Hiiltä ja timanttia

Opittajat pedagogiikan rajapinnoilla

Avainsana: osallisuus

Fasilitoiva ote – taivaanrannan maalailusta johtamisen supervoimaksi?
31.5.2024
Heidi Kurtti & Katri Halonen

Fasilitoiva työote on kasvanut vuosituhannen alun kokeiluista salonkikelpoiseksi johtamisen työvälineeksi ja sen taustalla olevaksi ajattelutavaksi. Muutama viikko sitten tarkastettiin muutosjohtamista käsittelevä väitöskirja: Lähijohtajan johtamispaine, osaaminen ja selviytymiskeinot. Sen keskeinen sanoma peräänkuuluttaa dialogisen ja inhimillisemmän johtamiskulttuurin tärkeyttä. Siinä esitetty johtamisote on vahvasti fasilitoiva. (Räsänen 2024.) Tässä blogissa peilaamme fasilitoivan työotteen kehityskulkua ammattikorkeakoulukentän rakentumiseen kokemuksemme pohjalta. Kuntajohtamisen perinnöstä fasilitointiin Ammattikorkeakoulusektori rakensi johtamismallejaan 2000-luvun alkupuolella. Niiden hallinto ja rahoitus määritettiin kuntien alaiseksi. Siksikin ammattikorkeakouluihin alkoi vakiintua kuntatraditiosta periytyvä johtamismalli. (Bursiewicz 2021.) Organisaation toimintaympäristöä seuratessa tuli väistämättä vaikutelma, että suutarin lapsella ei tainnut olla niitä kuuluisia kunnollisia kenkiä. Samalla kun hallinnossa kamppailtiin oman AMK-identiteetin luomiseksi ja rakennettiin hallinnan mekanismeja, luokissa saattoi tapahtua johtamisen näkökulmasta katsottuna reippaasti aikaansa edellä olevaa ajattelua. Syntyi uusia sisällöllisiä sekä pedagogisia avauksia – samalla osa koulutusohjelmista poti muutostuskaa siirtyessään toisen asteen koulutuksesta korkea-asteelle. Ammattikorkeakouluihin alkoi vakiintua kuntatraditiosta periytyvä johtamismalli; luokissa saattoi tapahtua johtamisen näkökulmasta aikaansa edellä olevaa ajattelua. Sosiokulttuurisen innostamisen opinnoissa esimerkiksi ryhmää ohjasi fasilitaattori. Hän tuki ryhmää muun muassa psykologisen turvallisuuden rakentamisessa samalla, kun luotsasi heitä yhteisöjen kehittämistä ja voimaantumista tavoittelevan sosiokulttuurisen innostamisen osaajiksi. Opiskelussa hyödynnettiin fasilitoidun työpajan malleja. Kärjistäen voisi sanoa, että ryhmä vietti kolme vuotta piirissä keskustellen tai erilaisia harjoituksia läpikäyden. Fasilitoijan tyypillisiä työkaluja, fläppipapereita ja post-it-lappuja kului siirtolavallinen. Opiskelijat kahlasivat läpi valtavan määrän lämmittelyleikkejä, sosiogrammeja, yhteisöllisen kehittämisen ja soveltavan draaman menetelmiä sekä ryhmätoiminnan teoriaa. Aremmistakin opiskelijoista kuoriutui rohkeita toimeen tarttujia. Luottamus ryhmäläisten kesken oli vahva, ja suhtautuminen haasteisiin optimistinen. Kulttuurihyvinvoinnin kehittämisestä osallistavaan johtamiseen Sosiokulttuurisen innostamisen tutkinto ei tuntunut vielä 2010 sopivan mihinkään muottiin. lnnostajan rooli ei avautunut työnantajille, tutkinto ei oikein valmistanut taiteilijaksi eikä myöskään Valviran hyväksymäksi sosiaalialan ammattilaiseksi. Kymmenisen vuotta myöhemmin maailma tuntui muuttuneen. Sosiokulttuurisesta innostamisesta ei edelleenkään puhunut juuri kukaan, mutta kulttuurihyvinvoinnista oli tullut päivän sana. Fasilitoiva ote hahmottui tärkeäksi työkaluksi kulttuurihyvinvointiin liittyvässä työssä. Musiikkipedagogi-opintojen jälkeen palvelutaloja kantele kainalossa kiertävä pedagogi huomasi, että sosiaali- ja terveysalalla on huutava tarve osaamiselle, jossa tavoitteena on yhteisöllisyys, voimaannuttaminen ja tasapuolisten osallistumismahdollisuuksien tarjoaminen erityisryhmille. Fasilitoiva ote, innostajan rooli sekä muutoksen pedagogiikka hahmottuivat tärkeiksi osallisuuden työkaluiksi. Kehitys 2000-luvulta 2020-luvulle näyttäytyy myös ammattikorkeakoulun hallinnon näkökulmasta mullistavana. Rahoitus siirrettiin valtiolle ja ammattikorkeakouluista tuli osakeyhtiömuotoisia  (Bursiewicz 2021). Samalla ammattikorkeakoulujen rahoitusmalli muuttui tulosperustaiseksi. Tulosta mittaamaan luotiin määrälliset mittarit. Organisaation mittaritavoitteet saavutettaisiin yhteistyöllä, mikä käänsi ajatuksen osallistavaan johtamiseen. Noihin aikoihin johtajuusajattelussa oli havaittavissa selkeä muutos: etsittiin keinoja optimoida rahoituksen perustana olevat mittaritavoitteet. Tavoitteet saavutettaisiin yhteistyöllä, ja yhä useammin puhe kääntyi palvelevaan johtamiseen, kollektiivisiin yhteisöllisiin päätöksiin ja osallistavaan johtamiseen. Siirryttiin yhteisöllisempään johtajuuteen ja fasilitoituihin työpajoihin, joissa tutuksi tulivat tuloskortit, ajatuskartat ja SWOT-analyysit. Työpajoissa haettiin yhdessä keinoja petrata suhteessa kunkin sopimuskauden tulosmittareihin. Hyvinvointi ei ollut mittareille keskeistä, mutta hyvinvoinnin merkitys tunnistettiin tuloksen tekemisen kautta. Samalla luokkahuoneissa yhä useammin keskusteltiin kulttuurihyvinvoinnista, joka hahmottui enemmän asiakastyöskentelyn välineistöksi kuin johtamisen uudeksi lähtökohdaksi. Fasilitoiva ote vakiintuu johtajuuden välineistöön ja ideologiaan Koronan jälkeinen työelämä näyttäytyy kahtiajakoisena. Lisääntyneen etätyön vastapainoksi osa kaipaa yhteisöä ja haluaa palata nokikkain tapaamisiin ja työpajoihin. Samalla osa kokee työtehonsa nousseen etätyöskentelyn ja “turhanpäiväisten” käytäväkeskustelujen väliin jäämisen myötä. Vaikka ryhmän kohtaaminen tapahtuisi etänä, fasilitoiva ote on usein perusteltu. Fasilitointiosaamisen kehittäminen voi olla erinomainen työkalu moniin johtamisen haasteisiin. Kokonaisvaltainen fasilitointiosaamisen kehittäminen (esim. Nummi 2018, Mäki 2020) voi olla erinomainen työkalu moniin johtamisen haasteisiin. Erityisesti sille on tilausta vuorovaikutuskulttuurin ja osallisuuden kehittämisessä, luovien prosessien sujuvoittamisessa, sitouttamisessa ja työhyvinvoinnin edistämisessä. Fasilitoiva toimintatapa voi tuoda yhteisöille ja organisaatioille myös resilienssiä. Se voi myös vähentää työpaikan jännitteitä muutostilanteissa (Räsäsen 2024). Ammattikorkeakoulujen johtajuuskoulutuksissa fasilitointitaidot on nostettu keskeiseen asemaan. Tuoko 2020-luvun loppupuoli osallisuutta tukevan valmentavan johtamisen yhä vahvemmin organisaatioihin? Näemmekö tulevaisuuden johtamistyön yhä enemmän yksilön osallisuuden, sisäisen motivaation ja sosiaalisen turvallisuuden sekä autonomian kokemuksen vahvistamisena? Ainakin ammattikorkeakoulujen johtajuuskoulutuksissa (yamk) osallisuus ja fasilitointitaidot on nostettu keskeiseen asemaan. Kirjoittajat Heidi Kurtti on katsonut fasilitoivan toiminnan kehittymistä opiskelijan näkökulmasta sosiokulttuuriseen innostamiseen keskittyneessä kulttuurituottaja AMK tutkinnossa Seinäjoella vuosituhannen alussa, musiikkipedagogi AMK tutkinnossa Jyväskylässä viime vuosikymmenellä ja parhaillaan yhteisölliseen luovan alan johtajuuteen keskittyvässä kulttuurituottaja (YAMK) tutkinnossa Metropolia Ammattikorkeakoulussa. Katri Halonen toimii Metropoliassa yliopettajana ja vastaa viimeksi mainitusta tutkinnosta. Hän pohtii teemaa johtajuustaustan ja -koulutuksen viitekehyksestä käsin. Lähteet Bursiewicz, N. 2021. Lyhyt katsaus Suomen ammattikorkeakoulujen historiaan. Laureamko-blogi. Laurea amk. Kurki, L. 2000. Sosiokulttuurinen innostaminen. Tampere: Vastapaino. Mäki, A. 2020. Fasilitoiva johtamisote. Blogi-kirjoitus. Psycon. Nummi, P. 2018. Fasilitoivan johtamisen käsikirja. Alma Talent. Räsänen, T. 2024. Lähijohtajan johtamispaine, osaaminen ja selviytymiskeinot: Muutosjohtamista hallinnollisten ja dialogisten jännitteiden keskellä sosiaali- ja terveydenalan rakennemuutoksessa. Itä-Suomen yliopisto, Dissertations in Social Sciences and Business Studies, 322.

Lue lisää

Osallisuudella on väliä viestinnässä
28.3.2023
Elina Ala-Nikkola

Hallitsetko sekä osallistuvan, osallistavan että kertovan työotteen viestinnässä? Kaikki kolme ovat tarpeen onnistuneessa työyhteisöviestinnässä. Olen aiemmassa Huomioi osallisuus viestinnän suunnittelussa -kirjoituksessani kertonut näistä kolmesta lähestymistavasta ja siitä, miten viestintää kannattaa suunnitella käsi kädessä sen kanssa, millaista osallisuutta työntekijöiltä, sidosryhmiltä tai asiakkailta toivotaan. Tässä kirjoituksessa pureudun eri työotteisiin tarkemmin ja pohdin niiden onnistumisen edellytyksiä. Lukiessa on tärkeä muistaa, että yksikään näistä työotteista toimii harvoin yksinään, vaan hyvät työyhteisöt ja projektit hyödyntävät sopivassa suhteessa kaikkia. Kertova työote toteaa mitä muualla on tehty Kun vuorovaikutuksen ytimessä on yksisuuntainen kertominen, jopa sanelu, on työotteena kertova työote. Viestinnän päämääränä on tiedon välittäminen ja usein voimakas tiedon kontrollointi, johon voi liittyä myös kysymyksiä valta-asetelmasta (ks. myös Alasoini 2021). Viestinnän näkökulmasta kertovan työotteen toteuttamista on esimerkiksi tiedote uutinen perinteinen luento kokouksessa pidetty esitys. Tällaisessa viestinnän tavassa vastaanottajan omistajuus ja sitoutuminen asiaan ei välttämättä synny tai syvenny yhtä tehokkaasti kuin osallistavassa ja osallistuvassa työotteessa. Tällöin myös viestin perille meno voi olla heikompaa. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että perinteiset yksisuuntaisen viestinnän muodot tulisi kokonaan hylätä, sillä myös liiallisesta osallisuudesta saattaa tulla ähky ja kertovilla viesteillä on tärkeä merkitys asian kokonaisymmärryksen kannalta. On esimerkiksi helpompi ottaa kantaa asioihin osallistavassa työpajassa, jos on saanut ensin taustatietoa vaikkapa tekstimuodossa tai asiantuntijan kertomana. Osallistava työote kysyy ihmisiltä Osallistavassa työotteessa asiaan liittyvien ihmisten ajatuksia pidetään tärkeänä. He voivat olla asiakkaita, työntekijöitä, esihenkilöitä, kaupungin tai kunnan asukkaita, yrityksen sidosryhmiä ja niin edelleen. Heidän mielipiteitään ja ajatuksiaan halutaan kuulla ja ne vaikuttavat tekemiseen, mutta he eivät ole esimerkiksi projektissa varsinaisina ratkaisijoina tai päätöksentekijöinä. Asian omistaja tuottaa ratkaisut heidän kuulemisestaan kertyneen aineiston pohjalta. Osallistavassa työotteessa ihmisten toimijuus kanssaviestijöinä on kuitenkin prosessissa suurempi kuin kertovassa työotteessa. Käytännössä osallistavasta työotteesta esimerkkejä ovat henkilöstökyselyt asiakaskyselyt fasilitoidut kehittämistyöpajat työpaikan käytävällä käyty kasvokkainen kohtaaminen. Osallistava työote edistää tehokkaasti projektin viestinnän onnistumista, sillä osallistavissa hetkissä osallistujien tieto käsiteltävästä asiasta lisääntyy, heillä on mahdollisuus kysyä ja keskustella itseään koskevista asioista. Ihminen voi kokea tulleensa kuulluksi ja voineensa vaikuttaa. On kuitenkin tärkeää huomioida, että osallistavalla tavalla tehty viestintä ei välttämättä tavoita kaikkia. Tieto osallistavista työpajoista ei välttämättä saavuta kaikkia tai kaikki eivät pääse paikalle. Vastaavasti intraan tai sähköpostiin tullut osallistava kysely saattaa mennä ohi. Ja samaan aikaan: niille, jotka tieto saavuttaa, on olennaista viestiä mihin he voivat vaikuttaa ja mihin eivät. Tämä on tärkeää, sillä osallistavassa työotteessa piilee myös suuri vaara siihen, että osallistujille jää tyhjä tunne omista vaikutusmahdollisuuksistaan. Miksi he ovat esimerkiksi osallistavassa työpajassa paikalla? Jos ihmiset osallistuvat kehittämiseen innolla, mutta eivät esimerkiksi kehittämistyöpajan jälkeen koskaan kuule mitä asialle kuuluu, saattaa motivaatio vaikuttamiseen laskea. Kelkkaa voi olla myöhemmin vaikea kääntää, jos näin käy. Siksi onkin olennaista miettiä, miten viestitään osallistavien hetkien välissä siitä, mitä asioille on tapahtunut ja miten ihmisten kuuleminen on päätöksiin vaikuttanut. Osallistuva työote perustuu dialogille Osallistuvassa työyhteisössä tai projektissa tietoa ja ajatuksia jaetaan avoimesti ja tasavertaisesti. Yhteiseen ajatteluun käytetään aikaa ja sen vaaliminen koetaan työn laadun kannalta merkittäväksi. Ratkaisuja tehdään yhdessä pohtien. Viestinnän näkökulmasta osallistuvassa työotteessa keskiössä on dialogi ja kohtaaminen. Dialogi on yhteiskehittelyä, jossa katoaa ”minun ja sinun ajatukset” ja alkaa muodostua yhteistä ajattelua. Siinä alkuperäistä idean esittäjää tai alkuperäistä ajatusta on yrityksestä huolimatta jopa mahdotonta enää tunnistaa. (Kupias & Peltola 2019.) Osallistuva työote toimii hyvin esimerkiksi kehittämistiimin sisällä, jossa varataan tietoisesti aikaa vapaan ajattelun hetkille ja yhteiselle oppimiselle. Esimerkiksi viikottaiselle aamupäivälle, jota ei ole ohjelmoitu täyteen esityksiä tai pakollista päätöksentekoa. Dialogi voi olla työote myös esimerkiksi toimittaessa pitkäaikaisten yrityksen sidosryhmien kanssa, sillä se on tehokas tapaa rakentaa luottamusta ja mahdollistaa luovaa ajattelua. Ja siten tuottaa myös parempia ratkaisuja. Dialogi ei synny itsestään, vaan sen onnistumiseksi pitää tehdä tietoisesti töitä. Muun muassa näihin seikkoihin huomiota kiinnittämällä voit rakentaa parempaa dialogista työympäristöä: Edistä ja vaali psykologista turvallisuutta eli ilmapiiriä, jossa uskaltaa osallistua dialogiin täysin siemauksin omana itsenään omine ajatuksineen. Keskeistä on, että ihminen kokee tulleensa kuulluksi ja hänen ajatukset ovat arvokkaita. Anna aikaa sekä yhteiselle että yksin ajattelulle. Kiireessä tehdyt päätökset eivät kuulu dialogiin. Dialogi ei synny muutamalla lyhyellä keskustelunavauksella kokouksessa tai parilla yhteiskehittämispajalla, vaan on jatkuva systemaattinen työtapa. Kiireisessä työelämässä ajan antaminen vapaalle ajattelulle voi tuntua tuhlaukselta, mutta pidemmässä kaaressa se kannattaa. Aivomme tarvitsevat tilaa ajatella. Ole muutoskyvykäs ja kehitä keskeneräisyyden sietoa. Dialogi ei onnistu, jos organisaatiossa on päätetty valmiiksi mistä viestitään, miten viestitään tai millaisia päätöksiä tehdään. Joskus näkee edelleen kehittämistyöpajoja, joita pidetään vain siksi, että ryhmä lausuisi siellä yhteen ääneen asian valmistelijan jo ennalta tekemän päätöksen ja siten antaisi hyväksynnän päätökselle. Dialogissa pitää jättää tilaa sille, että ajatus syntyy yhdessä ja asioista voidaan olla eri mieltä. Dialogi ei koskaan pyri samanmielisyyteen, vaan asioiden ja ihmisten ajatusten ymmärtämiseen. Näin jää tilaa dialogissa syntyneille uusille ajatuksille ja oivalluksille, mikä on koko osallistuvan työotteen voima. Edistä avoimuutta, läpinäkyvyyttä ja helppotajuisuutta. Mukaan dialogiin on voitava liittyä erilaisista taustoista ja osaamisista käsin. Näin dialogi rikastuu. Dialogi vahvistaa tehokkaasti onnistunutta viestintää, sillä onnistuessaan siinä väistämättä kaikki viestinnän kannalta keskeiset henkilöt ovat tiedon äärellä ja dialogin peruspyrkimys yhteiseen ymmärtämiseen tekee viestinnästä onnistunutta. Osallistuvan työotteen vaaliminen vaatii myös paljon aikaa ja osaamista rakentaa dialogista työympäristöä. Mitä laajempaa joukkoa se koskee, sitä enemmän aikaa sille on varattava. Kiireisessä työelämässä tämä aika jää usein varaamatta. Pitkässä kaaressa ajan varaaminen ja dialogin tietoinen vaaliminen kuitenkin kannattaa, koska sillä on vaikutusta muun muassa työn laatuun, tehokkuuteen ja ihmisten hyvinvointiin. Hyödynnä kaikkia kolmea työotetta Inspiraationa tälle esittämälleni kolmijaolle ovat olleet Piritta van der Beekin (2021) ajatukset erilaisista osallisuuden tavoista projektissa sekä Tuomo Alasoinin (2021) esittämä kolmijako organisaatioiden vuorovaikutusjärjestelmistä. Olen soveltanut näitä ajatuksia työyhteisön viestinnän kehittämisen kontekstiin. Monet tässä blogissa esitetyt oivallukset ovat syntyneet Parru-tiimin keskenään käymässä dialogissa, jossa olen saanut olla mukana osana tiimiä. Parru-tiimi on Metropolia Ammattikorkeakoulun sisäinen tiimi, joka sparraa metropolialaisia hyödyntämään osallisuuden tulokulmia omassa työssään. Kuten jo blogin alussakin totesin, yksikään esittämistäni työotteista toimii harvoin yksinään. Hyvät työyhteisöt ja projektit hyödyntävät sopivassa suhteessa kaikkia. Suunnittele oman projektisi viestintää esimerkiksi Huomioi osallisuus viestinnän suunnittelussa -kirjoituksessani vinkkaamieni askelmerkkien kautta. Lähteet Alasoini, Tuomo 2021. Työntekijöiden muuttuva rooli työelämän kehittämispuheessa. Artikkeli teoksessa Kettunen, Pauli. 2021. Työntekijän osallisuus. Mitä se on ja mitä sillä tavoitellaan. Gaudeamus. Kupias, Päivi & Peltola Raija 2019. Oppiminen työssä. Gaudeamus. Van der Beek, Piritta 2021. Osallistaa pitäisi, mutta kaikilla on liian kiire. (LinkedIn) Blogikirjoitus.

Lue lisää

Huomioi osallisuus viestinnän suunnittelussa
23.3.2023
Elina Ala-Nikkola

Viestinnässä on aina kaksi osallistujaa: lähettäjä ja vastaanottaja. Tehostat ja parannat projektisi tai työpaikkasi viestintää huomioimalla viestinnän suunnittelussa ja toteutuksessa tietoisesti sen, miten viestin lähettäjien ja vastaanottajien osallisuus näyttäytyy viestintätekojen osana. Mitä osallisuus viestinnässä tarkoittaa? Pysähdy ensin hetkeksi miettimään mitä on osallisuus viestinnässä. Millaisissa rooleissa olet itse arjessasi viestien vastaanottajana eli miten osallistut jonkun muun tahon toteuttamaan viestintään? Viestin lähettäjä on aina tietoisesti tai tiedostamattaan lähestynyt sinua joko kertovalla, osallistavalla tai osallistuvalla työotteella: Kun luet lehteä, kuuntelet luentoa tai podcastia tai perehdyt työpaikkasi intratiedotteisiin, joku kertoo sinulle jotain. Sinun roolisi on passiivisempi. Jos taas kommentoit digilehden juttua, intratiedotetta, somepäivityksiä tai vastaat työpaikan hyvinvointikyselyyn, olet aktiivisempi. Viestin lähettäjä haluaa osallistaa sinua keskusteluun. Käydessäsi kollegan kanssa keskustelua, kumpikaan ei osallista toista, vaan osallistutte molemmat tasa-arvoisina vuorovaikuttajina tilanteeseen. Osallisuus edistää viestintää ja viestintä osallisuutta Viestintäsuunnitelmaa ja viestintää tehdessä kannattaa huomioida näitä osallisuuden erilaisia ulottuvuuksia, sillä onnistuessaan viestintä edistää osallisuutta ja osallisuus edistää viestintää jatkuvassa toisiaan tukevassa kehässä (ks. kuvio 1): Viestinnässä on aina vähintään kaksi osallistujaa ja siksi onnistunut viestintätilanne voi parhaimmillaan lisätä osallisuuden kokemuksia. Tiedetään, että hyvät kokemukset osallisuudesta voivat välillisesti edistää monia asioita työpaikoilla: ihmisten motivaatiota, sitoutumista, hyvinvointia, kyvykkyyttä, tuottavuutta ja organisaation kilpailukykyä (Lindström & Taipale 2021). Mitä syvempää ihmisten osallistuminen ja keskinäinen vuorovaikutus on, sitä enemmän heille syntyy omistajuutta lopputuloksesta ja sitoutumista siihen (van der Beek 2021). Tämän myötä taas viestintä helpottuu: jos ihminen kokee osallisuutta johonkin yhteisöön tai kokee osallisuutta ja sitoutumista johonkin asiaan, hän kiinnostuu poimimaan tietotulvasta tähän liittyviä viestejä. Mikä voi mennä pieleen? Kolikon kääntöpuolena on, että epäonnistuessaan osallisuuden lisäämiseen pyrkivät käytännöt voivat johtaa myös pinnalliseen tai manipuloivaan osallisuuteen ja jopa lisääntyneeseen työkuormitukseen ja uupumukseen (Lindström & Taipale 2021). Tällöin tietysti myös viestintä vaikeutuu (ks. kuvio 2). Osallisuutta huomioivaa viestintää suunnitellessaan täytyykin olla hyvin sensitiivinen, jotta osallisuutta edistämään aiotut teot eivät ala kääntyä itseään vastaan. Haasteita syntyy jos esimerkiksi: Osallistaminen on näennäistä: työntekijöitä osallistetaan työpajoihin ja keskusteluihin, mutta asiat on jo päätetty toisaalla valmiiksi. Viestit ovat ristiriitaisia: asioista viestitään eri tavoin eri tilanteissa keskusteltaessa. Viesti katkeaa: Osallistujat eivät koskaan kuule, mitä heidän osallistavissa hetkissä antamilleen syötteille on tapahtunut. Tai vielä pahemmin, niille ei oikeasti tapahdu mitään eli kukaan ei ota omistajuutta asioiden eteenpäin viemisestä. Yritetään viestiä vain valmiista asioista: Osallisuutta huomioivassa viestinnässä on erityisen tärkeää keskeneräisyyden sietäminen ja siitä viestiminen. Johanna Parikka-Altensedt (2021) toteaa, että viestinnän paradigman on muututtava, sillä nykyisin on paljon viestittäviä asioita, jotka eivät koskaan tule täysin valmiiksi. Osallistetaan liikaa: ihmisille tulee “osallisuusähky” ja viestit alkavat kääntyä itseään vastaan. Osallisuutta huomioivassa viestinnässä onkin oltava avoin, viestiä myös prosessista ja olla sopivasti, muttei liikaa läsnä. Sekä ennen kaikkea muistaa kantaa vastuu siitä, että ihmisten äänellä on todella vaikutusta tekoihin ja päätöksiin. Ihmisillä on toimijuutta ja asioiden äärellä ollaan ihmisten kanssa yhdessä, keskeneräisinä. Viisi askelta viestinnän suunnitteluun Näin pääset alkuun osallisuuden ulottuvuuksia huomioivassa viestinnässä: Kirjoita projektisi tai työyhteisösi tärkeimmät tehtävät ja tavoitteet aikajanalle. Esimerkiksi ihmisten innostaminen mukaan toimintamallin kehittely konseptin testaaminen protoista viestiminen tuotteista kertominen. Tutustu tarkemmin osallisuuden ulottuvuuksiin eli kertovaan, osallistavaan ja osallistuvaan työotteeseen blogisarjani toisessa osassa Osallisuudella on väliä viestinnässä. Palaa piirtämällesi aikajanalle ja mieti, mikä eri kohdissa aikajanaa on viestinnällisesti tavoitteena. Valitse sen perusteella missä kohdin käytät kertovaa, missä osallistavaa ja missä osallistuvaa työotetta. Kirjaa myös konkreettisesti mitä teet. Paras lopputulos syntyy hyödyntämällä kaikkia sopivassa suhteessa, esimerkiksi: Jos viestinnän tavoitteena on saada ihmiset kiinnostumaan asiasta ja sitoutumaan siihen, on osallistuva työote nappivalinta. Kirjoita mitä tekoja teette tämän edistämiseksi, esimerkiksi miten tiimipalavereissa viestittäessä toimitaan. Jos viestinnällä tavoitellaan ihmisten ajatusten, mielipiteiden ja ideoiden keräämistä esimerkiksi kehitystyötä varten, kannattaa valita osallistava työote. Kirjoita mitä tekoja teette tämän edistämiseksi: esimerkiksi osallistavat työpajat, sähköiset kyselyt, sosiaalisen median keskustelu jne. Jos taas halutaan viestiä asiasta, josta ihmiset ovat jo lähtökohtaisesti kiinnostuneita tai asia liittyy jo valmiiksi esimerkiksi heidän työnsä sisältöihin, kertova työote on oiva valinta. Avaa suunnitelmassa mitä käytännössä teette: esimerkiksi lehdistötiedotteet, intratiedotteet, lehtijutut jne. Laita päähäsi vastaanottajan hattu eli kuvittele henkilö, joka on viestintäsi vastaanottajana. Katso suunnitelmaasi. Mieti miltä projektin viestintä hänen näkökulmastaan sisältää, näyttää ja tuntuu. Tavoittaako hän avainviestisi? Millainen tunne osallisuudesta hänelle syntyy? Täyttyvätkö tavoitteesi? Liitä suunnitelmasi osaksi viestintäsuunnitelmaasi ja arvioi sitä säännöllisesti myös osallisuuden näkökulmasta.  Tarpeen vaatiessa on tärkeää myös pystyä muuttamaan suuntaa. Esimerkiksi turhaksi koettuja osallistavia työpajoja ei kannata jatkaa, vaikka suunnitelmassa niin lukisi. Samoin tiimipalaverien keskustelukulttuuria voi aina muuttaa, jos homma ei toimi. Osallisuuden lisääntyessä myös ihmisten ääni kuuluu paremmin. Siksi arvioinnissa on tärkeää tarkastella erityisesti sitä, miten ihmisten tuomien ajatusten on muutettava sekä tekemistä, mutta myös siitä viestimistä. Osallisuutta huomioiva viestintä on mahdollisuus, jota ei kannata jättää käyttämättä. Tämänkin asian voi aloittaa pienistä askelista! Lähteet Lindström S. & Taipale T. Koneiston osa, prosessin noudattaja ja tunteella mukana. Johtamistutkimuksen ja johtamisoppaiden osallisuus 1980-luvulta 2010-luvulle. Teoksessa Kettunen P. (toim.) 2021. Työntekijän osallisuus. Mitä se on ja mitä sillä tavoitellaan. Gaudeamus. Parikka-Altenstedt, Johanna. Kompetenssia ja kommunikaatiota. Viestintä elinkaarianalyysin osaamisalueena. Webinaaripuheenvuoro osana webinaaria Kestävän kehityksen yhteiset osaamiset ja niiden arviointi (YouTube). Arenen webinaari. Puheenvuoro on kohdassa 38:15-53:45. Van der Beek, Piritta. 2021. Osallistaa pitäisi, mutta kaikilla on liian kiire (LinkedIn). Blogikirjoitus.

Lue lisää

Osallistamisesta osallisuuteen – hyviä käytäntöjä yhdessä kehittäen
4.10.2019
Anita Ahlstrand

Yhteiskehittäminen on hedelmällinen tapa työskennellä. Ammattikorkeakoulussa meillä on kokemusta useista kehittämishankkeista, joissa yhteiskehittely on mahdollistanut yltämisen huikeisiin tuloksiin.   Mutta mitkä asiat ovat yhteiskehittelyn ytimessä? Mitä meidän siitä tulisi ymmärtää? Ja mitä lisäarvoa hanketyössä jo melko tutuiksikin tulleet opit yhteiskehittämisestä voisivat antaa pedagogin arjen työhön - miten oppeja voisi tuoda osaksi ammattikorkeakoulun päivittäistä opetusta? Pönötyksestä yhteiseen tekemiseen Yhteiskehittäminen (engl. co-creation) on prosessi, jossa esimerkiksi jatkojalostetaan jo olemassa olevia toimintamalleja sekä luodaan uusia käytäntöjä ja kokemuksia yhdessä loppukäyttäjien kanssa. Käyttäjästä tulee passiivisen kuluttajan sijaan itse käytännön rakentaja. Siten ei puhuta enää osallistamisesta, vaan konkreettisesta yhdessä tekemisestä ja aktiivisesta osallisuudesta. Yhteiskehittämisen prosessi kuljetaan yhdessä alusta alkaen: suunnitteluvaiheesta lopputulokseen. Yhteiskehittämisen taika on mielestäni siinä, että se murentaa asiantuntijuuden korkean korokkeen ja pakottaa alas ruohonjuurelle. Työn touhussa unohtuvat tittelit, pönötys ja pokkurointi. Yhteisen pöydän äärelle kokoontuu joukko erilaisia ihmisiä. Ihmisiä, jotka tuovat pöytään tasa-arvoisina oman osaamisensa, kokemuksensa, kysymyksensä, halunsa olla mukana jossain, muuttaa jotain ja luoda jotain uutta. Sillä, perustuuko osallistujien ajatukset käytännön kokemukseen tai tutkittuun tietoon, ei ole merkitystä. Yhteiskehittämisellä vahvistetaan yhteistä ymmärrystä. Siinä tutkitaan kokemuksia, ideoidaan ja kokeillaan. Haetaan yhdessä vastauksia kysymyksiin Mitä? Miten? Missä? Miksi? Parhaimmillaan se vahvistaa toimijuutta, vähentää suoriutumispaineita sekä herättää uteliaisuuden ja halun oppia muilta ja muiden kanssa. Miten syntyy dream team, unelmien tiimi? Yhteiskehittäminen on hedelmällisimmillään, kun se tapahtuu unelmien tiimissä. Tällainen dream team syntyy, jos jokainen tiimin jäsen pyrkii saamaan toiset loistamaan. Kaikkien kukkien pitää saada kukkia. Tiimin jäsenten vahvuuksien ja potentiaalin esiin tuominen (ja joskus kaivaminen) sekä hyödyntäminen yhteiskehittelyprojektin eri vaiheissa, on joskus aikamoista salapoliisityötä ja ovelaakin menetelmien soveltamista. Se vaatii aikaa, positiivisia ja sensitiivisiä silmälaseja, huumoria ja heittäytymistä sekä aktiivista tiimin jäsenten välisen luottamuksen rakentamista. Pelkästään pöydän ympärillä istuen ja yksittäisen asiantuntijan puheenvuoroa (=tiedon siirtoa) kuunnellen ei synny riittävää yhteistä ymmärrystä, jäsenten välistä luottamusta eivätkä tiimiläisten erilaiset vahvuudet pääse esille. Tarvitaan toiminnallisia menetelmiä, erilaisia ympäristöjä, mahdollisuuksia tulla kuulluksi, nähdyksi ja kohdatuksi sekä arvostetuksi. joskus jousiammuntaa pää alaspäin sekä yhdessä kokkaamista. Yhteiskehittäminen vaatii jokaiselta epävarmuuden, ei-tietämisen ja keskeneräisyyden sietämistä, halua nähdä ja kuulla toisia sekä tilanteiden ainutkertaisuuden tiedostamista ja niistä nauttimista. Unelmien tiimi ratkaisee rohkeasti ristiriitoja on toiminnassaan avoin rakastaa prosessia ei etene tulokset edellä ihmettelee - ei kyseenalaista luottaa, että jokainen voi kokeilla hyppyä pois omasta ”turvalaatikosta”. Tiimistä tulee unelmien tiimi, kun sen työskentelyä ja prosessin etenemistä tuetaan ja fasilitoidaan suunnitelmallisesti. Olo on ajoittain kuin flipperissä poukkoilevilla palloilla: “kovaa mennään, suunta ehkä jollain hallussa - ei mulla, mitä tästä pitikään syntyä - ei mitään tietoa, kato ohjeista, mihin työpakettiin tää kuuluu, maltetaan vielä hetki, hei odottakaa, pikkusen ärsyttävää, ihan just lyön hanskat tiskiin, nuo ei ymmärrä mitään mitä yritän sanoa… jihuu, jipii, hei kattokaa, ei vitsi - vähäkö siistii, tällainenkin saatiin aikaan, paljon enemmän kuin ajattelin, onnistuttiin, hei nuo taputtaa meille…”  Ja kaikkea tätä pallottelua ja palloilua viitoittaa turvallinen vierellä kulkeva fasilitoija, jonka tehtävänä on huolehtia siitä, että prosessi etenee ja osallistujilla on turvallinen ja luottavainen olo. Tarpeen mukaan hän tökkii oikeaan suuntaan, mutta ärsyttävää kyllä, ei kerro valmiita vastauksia. Se on osallistujien tehtävä. Yhdessä samaan suuntaan etäisyydestä huolimatta Yhteiskehittäminen tuo saman pöydän äärelle suuren määrän erilaista osaamista, jota hyödyntämällä syntyy jotain, jota kukaan ei voisi yksin saada aikaan. Avatakseni yhteiskehittämistä konkreettisella tasolla, esittelen Metropolia Ammattikorkeakoulun koordinoiman kansainvälisen  KidMove-hankkeeseen  valitun tavan yhteiskehittää. Hanke on kansainvälinen, mikä sekä haastaa, mutta myös luo uusia käytäntöjä osallisuuden, tasavertaisuuden ja yhteisen ymmärryksen vahvistamiseen eri toimijoiden välillä. Miten yhteiskehittäminen onnistuu silloin, kun eri maiden kulttuurit ja eri organisaatioiden toimintakulttuurit kohtaavat yhteiskehittämisen merkeissä? Ja miten toimitaan, kun maantieteellistä etäisyyttä on niin paljon, että kasvokkain kohdataan vain harvoin? KidMove-hankkeessa käydään tiivistä vuoropuhelua nuorten urheilijoiden, ruohonjuuritason valmentajien, järjestötoimijoiden, pedagogien ja tutkijoiden välillä. Koko projektiryhmän tapaamisia kasvokkain on ainoastaan 2 kertaa vuodessa. Lisäksi kokoonnumme keskustelemaan koko porukka yhdessä etäyhteyden välityksellä kerran kuussa. Niiden välissä toimitaan aktiivisesti omissa kansallisissa pienryhmissä, kansainvälisissä teemaryhmissä sekä verkossa, hyödyntäen etäkirjoittamista ja -kokoustamista. KidMove-hankkeessa pyörii parhaimmillaan 12 eri pienryhmää, joilla jokaisella on oma tavoitteensa ja tehtävänsä. Niissä syntyneet tuotokset ovat koko projektiryhmän nähtävillä heti ja niitä jatkojalostetaan eteenpäin yhdessä ja erikseen viidessä Euroopan maassa. Koko palettia fasilitoi kaksi tiimin jäsentä. Yhteiskehittäminen etenee nk. tuplatimantti-mallilla (engl. double diamond, ks. kuva 1 & myös Design Council 2007). Kuva 1. Tuplatimantti (Ahlstrand 2019, mukaillen Design Council 2007) Nämä kaksi timanttia hioutuvat yhteiskehittämisen aikana. Ensimmäinen vaihe sisältää tiedonkeruun ja asiakasymmärryksen kartuttamisen sekä kiteyttämisen. Samalla karttuva yhteinen ymmärrys myös sitouttaa osapuolet kehittämiseen. Toinen vaihe sisältää ratkaisujen kehittämisen. Kokeilut helpottavat valittujen ratkaisujen viimeistelyä, toteuttamista, levittämistä ja juurruttamista. Projektityöskentelyn säännöllinen arviointi selkeyttää yhteiskehittämisen suuntaa ja antaa eväät jatkojalostamiselle. KidMove-projektissa sovellamme Metropolia Ammattikorkeakoulussa Toini Harran, Elisa Mäkisen ja Salla Siparin kehittämää yhteiskehittelyn konseptia ja yhteiskehittelyn onnistumisen arviointia sekä Leena Björkqvistin kehittämää projektiarvioinnin 3x3-mallia. Koska kasvokkain tapaamisia on niin harvoin, etenee KidMove-hankkeen arviointi henkilökohtaisesta laadunarvioinnin kyselystä kansallisiin pienryhmäkeskusteluihin ja siitä edelleen ohjattuun kansainväliseen laadunarvioinnin online-työpajaan. Yhteiskehittäminen opettajan työhön! Työskentelen Metropolia Ammattikorkeakoulussa sekä projektityössä kehittämishankkeissa että myös perusopetuksen parissa lehtorin tehtävissä. Mielenkiinnolla peilaankin projekteista oppimaani myös siihen, mitä oppeja hyödyntää opetuksessa. Miten yhteiskehittämistä voi hyödyntää opetuksessa? Yhteiskehittäminen on tuonut mukanaan opettajan arkeeni uudenlaisen tekemisen mallin, jonka seurauksena perinteinen osallistujien edessä luennointi tuntuu “kuivalta” ja vanhanaikaiselta. Missä on osallisuuden mahdollistava vuorovaikutus ja vastavuoroisuus? Ne toiminnalliset elementit, jotka sitouttavat ja motivoivat osallistujia. Jo pelkkä pienryhmissä tehtävä porina herättää porukan jakamaan kokemuksiaan. Ja mitä tapahtuukaan, kun vie osallistujat luokkahuoneen tai koulurakennuksen ulkopuolelle? Pedagogina en myöskään tarvitse valmiita vastauksia kaikkiin kysymyksiin ja ongelmiin, vaan pyrimme löytämään opiskelijoiden ja opetusasiakkaiden kanssa parhaimmat ratkaisut yhdessä. Suunnittelemme, kokeilemme ja sovellamme. Yhteiskehittäminen eri projekteissa on opettanut sietämään epävarmuutta ja erilaisia näkemyksiä, jakamaan vastuuta, havainnoimaan ja ennakoimaan sekä myös rohkaisemaan muita luottamaan omaan osaamiseensa. Nykyisin sekä kehittämishankkeet, mutta myös opetus tapahtuu entistä enemmän myös monimuotoisissa ympäristöissä ja opiskelijat saattavat olla maantieteellisesti kaukana toisistaan. Kuten KidMove-hankkeen esimerkki osoittaa, tämäkään ei ole este yhteiskehittämiselle - siihen vain tarvitaan hyvä suunnitelma ja halu toteuttaa. 7 vinkkiä, jos haluat ottaa yhteiskehittämisen osaksi opetustasi: Murra perinteinen “valta-asetelma” opettaja-opiskelija, yhdenvertaisuus on avain onnistumiseen! Tutustu erilaisiin toiminnallisiin yhteiskehittämisen menetelmiin ja kokeile rohkeasti. Hyväksy erilaiset näkemykset ja toimintatavat; ole avoin itsellesi vieraille tavoille löytää ratkaisuja. Ole osa tiimiä; rakenna luottamusta, avointa ilmapiiriä ja keskustelukulttuuria yhdenvertaisena ryhmän jäsenenä. Anna osallistujien loistaa; varmista, että kaikki tulevat kuulluksi ja nähdyksi. Ole armollinen ja luota; anna prosessille sekä osallistujille aikaa ja hyväksy myös oma keskeneräisyytesi. Arvioi ja jatkojalosta; kerää palautetta ja hyödynnä sitä yhdessä tiimin kanssa. “Kerro minulle ja unohdan, näytä minulle ja muistan, tee kanssani ja ymmärrän” (kiinalainen sananlasku) Kirjoittaja: Anita Ahlstrand on toiminut opetustyössä yli 20 vuotta. Tällä hetkellä hän on mukana kansainvälisissä kehittämishankkeissa sekä asiantuntijana Metropolian useassa kehittämistyöryhmässä. Hänen voimavaransa kumpuavat ihmisten kohtaamisesta, uteliaisuudesta sekä hullusta luovuudesta ja hänen asiantuntijuutensa ytimessä ovat muun muassa yhteiskehittäminen, asiakas- ja voimavaralähtöisyys sekä  toiminnalliset tavat oppia. Toimituskunnan huomioita tekstistä: Tarkka lukija huomaa ehkä, että tämän blogin nimi on Hiiltä ja timanttia - OPITTAJAT pedagogiikan rajapinnoilla. Kyseessä ei ole kirjoitusvirhe, vaan uudissanalla “opittajat” blogialustalla on haluttu viestiä opettajuuden murroksesta kohti fasilitoivampaa, yhteiskehittävää otetta, jossa keskiössä ei ole luennointi, vaan opiskelijoiden auttaminen oikeaan suuntaan. Tämä teksti kuvastaa juuri sitä, mistä opittajissa on kyse. Lähteet: Teksti perustuu kirjoittajan monivuotiseen työhön yhteiskehittämisen parissa muun muassa Metropolia Ammattikorkeakoulussa. Lisäksi tekstin innoittajana ovat toimineet myös seuraavat lähteet: Harra, T., Mäkinen, E. & Sipari, S. 2012. Yhteiskehittelyllä hyvinvointia. Helsinki: Metropolia Ammattikorkeakoulu. http://www.e-julkaisu.fi/metropolia/yhteiskehittelylla_hyvinvointia/pdf/yhteiskehittely_esite-digipaper2.pdf (pysyvä linkki: http://www.urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2019101119876) Björkqvist, L. (toim.) 2015. Kartta, kompassi ja kalenteri. Projektiarvioinnin opas. Helsinki: Metropolia Ammattikorkeakoulu. Payne, A.F., Storbacka, K., & Frow, P. (2008). Managing the Co-creation of Value. Journal of the Academy of Marketing Science, 36(1), 83–96. Polaine, A., Løvlie, L., & Reason, B. (2013). Service design: from insight to implementation. Brooklyn, NY: Rosenfeld Media. Raij, K. (2007) Learning by Developing. Laurea Julkaisut A58. Vantaa: Laurea-ammattikorkeakoulu.  Saatavilla osoitteessa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2016070113480    

Lue lisää