Hiiltä ja timanttia

Opittajat pedagogiikan rajapinnoilla

Avainsana: kompleksinen johtaminen

Toimintakulttuurin uudistaminen haastaa ajatteluamme
10.2.2022
Helena Kuusisto-Ek

Mistä tunnistaa organisaation toimintakulttuurin? Miten uudistaa vakiintuneita käytäntöjä? Nämä kysymykset nousivat esiin Systeeminen johtajuus toimintakulttuurin uudistamisessa -rehtorivalmennuksessa vuonna 2021. Koulutus oli Metropolia Ammattikorkeakoulun ja Tampereen ammattikorkeakoulun yhdessä järjestämää täydennyskoulutusta toisen ja perusasteen rehtoreille. Toimintakulttuuri on strategian ohella ylimmän johdon agendalla päivittäin. Organisaation tuloksellisuuden ja uudistamisen näkökulmasta ne ovat asioita, joita ei voi ohittaa. Toimintakulttuurin ohjausvaikutus voi olla suurempi kuin strategian ja tähän liittyy sanonta culture eats strategy for breakfast, eli kulttuuri syö strategian aamupalaksi. Sen vuoksi toimintakulttuurin ymmärtäminen johtamistyössä on noussut yhä tärkeämmäksi. (Groysberg et al. 2018). Toimintakulttuuri rakentuu monella eri tasolla. Scheinin (1987) mukaan se rakentuu seuraavista osa-alueista: Artefaktit ovat kulttuurin näkyviä osia, joihin kuuluvat mm. organisaatiorakenne, strategia, tapa toimia, rakennukset ja logot. Arvot ovat asioita, joita organisaatiossa tavoitellaan ja jotka ohjaavat toimintaa. Perusoletukset ovat syvätason uskomuksia, ajattelutapoja ja toimintamalleja, joista on tullut organisaation arkipäivää. Nämä ovat myös usein tiedostamattomia organisaation toimintaa ohjaavia tekijöitä, joita on välillä vaikea tunnistaa. Organisaatiokulttuureita voidaan myös jäsentää eri ryhmiin. Quinn & McGrath (1985) mukaan konsensuskulttuurissa on keskeistä demokraattinen päätöksenteko ja keskustelu, hierarkkisessa kulttuurissa selkeät rakenteet, koordinointi ja valvonta, rationaalisessa kulttuurissa tehokkuuden ja suoritusten maksimointi ja kehittämiskulttuurissa oppiminen ja jatkuva kehittyminen. Jatkuvasti uudistuvassa organisaatiossa painottuu oppivan organisaation toimintamalli. Sengen (1990) mukaan siihen liittyy viisi keskeistä teemaa. Henkilökohtainen mestaruus liittyy yksilöiden oppimiseen ja yhteiset ajattelumallit ovat jaettuja käsityksiä organisaation toiminnasta. Jaettu visio on jatkuva prosessi, jossa keskustellaan organisaation tulevaisuudesta ja tiimioppiminen rakentaa toimintaa, jossa tiimin jäsenet täydentävät toistensa osaamista. Viides asia on kyky systeemiajatteluun, jossa syy-seuraussuhteiden lisäksi kyetään tarkastelemaan asioiden keskinäisiä vaikutussuhteita. Oppilaitoskulttuurin jännitteet Toimintakulttuurin ymmärtäminen edellyttää pysähtymistä sen äärelle, miten tunnistaa omalle organisaatiolle tyypilliset toiminta- ja ajattelutavat. Kouluissa ja oppilaitoksissa keskustellaan mm. siitä miten autonominen tai yhteisöllinen kulttuurin pitäisi olla. Usein painotetaan voimakkaasti jompaa kumpaa vaihtoehtoa sen mukaan mitä johto pitää tärkeänä. Keskeinen kysymys voisi kuitenkin olla se, minkälainen kulttuuri tukee parhaiten työyhteisön jäsenten tuloksellista työtä. Tähän voi löytää lisää ajattelun aineksia esimerkiksi Kimmo Mäen (2012) väitöskirjasta Opetustyön ammattilaiset ja mosaiikin mestarit – Työkulttuurit ammattikorkeakouluopettajan toiminnan kontekstina. Hänen mukaansa opettajan työorientaatio selittää sitä, minkälaisessa toimintakulttuurissa kukin kykenee hyödyntämään omaa potentiaaliaan parhaiten. Joitakin opettajia innostaa yhteisöllinen, jokapäiväinen kohtaaminen kollegoiden kanssa. Opetusta suunnitellaan ja toteutetaan yhdessä ja keskeisessä roolissa on yhdessä tekeminen. Toisille opettajille puolestaan riittävä autonomia, keskittyminen opiskelijoihin ja oman substanssin kehittämiseen on edellytys huipputulosten tekemiselle. Yhteistyö kollegoiden kanssa on sekundääristä, mutta sitä tehdään, kun siihen on tarve priorisoiden olennaisiin asioihin. Pyrkimys yhdenmukaistaa oppimisyhteisön toimintakulttuuria vain yhteen muottiin voi johtaa henkilöstön potentiaalin hyödyntämättä jättämiseen ja turhautumiseenkin. Mielestäni korona-ajan pohdinta siitä, miksi toisille etätyö ja verkkoyhteisöllisyys on parasta koko työuralla ja toisille kaipuu työyhteisön fyysiseen arkeen ainoa mahdollisuus kertoo enemmän erilaisista työorientaatioista kuin korona-ajasta sinänsä. Toimintakulttuurin syvällisellä ymmärtämisellä voidaan työtapoja kehittää huomioimalla työyhteisön moninaisuus ja henkilöstön erilaiset tarpeet. Vuorovaikutus muokkaa toimintakulttuuria Työyhteisön vuorovaikutus rakentuu puhumisesta ja kuuntelusta, kuullun reflektoinnista ja oman ajattelun avartamisesta. Usein yhtä tärkeää on se, mitä ei sanota kuin se mitä sanotaan. Tämä edellyttää herkkyyttä kuulla niitäkin näkökulmia, jotka ovat itselle vieraita. Erityisesti johtamistyössä kannattaa pohtia sitä, miten saada työyhteisössä esiin kaikkien näkemykset. Ryhmäpaineen vuoksi haluamme usein myötäillä niitä näkemyksiä, joita työyhteisössä pidetään hyväksyttävinä. Erilaisten mielipiteiden esittäminen voidaan kokea uhkana, kun parhaimmillaan juuri niissä voi piillä suurta viisautta. Kate Murphy (2020) puhuu kirjassaan Et taida kuunnella kognitiivisesta kompleksisuudesta, joka korreloi positiivisesti itsemyötätunnon ja negatiivisesti ehdottomien mielipiteiden kanssa. Silloin henkilö kuuntelee avoimesti erilaisia näkemyksiä ahdistumatta ja täten pystyy parempaan päätöksentekoon pitkällä aikajänteellä. Hänen mukaansa kuuntelutaitojen kehittäminen on työelämän supertaito, jota kannattaa kehittää. Työyhteisön vuorovaikutuksessa kannattaa tunnistaa myös Daniel Kahnemanin (2011) esiin nostamat ajatusvääristymät. Näistä vahvistusvinouma johtaa etsimään tietoa, joka vahvistaa omia näkemyksiämme ja jättää ulkopuolelle siihen soveltumattomat näkemykset. Oppimisen paikka itse kullekin on tunnistaa oma kuplansa ja pyrkiä laajentamaan ajatteluaan systemaattisesti sen ulkopuolelle. Hyvä ajatusmalli tähän on Adam Grantin (2021) kirjassa Think again. Hänen mukaansa keskustelumoodimme voi olla pappi (saarnaaja-asenne), syyttäjä (muiden ajatusten vääräksi osoittaminen), poliitikko (muiden suosion tavoittelu) tutkija (reflektoiva asenne siitä, miksi voisin olla väärässä). Viimeksi mainittu avaa ajatteluamme niin, että pyrimme aidosti ymmärtämään muiden näkemyksiä ja oppimaan niistä. Vuorovaikutuksen avulla voidaan vaikuttaa toimintakulttuuriin, mutta vain jos tunnistetaan oman organisaation vuorovaikutuksen laatu. Toimintakulttuurin uudistaminen edellyttää paneutumista organisaation syvärakenteisiin Toimintakulttuurin kehittämiseen on toistaiseksi suhteellisen vähän työkaluja. Systeeminen organisaatiokonstellaatio on yksi niistä menetelmistä, joiden avulla työyhteisöä voidaan tarkastella kokonaisuutena ja eri asioiden ja toimintojen suhteina. Menetelmä tekee näkyväksi työyhteisön dynamiikan tavalla, jota normaalisti on vaikea sanoittaa ja joka liittyy organisaation syviin perusolettamuksiin (Horn & Brick, 2005). Vuoden kestäneessä ja kokonaan verkossa toteutetussa rehtorivalmennuksessa hyödynsimme tätä menetelmää. Sen lisäksi koulutuksessa vuorottelivat asiantuntija-alustukset, ryhmäkeskustelut, vertaisoppimisryhmät ja kirjallisuuspiirit. Koulujen toimintakulttuurin uudistamiseen liittyviä, systeemisesti tarkasteltuja teemoja olivat esimerkiksi kysymykset Mitkä asiat edistävät ja estävät koulun uudistumista? Mitkä tekijät vaikuttavat hyvän työyhteisön rakentamiseen oppilaitoksessa? Mikä merkitys yhteisöllisyydellä on eri opettajaheimoille? Mitkä asiat ohjaavat opettajien työtä? Mitkä asiat ohjaavat rehtorien työtä? Systeeminen tarkastelu auttaa ymmärtämään niitä asioita, joita on vaikea muuten sanoittaa työyhteisössä ja joiden väliset suhteet tekevät asioista kompleksisia eli toisiinsa kytkeytyviä. Systeeminen organisaatiokonstellaatio toteutetaan neljän eri vaiheen avulla: Määritellään tarkasteltava kysymys, johon haetaan uusia näkökulmia (esim. mikä ohjaa opettajien työtä?) Valitaan 4–6 asiaa, jotka vaikuttavat valittuun teemaan (esim. yhteisöllisyys, autonomia, arvot, strategia, opiskelijoiden oppiminen, oman asiantuntijuuden kehittäminen). Tehdään noin 1–2 tuntia kestävä konstellaatio koulutetun systeemiasiantuntijan kanssa. Pyritään havainnoimaan ja ymmärtämään eri asioiden vaikutusta toisiinsa hyödyntäen rationaalista ja intuitiivista ajattelua. Pidetään yhteinen reflektio siitä, mitä on havaittu, mikä on uutta ja yllättävää, mikä ärsyttää, mikä jää pohdituttamaan. Ryhmälle syntyy yhteinen ymmärrys valitusta teemasta. Organisaatiokonstellaation avulla voidaan päästä käsiksi sellaisiin toimintakulttuurin teemoihin, joita muuten on vaikea sanoittaa. Scholtens et al. (2021) mukaan siihen osallistuvat henkilöt alkavat uudella tavalla ymmärtää tarkasteltua teemaa ja vaikutus omaan ajatteluun on usein pitkävaikutteinen. Menetelmä soveltuu erityisen hyvin toimintakulttuurin uudistamiseen, muutosjohtamiseen ja haasteellisten työyhteisötilanteiden käsittelyyn. Pitkäkestoinen valmennuksemme antoi mahdollisuuden pohtia syvällisesti koulujen ja oppilaitosten toimintakulttuuria ja sen kehittämistä. Kirjoittaja Helena Kuusisto-Ek työskentelee Metropoliassa liiketalouden alalla opetus- ja kehittämistehtävissä ja tekee parhaillaan väitöskirjaa korkeakoulujen strategisesta johtamisesta. Hän on toiminut pitkään sekä johtamistyössä että työyhteisöjen ja johtamisen kehittäjänä. Hänen osaamisalueitaan ovat erityisesti strateginen johtaminen, muutosjohtaminen ja työyhteisödynamiikka. Viime vuosina hän on kouluttautunut  organisaation systeemiseen työskentelyyn ja hyödyntää sitä johtamisvalmennuksissaan. Systeeminen johtaminen toimintakulttuurin uudistamisessa oli Opetushallituksen rahoittama hanke, joka toteutettiin yhteistyössä Metropolia Ammattikorkeakoulun ja Tampereen ammattikorkeakoulun kanssa. Systeemisen työskentelyn asiantuntijoina toimivat lisäksi Barbara Malmström NovaSpectra Ab:sta ja professori Georg Muller-Christ Bremenin yliopistosta. Uusia näkemyksiä ja työkaluja koulujen johtamiseen -valmennuksesta Tampereen yliopiston verkkosivuilla. Lähteet Horn, K. P. & Brick, R.  (2005) Invisible Dynamics: System Constellations in Organisations and Business, Phoenix, AZ: Zeig, Tucker & Theisen. Grant, A. (2021) Think again. The Power of Knowing What You Don’t Know. Penguin Random House.UK. Groysberg ,B. Lee,J., Price, J.,Cheng, J.Y. ( 2018). The Leader’s Guide to Corporate Culture How to manage the eight critical elements of organizational life. Harvard Business Review. Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. London: Penguin Books. Mäki, K. (2012). Opetustyön ammattilaiset ja mosaiikin mestarit. Työkulttuurit ammattikorkeakouluopettajan toiminnan kontekstina.(JYX-julkaisuarkisto) Quinn, R. E. & McGrath, M.R. (1985). The transformation of organizational cultures: A competing values perspective. Teoksessa Frost et al., Organizational Culture, 315-334. Sage Publications, Thousands Oaks. Schein, E. H. (1987). Organizational Culture and Leadership. Jossey- Bass, San Francisco. Scholtens, S. Petroll, C., Carlos Rivas, C., Joke Fleer, J., Thege, B.K. (2021) Systemic constellations applied in organisations: a systematic review, Gruppe-Interaktion-Organization, Springer. Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline. The Art and Practise of the Learning Organisation. Doubleday/Currency. New York.

Lue lisää

Kompleksisuus haastaa johtamisajatteluamme
26.5.2020
Helena Kuusisto-Ek

Johtamisen paradigmat muuttuvat hitaasti. Viime vuosina on kuitenkin yhä enemmän ryhdytty puhumaan johtamisen kompleksisuudesta, kaaoksesta ja ongelmien pirullisuudesta. Taustalla on ajattelutavan muutos, jossa asioiden päätöksentekoon ei enää yksin riitä lineaarinen, suora syy-seuraussuhde ajattelu. Tällä hetkellä ajankohtainen koronakriisi on esimerkki tilanteesta, jossa ratkaistaviin asioihin vaikuttaa moni asia samaan aikaan ja tavalla, joiden yhteisvaikutusta on vaikea arvioida. Toimintaympäristön muutos pakottaa löytämään uusia johtamisen ajattelutapoja ja työkaluja, joilla voidaan ratkaista moniulotteisia haasteita entistä paremmin.  Johtamiskäsityksistä kirjoittaneiden Pauli Juutin ja Mikko Luoman (2009) sekä Ralph D. Staceyn (2003) mukaan johtamisessa hyviä, mutta harvoin kyseenalaistettuja käsityksiä tällä hetkellä ovat: Kokonaisuus voidaan jakaa osiin ja toimintaa optimoida osakokonaisuuksien avulla Johtaminen on syy-seuraussuhteiden avulla johtamista Johtaminen pyrkii kontrolliin ja järjestyksen aikaansaamiseen ja säilyttämiseen Organisaatio ja sen ympäristö ovat kaksi eri maailmaa Kompleksinen johtamisajattelu haastaa edellä mainittuja teesejä. Sana kompleksinen tulee latinankielisestä termistä plexus, mikä tarkoittaa yhteen kietoutunutta. Ajattelun tausta tulee luonnontieteestä, jossa erilaisten systeemien kehittyminen on luonnollista. Samaa ajattelua sovelletaan nyt organisaatiokontekstiin, joissa systeemit kytkeytyvät yhteen erityisesti vuorovaikutuksen kautta. Kompleksisen johtajuusajattelun lähtökohtia ovat mm. emergenssi, joka tarkoittaa asioiden toteutumista ilman selkeää syytä epälineaarisuus, jossa asioiden kehityssuuntaa on vaikea arvioida etukäteen keskinäisriippuvuus, jossa asiat ja ilmiöt ovat systeemisesti riippuvaisia keskenään itseohjautuvuus, jossa organisaatiot systeemeinä korjaavat itse itseään monimuotoisuuden hyödyntäminen sopeutumisessa uuteen Kompleksisuudessa on tärkeää erottaa toisistaan erilaiset ongelmat. Kesyt ongelmat voidaan ratkaista selkeillä ohjeilla. Monimutkaiset ongelmat vaativat ongelmien mallintamista, joiden avulla ne voidaan ratkaista vaihe vaiheelta. Pirulliset ongelmat ovat vaihtoehtoisia ratkaisuja sisältäviä ongelmia, joihin tarvitaan uusia työkaluja ja ratkaisumalleja. Jälkimmäiset ovat usein asioita, joissa keskeistä on yksityiskohtien sijasta pyrkiä katsomaan kokonaisuuksia, asioiden kytkentöjä toisiinsa ja niiden kautta systeemiä johon halutaan vaikuttaa (Raisio & Vartiainen toim. 2020) Oman kokemukseni mukaan johtamisen arjessa nousee esiin paljon kysymyksiä, joihin on vaikeaa löytää yksiselitteisiä ratkaisuja. Mitkä tulevaisuuden ratkaisut omassa organisaatiossamme olisivat parhaita strategisia valintoja? Mitkä asiat vaikuttavat yrityksemme tuloksellisuuteen eniten? Mistä johtuu henkilöstön uupumus ja kyynisyys? Miksi muutokset tuntuvat aina pysähtyvän samaan kohtaan? Tämän tyyppisiin päätöstilanteisiin tarvitaan uusia ajattelun viitekehyksiä ja johtamisen työkaluja. Kompleksisuusajattelu ja siihen liittyvä systeemiajattelu voivat olla avaimia tähän. Johtamisen uudet työkalut Useimmat johtamiskoulutuksissa käytettävät ajatusmallit ja teoriat pohjautuvat rationaaliseen ajatteluun ja niille on oma sijansa edelleenkin. SWOT-analyysi, PESTEC-kuvaus ja strategiakartta ovat useimmille tuttuja työkaluja. Jatkuvasti ja yllätyksellisesti muuttuva toimintaympäristö haastaa kuitenkin kehittämään uusia johtamisen työkaluja, joissa pystytään hahmottamaan asioita ja ilmiöitä uudella tavalla. Kompleksisuuskartta, jonka avulla kuvataan organisaation toiminnan tilaa, voi auttaa vahvistamaan menestystä aikaansaavia kehityskulkuja ja eliminoimaan kielteisiä kehityskulkuja. Tärkeintä on visuaalisesti kuvata organisaation todellista toimintaa ja pyrkiä ymmärtämään eri kehityskulkuja. Open innovation on osallistava kehittämismenetelmä, jonka avulla voidaan hyödyntää monimuotoisuutta ja parviälyn voimaa.  Systeeminen coaching ja systeeminen organisaatiokonstellaatio avaavat systeeminen dynamiikkaa tavalla, jossa pyritään hahmottamaan sekä toiminnan dynamiikkaa että ongelmien juurisyitä (root causes). Menetelmät auttavat ratkaisemaan johtamisen haasteita kestävällä tavalla, kun päästään käsiksi asioiden taustoihin ja toistuviin toimintamalleihin (repeating patterns). Complexity Reduction auttaa organisaatioita hahmottamaan sitä, miten asioita voidaan tehdä yksinkertaisemmin ja samalla kustannustehokkaammin. Kompleksiseen johtamiseen liittyviä työkaluja on vielä toistaiseksi vähän, mutta uusia toivottavasti syntyy lisää (Wade 2004, Raisio & Vartiainen toim. 2020) Uutta osaamista systeemiseen ja kompleksiseen johtamiseen Tulevaisuuden johtamisosaaminen edellyttää kompleksisuuden ja systeemisyyden periaatteiden tuntemista. Se edellyttää myös asioiden moninäkökulmaisuuden hyväksymistä: aina ei ole mahdollista löytää yhtä ja selkeää vastausta päätöksentekotilanteisiin. Viimeksi mainittu haastaa myös itse johtamistyön. Kuuntelukyky, rakentava dialogi ja halu etsiä uusia näkökulmia ovat osa hyvää johtajuutta.  Metropoliassa toteutettu rehtoreille suunnattu, Opetushallituksen rahoittama Uudistuva johtajuus - systeeminen ymmärrys ja ratkaisukeskeinen työskentelyote on ollut yksi esimerkki koulutuksesta, jossa on pyritty avaamaan kompleksisuuden ja systeemisen ajattelun hyötyä oppilaitoskontekstissa. Erilaisia johtamisen haasteita on tarkasteltu uusilla ajattelun malleilla ja usein lopputuloksena on ollut paitsi kiinnostus myös hämmennys. Voiko asioita tarkastella myös tällä tavalla? Koulutuksen vaikuttavuusnäkökulmasta lopputulos on hyödyllinen – onhan hämmennys useimmiten edellytys uusien ajatusten syntymiselle. Mikko Luoma, Heidi Ahokallio-Leppälä ja Pirkko Vartiainen (2020) ovat tutkineet, miten suomalaisissa korkeakouluissa opetetaan kompleksisuusajattelua. Tutkimuksen kohteena oli hallintotieteen neljä yliopiston maisteriohjelmaa, kauppatieteen kymmenen yliopiston maisteriohjelmaa ja 16 ammattikorkeakoulun tekniikan ylemmät ammattikorkeakoulututkinnot. Tuloksenaan he totesivat, että kompleksisuusteema on esillä vain muutamassa maisteriohjelmassa ja opetusta kannattaisi lisätä tutkinto-ohjelmiin laajemminkin. Tulevaisuuden esimiehet voisivat jo opintojensa aikana oppia ajattelemaan uusien viitekehysten pohjalta, jolloin kompleksinen ajattelu ei tarkoittaisi pääasiassa vanhasta poisoppimista. Pedagogisesti tämä tarkoittaa myös tarvetta erilaisille oppimismetodeille. Teeman mukaisesti kompleksisuutta ei voi opettaa suoraviivaisesti ja yksi teema kerrallaan. Metropolian Liiketalouden osaamisalueella maisteritason opetussuunnitelmiin on otettu mukaan systeemisen johtamisen ja transformaation teemoja. Tällä halutaan varmistaa tulevaisuuden johtamiskompetensseja, joita opiskelijat voivat hyödyntää omassa työssään. Opintojaksoihin pyritään kytkemään työskentelytapoja, jotka tukevat kompleksisten näkökulmien oppimista. Myös täydennyskoulutuksiin tätä ajattelua otetaan mukaan lisänä perinteiseen johtamisajatteluun. Mielestäni tässä on erinomainen mahdollisuus uudistaa johtamisajattelua suuntaan, jolle on selvästi kysyntää tulevaisuudessa. Ensimmäisten toteutusten palautteet ovat olleet rohkaisevia: osallistujat tunnistavat helposti organisaation kompleksisuuden ja systeemisyyden ja myös tarpeen ajatella asioita uusin tavoin. Kirjoittaja Helena Kuusisto-Ek toimii johtamisen yliopettajana Metropolia Ammattikorkeakoulun Liiketalouden osaamisalueella. Hänen erityisosaamisensa liittyy systeemiseen johtamiseen ja systeemidynamiikan ymmärtämiseen organisaatioissa. Lähteet Juuti P.& Luoma M., Strateginen johtaminen. Miten vastata kompleksisen ja postmodernin ajan haasteisiin? Otava 2009 Kenttä P., Kompleksista organisaatiomuutosta on johdettava yhdessä. Blogikirjoitus 2019. Filosofian Akatemia. Stacey R.D., Strategic Management and Organizational Dynamics. The Challenge of Complexity. Harlow. Prentice Hall 2003 Vartiainen P. et al., Johtajana kaaoksen reunalla. Kuinka selvitä pirullisista ongelmista. Gaudeamus 2013 Vartiainen, P.& Raisio, H. (toim.), Johtaminen kompleksisessa maailmassa. Viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen. Gaudeamus 2020 Wade, H. Systemic working: the constellations approach. Industrial and Commercial Training 2004

Lue lisää