 https://filosofianakatemia.fi/blogi/kun-itseohjautuvuus-tuntuu-ahdistavalta> https://www.oaj.fi/ajankohtaista/uutiset-ja-tiedotteet/2019/professorilta-5-vinkkia-vuorovaikutustaitoja-kehittamalla-lisaa-tyohyvinvointia/ Ekonen, Marianne & Forsström-Tuominen, Heidi 2016. Ihmiset tekevät tolkkua joka tapauksessa: Kohti yhteistä ymmärrystä liiketoiminnan tarkoituksesta. Teoksessa Ekonen, Marianne & Eskola, Anne & Hakola, Liinamaaria (toim.) Tee tästä nyt tolkkua. Tolkunteko suomalaisissa yrityksissä.: <https://www.vttresearch.com/sites/default/files/pdf/technology/2016/T269.pdf> Raivio, Anne-Mari 2015. Lillukan varsista aidan seipäisiin - Vuorovaikutusosaaminen ja työyhteisön moninaisuus 187 - 202. Teoksessa Timonen, Liisa & Mäkelä, Jaana & Raivio, Anne-Mari (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 213. 187 –202. <https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/103091/JAMKJULKAISUJA2132015_web.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Luettu 26.6.2020 Timonen, Liisa 2015. Moninaisuus- Hyvän työyhteisön ominaisuus? Teoksessa Timonen, Liisa & Mäkelä, Jaana & Raivio, Anne-Mari (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 213. 187–202. <https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/103091/JAMKJULKAISUJA2132015_web.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Luettu 20.9.2020.

Lue lisää

Hotellialalta mallia sosiaalialan johtamiseen

29.9.2020

Johanna Stauffer ja Katja Tallgren

Kuulostaa ehkä kaukaa haetulta, mutta hotelli- ja sosiaalialan yhteinen rajapinta löytyy helposti - parhaasta mahdollisesta asiakaskokemuksesta. Hotelli Marskissa on alettu kiinnittää huomiota entistä yksilöllisempään asiakaskokemukseen, jossa uudenlaisen ajattelutavan myötä merkittäviksi tekijöiksi ovat nousseet työntekijän pelisilmä ja asiakkaanlukutaito. Johtamisen näkökulmasta positiivista asiakaskokemusta rakennetaan hyvän työntekijäkokemuksen kautta. (Cuuma 2020.) Voisiko tällainen ajattelutapa toimia myös sosiaalipalveluissa? Esimiestyö – asiakaskokemuksen uusi suunnan näyttäjä Mitä voisimme sosiaalialalla oppia ajattelutavasta, jossa johtaminen on avoimesti väline parhaaseen mahdolliseen asiakaskokemukseen? Hotelli Marskissa esimiestyön korvaa esimiespalvelu. Ajatusmallin mukaan jokaisella työntekijällä on oikeus hyvään esimiespalveluun. Johtajan tehtävä on kannatella työntekijöitä antamalla heille pelisäännöt, joiden sisällä työntekijöillä on käytettävissään oikeat työvälineet ja riittävästi liikkumavaraa. Luotetaan työntekijän osaamiseen tehdä oikeita ratkaisuja omalla osaamisalueellaan. (Cuuma 2020.) Sosiaalialalla asiakaskokemukseen vaikuttavat toimintatavat ja ajatusmallit, joiden uudistajana esimiehellä on tärkeä rooli. Esimerkiksi tapa, jolla asioita viestitään työntekijöille, heijastuu asiakastyöhön. (Risikko 2009: 49.) Merkittäviä asiakkaan kokemukseen vaikuttavia tekijöitä ovat myös työntekijöiden hyvinvointi ja motivaatio. Jatkuva uudistumisen tarve ja epävarmuus vievät voimavaroja. Tämän vuoksi työelämässä tarvitaan yhä enemmän yhteisöllisiä arvoja. Yhteisöllisen ajattelun mallissa johtamisen kulmakiviä ovat luottamus ja oikeudenmukaisuus. Uudella ajattelumallilla voidaan vaikuttaa koko palveluketjuun. (Kärkkäinen 2005: 5.) Asiakasymmärrys yksilöityjen palvelujen taustalla Hotelli Marskissa hyvään asiakaskokemukseen vaikuttavat oleellisesti myös henkilökunnan tavoitettavuus ja yhteisöllisyys. Ympäri vuorokauden avoin vastaanotto luo turvallisuudentunnetta eikä tylsyyskään pääse yllättämään, kun conciergen avustuksella voi suunnitella seuraavan päivän aktiviteetteja. (Cuuma 2020.) Sosiaalialalla henkilöstö on menestyksen avain. Työntekijöiden voimavaroja kehittämällä vaikutetaan asiakaslähtöisten palvelujen kehittymiseen ja samalla toiminnan kehittämiseen ja laatuun. (Risikko 2009: 12.) Voimavaroihin voidaan panostaa esimerkiksi tarkoituksenmukaisella ja riittävällä resursoinnilla sekä asiantuntijatiedon arvostamisella (Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2020). Asiakaskokemukseen vaikuttaa myös asiakasymmärrys, joka on sosiaalialalla yksi tärkeimmistä elementeistä. Sillä tarkoitetaan laajempaa näkemystä asiakkaan nykyisistä ja tulevista tarpeista, asiakkaan lähipiiristä sekä kontekstista, jossa hän elää. (Vakkala & Palo 2016: 209; Virtanen, Suoheimo, Lamminmäki, Ahonen ja Suokas 2011: 18.) Asiakasymmärryksellä voidaan siis lisätä asiakkaiden osallisuutta ja saada palveluista mahdollisimman yksilöityjä, kuten esimerkiksi hotelli Marskissa. Jotta työntekijällä on mahdollisuus tarjota parasta mahdollista asiakaskokemusta, tulee sekä työvälineiden että rakenteiden olla työtä tukevia. Tarvitaan siis hyvää johtamista ja työyhteisön yhteistyötä – yhteisöllisyyttä (Risikko 2009: 47). Korkeasti koulutettujen asiantuntijoiden johtaminen vaatii vahvaa substanssiosaamista. Kuten Syrjänenkin (2012) toteaa, liittyy asiantuntijan rooliin enemmän vastuuta ja autonomista vapautta. Kun esimiehellä on tarpeeksi alansa osaamista, motivoiminen ja työhön sitouttaminen helpottuvat. (Syrjänen 2012.) Edessä ajattelutavan muutos: johtaminen on esimiespalvelua asiakastyölle Hyvään asiakaskokemukseen sisältyy myös asiakkaan osallistaminen. On tärkeää, että asiakas tuntee olevansa osallisena omissa asioissaan. Työntekijällä on taito ottaa hänet mukaan palveluprosessiin, huomioida asiakkaan oma kokemustieto sekä nähdä hänet tasavertaisena vaikuttajana, omien asioidensa asiantuntijana. Asiakasosallisuus onkin näkökulman muutos, joka vaikuttaa useilla eri tasoilla aina päätöksenteosta työntekijän asenteeseen. (Terveyden- ja hyvinvoinnin laitos 2020) Hyvän asiakaskokemuksen muovautuminen sosiaalialan peruskäsitteeksi edellyttää uudenlaista ajattelutapaa sekä tahtotilaa työnjohtamisessa ja päätöksenteossa. (Terveyden- ja hyvinvoinnin laitos 2020) Johtamisessa muutos tarkoittaa ehkä hyppyä tuntemattomaan. Ajattelutavan muuntaminen johtajan auktoriteettiasemasta esimiespalveluksi, hyvin tehtävän työn mahdollistajaksi, on suuri. Myös sosiaalialan koulutuksella on merkitystä muutoksen aikaansaamiseksi. Opinnoissa jaetaan tietoa uudenlaisesta johtamisen näkökulmasta, mutta miten viedä uudet ajatukset käytäntöön? Hotelli Marskissa muutos vaikuttaa tapahtuvan hyvin ketterästi. Voisiko sosiaaliala toimia yhtä jouhevasti? Ehkä ajan myötä meitä uudella tavalla ajattelevia työntekijöitä on riittävästi muuttamaan alan kankeita käytäntöjä. Kirjoittajat Johanna Stauffer ja Katja Tallgren, sosiaalialan ylempi AMK-tutkinnon opiskelijoita Kirjoitus perustuu Monialainen sote-johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä - Metropolian 2020 kesäopintojakson oppimistehtäväkokonaisuuteen. Lähteet Kuva: <https://pixabay.com/fi/photos/tyttö-nainen-elämän-iloa-tanssi-2940655/>. Cuuma 2020. Näin Hotelli Marskissa johdetaan asiakaskokemusta. Blogi. Julkaistu 2.6.2020. <https://cuuma.com/blogi/nain-hotelli-marskissa-johdetaan-asiakaskokemusta?utm_source=strossle&utm_medium=cpc&utm_campaign=kesakuu_marski>. Luettu 8.8.2020. Kärkkäinen, Merja 2005. Yhteisöllinen johtaminen esimiehen työvälineenä. Helsinki: Edita. Risikko, Paula 2009. Johtamisella laatua ja työhyvinvointia sosiaalialalle. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2009:17. <https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/74326/URN%3aNBN%3afi-fe201504224940.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Luettu 8.8.2020. Syrjänen, Pentti 2012. Asiantuntijan johtaminen ja asiantuntijatyön innovaatiot. Luotain. Blogi. Julkaistu 10.2.2012. <https://www.luotain.net/asiantuntijan-johtaminen-ja-asiantuntijatyon-palveluinnovaatiot/>. Luettu 15.8.2020. Terveyden- ja hyvinvoinnin laitos 2020. Asiakasosallisuuden johtaminen sosiaali- ja terveyspalveluissa. <https://thl.fi/fi/web/hyvinvoinnin-ja-terveyden-edistamisen-johtaminen/osallisuuden-edistaminen/asiakasosallisuuden-johtaminen-sosiaali-ja-terveyspalveluissa>. Luettu 10.8.2020. Vakkala, Hanna & Palo, Miia 2016. Tietoperustaisuus ja tietokulttuuri johtamistyössä. Teoksessa Syväjärvi, Antti & Pietiläinen, Ville (toim.) Inhimillinen ja tehokas sosiaali- ja terveysjohtaminen. Tampere: Tampere University Press. <https://tampub.uta.fi/bitstream/handle/10024/100410/Syvajarvi_%26_Pietilainen_OA.pdf?sequence=1>. 187–226. Luettu 14.8.2020. Virtanen, Petri & Suoheimo, Maria & Lamminmäki, Sara & Ahonen, Päivi & Suokas, Markku 2011. Matkaopas asiakaslähtöisten sosiaali- ja terveyspalvelujen kehittämiseen. Tekesin katsaus 281/2011.<https://www.businessfinland.fi/globalassets/julkaisut/matkaopas.pdf>. Luettu 14.8.2020.

Lue lisää

Empatiataidot edistävät työhyvinvointia

23.9.2020

Kecia Salmenkari

Syväkuuntelemisen taidon sanotaan olevan yksi tärkeimmistä sosiaali- ja terveystoimialalla. Asiakkaan kuuleminen ja tarkentavien kysymysten asettelu niin, että asiakas kokee saavansa jakamattoman huomion ja ratkaisun ongelmaansa, on sosiaalisesti ja empaattisesti taitavan työntekijän valtti. (Goleman 2009: 98-99). Olen työskennellyt yli 20 vuotta sosiaalialalla ja tehnyt ihmissuhdetyötä, jossa vuorovaikutuksen luonne korostuu. Empatialla on merkittävä rooli myös työntekijöiden keskinäisissä kohtaamisissa, ei vain asiakastyössä. Lisäksi kokemus empatiasta vaikuttaa työhyvinvointiin. Golemanin (2009) mainitsemaa syväkuuntelun taitoa eli empaattisen kuuntelun taitoa tarvitaankin työyhteisössä päivittäin. Opinnäytetyössäni ”Ymmärsinkö oikein?” - Empatia työyhteisössä, keskeiseksi havainnoksi nousi kaksi pääseikkaa: 1) empatiataidot ovat tärkeitä työhyvinvoinnin edistämisessä ja 2) empatiaa ei opita koulutuksen avulla, vaan työssä ja kokemuksen kautta. Haastattelin Helsingin kaupungin Digitaalisen terveysaseman kehitysyksikön työyhteisöä siitä, miten he näkevät empatian tarpeellisuutta terveystoimialan työntekijöinä jatkuvasti kehittyvän Sote-kentän sisällä. Työtiimissäni empatian merkitys tuntuu korostuvan varsinkin työn tuloksellisuuden näkökulmasta. Haastateltavien mukaan empatia luo työviihtyvyyttä työyksikössä ja silloin myös työn tuloksellisuus nousee. Peruspersoonan ja sukupuolen vaikutus empatiaan Haastattelemani työntekijät toivat esille näkemyksen siitä, että empatia on osa ihmisen peruspersoonaa. Empatiataidot näyttäytyvät niin työ- kuin arkielämässäkin. Työntekijät painottivat pelisilmää, jota tarvitaan työyhteisössä pärjäämiseen ja työilmapiirin edistämiseen kaikille suotuisaksi. Yksi tärkeä empatian piirre haastateltavien mukaan on kunnioittava asenne muita työntekijöitä kohtaan. Tällainen asenne tukee koko työyhteisöä. Samansuuntaisia tuloksia on saanut aivotutkija Katri Saarikivi, joka on tutkinut empatian ja työelämän yhteyttä. Hänen mukaansa hyvin toimivat ja empatiaa käyttävät työtiimit synkronoituvat toimimaan yhteen ja saavat näin parempaa työtulosta aikaiseksi. (Saarikivi 2018.) Jokainen työyhteisön jäsen oli sitä mieltä, ettei sukupuoli määrittele empatiakykyä. Vastauksia kuitenkin jatkettiin lisäselityksillä ja lopputulemana opinnäytetyössä oli, että naisilla empaattisuus on luontevaa ja empatiakyky korostuu. Kuvatessaan empaattista ihmistä haastateltavat painottivat motiiveja hoiva-alalle hakeutumiselle. Mietintää haastateltavien keskuudessa herätti miesten hakeutuminen naisvaltaisiksi mielletyille aloille kuten varhaiskasvatukseen. Tällöin pohdittiin, painottuuko ihmisen empatiakyky alalla, missä todennäköisesti joutuu kohtaamaan ihmisiä. Haastateltavat pohtivat vakavasti empatiakykyjen tarvetta kaikissa tilanteissa, joihin liittyy ihmisten kohtaaminen. Erityisen mielenkiintoista oli havainto siitä, kuinka työyhteisössä tuotiin esille vahvat persoonat ja heidän vaikutuksensa työyhteisön dynamiikkaan: epäempaattisuus korostui puhuttaessa vahvasta työyhteisön jäsenestä. Työyhteisön dynamiikkaa puolestaan edisti empaattisesti kuunteleva työyhteisön jäsen. Haastateltavien puheissa empaattisuus ja epäempaattisuus nousivat osittain toistensa vastakohdiksi. Haastatteluissa nousi esiin myös ekstroverttiys vs. introverttius. Oletuksena oli, että puhelias ja ulospäinsuuntautunut työntekijä koetaan empaattisemmaksi kuin hiljaisempi työntekijä. Tähän otettiin kantaa: introverttina koettu työntekijä voi olla hyvin empaattinen ja rauhallisella olollaan saada hyvän kontaktin asiakkaaseen. Itseohjautuvuus työyhteisössä ja sen suhde empatiaan Haastatteluissa tuotiin esiin myös työyhteisön itseohjautuvuus, mikä on linjassa Helsingin kaupungin uudistunutta toimintamallia mukaileva toimintakulttuuri. Työntekijän työhyvinvointiin sekä motivaatioon voidaan vaikuttaa sillä, miten organisaatio toimii ja tukee työntekijää työssään. (Työterveyslaitos 2012) Haasteeksi työntekijät nimesivät tiedonkulun ongelmat ja tilaratkaisut, mitkä osaltaan vaikeuttivat yhteistä työskentelyä. Työyhteisön sisältä nousi kehitysehdotuksia siitä, miten yhteistyötä voisi parantaa ja mahdollisia työyhteisön kipukohtia poistaa. Ratkaisuehdotuksina mainittiin muun muassa yhteiset kahvihetket ja brainstorming-palaverit, joissa on mahdollista miettiä ja kehittää ideoita vapaassa ilmapiirissä. Nykyisin itseohjautuvuus työyhteisössä haastaa työntekijää vastaamaan yhä enemmän henkilökohtaisen työn suunnittelusta ja sisällöstä tiimin sisällä. Keinoina itseohjautuvuuden sujumiseen on yhdessä asetetut tavoitteet sekä valmentava esihenkilötyö. Itseohjautuvuuden avulla ja yhteisillä pelisäännöillä kaikkien työpanosta ja resursseja pyritään hyödyntämään myös työhyvinvoinnin parantamiseksi sekä tulosten saavuttaminen. Opinnäytetyön tuloksia ja jatkotutkimusaiheita Oleellista on selvittää, oletetaanko empatian olevan luonnollisesti läsnä hoiva-alan työyhteisössä. Erityiseksi tutkimusalueeksi nousee, onko empatiataitoja tarpeen oppia erikseen. Tärkeitä kysymyksiä ovat, perehdytetäänkö tiimejä riittävästi toimimaan itseohjautuvasti ja takaavatko työpaikan pelisäännöt empatian työyhteisössä? Olisi tärkeä saada lisätietoa työyhteisöjen empatiataidoista ja empatian opiskelusta. Kirjoitus perustuu Metropolia Ammattikorkeakoulun sosiaalialan ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyöhöni ”Ymmärsinkö oikein?” – Empatia työyhteisössä. Opinnäytetyö on julkaistu elokuussa 2020 www.theseus.fi julkaisujen tietokannassa. Kirjoittaja Kecia Salmenkari, sosionomi (ylempi AMK) Kirjoittaja työskentelee Helsingin kaupungilla Digitaalisen terveysaseman kehitysyksikössä Omaolo-palveluiden projektipäällikkönä. Lähteet Goleman, Daniel 2009. Sosiaalinen äly. Helsinki: Otava. Helsingin kaupunki 2019. Uudistettujen sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisen käsikirja. Luettavissa Helsingin kaupungin intranetissä. Saarikivi, Katri 2018. Diakonia-ammattikorkeakoulun kehittämispäivien esitelmä 26.4.2018. Polkuja tulevaisuuteen - empatian tärkeys työyhteisöissä. <https://www.diak.fi/2018/04/26/polkuja-tulevaisuuteen-aivotutkija-katri-saarikivi-esitelmoi-empatian-tarkeydesta-tyoyhteisossa/>. Luettu 15.9.2020. Työterveyslaitos 2012. Luovuuden dialoginen johtaminen uudistumisen tekijänä. <http://www.dinno.fi/aineistot/WRC2013Syvanenetal.pdf >. Luettu 15.9.2020.

Lue lisää

Uudemmat postaukset Vanhemmat postaukset