Vuosi: 2023
Yhdenvertaisuuden edistäminen TKI-toiminnassa
Yhdenvertaisuuden edistämisessä teot ratkaisevat. Tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnassa (TKI) on monta vaihetta, missä yhdenvertaisuustekoja voisi tehdä paljon enemmän. Hankkeiden valmistelussa, toteuttamisessa, opinnollistamisessa, rekrytoinneissa ja julkaisujen saavutettavuudessa yhdenvertaisuuden huomioiminen voi olla haastavaa, kun ulottuvuuksia on monia. Tässä kirjoituksessa pohdin teemaa omien kokemusteni kautta. Paperilla se kuulostaa hyvältä Luin työnantajani uuden tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelman. Olin töissä hankkeessa, jossa käsiteltiin sukupuolten segregaatioita ja omalle sukupuolelle epätyypillisiä valintoja. Osallistuin työnantajan yhdenvertaisuuspaneeliin, jossa opin, että saavutettavuusnäkökulmasta on hyvä kuvailla omaa ulkonäköä näkörajoitteisille kuulijoille. Tarkastin pari viikkoa sitten opinnäytetyön, jonka aiheena oli saavutettavuus fyysisen esteettömyyden näkökulmasta. Seuraan julkisia - ja yksityisiä - keskusteluja sukupuolten moninaisuudesta, intersektionaalisuudesta, sukupuolikiintiöiden oikeudenmukaisuudesta ja anonyymista rekrytoinnista. Ymmärrykseni näistä asioista on syventynyt ja se muuttuu vähitellen ammatilliseksi osaamiseksi. Tiedän paljon, mutta koen epäonnistuvani yhdenvertaisuuden edistämisessä jatkuvasti. Katvealueita on paljon, enkä määritelmällisesti huomaa niitä kaikkia. Tiedän, että minun ja meidän pitää pystyä parempaan. Ymmärrän, että opin yhdenvertaisuuteen liittyviä käytäntöjä osin mekaanisesti. En näe rakenteellisia esteitä, koska tielläni ei ole niitä. Samaan aikaan ammatillinen osaamiseni perustuu kykyyn arvioida asioida ulkopuolelta, eikä oma kokemusmaailmani ole osaamiseni (ainoa) perusta. Käsityksemme todellisuudesta on aina subjektiivinen kokemus Näen omaan etuoikeutettuun asemaan liittyvän vinouman niin selvästi kuin sen voi nähdä. Yhteiskunnallisia faktoja ei voi johtaa omista kokemuksista, vaan tutkitusta tiedosta. Se tekee yhdenvertaisuuden edistämisestä haastavaa, koska tasa-arvotyön sytyke on usein koettu epäoikeudenmukaisuus. Tasa-arvotyö ei kuitenkaan voi jäädä yksittäisten ihmisten ideologian, kiinnostuksen tai kokemuksen varaan, vaan tekoja täytyy tehdä systemaattisesti kaikkien. Siksi ne pitää kirjata strategiaan ja toteutumista täytyy seurata, kuten Metropoliassa nyt tehdään. Yhdenvertaisemman hanketyön toteuttaminen vaatii aikaa ajattelulle Olen kirjoittanut niin monta horisontaalisten periaatteiden raporttia, että osaan ottaa ne huomioon hanketyössä. Tilaamme reilun kaupan kahvia, matkustamme junalla, huomioimme lomakkeissa sukupuolen moninaisuuden lisäämällä nainen / mies vaihtoehtojen lisäksi kolmannen vaihtoehdon lomakkeeseen. Suomeksi se on yleensä muu, pian joku muu termi voi olla parempi. Otamme sen käyttöön. Tarjoamme vaihtoehtoa "en osaa sanoa". Pyrimme sukupuolineutraaliin ilmaisuun ja vältämme heteronormatiivisuutta esimerkiksi perhemuodon ja parisuhdemuodon olettamilla. Huomioimme saavutettavuuden esimerkiksi julkaisujen saavutettavuusauditoinnilla, yritämme olla tekemättä oletuksia osallistujien sukupuolesta, kielestä, esteettömyydestä ja esimerkiksi poliittisista näkemyksistä. Näiden käytäntöjen sisäistäminen vie aikaa. Hankkeiden alussa on tärkeää antaa tilaa yhteiselle keskustelulle ja ajattelulle, jonka pohjalta yhdenvertaisuutta on mahdollista edistää hanketyön kaikissa vaiheissa. Hankkeiden ympärille muodostuvat työryhmät ovat erilaisia ja yhteisen näkemyksen syntyminen vie aikaa. Tasa-arvokysymykset ovat joillekin tutumpia kuin toisille ja niiden systemaattinen esille tuominen on tärkeää. Projektipäällikkö johtaa myös hankkeiden yhdenvertaisuustyötä ja yhdenvertaisuusosaaminen tulisi nostaa osaksi päällikköroolissa toimivien perehdytystä. Näkyvä moninaisuus on helpoin tunnistaa - ja rekrytoida Työyhteisömme on homogeeninen näkyvillä muuttujilla. Moninaisuutta näkyy ulospäin hyvin vähän. Uudessa yhdenvertaisuussuunnitelmassa painotetaan muun muassa rekrytoinnin avoimuutta ja moninaisuuden vahvistamista. "Toivomme hakemuksia monenlaisista taustoista tulevilta hakijoilta" -lauseen käytännön toteuma jää nähtäväksi. Onko hakemuksia mahdollista painottaa yhdenvertaisuuskriteereillä? Voisiko meillä olla käytössä esimerkiksi sukupuolikiintiöt rekrytoinnissa? Löytyisikö joku parempi tapa varmistaa moninaisen ja yhdenvertaisen työyhteisön vakiintuminen? Näitä ja monia muita asioita Metropolian yhdenvertaisuustyöryhmä pohtii. Korkeakouluyhteisön pitää toivottaa kaikki ihmiset tervetulleeksi. Tarvitsemme ihmisiä, joihin voi samastua, lisää koulutusta niin kauan että jokainen tuntee yhdenvertaisuuden periaatteet ja horjumatonta työtä asian edistämiseksi. Välillä se maksaa, mutta se on oikeudenmukaisuuden hinta. Kirjoittaja Johanna Niemi (VTM) on Metropolian asiantuntija, opettaja ja yhdenvertaisuusasioiden jatkuva oppija. Hän on työskennellyt useissa Metropolian TKI-hankkeissa.
Ennakoivalla henkilöstövoimavarojen johtamisella kestävää kehitystä rakentamassa
Ennakoiva henkilöstövoimavarojen johtaminen vahvistaa kestävää kehitystä. Tässä tekstissä keskitytään moninaisuuden, henkilöstövoimavarojen arvioinnin ja itseohjautuvuuden tarkasteluun. Näitä asioita tarkastelemalla ja ennakoimalla hallitaan henkilöstövoimavaroja, ja vahvistetaan kestävää kehitystä. Moninaisuuden johtaminen työyhteisöissä Kestävän kehityksen periaatteiden mukaisesti moninaisuuden johtaminen on merkityksellinen johtamisen näkökulma. Ihmisten erilaisuus, erilaiset arvot ja näkemykset vaikuttavat ja keskusteluttavat ihmisiä työyhteisöissä. Moninaisuudesta on hyötyä jos se saadaan käännettyä innovatiiviseksi voimavaraksi. Esihenkilötyössä paitsi kuunnellaan jokaista työntekijää omine tarpeine ja tunteineen (1), myös mahdollistetaan työntekijöiden keskinäinen toiminta. Työntekijöiden keskinäisessä vuorovaikutuksessa työyhteisön moninaisuus on hyvä voimavara, ei rasite. Mitä aktiivisemmin työntekijät ovat vuorovaikutuksessa keskenään erilaisuudestaan huolimatta organisaation käytänteissä ja niiden kehittämisessä, sitä vahvemmin organisaation inklusiivisuus kehittyy (2). Työyhteisöissä tarvitaan siis moninaisuuden johtamista, joka edistää organisaation sekä ammattialan veto- ja pitovoimaa. Nuoret ovat usein vailla autonomiaa työuran alkuvaiheessa, ja ikääntyneitä on puolestaan johdettava omalla tavallaan. Työntekijän iän huomioiva työkaari-ajattelu johtamisen näkökulmana on viime aikoina merkittävästi voimistunut (3). Työkaari-ajattelussa moninaisuuden johtamisen näkökulma on tärkeä, sillä ihmiset poikkeavat toisistaan työkaaren eri vaiheissa. Moninaisuuden johtamisessa kannattaa huomioida laajemmin ihmisen koko elämänkaari. Se, mitä on työntekijä on joskus kokenut, saattaa vaikuttaa hänen työuraansa ja työssä selviytymiseensä. Siksi onnistunut moninaisuuden johtaminen vaatii ihmisen koko elämänkaareen liittyvien tilanteiden tarkastelua (4). Henkilöstövoimavarojen ennakoiva johtaminen ja arviointi Henkilöstövoimavarojen johtaminen on johtamisen kokonaisuus, johon on käytettävissä sille tunnusomaisia kehittämis- ja arviointimalleja. Mitä strategisempaa ja ennakoidumpaa henkilöstövoimavarojen johtaminen on, sen tuloksellisempaa sen voidaan sanoa olevan. Työelämän kehittämisessä voi hyödyntää esimerkiksi Työterveyslaitoksen kehittämää henkilöstövoimavarojen johtamisen arviointimallia. Arviointimalli on esitelty Kohti yhtenäisiä henkilöstövoimavarojen johtamiskäytäntöjä -oppaassa. (5) Malli on kehitetty erityisesti sosiaali- ja terveysalalle, mutta tästä näkökulmasta tarkasteltuna johtamisen geneerisyys sallii mallin käytön muillakin toimialoilla. Arviointimallissa henkilöstövoimavaroja kehitetään ja johdetaan etsien hyviä käytäntöjä seuraavien osa-alueiden avulla: Työuran tukeminen Työskentelyn ja suorituksen johtaminen Osaamisen kehittäminen ja jakaminen Organisaatio- ja turvallisuuskulttuurin kehittäminen. Malli on erityisen ajankohtainen siksi, että uusi täydennetty työturvallisuuslaki astui voimaan 1.6.2023. Se tuo mukanaan muutoksia, jotka korostavat työnantajan vastuuta työntekijöiden fyysisestä ja psykososiaalisesta turvallisuudesta entisestään (6). Johtamiskäytännöt ja esihenkilötyö ovat avainasemassa, kun erityisesti ikääntyneiden työntekijöiden työhyvinvointia edistetään. Työnantajan vastuu korostuu entisestään siinä, että työntekijät eivät työssään kuormitu liikaa fyysisesti tai psyykkisesti. Erityisesti huomio kohdistuu yli 55 vuotta täyttäneisiin työntekijöihin. Täydennetyn lain tavoitteena on edistää 55 vuotta täyttäneiden työssä jaksamista ja vähentää varhaista työelämästä poistumista. (6) Itseohjautuvuutta on johdettava eettisesti Henkilöstöasiantuntijan tai henkilöstöpäällikön rooleissa nyt ja tulevaisuudessa työntekijöiden itseohjautuvuus on mahdollisuus ja haaste. Miten itseohjautuvuudessa on toimittava esihenkilönä ja työntekijänä, entä miten se vaikuttaa johtamiseen? Henkilöstövoimavarojen johtamisessa työntekijöiden itseohjautuvuus on tarpeellista, unohtamatta yhteisöohjautuvuutta. Tämän päivän johtamiskäsityksen mukaan ihminen on luonnostaa aktiivinen, itseohjautuva ja kykenevä ohjaamaan itse omaa työtään (7). Itseohjautuvuuden mahdollistaminen organisaatioissa on tärkeää, sillä jos siitä puhutaan, se luo odotuksia. Jos työntekijöille syntyy odotuksia siitä, että he saavat itse ohjata työtään, on eettisesti ristiriitaista, ettei se ole mahdollistu käytännön tasolla. Näissä tilanteissa saattaa syntyä eettinen konflikti, jolla tarkoitetaan työntekijöiden odotusten ja johtamisen käytänteiden välistä ristiriita. (8). Eettisiä konflikteja on todettu henkilöstöjohtamisen käytänteissä olevan aika ajoin. Eettiset konfliktit ovat tilanteita, joissa yksilön näkemyksen ja johtamisen käytännön välillä on ristiriita. Eettisiä konflikteja organisaatioissa aiheuttavat esimerkiksi viestinnän toimimattomuus tai johtamisroolien epäselvyys. Johtamisroolien epäselvyyden työntekijä kokee esimerkiksi tilanteessa, joissa ei varmuudella tiedä kuka on hänen esihenkilönsä, jonka puoleen kääntyä avun saamista varten. (8) Henkilöstövoimavarojen johtamisen on hyvä olla ennakoitua. Moninaisuuden johtaminen vahvistaa kestävää kehitystä. Henkilöstövoimavarojen johtamiseen ja arviointiin on tarjolla erilaisia kehittämismalleja. Itseohjautuvien tiimien mahdollisuudet työelämän kehittämisessä ovat osa tulevaisuutta, jolla on merkitystä tulevaisuuden henkilöstövoimavaroja johdettaessa. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Komulainen, M. (2015). Uupua vai menestyä? Esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. Auno, P., Collins, J., Huppunen-Vänskä, M., Jaatinen, K., Kihman, R., Komulainen, M., Timonen, L. (2015). Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Boekhorst, J. A. (2015). The Role of Authentic Leadership in Fostering Workplace Inclusion: A Social Information Processing Perspective (doi.org). Human resource management, 54(2), 241-264. Ilmarinen, J. (2006). Pitkää työuraa! Ikääntyminen ja työelämän laatu Euroopan Unionissa (PDF). Työterveyslaitos. Sosiaali- ja terveysministeriö. Helsinki. Eilam-Shamir, G. & Shamir, B. (2013). Essay: Life stories, personal ambitions and authenticity: can leaders be authentic without pursuing the “higher good”? Teoksessa D. Ladkin & C. Spiller (toim.) Clashes, Convergences and Coalescences. Cheltenham, Northampton (Mass.): Edward Elgar, 93 - 119 Pahkin, K. & Lindström, S. (2016) Kohti yhtenäisiä henkilöstövoimavarojen johtamiskäytäntöjä (urn.fi). Sosiaali- ja terveysalan organisaatioille päivitetty arviointimenetelmä. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-695-1, luettu 21.5.2023 Työnantajan työturvallisuusvelvotteita tarkennetaan 2023 (valtioneuvosto.fi), Tiedote 16.2.2023, STM. luettu 21.5.2023 Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. The Guilford Press. Lemmetty, S., Collin, K., Keronen, S., & Auvinen, T. (2019). Henkilöstöjohtamisen eettisten konfliktien seuraukset työntekijöille kasvuyrityksissä. Teoksessa Collin, & S. Lemmetty (Eds.), Siedätystä johtamisallergiaan! Vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työelämässä (pp. 246-263).
TKI-työ tuo ihmiset yhteen kompleksisten haasteiden ratkaisemiseksi
Ammattikorkeakoulut ovat aktiivisia tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoimijoita (TKI). Hankkeissa tuotetaan uutta tietoa, kehitetään toimintaa ja luodaan uusia ratkaisuja. TKI-toiminnan volyymi on kasvanut kasvanut yli 100 miljoonalla eurolla vuoden 2015 jälkeen (1), mikä on lisännyt tarvetta löytää vaikuttavia keinoja tutkimus- ja kehittämistyön tulosten laajaan hyödyntämiseen. Jos halutaan välttää yhä uudestaan käynnistyvien ja loppuvien hankkeiden pyörrettä, on syytä suunnata hankkeita missiolähtöiseen, vaikuttavaan ja tulevaisuuskestävään kehitystyöhön. Tämä onnistuu tuomalla TKI-toimijoita yhteiseen keskusteluun. Yhteinen ymmärrys vahvistuu kokoontumalla jaettujen teemojen äärelle Yksi keino vaikuttavuuden edistämiseen ovat ammattikorkeakoulujen TKI-toimintaa yhdistävät teemakonferenssit. Niissä on helppo yhdistää geneerisiä osaamisteemoja koulutusalasta riippumatta. Vuonna 2021 todettiin tarve kehittää erityisesti johtamiseen ja yrittäjyyteen keskittyvä tapahtuma. Ohjelmaan haluttiin alustuksia ajankohtaisista teemoista ja samalla tuotettiin julkaisu konferenssin teemasta asiantuntijaesityksien pohjalta. Arveltiin, että tällainen tapahtuma tekisi myös ammattikorkeakoulujen TKI-työtä tunnetuksi. Näistä lähtökohdista vuosittainen Tulevaisuudenkestävä bisnes -konferenssi sai alkunsa. Konferenssien käynnistämiseen saatiin Liikesivistysrahastolta apuraha ja ensimmäinen, kokonaan virtuaalinen konferenssi järjestettiin Haaga-Helian vetovastuulla Ensimmäisen konferenssin puheenvuorot koottiin julkaisuun 3UAS-konferenssi – Tulevaisuudenkestävä bisnes – osaaminen systeemeissä. Eväitä organisaatioiden uudistumiseen kompleksisessa toimintaympäristössä Hyvien ensikokemusten jälkeen ammattikorkeakoulujen yhteistä TKI-konferenssia päätettiin toteuttaa jatkossakin. Vuoden 2023 konferenssiteeman taustalla olivat havainnot, että aikamme haasteiden ratkaisemiseksi tarvitaan uutta, kompleksisia toimintaympäristöjä ja johtamista käsitteleviä opetussisältöjä paitsi johtamisohjelmiin, myös laajemminkin kaikkeen opetukseen osaksi valmistuvien opiskelijoiden tulevaisuuskestävää osaamista. Kuten Luoma et al. (2) toteavat selvityksessään, kompleksisuusteema on ollut esillä vain muutamassa maisteriohjelmassa. Kompleksisuus on vielä suhteellisen uusi näkökulma jopa korkeakoulujen johtamisen opetuksessa. Tähän haasteeseen konferenssi vastasi nostamalla esiin ajankohtaisia johtamisen paradigman muutokseen liittyviä teemoja ja kokoamalla konferenssiesitykset julkaisuksi, esimerkiksi myöhempään opetuskäyttöön. Järjestämisvastuussa huhtikuussa 2023 oli Metropolia Ammattikorkeakoulu, ja teemaksi muodostui Tulevaisuudenkestävä bisnes - ratkaisuja kompleksisuuden haasteisiin. Konferenssissa johdon konsultti ja tietokirjailija Nando Malmelin avasi omassa puheenvuorossaan näkymiä organisaatioiden radikaaliin uudistumisen haasteisiin ja mahdollisuuksiin (2). Hänen mukaansa keskeisiä uudistumisen esteitä ovat muun muassa organisaation historia ja vanhat ajattelumallit, tuloksellisuuden paine ja strateginen varovaisuus sekä hyödyntämätön tulevaisuustaito. Uudistumisen esteenä on usein se, että emme pysähdy ajattelemaan riittävästi ja luomaan uutta, vaan arjen työ vie kaiken ajan. (2) Kompleksisuuden haasteissa on keskeistä vahvistaa kasvun ajattelutapaa ja kyseenalaistamisen kulttuuria, ottaa käyttöön kaksikätinen johtaminen, jossa yhdistetään tehokkuus ja innovatiivisuus eli nykytila- ja tulevaisuuslähtöinen johtaminen, sekä vahvistaa organisaatioissa laaja-alaista strategisen ennakoinnin kyvykkyyttä. Uudistuksissa tarvitaan erityisesti sitä, että joku tai jotkut tuottavat ja pitävät yllä muutokseen ohjaavaa ajattelua organisaatiossa – eli ajatusjohtajuutta. (2) Lehtori ja tiimivalmentaja Veijo Hämäläinen avasi omassa puheenvuorossaan ekosysteemeissä ja verkostoissa onnistumisen taitoja. Hänen mukaansa keskeisiä taitoja ovat kyky aitoon dialogiin, oman ajattelun kehittäminen, kokonaisuuksien systeeminen havaintokyky ja kyky saada eri verkostotoimijoita yhteistyöhön uusin tavoin. Erilaisissa yhteistyöhankkeissa ja verkostoissa korostuu erityisesti kyky rakentaa ja ymmärtää yhteisiä tavoitteita, sanoittaa niitä yhdessä, ymmärtää eri toimijoiden toimintatapoja ja kommunikoida myönteisesti ja rakentavasti. Myös itsereflektio, muun muassa omien perususkomusten tunnistaminen, kuuluu tapoihin, joita Hämäläinen suositteli. Hän kertoi itse käyttävänsä päivittäiset bussimatkansa reflektointiin. Osallistujapalautteiden mukaan konferensseille asetetuissa tavoitteissa onnistuttiin hyvin. Palautteissa mainittiin esimerkiksi seuraavaa: Konferenssi antoi mahdollisuuden pysähtyä kuuntelemaan sekä osuvia asiantuntijapuheenvuoroja että teemoittain ryhmiteltyä konferenssiesityksiä. Keskustelut ajankohtaisista teemoista korkeakoulutoimijoiden kanssa saivat kiitosta ja huomion, siitä, kuinka laajasti aikamme tunnistettuihin haasteisiin etsitään ratkaisuja. Konferenssi antoi mahdollisuuden uudistaa omaa ajattelua. Konferenssiin osallistui TKI-toimijoiden ja korkeakoulun henkilöstön lisäksi YAMK-opiskelijoita ja yritysten edustajia. Kirjoittajat Leena Unkari-Virtanen työskentelee lehtorina Metropoliassa ja on koulutukseltaan musiikin tohtori. Hän vastaa teemavastaavana Tulevaisuuden työ ja osaaminen -hankesalkusta ja on mukana monissa TKI-tehtävissä ja verkostoissa. Hän vastaa Metropolian ennakointikyvykkyyttä kehittävästä MEKY-projektista sekä TKI-työtä ja oppimistoimintaa kytkevästä TKIO-projekteista. Dialogi, yhteiskehittely ja systeeminen ymmärrys ovat hänelle tärkeitä uusien ideoiden ja oivallusten innoittajia, mutta myös työmenetelmiä tutkijan, työnohjaajan ja kouluttajan tehtävissä. Helena Kuusisto-Ek työskentelee Metropoliassa liiketalouden alalla opetus- ja kehittämistehtävissä. Hän on myös väitöskirjatutkija Tampereen Yliopistossa teemanaan korkeakoulujen strateginen johtaminen. Kirjoittaja on toiminut pitkään sekä johtamistyössä että työyhteisöjen ja johtamisen kehittäjänä. Hänen osaamisalueitaan ovat erityisesti strateginen johtaminen, muutosjohtaminen ja organisaatioiden kehittäminen. Lähteet Arene 2023. Ammattikorkeakoulujen TKI-toiminta. (tki.fi) Luoma, M., & Lindell, J., (2020). Johtaminen ja kompleksisuus: kolmijaosta kokonaisvaikutukseen (gaudeamus.fi). Teoksessa P. Vartiainen, & H. Raisio (toim.) Johtaminen kompleksisessa maailmassa: viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen, 60–86. Gaudeamus. Malmelin, N. (2021), Radikaali uudistuminen. Miten johtaa murroksessa? Helsinki: Kauppakamari
Yrityksen kasvuhalukkuus, kasvun keinot ja esteet – pitääkö aina kasvaa?
Usein ajatellaan, että menestyvän yrityksen tulee kasvaa, mutta hakeeko jokainen yrittäjä kasvua? Hinnalla millä hyvänsä? Aikaisemmista tutkimuksista selviää, että Suomen lähes kahdestasadasta tuhannesta yksinyrittäjästä valtaosa hakee liiketoiminnan kasvua. Suomen Yrittäjät ry:n vuonna 2022 toteuttaman yksinyrittäjäkyselyn mukaan 56 % palvelujen ja 68 % kaupan alan yksinyrittäjistä tavoittelee kasvua voimakkaasti tai maltillisesti ja iän myötä kasvuhalukkuus laskee. (1) Kiinnostuneimpia kasvamisesta ovat nuorimmat yrittäjät. Kasvuhalukkuus vähenee, kun yrittäjä vanhenee. Osa yrittäjistä on taas tehnyt tietoisen päätöksen työllistää vain itsensä. Yksinyrittäjän kasvun rajat voivat tulla nopeasti vastaan, sillä yrittäjäjärjestöjen tutkimusten mukaan 25 % yksinyrittäjistä työskentelee yli 50 tuntia viikossa, osa jopa yli 70 tuntia viikossa. Mitä yrityksen kasvulla tai kasvamisella oikeastaan tarkoitetaan? Yrityksen kasvaminen tarkoittaa eri ihmisille eri asioita. Yleensä yrityksen kasvulla tarkoitetaan liikevaihdon kasvua, johon pyritään vaikkapa myyntiä kasvattamalla, uusia tuotteita ja markkinoita etsimällä, siis yleisesti toiminnan laajentamisella. Kasvu voi olla myös paljon muuta: osaamisen kasvattamista, myynnin tehostamista, kannattavuuden kasvua, digitaalista kasvamista, kasvua yrittäjänä, toimipaikkojen lisäämistä, laajentamista ulkomaille, verkostoitumista toisten yrittäjien kanssa, yrittäjän hyvinvoinnin kasvua ja niin edelleen. Yritysten kasvustrategiat ovat erilaisia ja määrittävät sen, mihin yritys kohdistaa kasvuaan. Naisyrittäjien ajatuksia kasvusta ja sen esteistä on kartoitettu Metropolia Ammattikorkeakoulussa on toteutettu vuosien 2020-2023 aikana Oon@2.0 -Yrittäjänaisten liiketoiminnan kasvua digitalisaation ja kumppanuusverkostojen kautta -hanketta. Hankkeen puitteissa on toteutettu osallistuneille naisyrittäjille kyselytutkimuksena kartoitus, jonka tuloksista käy ilmi yrittäjien käsityksiä yrityksensä kasvuhalukkuudesta ja kasvun keinoista, sekä yrityksen keskeisimmistä kasvun esteistä. Hankkeessa selvitettiin myös naisyrittäjien käsityksiä digiosaamisensa nykytilasta ja kehittämistarpeista, sekä yrityksen nykytilasta ja kehittämistarpeista, tulokset on koottu blogitekstiin Yrittäjänaisten digiosaamista tukemassa. Hankkeessa tehdyssä tutkimuksessa yli puolet vastanneista naisyrittäjistä ilmoitti yrityksensä hakevan aktiivisesti kasvua. Tärkeimpänä kasvun keinona oli uusien asiakkaiden ja markkinoiden etsiminen. Noin 30% vastanneista naisyrittäjistä ilmoitti yrityksensä kasvavan mahdollisuuksien mukaan, he eivät hakeneet aktiivisesti kasvua. Suosituimmiksi kasvun keinoiksi yrittäjät nostivat uusien asiakkaiden ja markkinoiden etsiminen sekä oman osaamisen vahvistaminen. Erityisesti verkon käyttäminen, digitaalisuus ja markkinoinnin osaamisen kehittäminen nousivat näissä esille. Oman osaamisen vahvistamiseen liittyi myös verkostoituminen, uusien tuotteiden ja palveluiden kehittäminen sekä uusien teknologioiden ja verkkokaupan käyttöönotto. Yrittäjään liittyvät tekijät eli oma jaksaminen, työajan lisäämisen mahdottomuus, yritystoiminnan henkilöityminen yrittäjän omaan ammattitaitoon ja oman osaamisen riittämättömyys olivat keskeiset esteet yrityksen kasvulle. Huomattavaa oli, että osalla yrittäjistä monet kasvun esteet tuntuivat kasautuvan voimakkaasti yhteen. Tällaisia yrittäjiä tulisi tukea enemmän. Yrittäjän hyvinvointia voisi esimerkiksi lisätä verkostoitumalla muiden yrittäjien kanssa enemmän. Tässä tutkimuksessa yrittäjät eivät hyödyntäneet yhteistyötä kovinkaan paljon. Osaamisen kehittämiseen ja oman osaamisen riittävyyden varmistamiseen tulisi myös kiinnittää huomiota. Kasvuhalukkuus voi heiketä iän myötä ”Aloittavana yrittäjänä panostan nyt todella paljon kasvuun”, toteaa naisyrittäjä. Yrittäjänaisilta kysyttiin yleisesti suunnitelmia yrityksen kasvulle. Kasvulla tarkoitettiin tässä kyselyssä liiketoiminnan kasvua. Yrittäjistä suurin osa haki kasvua joko aktiivisesti (N=28, 61%) tai kasvamalla mahdollisuuksien mukaan (N=14, 30%). Yrittäjän ikä vaikutti tilastollisesti merkitsevästi kasvuhalukkuuteen: mitä vanhempi yrittäjä, sitä vähäisempi oli kasvuhalukkuus. ”Mietin kuinka paljon vielä jaksan satsata yritykseen, koska olen jo eläkkeellä!” kirjoitti eräs vastaaja. Useammat naisyrittäjät kertoivat tutkimuksen avoimissa vastauksissa yrityksen kasvuajatuksista monipuolisesti. Erityisesti nousi esille kasvun mahdollistavan oman toimeentulon. ”Yritykseni kasvaa vain siksi, että työllistän näin itseni ja, että palkka vastaisi normaalia vastaavasta työstä vieraalla maksettavaa markkinatasoista asiantuntijapalkkaa. Sitä se ei nyt ole”, mainitsee eräs naisyrittäjä. Samat kasvun keinot eivät toimi jokaiselle yrittäjälle ”Verkkoliiketoiminta on ainoa mihin levitän toimintaani”, kirjoittaa naisyrittäjä. Kasvun keinoja yrittäjät arvioivat kymmenen teeman kautta. Yrittäjät arvioivat kasvun keinoja asteikolla 1-10. Numero 1 tarkoitti ”ei merkitystä/emme käytä” ja numero 10 ”tärkeää/käytämme eniten”. Mitä suuremman arvon yrittäjä ilmoitti, sitä tärkeämmäksi hän arvioi teeman olevan yritykselle. Teemat olivat: Palkkaan uusia työntekijöitä Verkostoidun kumppanin kanssa Vahvistan omaa osaamista Kehitän uusia tuotteita tai palveluja Lisään/etsin uusia asiakkaita/markkinoita Käyttöönotan uusia teknologioita Verkkokaupan avulla Laajennan toiminnan uusille toimialoillemi En hae kasvua ollenkaan Muu keino Tärkeimpänä kasvun keinona yrittäjät ilmoittivat lisäävänsä tai etsivänsä uusia asiakkaita tai markkinoita, jopa 78 % vastanneista arvioi tämän arvosanalla 9 tai 10 (erittäin tärkeää). Naisyrittäjät mainitsivat avoimissa vastauksissa muun muassa verkon käyttämistä uusien asiakkaiden hankintaan, toiminnan muuttamisesta laadukkaammiksi verkkokursseiksi, jolloin pysyy monistamaan asiakaskuntaa ja olemassa olevien asiakkaiden käyttämistä suosittelijoina verkostoilleen. Messujen merkitys ja kansainvälistyminen mainittiin myös uusien markkinoiden hankintakeinoina. Tulokset ovat osin linjassa Suomen Yrittäjien Yksinyrittäjäkyselyn 2022 tulosten kanssa, jossa tärkeimmäksi kasvukeinoksi arvioitiin uusien tuotteiden tai palveluiden lanseeraaminen. Oman osaamisen vahvistaminen oli tärkeä kasvun keino, samoin uusien tuotteiden ja palvelujen kehittäminen. Ne yrittäjät, jotka arvioivat oman osaamisen vahvistamisen tärkeänä kasvun keinona, arvioivat myös verkostoitumisen, uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämisen, uusien asiakkaiden lisäämisen, uusien teknologioiden ja verkkokaupan tärkeinä kasvun keinoina. Avoimissa vastauksissa nousi voimakkaasti esille digiosaamisen kehittäminen ja erityisesti markkinointiin suunnattuna. Näkyvyyden ja tunnettavuuden lisääminen verkon kautta sekä sosiaalisen median markkinointi, tehokkuus ja verkkosivujen nykyaikaisuus mainittiin osaamistarpeena vastauksissa usein. Yritysten kasvu ei välttämättä tuota lisää työpaikkoja Kasvun keinona naisyrittäjät ilmoittivat vähiten käyttävänsä uusien työntekijöiden palkkaamista. Suomen Yrittäjien kyselyssä (2022) työntekijöiden palkkaaminen nousi kolmanneksi tärkeimmäksi kasvun keinoksi – Oona2.0 -kyselyssä tulos oli päinvastainen: vastaajista 63 % vastasi tähän arviolla 1 (ei tärkeää/emme käytä) ja vain 18% arvosanalla 4 tai enemmän. Yrityksen iällä ja uusien työntekijöiden palkkaamisella oli tilastollisesti merkitsevä riippuvuus: mitä nuorempi yritys oli, sitä vähemmän merkitystä kasvuun työntekijöiden palkkaamisella oli. Tämä on loogista: alkuvaiheen yrityksillä ei välttämättä ole vielä tarvetta tai varallisuutta miettiä palkkaamista. Vanhemmilla yrityksillä oli suurempi liikevaihto. ”Uusia toimintatapoja ja luovuutta työntekijöiden palkkaamiseen tarvitaan", mainitsee naisyrittäjä. Yksinyrittäjä kokee verkostoituminen mahdollisuutena ja riskinä Verkostoituminen kumppanin kanssa kasvun keinona on aikaisemmissa tutkimuksissa noussut tärkeäksi kasvun keinoksi (1, 2). Oona2.0 -kyselyssä tulos oli pelkästään keskiarvoa tarkasteltaessa hiukan erilainen: verkostoituminen ei noussut tärkeimpien kasvun keinojen joukkoon. Huomattavaa oli, että vastaajat arvioivat verkostoitumista hyvin heterogeenisesti: noin puolet naisyrittäjistä arvio verkostoitumisen tärkeäksi (arvosana 8-10), mutta vastaavasti taas noin 39 %:lle (arvosana 1-5) verkostoituminen ei ollut suosittu kasvun keino (jopa 17 % vastasi arvosanalla 1 eli ei tärkeää, emme käytä). Verkostoituminen nähtiin tilastollisesti merkitsevästi tärkeänä oman osaamisen vahvistamiseen ja uusien tuotteiden kehittämiseen liittyvänä kasvun keinona. Naisyrittäjät mainitsevat muun muassa: ”Kumppanuusverkoston käyttöä kasvuun on yritetty, mutta liian suuri riski.” ”Tarvitsemme kyllä uusia yhteistyökumppaneita.” ”Yhteistyökumppaneita kyllä tarvitaan – yksinyrittäjiä me kaikki”. Verkkokaupan rooli yrityksen kasvussa on tärkeä Kasvu verkkokaupan avulla -teema näyttäytyi kyselyssä hyvin samantapaisena kuin verkostoituminen: toiset yrittäjät kokivat sen hyvin tärkeänä (noin 50 % arvosanalla 8-10) ja toiset eivät juuri lainkaan (noin 28 % arvosanalla 1-5). Tällä teemalla oli tilastollisesti merkitsevä yhteys useaan toiseen kasvun keinoon: yrittäjät, joille kasvu verkkokaupan avulla oli tärkeää, arvioivat myös oman osaamisen vahvistamisen, uusien tuotteiden kehittämisen, uusien asiakkaiden ja uusien teknologioiden kehittämisen tärkeiksi kasvun keinoiksi. Naisyrittäjät arvioivat kirjallisissa vastauksissa muun muassa siirtävänsä myyntiään verkkokauppaan jo piankin, ja myös sen olevan ainoa suunta, johon yrityksessä keskitytään jatkossa. Muina kasvun keinoina yrittäjät mainitsivat muun muassa parempiin toimitiloihin muuttamisen, tuottavampiin toimeksiantoihin keskittymisen ja liiketoimintasuunnitelman uusiminen. Kasvun esteissä ajan rajallisuus korostuu ”Suurin este on ajan puute”, kirjoittaa naisyrittäjä. Naisyrittäjiltä kysyttiin arvioita keskeisimmistä kasvun esteistä 10 teeman kautta. Yrittäjät arvioivat kasvun esteitä asteikolla 1-10. Numero 1 tarkoitti ”ei merkitystä/ei este” ja numero 10 ”suurin este”. Mitä suuremman arvon yrittäjä ilmoitti, sitä tärkeämmäksi/isommaksi esteeksi hän arvioi teeman olevan yrityksen kasvulle. Teemat olivat: Yritystoiminta henkilöityy omaan ammattitaitoon En voi lisätä työaikaani Oma osaamiseni ei riitä Työllistämiseen liittyvät riskit Verkostoitumisen vaikeus Rahoituksen puute (ehdot ja saatavuus) Maksavien asiakkaiden puuttuminen Oma perhetilanne Oma jaksaminen Muu este Suurimmiksi kasvun esteiksi yrittäjät arvioivat yrittäjään itseensä liittyvät tekijät: yrittäjä ei voi lisätä työaikaansa, yritystoiminta henkilöityy yrittäjän omaan ammattitaitoon, oma jaksaminen ja oma osaaminen ei riitä. ”Teen jo nyt tosi paljon töitä, joten jaksamisen vuoksi määrää pitää vähentää”, ”Korona ja elämäntilanteen muutos, pitkä stressi, on latistanut innon” kirjoittavat tutkimukseen osallistuneet yrittäjät. Yrittäjät vastasivat näihin teemoihin hyvin eri lailla, asteikon yläpäähän (suurin este) ja alapäähän (ei este ollenkaan) muodostui omat ryhmät, jotka olivat melko samankokoisia. Vastaajat olivat siis hyvin heterogeenisia keskenään näiden yrittäjään itseen liittyvien kasvun esteiden suhteen. Yllättävää ei ole, että nämä neljä yrittäjään liittyvää estettä korreloivat voimakkaasti keskenään: yritystoiminta henkilöityy yrittäjän omaan ammattitaitoon yrittäjä ei voi lisätä työaikaansa oma jaksaminen oma osaaminen ei riitä Yrittäjä siis vastasi hyvin samansuuntaisesti näihin neljään esteeseen: joko ne koettiin merkittävästi kasvun esteinä tai sitten ei. ”Itse minä koen olevani suurin kasvun este. Se, että vaikka teen asioita koko ajan, niin ilmeisesti teen koko ajan niitä päin seiniä", naisyrittäjä vastaa. Osa yrittäjistä epäilee osaamisensa riittävyyttä Oman osaamisen riittämistä yrittäjistä 43.5 % eivät pitäneet esteenä (arvio 1-3), suurena esteenä se oli noin 23 %:lle vastaajista. Keskiarvoa tarkasteltaessa tämä ei ollut suuri este. Kun tilannetta tutkittiin enemmän, todettiin että oman osaamisen riittäminen oli varsin merkittävä tekijä: se korreloi voimakkaasti jopa viiden muun esteen kanssa yritystoiminta henkilöityy omaan ammattitaitooni en voi lisätä työaikaani verkostoitumisen vaikeus rahoituksen puute asiakkaiden puuttuminen. Yrittäjät vastasivat siis näihin esteisiin samansuuntaisesti: joko ne eivät olleet kasvun esteitä lainkaan tai sitten kaikki mainitut olivat esteitä. Perhetilanne tai rahoituksen puute voivat hidastaa yrityksen kasvua Oma perhetilanne ei ollut suurimmalle osalle yrittäjistä este: noin 61 % vastaajista vastasi tähän arviolla 1-3. Noin viidennekselle tämä oli suuri este (arviot 8-10). Työllistämiseen liittyvät riskit ja oma jaksaminen korreloivat voimakkaasti oman perhetilanteen kanssa. Joko ne kaikki koettiin suureksi esteeksi tai ei esteeksi ollenkaan. Rahoituksen puute ei ollut kasvun este yli puolelle vastanneista, suuri este se oli noin neljäsosalle vastanneista. Rahoituksen puutteen ja työllistämiseen liittyvien riskien välillä oli voimakas riippuvuus. Työllistämiseen liittyvät riskit eivät olleet este kasvulle yli puolelle vastanneista, suuri riski se oli kuitenkin peräti 44 %:lle vastaajista. Myöskään verkostoitumisen vaikeutta ei pääsääntöisesti koettu kasvun esteeksi, suuri este se oli noin neljäsosalle yrittäjistä. ”Tekijäverkoston löytäminen on usein haastavaa”, kirjoittaa eräs yrittäjä. Kuvio 2. Tärkeimmät kasvun keinot Oona2.0 -hankkeen naisyrittäjien arvioimina, skaala 1-10, vastaajia N=46. Kyselytutkimuksen toteuttaminen, osallistujat ja tulokset Oon@2.0-hankkeessa toteutetussa kyselytutkimuksessa selvitettiin yrittäjien käsityksiä yrityksiensä kasvuhalukkuudesta, kasvun esteistä ja keinoista. Kysely toteutettiin syksyn 2020 ja kevään 2023 välillä, aina uuden naisyrittäjäryhmän aloittaessa oman opiskelujaksonsa hankkeen tarjoamissa koulutuksissa. Kyselyyn vastasi 46 naisyrittäjää. Vastanneet olivat keski-iältään 55 vuotta. Vanhin vastaaja oli 71-vuotias ja nuorin 23-vuotias. Vastaajien yritysten keski-ikä oli nuori, 39 % oli perustettu vuonna 2019 tai sen jälkeen. Vanhin yritys oli 41- ja nuorin 2-vuotias. Vastaajista 74 %:lla oli ammattikorkeakoulu- tai korkeakoulututkinto (alempi/ylempi/tohtorin tutkinto). 83 % yrityksistä toimi palvelutoimialalla Yrityksistä 41 %:lla liikevaihto/vuosi oli alle 20 000 euroa, 15 %:lla liikevaihto oli yli 100 000 euroa, joista 4 %:lla jopa yli 500 000 euroa. Yrityksen ikä (mutta ei yrittäjän ikä) korreloi voimakkaasti liikevaihdon kanssa: mitä vanhempi yritys, sitä suurempi liikevaihto. Alla taulukoissa kooste vastauksien keskiarvoista, keskihajonnasta ja moodista, taulukossa 1 kasvun keinot ja taulukossa 2 kasvun esteet. Kasvun keinot Taulukko 1. Kasvun keinot, vastaajia N=46 Kasvun keinot, N=46 Keskiarvo Keskihajonta Moodi Lisään/etsin uusia asiakkaita/markkinoita 8.8 2 10 Vahvistan omaa osaamista 8.7 1.9 10 Kehitän uusia tuotteita ja palveluja 8.2 2.1 10 Käyttöönotan uusia teknologioita 7.4 2.5 8 Verkkokaupan avulla 6.6 3.3 10 Verkostoidun 6.0 3.1 8 Laajennan uusille toimialoille 4.9 2.9 1 Muu keino 3.7 3.6 1 En hae kasvua ollenkaan 2.3 2.4 1 Palkkaan uusia työntekijöitä 2.2 2.2 1 Kasvun esteet Taulukko 2. Kasvun esteet, vastaajia N=46 Kasvun esteet, N=46 keskiarvo keskihajonta moodi Yritystoiminta henkilöityy omaan ammattitaitoon 5.9 3.4 9 En voi lisätä työaikaani 6.4 3.3 10 Oma osaamiseni ei riitä 4.7 3 1 Työllistämiseen liittyvät riskit 4.4 3.7 1 Verkostoitumisen vaikeus 4.7 3.1 1 Rahoituksen puute (ehdot ja saatavuus) 4.2 3.4 1 Maksavien asiakkaiden puuttuminen 5.9 3.4 10 Oma perhetilanne 3.7 3.2 1 Oma jaksaminen 5 3.2 1 Muu este 3.1 3.2 1 Lopuksi Tutkimuksessa selvisi, että osallistuneet yrittäjät olivat hyvin eri tilanteissa yrittäjyydessään. Yrittäjät olivat eri-ikäisiä, ikähaitari 71 – 23 vuotta. Samoin yritykset olivat hyvin eri vaiheissa. Osaa oltiin jo lopettamassa ja osa oli pari vuotta aikaisemmin vasta perustettu. Tämä osin selittää tuloksia, sillä hyvin usein sekä käytettyihin kasvun keinoihin että kasvun esteisiin syntyi skaalan eri päihin suurimmat ryhmät (emme käytä/käytämme paljon ja ei este ollenkaan/suuri este). Jakauma ei ollut Gaussin käyrän muotoinen, vaan enemmänkin päinvastoin. Osa tuloksista oli aikaisempien yrittäjäjärjestöjen tutkimusten tulosten suuntaisia, tosin erojakin oli. Kirjoittaja Kaarina Pirilä työskentelee Metropoliassa yliopettajana Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella. Hän on koulutukseltaan kasvatustieteen tohtori ja optikko. Kaarina on kokenut tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan kehittäjä sekä opinnäytetyön ohjaaja. Monipuolinen hanke- ja tutkimustyöskentely innoittaa Kaarinaa ja hän toimiikin parhaillaan Oon@2.0-hankkeessa sekä Metropolian testaus- ja tutkimuspalveluita tarjoavassa Metropolia Proof Healthissä. — Oona 2.0 – yrittäjänaisten liiketoiminnan kasvua digitalisaation ja kumppanuusverkostojen kautta on Euroopan sosiaalirahaston (ESR) osarahoittama hanke, jota Metropolia Ammattikorkeakoulu toteuttaa Uudenmaan alueella. Hankkeessa pyritään vahvistamaan yrittäjänaisten digiosaamista, tukemaan yrityksen kehittämiseen tähtääviä digitekoja sekä vahvistamaan yrittäjien hyvinvointia ja verkostoja. Hankkeen toiminta-aika on 1.4.2020-30.6.2023. Lähteet Suomen Yrittäjät ry: Yksinyrittäjäkysely 2022 (yrittajat.fi) Suomen Yrittäjät ry: Yksinyrittäjäkysely 2019 (yrittajat.fi)
Voiko taide juurtua yrityksiin?
Miten ihmeessä uusi jää elämään? Erilaisissa tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiohankkeissa syntyvien uusien ideoiden pelätään usein hautautuvan maan uumeniin hankkeen päättyessä. Monissa keskusteluissa esitetään kysymyksiä hankkeen merkityksestä ja vaikuttavuudesta sekä pohditaan keinoja uusien ideoiden juurruttamiseksi ja jatkuvuuden tukemiseksi. Mieleeni on jäänyt Katri Halosen (2017) hieno jäsennys kehittämisprosessin tulosten juurruttamisesta. Halonen on jäsentänyt uusien ideoiden kehittelyä neljän vaiheen kautta, joissa ensin luodaan jokin uusia ajatus, asia, toimintatapa tai käytänne. Ensimmäiseksi siitä pitää viestiä, jotta asiasta on mahdollisuus kuulla. Sen jälkeen asiaa tulee varioida eli kokeilla erilaisia toteutustapoja eri toimijoille sovellettuna, kunnes siirrytään kolmanteen eli valtavirtaistamiseen ja lopulta vakiinnuttamisen vaiheeseen. Hyvää käytännettä mahdollistamassa Kaikki alkaa Halosen mukaan toteamuksella, että vain hyvä käytänne voi juurtua. Alla olevassa kuviossa Halosen jäsennys hyvästä käytänteestä: Hankkeessa syntyneiden tulosten juurruttumista edistää se, että niille on aito tarve ja kysyntä näyttö toimivuudesta ja tuloksellisuudesta taloudellisesti mahdollista ottaa käyttöön ja toteuttaa siirrettävissä eri organisaatioihin, joilla on samankaltaisia tarpeita innostaa kehittämään omaan toimintaympäristöön soveltuvan version. Tällaista hyvää käytännettä on luotu Eloisa-hankkeessa, jossa yrityksille on tarjottu kolme kertaa kolmen tunnin valmennusta yritysten sosiaalisen pääoman vahvistamiseen. Erityinen painopiste on ollut taiteen tuominen yritysten hyvinvointi- ja kehittämistoimintaan. Yritykset ovat voineet valita haluamansa taidemuodon osaksi valmennusprosessia, jota on ohjannut ryhmien ohjaamisen ja soveltavan taiteen ammattilaiset hanketta toteuttaneista Laurea- ja Metropolia ammattikorkeakouluista. Valmentajilla on ollut kokemusta ja näkemystä taiteen liittämisestä ryhmän kehittämiseen. Eloisa-hankkeessa taiteen tekemiseen liitetyn valmennuksen tehtävänä oli liittää taidetyöskentelyt yhteisön kehittämiseen ja tarjota mahdollisuutta ajankohtaisista asioista puhumiseen. Pandemian jälkeisessä ajassa tämä yhteisön uudelleen rakentaminen oli erityisen tarpeellista, varsinkin niissä yrityksissä, joissa rajoitukset olivat johtaneet työntekijöiden sosiaalisen kanssakäymisen rajoittamiseen. Käsitykset minusta ja meistä rikastuvat yllättävillä tavoilla Eloisa-hankkeessa kertyneen kehitystyön myötä on vakuututtu siitä, että taide voi tuoda erinomaisia mahdollisuuksia erityisesti hyvinvoinnin lisäämiseen. Taiteen kautta ja taidetta tekemällä yritysten henkilöstö voi nähdä toisensa uudella tavalla, liittyä toisiinsa ilman työn tuottamia vaateita ja hoksata yhteistyöstä ja omasta toiminnasta uusia näkökulmia. Tässä prosessissa vahvistuu myös yrityksen sosiaalinen pääoma eli henkilöstön liittyminen toisiinsa ja sitoutuminen yhteisen työn tekemiseen ja päämäärien saavuttamiseen. Parhaimmillaan taiteelliset työskentelyt rikastivat ihmisten käsityksiä itsestään ja omista kyvyistään. Aina on palkitsevaa huomata kykenevänsä johonkin yllättävään ja ymmärtää yhteisönsä monipuolisuutta, joka uusien ja yllättävien haasteiden myötä tulee esiin. Valmentajille ja taiteilijoille kiinnostava havainto oli yritysten arvostus laadukkaan taiteen tekemiseen. Osallistuneet halusivat tehdä oikeaa lasinpuhallusta, oikeaa keramiikkaa, oikeita tauluja, kunnollisia videoita ja niin edelleen. Mukaan tulleiden yritysten kautta mahdollistui myös erilaisten sovellusten kokeileminen, koska valmennukset räätälöitiin kullekin yritykselle tarkoituksenmukaisiksi. Sitä kautta pääsimme varioimaan kehittämäämme käytännettä yllä esitetyn mallin mukaisesti. Juurtumisen ääniä, vakiintumisen alkua Eloisa-hankkeen juurtumisen äänet kuuluvat ainakin Vuosaaren Aurinkolahdessa, Kiinteistövälitysyritys Asuntosataman ympäristössä. Hankkeessa mukana ollut yritys teki hankkeen valmennuksessa elokuvataiteen osaajan kanssa yritysvideon omasta toiminnastaan ja asunnonvälittäjän arjesta. Nyt toimitusjohtaja on palkannut kesätöihin 20 nuorta elokuvan tekoon heidän kehitysjohtajaksi nimeämästään Paavo-koirasta ja sen seikkailuista. Nuoria ohjaa hankkeessa tutuksi tullutta kuvaajaa ja editoijaa sekä kahta paikallista taiteilijaa. Palkkauksessa hyödynnetään Helsingin kaupungin nuorten työllistämistä tukevaa seteliä. Markkinointivoima on aika ilmeistä, kun 20 nuorta touhuaa alueella kyseisen firman nimissä. Kekseliäisyys on kiinnostavaa ja kiinnostavuus luo liiketoimintaa. Taide voi olla fiksu tapa tehdä yritystoimintaa näkyväksi ja luoda positiivista mielikuvaa liikkeen brändistä. Ottamalla taide mukaan, voi nauttia sen tuomasta luovasta vireestä. Valtavirtaistamisen aika On tärkeää, että levitämme tietoa hankkeessa kertyneistä kokemuksistamme. Kun innostava käytänne on valmiina tavoittamaan uusia yrityksiä ja yhteisöjä, seuraava kysymys onkin, miten se tapahtuu käytännössä. Kun yrityksillä herää kiinnostus, pitäisi löytää sopiva taiteilija ja saada yhteys vaivatta. Tämä vaihe on vielä kesken. Taide osana organsaatiota verkosto (TOO) tekee työtä vakiinnuttamisen puolesta omalla sarallaan ja jokainen kokemuksen saanut yritys tai asiaa tunteva valmentaja omallaan. Toivottavasti seuraava hanke vie myös asiaa eteen päin. Luovien toimintatapojen valtavirtaistuminen kuuluu osaksi aikamme kompleksisten ilmiöiden kanssa toimimista, koska taiteen toimintalogiikassa on jotakin samaa kuin tässä moninaisuudessa ja aikamme ennalta arvaamattomuudessa. Kirjoittaja Päivi Rahmel (KM, TO) Story, narratiivinen valmentaja WBSEC ja ennen kaikkea psykodraama- ja tarinateatterikouluttaja. Päivi toimi hankkeessa kuuden yrityksen valmentajana yhteensä kuuden eri taiteilijan kanssa. Lähde Halonen, K.2017. Juurruttamisen 4 v:tä. Osuma hanke. Metropolia.
Ikääntyneen yksilöllisyys korostuu työelämään liittyvissä valinnoissa
Yli 55-vuotiaiden työntekijöiden työmarkkinatilanne on keskustelun arvoinen, sillä he eivät aina ole työnantajan mielestä kilpailukyisimpiä työnhakijoita. Tilastojen mukaan korkeakoulutus suojaa pitkäaikaistyöttömyydeltä 55-ikävuoteen saakka, ja työnantajat suhtautuvat eri-ikäisiin työnhakijoihin eri tavoin. Suomessa voidaan puhua ikään liittyvästä kulttuurisesta syrjinnästä, joka on työelämän ilmiönä huolestuttava. Miksi ikään liittyvää syrjintää on, ja miten ikääntyneet työntekijät saadaan pysymään työelämässä mahdollisimman pitkään? ”Pitäisi kysyä suomalaisilta työnantajilta, miksi lähtökohta usein on, ettei yli 55-vuotiaita rekrytoida työelämään kovin mielellään työntekijöiksi?” kysyy vanhusasiavaltuutettu Päivi Topo (1) Kun osaaminen ei katoa iän myötä mihinkään, onko asenteissamme parantamisen varaa vai onko yli 55-vuotiaiden rekrytoiminen liian kallista? (2) Työelämää pitäisi kehittää ikäystävällisemmäksi. Työnantajien tulisi sitoutua kehittämisessään toimenpiteisiin sekä uusiin kehittämismalleihin, joilla ikäystävällisyyttä edistetään askel askeleelta. Tarvitaan uusia työelämän kehittämishankkeita ja avauksia siitä, miten työuria voidaan jatkaa ikäystävällisyys huomioiden ja millaisia henkilöstöpoliittisia toimintamalleja tähän tarvitaan. Työelämässä työkaaren (tyokaari.fi) (3) eri vaiheet tulevat ihmisille eri aikaan ja ikäystävällisyys vaatii myös yksilöllisyyden huomioimista. Ikääntyneen yksilöllisyys korostuu työelämään liittyvissä valinnoissa ja tapahtumissa. Ikäystävällisyyttä tulisi tutkia enemmän eläköitymisen, eläköitymisen jälkeisen elämän, terveyden tai osaamisen kehittämisen näkökulmasta. Ikä on vain yksi selittävä tekijä kokonaisuudessa. Ikääntyvissä työntekijöissä on mahdollisuus, joka pitää yhteiskunnassa hyödyntää. Täydennetty työturvallisuuslaki tulee tueksi Uusi täydennetty työturvallisuuslaki tulee voimaan 1.6.2023. Se tuo mukanaan muutoksia, jotka korostavat työnantajan vastuuta työntekijöiden fyysisestä ja psykososiaalisesta turvallisuudesta entisestään. Työnantajan vastuu korostuu siitä, että työntekijät eivät työssä kuormitu liikaa fyysisesti tai psyykkisesti. Erityisesti huomio kiinnittyy yli 55 vuotta täyttäneisiin työntekijöihin. Lain tavoitteena on edistää ikääntyneiden työssä jaksamista ja vähentää varhaista työelämästä poistumista. Lainsäädäntö antaa mahdollisuuden kehittää ikäystävällisyyttä työelämässä. (4) Suomi tarvitsee yli 65-vuotiaiden työntekijöiden työpanosta Tutkittua tietoa työelämästä koskien ikäystävällisyyttä tarvitaan lisää. Arvoitus esimerkiksi on, mitä kautta ja miten yli 65-vuotiaat työntekijät rekrytoituvat työelämään. Miten yli 65 -vuotiaiden ihmisten käy tulevaisuudessa, miten heidän ammattitaitonsa työntekijöinä pysyy ajantasalla saati kehittyy? Arvoitus on myös se, mikä on heidän täydennyskoulutuksensa tilanne nyt ja tulevaisuudessa? (5) Laadukkaalla johtamisella voidaan vaikuttaa ikääntyneiden työntekijöiden työmotivaatioon. Tutkimuksen mukaan johtamista koskevat odotukset vaihtelevat elämän eri ikävaiheissa. Kokemuksen myötä ikääntyneen työntekijän asema organisaatiossa vakiintuu työiän karttuessa. Johtamiselta odotetaan kokemuksia, jotka todistavat ammatillisesta pätevyydestä ja onnistumisesta haasteellisissa tehtävissä. Johtamisen haaste onkin nähdä tämä mahdollisuutena ja kannustaa työntekijöitä. (6) Tämän logiikan mukaan nuoria ja ikääntyneitä työntekijöitä tulisi johtaa eri tavoin. Ikääntyneen työntekijän johtaminen on edelleen (6): Työtä helpottavaa ja omaa tilaa antavaa Kysyvää ja mukana pitämistä Kunnioittavaa ja palautetta antavaa Yhteyksiä ja näkemyksiä hyödyntävää Edellä mainitut näkökulmat ovat usein johtamisen itsestäänselvyyksiä, silti niihin on syytä palata aika ajoin. Ikääntyneet työntekijät näkevät usein työkokemuksensa ansiosta asioita ylhäältä käsin ja kokonaisuuksina (systeeminen näkökulma). Myös eläkeiän jälkeinen elämä on arvoitus, josta tarvitaan lisää tietoa. Eläkeajan jälkeinen elämä on arvoitus kaikissa ikäryhmissä Tutkittua tietoa tarvitaan lisää myös siitä, mitä tapahtuu kun ihminen eläköityy. Eläkeajan jälkeinen elämä on arvoitus kaikkien ikäryhmien osalta. Toisaalta esimerkiksi vanhuspalvelut keskittyvät toimintaan vanhusten ympärillä. Moni eläkkeelle siirtynyt vanhuspalveluiden työntekijä jatkaa työssä osittain tai koko päiväisesti. Ihmisten on myös uudistettava ammattitaitoaan kaikissa ikäluokissa. Myös nuorten eläköityminen on kasvanut, ja se on haaste paitsi nuorelle itselleen, myös koko yhteiskunnalle. Ikääntyneenäkin oppii Oppiminen on mahdollista läpi elämän. Oppimistapahtuma on erilainen nuoren ja iäkkäämmän oppijan välillä. Toimintakyvyn muutokset linkittyvät oppimiseen, ja keskeinen asia oppimisessa on sen yksilöllisyys. Olemme puhuneet pitkään elinikäisen oppimisen vahvistamisesta, mutta vasta viime aikoina on alettu puhua senioripedagogiikasta. Keskustelussa näyttäytyy myös käsite elämäntaito. Sillä viitataan elämänkokemukseen perustuvaan osaamiseen ja viisauteen, joka vahvistavaa ja auttaa ylläpitämään hyvinvointia. Elämäntaito on osaamispääomaa, jota ikääntyvillä työntekijöillä on paljon. (7) Huomioidaanko ikääntyvän uusiutumispotentiaalia osana oppimista? Oppilaitosten tarjonta suuntautuu edelleen valtaosin nuorille ja aikuisille suunnattuun opetustarjontaan. Eri oppilaitosmuotojen tarjonnassa on ollut aloitteita senioreille suunnattuihin opintokokonaisuuksiin. Työelämän koulutukset suuntaavat edelleen tarjontansa työikäisille ja tässä yhteydessä ikääntyviä konkarityöntekijöitä ei erityisesti ole huomioitu. Senioripedagogiikka korostaa oman toiminnan ja voimavarojen hyödyntämistä oppimisen tukena. Tämän ymmärryksen kautta käsitys omista mahdollisuuksista ja kyvyistä oppijana vahvistuu ja poistaa harhaluuloja, joita on mahdollisesti ollut omaa oppimista kohtaan. (8) Erityispedagogiikkaan perustuvalla tiedolla olemme tätä samaa ajatusta tuoneet jo muihin opetuksen muotoihin ja uskomme, että sillä olisi annettavaa myös senioripedagogiikalle. Voimavaralähtöinen lähestymistapa, joka hyödyntää sekä elämänkokemuksen että sosiaalisuuden näyttää olevan hyvä tuki oppimistapahtumassa. Maailman terveysjärjestö WHO:n lanseeraama aktiivisen ikääntymisen ajatusmalli vahvistaa ikääntyvien osallisuutta yhteiskuntasuunnittelussa. (9) Oppimisen rakenteiden ulottaminen ikääntyvään oppijaan myös työelämässä linkittyy tähän kehittämistyöhön vahvasti. Oppimisen merkitys aletaan ymmärtää työelämässä. Siksi moni organisaatio sisällyttää jatkuvan oppimisen osaksi strategiatyötä. Kirjoittajat Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Liisa Nuutinen (TtM) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka tutkii vertaiskehittämisen mahdollisuuksia. Hänellä on monipuolista kokemusta kehittämisestä ja kouluttamisesta työelämän kontekstissa. Lähteet Vanhusasiavaltuutettu Päivi Topon tapaaminen. 16.5.2023. Marjatta Komulainen ja Liisa Nuutinen. Työllisyyskatsaus, Maaliskuu 2023 PDF (valtioneuvosto.fi) Työ - ja elinkeinomisnisteriö, luettu 20.5.2023 Työkaari kantaa - tuottavaa työhyvinvointia (tyokaari.fi). Luettu 19.5.2023 Työnantajan työturvallisuusvelvotteita tarkennetaan (valtioneuvosto.fi) Tiedote 16.2.2023, STM, luettu 21.5.2023 Työnteon murros - yli 65 vuotiaitakin tarvitaan töihin (verkkouutiset.fi). Luettu 19.5.2023 Ilmarinen, J. 2006. Pitkää työuraa! Ikääntyminen ja työelämän laatu Euroopan Unionissa PDF (julkaisut.valtioneuvosto.fi). Työterveyslaitos. Sosiaali- ja terveysministeriö. Helsinki. Fried S., Haarni i. (2017). Ikääntyvien elämäntaidoissa kiteytyy elämänkokemuksen moni-ilmeisyys. Gerontologia 2/2017. Pauna H., Ruottinen M. (2019). Ikäihmisille suunnatun opetuksen kehittäminen. Opinnäytetyö. Metropolia. Geronomi AMK. National programmes for age-friendly cities and communities: a guide. Geneva: World Health Organization; 2023.
Yrittäjänaisten ryhmätoiminnasta vahvuutta omaan yrittäjyyteen
Yrittäjistä 35% on naisia (1). Naiset toimivat eniten hyvin pienissä mikroyrityksissä tai yksinyrittäjinä (73%) ja palvelualoilla (37%) (2). Yrityksen toiminnan jatkuvuus ja siitä saatava toimeentulo ovat erityisesti yksinyrittäjällä riippuvaisia hänen henkilökohtaisesta hyvinvoinnistaan. Hyvinvoinnin heikkeneminen tuottaa nopeasti ongelmia yrityksen toimintaan. Siksi on tärkeää tukea yrittäjän työkykyä ennaltaehkäisevästi panostamalla kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin. Ryhmätoiminnalla voidaan vahvistaa yrittäjänaisen hyvinvointia. Vertaisryhmätoiminnasta saatujen kokemusten mukaan säännölliset, teemoitetut tapaamiset ja vertaisilta saatu sparraus tukevat jaksamista. Myönteinen ja luottamuksellinen ilmapiiri ovat ryhmän toiminnan edellytyksiä. Hyvinvointiryhmä voi parhaimmillaan tukea taustaltaan hyvin erilaisia yrittäjänaisia. Yrittäjän ja yrityksen hyvinvointi Hyvinvointi on laaja käsite, jota määritellään monesta eri näkökulmasta. Yrittäjätoiminnassa hyvinvointi voidaan nähdä sekä yrittäjän omana, henkilökohtaisena hyvinvointina, että yrityksen ja liiketoiminnan riittävänä tasapainona. Henkilökohtainen hyvinvointi on työkyvyn perusta, ja vaikuttaa suoraan yrittäjyyteen. Työterveyslaitos kuvaa työkykyä työkykytalon muodossa, jonka kolmessa alimmassa kerroksessa sijaitsevat yksilön terveys ja toimintakyky, osaaminen sekä arvot, asenteet ja motivaatio. Nämä ovat henkilökohtaisia voimavaroja ja samalla yhteydessä talon neljänteen kerrokseen, jossa sijaitsevat varsinainen työ, työolot ja johtaminen. Työkyvyn vahvistamisen toimien tulee kohdistua kaikkiin näihin tasoihin. (3) Mallin työkykykäsitys on sovellettavissa myös yrittäjän työkyvyn tarkasteluun. Yrittäjän työkykyä tarkastellessa on tärkeää huomioida, että yrityksen liiketoiminnan vahvuudet ja haasteet heijastuvat yrittäjän työkykyyn, ja vaikuttavat myös koettuun hyvinvointiin. Mitä tiedetään yrittäjänaisten hyvinvoinnista? Tieto naisyrittäjien hyvinvoinnista on hajanaista, mutta siitä voidaan saada käsitystä esimerkiksi Yksinyrittäjäkyselyn (2022) tuloksista. Hiukan alle puolet kyselyyn vastanneista (46%) yksinyrittäjistä kokee jaksamisensa hyväksi, yli puolella on sen suhteen haasteita. Yksinyrittäjät ovat työhön sitoutuneita: yli puolet ilmoittaa työskentelevänsä yli 40 tuntia viikossa. Lomaa pidetään edelleen niukasti, mutta myönteistä muutosta aikaisempiin vuosiin nähden on nähtävillä. (4). Naisyrittäjien kokevat työssään stressiä, ja heitä kuormittavat yleisimmin työn epävarmuus ja kiire (5). Yrittäjänaisten hyvinvointia voidaan tukea kiinnittämällä huomiota palautumisen kysymyksiin ja vahvistamalla henkilökohtaisia hyvinvointitaitoja. Hyvinvointitaitojen vahvistaminen Henkilökohtaisen hyvinvoinnin edistämiseen tarvitaan hyvinvointitaitoja. Hyvinvointitaidot, joihin luetaan muun muassa palautumiskyky (resilienssi), stressinsietokyky ja joustavuus, on nostettu yhdeksi tärkeimmistä tulevaisuuden työelämätaidoista (6). Näitä taitoja myös yrittäjä tarvitsee nopeasti muuttuvassa maailmassa. Yrittäjyyteen kuuluu vastuunkantoa ja riskinottoa, joissa joustavat ”mielen taidot” auttavat selviämään epävarmoista ja muuttuvista tilanteista. Hyvinvointitaitoja voidaan vahvistaa esimerkiksi parantamalla itsetuntemusta, tunnistamalla hyvinvointia uhkaavia ja tukevia tekijöitä, sekä kokeilemalla ja harjoittelemalla uusia toiminta- ja ajattelutapoja. Yrittäjänaisten hyvinvointiryhmässä kohdataan, pysähdytään ja harjoitellaan hyvinvointitaitoja ”Ryhmässä voimaantuu, piristyy, saa kaikenlaista apua ja tukea omaan yrittäjyyteen” (osallistuja) Yrittäjänaisten hyvinvointiryhmän toiminnasta saatujen kokemusten mukaan ryhmä hyödyttää siihen osallistuvien hyvinvointia silloin, kun se huomioi osallistujan työkykyä kokonaisvaltaisesti ja vahvistaa hänen hyvinvointitaitojaan. Oivallukset tapahtuvat ryhmän osallistujien ja ohjaajien välisessä vuorovaikutuksessa. Tapaamisissa voidaan keskittyä työkyvyn ulottuvuuksiin, jolloin käsiteltäviä teemoja ovat henkilökohtaiset voimavarat: työskentelyä ja kokemusten jakamista terveyden ja toimintakyvyn aihepiirissä osallistujien tarpeiden mukaan osaaminen: yrittäjyystaitojen ja tarpeiden tunnistaminen, osaamisen sanoittaminen, viestintätaidot erilaisissa vuorovaikutustilanteissa omien arvojen, asenteiden ja motivaation selkiyttäminen työn hallinta ja itsensä johtamisen taidot Hyvinvointitaitoja voidaan vahvistaa ryhmän vuorovaikutuksessa vahvistamalla resiliessiä: kykyä kohdata haasteita ja selviytyä niistä mm. kokemusten jakamisen ja itsetuntemuksen avulla lisäämällä kykyä sietää epävarmuutta muun muassa löytämällä vaihtoehtoisia ratkaisumalleja ja vertaistukea Ryhmätapaamisten suunnittelussa on tärkeää joustavuus, joka mahdollistaa ryhmätapaamisen sisällön ja toiminnan suunnittelemisen osallistujalähtöisesti. Suunnitelmia voi olla tarpeen muuttaa myös toiminnan edetessä. Pienryhmätoimintaa kokeiltiin käytännössä Oona 2.0 - Yrittäjänaisten liiketoiminnan kasvua digitalisaation ja kumppanuusverkostojen kautta hankkeessa suunniteltiin ja toteutettiin pienryhmätoimintaa yrittäjätaustaisille naisille. Hyvinvoiva Yrittäjänainen - ryhmän osallistujat tulivat ryhmiin erilaisilta toimialoilta. Hyvin edustettuina olivat erilaiset hyvinvointialayrittäjät, mutta joukossa oli myös majoitus- ja ravitsemistoiminnan, IT-alan, viestintäalan ja muun palvelutoiminnan alalla työskenteleviä naisyrittäjiä. Monialaisen ja -kulttuurisen ryhmän toimintaa luotsattiin valmentavalla otteella (7), ja tapaamisten tarkoituksena oli tukea hyvinvointia laaja-alaisesti ja toiminnallisuuden kautta. Kirjoittaja Outi Pyrhönen työskentelee Metropolia ammattikorkeakoulun Kuntoutus ja tutkiminen – osaamisalueella lehtorina opiskelijoiden ohjaustehtävissä, erilaisissa koulutus- ja fasilitointitehtävissä sekä Oona 2.0 – hankkeen asiantuntijana. Taustaltaan hän on TtM, Terveydenhoitaja AMK ja psykoterapeutti, jonka sydän sykkii ihmisten välisen vuorovaikutuksen ymmärtämiselle ja aidoille kohtaamisille. Lähteet Yrittäjyystilasto 2019. PDF (yrittajat.fi) Sutela, H. & Pärnänen, A. 2018. Yrittäjät Suomessa 2017. PDF (stat.fi) Työkykytalo (ttl.fi) Yksinyrittäjäkysely 2022. (yrittajat.fi) J., Palmgren, H., Kaleva S., Kanste, O., Kaakinen P. & Pölkki, T. 2018. Naisyrittäjien työhyvinvointi. Sosiaalilääketieteellinen aikakauslehti 2018: 55: 130–142. The future of Jobs Report 2020. Infographics: Top 10 Skills of 2025. (weforum.org) Pyrhönen, O. 2021. Hyvinvointia naisyrittäjille valmentavalla työotteella.
Verkostoitumisen mahdollisuudet hybriditapahtumissa
Hybriditapahtumat eli tapahtumat, joihin voi osallistua sekä fyysisesti paikan päällä että verkon kautta etäyhteydellä mahdollistavat monia asioita, joita pelkät fyysiset tapahtumat eivät. Toisaalta niistä puuttuu yritystapahtumille luonnollisesti kuuluvia ominaisuuksia. Hybridiosallistumisesta on tullut uusi standardi, mutta onko se aina paras mahdollinen ratkaisu? Hybriditapahtumien toteutus haasteena Koronaviruksen jälkeisenä aikana ihmisten saamisesta fyysisesti paikalle tapahtumiin on tullut haastavampaa. Paikasta riippumaton striimin seuraaminen on syrjäyttänyt perinteisen osallistumisen muodon. Striimauksella tarkoitetaan käytännössä samaa asiaa kuin suoratoistolla (1). Kuvaa ja ääntä siirretään ja käytetään yhtäaikaisesti niin, että vastaanottaja voi käyttää sitä jo ennen kuin se on siirretty hänelle kokonaisuudessaan. Olen huomannut erilaisia hybriditapahtumia tuottaessa ja seuratessa, että käsitys laadukkaasta striimistä on erittäin laaja. Ei ole toki järkevää verrata kallista monikameratuotantoa kevyeen konferenssijärjestelyyn, mutta kolmen vuoden etätyöskentelyn jälkeen webinaareihin osallistuneet ovat nähneet monenlaisia toteutuksia. Siksi striimin osalta ei kannata mennä sieltä, mistä aita on matalin. Monille tapahtumajärjestäjille etänä ja paikan päällä osallistuvien yhteen saattaminen ei ole helppoa teknisen osaamisen puuttumisen vuoksi. Verkostoituminen ja kommunikointi osallistujaryhmien kesken jää tällöin vajavaiseksi. Fyysisesti kahvin äärellä käytävät keskustelut ennen ja jälkeen tapahtumaa ovat useille osallistujille sitä mieleenpainuvinta ja mieluisinta antia, joka virtuaalipuolella jää usein uupumaan. Toisaalta esimerkiksi virtuaalisia aamukahvitilaisuuksista on tullut useissa työyhteisöissä osa arkea. Tilaisuuksissa voidaan kahvipöytäkeskusteluiden tapaan rennosti vaihtaa kuulumisia ilman paineita, joka sopii aremmillekin henkilöille, jos edes kameraa ei tarvitse laittaa päälle. Verkostoitumisen mahdollisuudet käytännössä Verkostoitumisen voi aloittaa jo etukäteen tutustumalla osallistujiin esimerkiksi Linkedin- tai Facebook-tapahtuman osallistujalistan avulla, sekä webinaarin odotusaulassa osallistujia tutkailemalla. Läheskään kaikissa tapahtumissa ei ole kuitenkaan tällaista mahdollisuutta, sillä osallistujatietoja ei välttämättä jaeta muille osallistujille. Verkostoitumiseen on silti syytä valmistautua aina ennakkoon, oli verkostoitumismuoto sitten mikä tahansa. Etukäteen on hyvä valmistella oman hissipuheensa lisäksi tapahtuman teemaan sopivia kysymyksiä, sekä kertoa omien vahvuuksien lisäksi mahdollisuuksista auttaa osallistujaa. Olen huomannut ottaessani yhteyttä hanketyön tiimoilta yrityksiin, yhdistyksiin ja liittoihin, että perinteinen “sähköpostin lähetys ja soitto perään” -taktiikka on edelleen yllättävän tehokas. Siinä vastaanottaja saa rauhassa tutustua materiaaliin, mutta saa samalla myös henkilökohtaista huomiota soitolla. Osallistujat pystyvät verkostoitumaan hybriditapahtumissa eri tavoin: Etänä osallistuville on Teams-tyylisessä ympäristössä tarjolla esimerkiksi nimien pohjalta Linkedin-yhteyksien luominen, yksityisviestien lähettäminen ja mahdollisesti sähköpostilla kontaktointi, mikäli sähköpostiosoitteet ovat nähtävillä. Yksi verkostoitumista helpottava ominaisuus hybriditapahtumissa on ryhmäkeskustelutilat, joihin tapahtumajärjestäjä voi jakaa osallistujia esimerkiksi tekemään ryhmätöitä tai keskustelemaan pienemmissä ryhmissä. Kun osallistua voi mistä vain, saadaan ihmisiä mukaan ympäri maailmaa ja parhaillaan tämä voi poikia kansainvälisiä kontakteja. Etäyhteyden kautta verkostoituminen vaatii osallistujalta oma-aloitteisuutta ja aktiivisuutta, jotta hän saa luotuja uusia kontakteja. Toisaalta esimerkiksi yksityisviestien lähettäminen voi olla joillekin luontevampaa kuin paikan päällä jutustelu ja on matalan kynnyksen vaihtoehto. Hybriditapahtumissa toteutuvan verkostoitumisen vahvuutena on mahdollisuus tutustua myös kansainvälisiin osallistujiin. Pelkästään fyysisenä järjestettävissä tapahtumissa ei useinkaan ole osallistujia ulkomailta. Hybriditapahtuma mahdollistaa myös esimerkiksi kansainväliset keynote-puheenvuorot, jotka voidaan toteuttaa striiminä tai etukäteen tallennetun videon muodossa. Verkostoituminen nimekkään keynotepuhujan kanssa on myös hyvä houkutin osallistujille. Osallistaminen väylänä verkostoitumiseen Osallistaminen on tärkeää tapahtumamuodosta riippumatta. Oli osallistuja sitten linjoilla tai paikan päällä, heitä on tärkeä aktivoida tapahtuman aikana. Esimerkiksi hankkeemme kick-off -tapahtumassa olleet yritysten edustajat lisättiin Slack-alustalle, jossa he pystyivät luomaan kontakteja ammattikorkeakoulujen edustajien sekä muiden yrittäjien kanssa. Tärkeintä on, että tapahtumissa aiheesta kiinnostuneet saavat lisätietoa mahdollisimman helposti. Näin heidät saadaan mukaan jälkimarkkinointiin, sekä hyötymään verkostoitumisesta muiden aiheesta innostujien kanssa. Isomman budjetin hybridi- ja virtuaalitapahtumissa on yleensä tarjolla tapahtumasovelluksen kautta tapahtuva matchmaking. Applikaatio ehdottaa osallistujalle kiinnostavia verkostoitumismahdollisuuksia ilman, että hänen tarvitsee itse tehdä taustatyötä. Tapahtumasovelluksessa voi yleensä myös tehdä suoraan kalenterivarauksia toisille osallistujille. Näin ollen tulevat kasvokkain tai videoyhteydellä toteutettavat tapaamiset säilyvät molemmilla ylhäällä. Osallistujat arvostavat sitä, että tällainen mahdollisuus on tarjolla, mutta toisaalta sitä ei aina käytetä ahkerasti. Tapahtumajärjestäjän harkittavaksi jää, onko vähäinen verkostoituminen tapahtumasovellukseen menevän rahan arvoista. Osallistumisen muoto on muuttunut Hankkeen parissa työskennellessä olemme huomanneet kaikkien osatoteuttajien kanssa, että tapahtumiin ilmoittaudutaan, mutta osallistuminen paikan päällä jää vähäiseksi. Ihmisten kalenterit ovat nykyään niin täynnä ja ne muuttuvat hektisesti, joten paikalle pääseminen on epävarmempaa. Näissä tilanteissa osallistujat jäävätkin kaipaamaan virtuaaliosallistumisen mahdollisuutta tai tallennetta, mikäli sellaista ei ole tarjolla. Hybridiosallistumisen tarjoaminen onkin lähes välttämätöntä, jos haluaa mahdollisimman paljon osallistujia mukaan tavalla tai toisella. Hybriditapahtuman olisi ihannetilanteessa tarkoitus yhdistää live- ja etätapahtuman parhaimmat puolet. Olen kuitenkin huomannut, että se syö usein paikan päälle saapuvien määrää. Tämä vaikeuttaa tapahtumien eri osien toteutumista, kuten työpajoja tai verkostoitumista. Kourallinen ihmisiä pystyy toki verkostoitumaan keskenään, mutta osallistujien mielikuvaan onnistuneesta tapahtumasta vaikuttaa se, kuinka suuri tapahtuman kävijämäärä on ollut. Pienemmissä tapahtumissa verkostoituminen voi kuitenkin olla myös syvempää ja helpompaa. Isossa ihmisjoukossa tutustuminen voi jäädä hyvin pinnalliseksi. Meillä on avaimet tehokkaan verkostoitumisen mahdollistamiseen, mutta vielä pitäisi harjoitella, miten saamme kaiken irti hybridialustoista. Mieleen juolahtaa kuitenkin myös pieni epäilys. Voiko olla niin, että tapahtumiin osallistujat eivät enää kaipaa verkostoitumista samalla tavalla kuin ennen, vaan webinaareihin osallistuminen on vienyt voiton korona-ajan seurauksena? Aika näyttää, mihin suuntaan trendi kehittyy. Kirjoittaja Joonas Ikonen toimii Metropolia Ammattikorkeakoulussa tapahtumatuotannon ja viestinnän assistenttina Yritysten vihreä siirtymä, muutoskyvykkyys ja digitalisaatio -REACT-EU-hankkeessa. Lähteet Striimaus on suoratoistoa (kielikello.fi) Hybriditapahtuman järjestäminen - 5 askelta toimivaan tapahtumaan livenä ja verkossa (eventilla.com) Näin teet tuloksellisia B2B-tapahtumia -webinaari, Valve. (liveto.io) Hybriditapahtumat (factornova.fi) Virtuaalitapahtumaopas (tapaus.fi)
Mitä hubin rakentaminen vaatii?
Hub on suomen kielelle vieras termi, jolla ei ole olemassa käännöstä. Tutkimuksessa hub tarkoittaa useimmiten korkeakoulusta lähtöisin olevaa yritysyhteisöä, joka on fokusoitunut start up -yritysten kehittämiseen. Miten hub toteutetaan ja mitä sitä rakentaessa kannattaa ottaa huomioon? Tämä artikkeli tiivistää ammattikorkeakoulun hubin kehittämisestä kertyneet havaintomme, oppimamme ja käytäntöön siirtyneen työmme. Hubi ekosysteemin keskellä Ekosysteemi voidaan määritellä laajana ja moniulotteisena toimijoiden verkostona, joka tutkimuksellisessa kirjallisuudessa rakentuu usein korkeakoulusta ulospäin siirtyvien tekniikoiden ja yritysten ympärille. Ekosysteemissä toimiville toimijoille on tarjolla useita erilaisia luokitusmenettelyitä, joista voidaan todeta, että olennaista on valita joku olemassa olevista malleista ja käyttää sitä. Jokaisella luokittelulla on puolensa ja jokainen on omalla tavallaan epätäydellinen, mutta mikä tahansa luokittelu on joka tapauksessa parempi vaihtoehto kuin luokittelun tekemättä jättäminen. Toimivan ekosysteemin, jossa voi olla hub keskellä, rakentaminen vie vuosia. Sugawaran (1) mukaan Tokion Hongo Hillsin alueella puhutaan yli kymmenestä vuodesta, kunnes ekosysteemi on itseään ylläpitävä. Schaeffer ja Matt (2) jakavat tämän aikajänteen omassa tutkimuksessaan, jossa on käsitelty Ranskassa tapahtunutta kehitystä. Miller ja Acs (3) tuovat esiin, että Chicagon yliopistossa on aloitettu ekosysteemin rakennustyö vuonna 1994 ja kehittäminen jatkuu edelleen. Ja nämä tulokset ovat onnistuneista korkeakouluista, joilla jokaisella on nyt olemassa toimiva yritysekosysteemi ja joilla on ollut riittävät resurssit toiminnan kehittämiseen. Onnistuminen vaatii rahoitusta ja resursseja Seuraava olennainen käsite on resurssit ja rahoitus, jota ilman voidaan toivoa muttei saada hubia, puhumattakaan sen ympärille rakentuvasta ekosysteemistä. Miller ja Acs (3) kertovat että Chicagon yliopistossa toiminta oli saatu käyntiin lahjoitusvaroin. Ranskassa rahoitusmahdollisuudet ovat olleet seurausta Ranskan valtion budjetointi- ja rahoituskäytänteissä olleissa muutoksissa (2). Resursoinnin tarve on tosiasia myös suomalaisessa kontekstissa. Korkeakouluilla on olemassa joitain resursseja rakentaa toimintaa ja käyttää näitä tehostamaan ja tukemaan hubin syntymistä. Hyvin todennäköisesti ulkopuolista ja alueellista rahoitusta tarvitaan joltain toimijalta, usein tämä on suomalaisessa kontekstissa joko Euroopan unionista kanavoituvaa hankerahoitusta tai kaupungin tai muun julkisen toimijan rahoitusta. Schaeffer ja Matt (2) tuovat voimakkaasti esiin technology transfer officet, teknologian siirtotoimistot, jotka hallinnoivat tutkimuksen tuloksena syntyneitä patentteja. Näistä patenteista on saatu rahoitusta korkeakouluille ja tätä on voitu käyttää muun yrittäjyyskasvatuksen- ja toiminnan kehittämiseen. Samoin korkeakoulujen säätiöillä on mahdollisuus toimia aktiivisesti toiminnan rahoittamisessa. Korkeakoulun ja teknologian rooli hubissa Koska hubin sydän on usein korkeakoulussa, sen tarjoamalla koulutuksella on huomattavasti merkitystä sen toiminnalle. Yksi olennainen osa on yrittäjyyskoulutuksen merkitys ekosysteemin tukirakenteena. Tätä näkökantaa tuovat esiin Pittz ja Hertz (4) sekä Miller ja Acs (3). Korkeakoulujen opetustyön merkitys on ensisijaisesti yrittäjä- ja yritysmyönteisen kulttuurin rakentamisessa ja mahdollisimman laajan opiskelijajoukon opiskelijoita altistamisesta yritystoiminnalle. Toinen merkittävä tekijä on teknologinen osaaminen ja tutkimus. Usein hubit ja niiden ympärille rakentuva ekosysteemit syntyvät tiettyjen tekniikoiden tai tekniikan alojen ympärille ja jotka ovat ekosysteemin ytimessä olevan korkeakoulun vahvuuksia. Tästä voidaan ottaa esimerkiksi Metropolian XR-Center, joka keskittyy virtuaaliseen ja laajennettuun todellisuuteen. Tai Georgia techin yrityskiihdyttämö ATDC, joka keskittyy kuuteen eri tekniikan osa-alueeseen. Sinänsä start-up -yritysten luominen ei ole yksiselitteinen mittari hub-toiminnan onnistumiselle. Start up -toimintaan sijoitettujen resurssien tuottoa voidaan kyseenalaistaa ja start up -toiminnan luomisen periaatteista keskustella. Kehityskaaren tunnistaminen hub-toiminnassa Hubin toiminnalla on vaiheensa ja oma kehityskaarensa, kuten Sugawara (1) tuo esiin. Toiminnan käyntiinsaattaminen vaatii erilaista tukea ja resursseja, kuin omassa toiminnassaan kasvuvaiheessa oleva hub. Usein hubit ja niiden ympärille kehittyneet ekosysteemit huomataan vasta silloin kun ne ovat kasvuvaiheessa, niissä on yrittäjäesikuvia, myytyjä yrityksiä ja niissä liikkuu rahoittajien mukanaan tuomaa pääomaa. Toiminnan ollessa alkuvaiheessa tarvitaan luovaa ajattelua ja paljon julkista tukea sekä kulttuurin luontia. Samoin on mietittävä tarkasti, millainen organisaatio rakennetaan toiminnan tueksi millaisia ihmisiä toiminnassa on mukana minkälaisella profiililla hubista vastaava henkilö toimii. My Business Hub ohjasi tarkastelemaan kehittämistyön rajoitteita ja mahdollisuuksia Miten rakentaa hub? Siitä kysymyksestä lähdimme liikenteeseen syksyllä 2021 kun aloitimme My Business Hub - kaupunginosien kilpailukyvyn kasvattajana -hankkeen. Olemme edenneet matkallamme seuraavasti Aloitimme vertailulla, jossa otimme yhteyttä niin kumppanikorkeakouluihin kuin Georgia Tech yliopiston Advanced Technologies development Centeriin. Vierailimme Napier yliopistoon Edinburghissa etsiessämme sitä, mikä hub voisi olla ja on. Teimme kokeiluja, pilotoimme käytäntöjä ja opimme. Meille hankkeessa mukana oleville korkeakouluille eli Laurealle ja Metropolialle hubin tutkiminen on tuonut esiin paljon organisoitavaa omassa toiminnassamme. Ensimmäinen vaihe on tarkastella yrittäjyyskoulutusta, mikä on sen tila ja toimivuus. Toinen vaihe on valita tapa, jolla sidosryhmiä ja ekosysteemiä aletaan rakentamaan. Kolmas vaihe on toiminnan organisointi vastaamaan ekosysteemin vaatimuksia. Kaupungin rooli hub-toiminnassa Vantaan kaupungin rooli on ollut sekä hankkeessamme, että myös hankkeen lopputuloksena käyttöön jäävälle Vantaa Business Hub -alustalle, koordinoida ja kehittää hub-toimintaa julkisen toimijan roolin kautta. Kampukset toimivat aina osana kaupunkia, meidän tapauksessamme Vantaata, ja tätä kautta osallistuvat alueelliseen kehittämiseen. Tämä on kaupungin osalta loogista ja kannattavaa toimintaa, kaupunki tarjoaa siemeniä yritystoiminnan kasvulle ja ekosysteemien kasvattamiselle. Niin Metropolian Turbiinin kuin Laurean tuottama yritys- ja yrittäjyyskoulutus on merkityksellistä ekosysteemin kehittämiseksi ja tukemiseksi. Tarjoamamme koulutus voi tuottaa uusia yrittäjiä ja yrityksiä Vantaalle, mutta sen integrointi tukemaan olemassa olevan yrittäjyyden tukemista ja yritystoiminnan kehittämistä on olennaista. Toimivan hubin ja ekosysteemin rakentaminen vie aikaa ja se vaatii ydintoimijoiden sitoutumista vuosiksi, jopa vuosikymmeneksi. Tämän työn lopputuloksena on mahdollista nähdä elävä, hengittävä ja uutta luova yritysekosysteemi. Ekosysteemi, joka mahdollistaa niin uusien yritysten synnyn kuin jo olemassa olevien yritysten hyvinvoinnin sekä kehittymisen. Kaupungin, kaupunginosan ja kampuksen, jotka tuottavat mahdollisuuksia ja toimeentuloa niin asukkaille kuin opiskelijoille. Lähteet Sugawara, T, Growth of university entrepreneurial ecosystems: A Case of University of Tokyo, Annals of business administrative science 20 (2021) 283-296 Schaeffer V, Matt M, Development of academic entrepreneurship in a non-mature context: the role of university as a hub organization, Entrepreneurship and regional development 2016 vlo 28. nos 9-10, Routledge Taylor and Francis group Miller D, Acs Z, The campus as an entrepreneurial ecosystem: the university of Chicago, Springer science+business media 2017 Pittz T, Hertz G, A relational perspective on entrepreneurial ecosystems, The role and sustenance of entrepreneurship center, Journal of enterprising communities, people and places in the global economy vol 12, no 2, 2018, pp 230-231
Mitkä tekijät houkuttavat työntekijäkonkareita jatkamaan?
Ikäystävällisyydellä tarkoitetaan henkilöstöpoliittisia käytäntöjä, joilla vahvistetaan eri-ikäisten työntekijöiden toimimisen mahdollisuuksia työelämässä. Ikäystävällisyys tarkoittaa erityisesti yli 55-vuotiaiden työntekijöiden työssä jatkamisen mahdollistamista ja nuorempien työntekijöiden tarpeiden integroimista työyhteisön kokonaisuuteen. Erityisen keskeistä on yli 55-vuotiaiden eli konkarityöntekijöiden työssä jatkamisen tukeminen. Tässä kirjoituksessa kerromme, minkä tekijöiden kautta ikäystävällinen työyhteisö kehittyy. Ikäystävällisyyden haasteet Ikäystävällisen työyhteisön haasteena on onnistunut ikäintegraatio eli se, miten saadaan eri-ikäiset työskentelemään tuloksellisesti ja motivoituneesti yhdessä huomioiden hiljaisen tiedon jakaminen. (1, 2.) Ikäystävällisyys-käsite on nousemassa keskeiseksi työelämän kehittämisen näkökulmaksi, joka vaatii konkreettisia toimia yrityskulttuurin ja työelämän kehittämisessä. Ikäystävällisyys on tulevaisuuden työelämän kehittämisen näkökulmana uusi. Se on koko työyhteisön asia ja johtamisen kehittämisen näkökulma. Vaaditaan konkreettisia kehittämismalleja, jotka voivat olla rakennettuja paikallisesti organisaatioissa tai toimialan tasolla (3). Tarvitaan myös yhteiskunnallista vaikuttamista, jolla kehittäminen mahdollistetaan. ”Ikääntyneillä työntekijöillä on tarve tulla nähdyksi ja kuulluksi” Ikääntyneitä työntekijöitä houkuttelee jatkamaan työssä sosiaaliset näkökulmat, kuten työstä saatu arvostus. Monet jatkamiseen vaikuttavat asiat ovat perusihmisyyteen liittyviä asioita. “Syitä jatkaa työssä ovat halu pysyä mukana yhteiskunnassa, toive hyödyllisyydestä, vanha työnantaja on pyytänyt apuun, halu auttaa ja saada tuntea arvostusta, mielenterveydelle on tärkeää olla hyödyllinen ja päivittäinen sosiaalinen kanssakäyminen muiden ihmisten kanssa.” (4) Ikääntyneenäkin työntekijällä on tarve kuulua ryhmään ja yhteisöön sekä tulla kuulluksi arvoineen. Moni asia liittyy ikääntyneen hyvän elämän näkökulmiin. Lisäansiot ovat myös tervetulleita, vaikka rahallinen tavoittelu ei ole ensisijainen tavoite. Ikääntyneen työntekijän työssä jatkamisen taustalla ovat: Oman päivärytmin säilyttäminen Halu joustaviin työaikoihin - harva haluaa jatkaa täysipäiväisesti työtä ikääntyneenä Hyvä johtaminen ja mahdollisuudet vaikuttaa työtehtäviin - kun työssä jatkaminen perustuu työsuhteeseen, ei yrittäjyyteen. “Motivoituneet konkarityöntekijät haluavat antaa takaisin nuoremmille työntekijöille sen, mitä itse ovat työurallaan saaneet.” (4). Kysymys on siitä, että löydämme oikeat kanavat, joissa voi antaa takaisin sen, mitä on itse saanut. Näitä konkreettisia kanavia pitäisi organisaatiossa ja yhteiskunnassa nyt luoda. Tarvitaan ikäystävällisiä käytänteitä ja malleja Rakennusala on Suomessa joutunut osaltaan pohtimaan ikäystävällisyyttä, koska toimiala on kohdannut pisimpään työvoimapulan. Konkarijohtamista on vaikea hahmottaa vielä sielläkään. “On vaikea kuvata edelleenkään sitä, mikä olisi lähiesihenkilötyötä, joka auttaisi konkareita“ (4). ”Niissä yrityksissä, joissa olemme tehneet konkarikehittämistä, yritykset ovat todenneet, että viimeisen vitosen kohdalta kehittäminen on vasta alkutekijöissään. Todella harvoilla yrityksillä on systemaattista ja selkeää konkareiden johtamista ja kulttuurin kehittämistä.“ (4) Konkari 2020 -tutkimuksen mukaan alle 55-vuotiaat suhtautuvat konkarityöntekijöihin positiivisesti. Nuoremmat pitävät konkarityöntekijöiden osaamista arvokkaana. Viime kädessä katse kääntyy kuitenkin johtoon, jonka tarvitsisi toimia, jotta ikääntyneiden työntekijöiden työurat jatkuvat. (5) “Yrityksissä kehitetään esimerkiksi työkaarimalleja, mutta näkökulma on unohtunut erityisesti viimeisen viiden vuoden osalta, pikku hiljaa starttaillaan ja pilotoidaan yrityksissä kuitenkin. Tarvitaan kuitenkin etujoukoissa olevia yrityksiä ja johtajia. Viesti on koko yrityskulttuuriin ja yhteiskuntaan, myös nuorille työntekijöille, meillä on tällainen arvo, että olemme vastuullinen yritystoimija. Viesti luo positiivista yrityskuvaa myös nuorille työntekijöille.” (4) Kehitystä tukevat ikäystävällisyyttä kehittävät yritykset ja johtajat Moni asia organisaatioissa on johtamisesta ja kulttuurin kehittämisestä kiinni. Toimintatapojen, -mallien ja -kulttuurin kehitys vaatii johdolta tekoja. Hyviä sanoja ja lupauksia on jo nyt - tarvitaan kehittämistä ja tuoreita toimintamalleja. Tarvitaan lisää läpinäkyvyyttä ja avointa keskustelua. ”Johdon täytyy avoimesti viestiä, että meillä on malleja, joita voisi hyödyntää. Johdon viesti siitä, että meiltä pidetään konkarityöntekijöistä huolta, vaikuttaa toimintakulttuuriin eniten. Työntekijät tarvitsevat konkreettisia urapolun rakennusaineksia siitä, miten rakentaa siirtymää työstä kohti eläkettä. Työntekijöille kannattaa kertoa näistä mahdollisuuksista jatkaa hyvissä ajoin jo varhain. Myös henkilöstöjohtajien asenne on muuttunut. Nykyään konkarien ei tarvitse tehdä fyysisesti kaikkea sitä, mihin nuorempana kykeni.” (4, 5) Miten konkarien siirtymät alalta toiselle mahdollistuvat? Mahdollisuus jatkaa omissa työtehtävissä on toisilla työntekijöillä iso ikääntyneenäkin. Toisten toiveena on kokea uutta työuran konkarivaiheessa. Siksi esimerkiksi yrittäjyys voi olla toisille vaihtoehto. Tarve olisi myös muuntokoulutukselle esimerkiksi napakalla koulutuspäivityksellä. Tarvitaan joustavuutta tutkintopainotteiseen näkemykseen, keinojen ja työkalujen päivitystä, ei vuosien koulutusta. ”Noin puolet ajattelee, että on luontevaa jatkaa samalla alalla. On myös kiinnostusta jatkaa jotain ihan muuta, se voi olla ansiotonta hyväntekeväisyystyötä, vapaaehtoistyötä, auttamista, opiskelua personal traineriksi ja yrittäjänä toimimisen kokeilua” (4) Sitaatit ovat 20.4.2023 haastattelemamme Antti Harjuojan. Hän on työuran konkareihin keskittyneen yritys Nextmilen perustaja ja toimitusjohtaja. Hänen missionaan on auttaa konkareita, työnantajia ja yhteiskuntaa löytämään eläkkeelle jäämisen tuomat mahdollisuudet. Kirjoittajat Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Liisa Nuutinen (TtM) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka tutkii vertaiskehittämisen mahdollisuuksia. Hänellä on monipuolista kokemusta kehittämisestä ja kouluttamisesta työelämän kontekstissa. Lähteet Monimuotoisuus, yhdenvertaisuus ja tasa-arvo työyhteisössä (PDF). Työturvallisuuskeskus. Center for Ageing Better. (2023). Ageism. What´s the Harm? Exploring the damaging impact of ageism on individuals and society. (ageing-better.org.uk) Ervasti, T.-M. (2018). Elämänkulkutietoisen ikäjohtamisen vaikutus terveysalan eri-ikäisen henkilöstön työhyvinvointiin. (jultika.oulu.fi) Oulun yliopisto. Harjuoja 2023. Haastattelu Antti Harjuoja 21.4.2023. Komulainen, M & Nuutinen, L. Konkari 2020 -tutkimus. Nextmile Oy. (nextmile.hubspotpagebuilder.com) Konkari 2020 | Nextmile
Tikissä on Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) blogi. Bloggaajat ovat ammattikorkeakoulun henkilöstöä sekä muita TKI-toiminnan asiantuntijoita. Jos haluat kirjoittaa blogiin, ota yhteyttä toimituskuntaan.
Milla Åman Kyyrö, päätoimittaja
Viestinnän asiantuntija, TKI-hankkeet ja kehittäminen
p. 050 342 0341
milla.amankyyro@metropolia.fi
Päivi Keränen
Projektipäällikkö, Muotoilu
p. 040 184 1952
paivi.keranen@metropolia.fi
Jussi Linkola
Projektisuunnittelija, Hankeviestintä- ja julkaisupalvelut
p. 040 184 2448
jussi.linkola@metropolia.fi
Toimituskunta toimittaa Tikissä-blogin sisällöt ennen julkaisua.
3AMK ammattikorkeakoulu asiantuntija Dallaten FUTU hanke hankeviestintä hankkeet hyvinvointi innovaatio innovaatio-opinnot innovaatiot Innovation johtaminen Katse tulevaisuuteen kehittäminen keksintö kestävä kehitys koulutus metropolia minno nuoret Oona-hanke opiskelijat oppiminen osaaminen osaamisen kehittäminen resilienssi service design sosiaali- ja terveysala tekoäly tki TKI-toiminta tulevaisuus tuottavuus tutkimus työelämä työhyvinvointi työllistyminen viestintä vuorovaikutus yhteiskehittäminen yrittäjyys yritystoiminta yritysyhteistyö
Ideoimme, rikastamme ja kehitämme käytäntöön uusia ratkaisuja yhteistyössä yritysten, julkisen sektorin, järjestöjen ja asukkaiden kanssa.