Vuosi: 2020
Älykäs liikkuminen – katsaus markkinatilanteeseen FABULOS-projektin näkökulmasta
Tarvitseeko tulevaisuudessa omistaa omaa autoa ollenkaan? Älykkään liikkumisen kehittäminen voi johtaa yksityisautoilusta luopumiseen kaupungeissa. Tällainen kehitys voisi hillitä ilmastonmuutosta. Samalla se toisi kustannussäästöjä ja lisäisi liikkumisen turvallisuutta. Miten älykäs liikkuminen muuttaa elämäämme? Älykäs liikkuminen (eng. Smart Mobility) on mullistamassa tapamme käyttää liikennevälineitä. Tulevaisuudessa on lähes mahdotonta välttyä Älykkään liikkumisen vaikutuksilta elämäämme. Helsinki on tällä hetkellä yksi kuumimmista Älykkään liikkumisen kehittämispaikoista. Helsingissä on muun muassa perustettu ensimmäinen toimiva MaaS (Mobility as a Service) operaattori, MaaS Global. (1) Helsingin kaupunki on linjannut, että vuoteen 2025 mennessä on tarpeetonta omistaa henkilökohtaista ajoneuvoa. Tarkoituksena on, että yksityisautoilun korvaavat vaihtoehdot ovat niin houkuttelevia, että matkustajat käyttävät mieluummin niitä. (2) Älykkään liikkumisen kehittämistä tukee huolestuttava ilmastonmuutoksen suunta sekä voimakas urbanisoituminen (1). Asiantuntijat ovat esittäneet useita arvioita liikenteen määrän kasvusta tulevaisuudessa. Alla on yksi esitetyistä arvioista, joka on konsultointiyritys Oliver Wymanin tuottama analyysi. Kuviosta 1 huomataan, että matkustajamäärät kasvavat tasaisella tahdilla aina analyysin loppuun asti, vuoteen 2040. (3) FABULOS-projektilla älykkäämpää liikkumista Älykkään liikkumisen osalta on käynnistetty useita projekteja, kuten FABULOS. FABULOS (Future Automated Bus Urban Level Operation Systems) -projekti tähtää siihen, että tulevaisuudessa autonomiset bussit toimivat osana julkista liikennettä. Projekti käynnistyi vuonna 2018 ja päättyy vuoden 2020 lopussa. FABULOS saa rahoitusta Euroopan Unionin Horisontti 2020-ohjelmasta. (4) Metropolia Ammattikorkeakoulu valittiin FABULOS-projektin tekniseksi kumppaniksi (5). Yksi projektin osa-alue oli Älykkään liikkumisen markkinan analysointi. Tähän perehdyin opinnäytetyössäni, jossa tutkin FABULOS-projektissa mukana olleita toimijoita. Tavoitteena oli kartoittaa Älykkään Liikkumiseen markkinatilannetta sekä toimijoiden näkemyksiä siitä. Tutkimukseen osallistui toimijoita, niin tarjonta- kuin kysyntäpuolelta. Tarjontapuolella oli yrityksiä suurimmaksi osaksi Euroopasta. Näiden yritysten valikoimissa on autonomisia ajoneuvoja ja/tai niihin liittyviä ohjelmistoja. Kysyntäpuoli koostui eurooppalaisten kaupunkien julkisen liikenteen operaattoreista. Tietoja FABULOS-projektiin osallistuneilta kerättiin kyselylomakkeella. (6) Älykkään liikkumisen markkinatilanne Kysely osoitti, että Älykkään liikkumisen markkina on kypsyydeltään alkuvaiheessa ja tarjontapuolella on paljon start-up yrityksiä. Yritysten liikevaihto sekä julkisen liikenteen operaattoreiden Älykkään liikkumisen projekteihin budjetoimat euromääräiset summat vahvistavat, että markkinan koko on tällä hetkellä pienehkö. Markkinan tulevaisuus näyttää valoisalta – suurin osa toimijoista pitää investointitason samana tai panostaa lisää Älykkään liikkumisen kehitykseen. Markkinoille on tullut uusia yrityksiä. Tämä pitää kilpailutilannetta yllä ja tukee päätelmää markkinoiden kasvusta tulevaisuudessa. (6) Kartoitin myös toimijoiden näkemyksiä Älykkäästä liikkumisesta suhteutettuna toisiinsa ja vallitsevaan markkinatilanteeseen. Toimijat halusivat nähdä yksityisautoista vapaita kaupunkeja, jotka on suunniteltu uudenlaista teknologiaa hyödyntäen. Älykkään liikkumisen kannalta toimijat pitivät tärkeimpinä asioina kustannussäästöjä yhteisöille, älykkäitä liikennejärjestelmiä, saasteiden vähenemistä sekä terveyttä ja turvallisuutta edistävää teknologiaa. Tarjontapuolella oli huoli, että varhaiset omaksujat joutuvat kantamaan taloudellisen riskin. Sama huoli toistui kysyntäpuolelle siten, että heidän tulisi kantaa taloudellista riskiä yritysten puolesta. (6) Opiskelijana osana projektia Tutkimus oli osa konseptia, jossa Metropolia tarjoaa opiskelijoille mahdollisuuden tehdä opinnäytetyö toimeksiantajalle. Samalla opiskelija tuottaa tietoa tilaajaorganisaatiolle. Tutkimusta oli mielenkiintoista tehdä tällä konseptilla. Toivon, että tällä toimintatavalla tullaan jatkossakin tuottamaan tutkimustietoa Metropolian kumppaneille. Kirjoittaja Eero Tuuliainen, Tradenomi (ylempi) AMK 2020, toimii opiskelija-assistenttina Ajoneuvo- ja konetekniikan osaamisalueella Metropoliassa. Lähteet: 1. All roads lead to smart mobility. [Online] (2020). 2. Deloitte. (2015). Reducing congestion and fostering faster, greener, and cheaper transportation options. [Online article] 3. Oliver Wyman. (2018). Mobility 2040 - The quest for Smart Mobility. [PDF] 4. Forum Virium. (2018). https://forumvirium.fi/fabulos-tuo-robottibussit-helsinkiin/. [Online] 5. Metropolia - Älykäs Liikkuminen. [Online] (2020). 6. Tuuliainen, E. (2020). Smart Mobility Market Analysis - Case FABULOS. [PDF] Metropolia University of Applied Sciences, Master of Business Administration, Supply Chain Management. Master’s Thesis.
Pros and Cons of Self-direction
Self-direction is a concept that has long existed in the business landscape, and its effect in teams has been a research subject for a long time. But what kind of framework is needed to support individual employee’s self-direction? Using an IT unit as an example, I am describing what kind of self-direction practices support the employee’s self-direction and what kind of issues hindered self-directed working. Furthermore, I will introduce how self-direction improves the daily work quality. Why are we talking about self-direction? There is not a common interpretation on what the self-direction means specifically, but on a general understanding it goes as follows; a person’s ability to perform without external guidance & control (Martela and Jarenko, 2017). The research subject is new because changes have happened in the world of business; technology has advanced to become knowledge-intensive and dynamic, allowing industries to innovate solutions previously unable to have been developed (Muthusamy at al., 2005). Work life has changed because of modernized thinking, which is leading organizations to meet new challenges in employee satisfaction. The emergence of measurement of self-direction is currently not on companies’ priority lists, as there is a lack of tools and promotion for doing this. However, this is the topic of the near future (Koutonen, 2020). Past research about the concept has led to opening a few questions: What business and individual based information is essential for enabling self-direction in a company? Are individual or company performance used as the model for organizational operation? Is individual information relevant for the company, and will it have effect between company chains? What practices support self-direction? What tools are required to support self-direction? (Koutonen, 2020.) Self-direction is one emerging concept in the changing work industry. New generations want to experience work as meaningful (Kiskonen, 2018). Organizations have difficulties in predicting or measuring an employee’s attitude towards own work and what possible consequences might occur (Lal, 2008); the lack of knowledge about self-direction could affect negatively on organizational strategies if not taken into account during re-evaluation of these. To know what information affects individual work performance, meaningfulness and evaluation is valuable when improving strategies, or when creating new ones. The information can lead to employees performing their jobs more self-directed and successfully. Organizations can utilize this information for company success by knowing how and what relevant business information visibility could help and motivate an employee to perform the job more self-directed and successfully, and if information visibility will affect self-direction’s usage and enrichment. So, how does an organization find out this, at least on the first look, non-tangible information? Subordinates, speak up! Management, take notes. The conceptual framework I built for my thesis (there were no existing ones to be found) aimed to find out how to assess current self-direction practices in an organization or unit by tackling multiple topics that eventually formed the basis for developing a self-direction supportive framework. Analysis of current values helped establishing a scope for the framework, current best practices established the themes, and current solutions established what utilization capabilities the framework could be used for. The conceptual framework helped developing the questions to evaluate a subject area’s (in my case, an IT unit) current self-direction practices. For example, two major factors in practicing self-direction were discussed from the individual employee’s perspective: what organization model, and what leadership model, do you identify following? Utilizing the conceptual framework to evaluate current self-direction practices will definitely vary depending on the research subject, but following areas were identified in the IT unit I analyzed: self-direction, autonomy, creative thinking, and independent decision-making in daily work is highly supported, while self-directed working is hindered by an overall lack of responsibility, documentation, workflows, and CRM transparency. In addition, guidelines for practicing additional voluntary self-direction supportive organizational thinking is missing. After so much research, it was uplifting to allow the employee to talk. As the results in the Thesis study demonstrated, what might be defined in the organization may not be what the employee perceives. Managers: allow the employee to identify how things work according to how one perceives it, not according to company guidelines. It might save much trouble to not assume that everything is clearly communicated and followed. What to do with the established strengths and weaknesses? Having an open mind about what kind of a framework should be developed, and eventually implemented, certainly benefits from having an S&Ws-analysis based on honest answers. As my IT unit current state analysis revealed, promoting self-direction should be further a focus area, while reacting to changes in the business environment should be an area for improvement. With clear evidence, developing a voluntary self-direction supportive change enablement framework was rapidly decided between company management and myself. My Master’s Thesis (Koutonen, 2020) demonstrates the development of the change enablement framework in detail, as with clear motivations for reasoning its existence. The framework has not yet been implemented in the IT unit, but is expected to be done in 2021, Q1. If implemented, the change enablement framework could improve the daily work quality and business environment in the IT unit. Scattered practices have always existed in roles and responsibilities, documentation, workflows, and internal and customer business environment transparency. The framework could help in creating a cohesive and professional working environment in the IT unit, which leads to more self-directed capabilities in own working. By developing and following a self-direction supportive framework, an organization could re-evaluate organizational strategies with visible outcomes of the implemented framework and utilize the information for company success by evaluating how and what information visibility could help and motivate the employee to perform own job more self-directed and successfully. Self-direction is a concept that has long existed in the business landscape, and its effect in teams has been a research subject for a long time. I hope that my Master’s Thesis study will be one of many research subjects about the concept’s effect from an individual’s perspective in a team. About the author Olli Koutonen works as an IT Consultant for an IT-house that specializes in providing customers technical environments in a rapidly evolving digital landscape. He has over five years of experience in multi-language customer-oriented services in the IT industry, from customer service & management positions to specialized consulting services. References Denis, J-L., Langley, A. and Sergi, V. (2012). Leadership in the Plural. The Academy of Management Annals, Vol. 6, No. 1. 211-283. [online] [Accessed 1 June 2020] Kiskonen, L. (2018). Itseohjautuvuus Työhyvinvoinnin Tukena: Varhaiskasvattajien Näkemyksiä Itseohjautuvuudesta Osana Työtään. [PDF] Metropolia University of Applied Sciences, Department of Social Services, Myllypuro. Bachelor’s Thesis. [Accessed 18 November 2019] Koutonen, O. (2020). Developing a Framework Supporting the Employee’s Self-direction in the Information Technology Unit. Metropolia University of Applied Sciences, Department of Business Informatics, Myllypuro. Master’s Thesis. Lal, H. (2008). Organizational Excellence Through Total Quality Management: A Practical Approach. ISBN: 978-81-224-2643-4. New Age International Publishers. Martela, F. and Jarenko. K. (2017). Itseohjautuvuus: Miten Organisoitua Tulevaisuudessa? ISBN: 978-952-14-3041-1. Alma Talent. Muthusamy, S., Wheeler, J. and Simmons, B. (2005). Self-managing Work Teams: Enhancing Organizational Innovativeness. Organization Development Journal, Vol. 23, Iss. 3.
Etävalintakokeet haastoivat henkilökunnan joukkuepeliin
Kevät 2020 haastoi korkeakoulukenttää. Se toi muutoksia esimerkiksi korkeakoulujen opiskelijavalintakokeisiin. YAMK-tutkintojen opiskelijavalinnat muutettiin nopeasti lähikokeista etäkokeiksi. Muutos pakotti uudistamiseen, yhteistyöhön sekä prosessien ja viestinnän selkeyttämiseen. Hakijat osallistuivat kokeeseen hyvin ja kokeeseen kutsutuista juuri kukaan ei jäänyt pois. Positiiviset kokemukset etäkokeesta lisäsivät valmiutta ja innostusta toteuttaa opiskelijavalintaa etäkokeina jatkossakin. Kaikki uusiksi pikavauhdilla Alkuperäisen suunnitelman mukaan valintakokeet piti järjestää Metropolian kampuksilla. COVID-19-pandemiasta johtuen lähivalintakokeet jouduttiin nopealla aikataululla muuttamaan etäkokeiksi. Etävalintakokeen toteutti 13 YAMK-tutkinto-ohjelmaa. Kokeiden uudelleen organisointi edellytti laajaa yhteistyötä tutkinto-ohjelmien, hakijapalveluiden, Metropolian digimentoreiden, tietohallinnon asiantuntijoiden, tietosuojavastaavan, lakimiehen sekä muiden toimijoiden kanssa. Ennakkovalmisteluissa selvitettiin: miten lähikokeet muutetaan etäkokeiksi ja millaisia ratkaisuja tutkinto-ohjelmat tekevät mitä tietoa välitetään hakijoille (hakijapalvelut) mitä etäkoe edellyttää hakijalta (välineet, yhteydet) miten taataan tietoturva etäkokeissa miten huomioidaan hakijan ja korkeakoulun oikeudet mitä tukea tarvitaan hakijoille kokeen onnistumiseksi mitä tukea tarvitaan kokeen aikana (HelpDesk) miten varmistetaan yhteyksien toimiminen ja mitä asiantuntija-apua (digimentori) tarvitaan tutkintojen edustajille miten tiedotetaan hakijoille ja ohjeistetaan kokeeseen kutsuttuja miten varaudutaan yllättäviin tilanteisiin Lähikokeista etäkokeisiin Etävalintakokeet toteutettiin touko-kesäkuussa. Niiden jälkeen haastattelin tutkintovastaavat, jotka olivat keskeisessä roolissa valintakokeiden suunnittelussa ja toteutuksessa. Näin sain tietoa etäkokeiden onnistumisesta ja toiminnan kehittämiskohteista. Etävalintakokeita toteutettiin eri tavoin: Moodlessa järjestetty viiden tutkinnon yhteinen aineistokoe E-lomakkeella palautettava valintakoetehtävä Funet Miitti (Zoom) -palvelussa järjestettävä ryhmä- tai yksilöhaastattelu Microsoft Teamsia käytettiin opettajien väliseen viestintään kokeen aikana. Teamsia tai puhelinta haastattelun toteuttamiseen käytettiin, jos hakijalla oli haasteita Zoomin kanssa. Tutkinto-ohjelmien näkökulmasta valintakokeen muutos tuli nopealla aikataululla ja asioita tehtiin kiireellä. Lähikokeen muuttaminen etäkokeeksi edellytti paljon suunnittelua ja etukäteisjärjestelyjä. Teknisesti kokeen muutostyö vaati paljon aikaa. Viestintä eri tahojen välillä korostui, kun kaikkien tutkintojen hakijoille räätälöitiin kokeeseen liittyviä ohjeita, linkkejä ja tunnuksia kokeeseen osallistumiseen. Erilaisten koejärjestelmien (Moodle, Zoom) käyttöön pyrittiin hakijalle tarjoamaan tukea ja apua sekä mahdollisuus perehtyä etukäteen järjestelmän käyttöön. Yhteistyö prosessin aikana eri tahojen välillä Eri tahojen yhteistyössä korostui selkeän viestinnän tarve. Kun pyrittiin varmistamaan korkeakoulun ja hakijan välistä sekä koulun henkilöstön sisäistä viestintää, ohjeita saattoi tulla eri tahoilta ja eri tavoin. Sujuva toiminta edellytti selkeää prosessia ja vastuunjakoa. Oli selkeästi sovittava, kuka hoiti esim. tiedottamisen hakijoille ja miten se hoidetaan. Samalla turvattiin tiedon siirtyminen eri tahojen välillä ja tiedettiin, mikä oli kunkin vastuualue prosessin aikana. Oleelliseksi asiaksi nousi, että kaikki prosessin toimijat (esim. tietohallinto, HelpDesk, digiasiantuntijat) ovat mukana jo toiminnan suunnitteluvaiheessa. “On tärkeää varmistaa, että tieto tavoittaa oikeat henkilöt. Tietohallinto on saatava mukaan suunnitteluun alusta alkaen. Osa tulleista viesteistä oli haastavia tulkittavaksi.” Hakuprosessissa myös hakijan rooli oli tärkeä. Hakijan vastuulla oli huolehtia, että hänellä oli valintakokeen aikana käytettävissä esimerkiksi: internet-yhteys mikrofoni ja kamera tietokoneessa, puhelimessa tai tabletissa Funet Miitti (Zoom) -sovellus tai Chrome-selain asennettuna mahdollisuus tehdä kirjoitustehtävä tietokoneella Kokeen jälkeen useista tutkinto-ohjelmista saatiin palautetta, että kiireellä tehty muutosprosessi oli kuitenkin toimiva ja yhteistyö sujui. Hakuun liittyvät tiedot kokeeseen osallistujista saatiin ajoissa ja hakijat eivät ottaneet tutkintovastaaviin yhteyttä normaalia enempää. Testauspalvelu ja HelpDeskin tekninen tuki Jotta hakijoiden ei tarvinnut jännittää koejärjestelmään kirjautumista ja sen toimintaa, päätettiin Metropoliassa tarjota hakijoille ennen koetta mahdollisuus testata Zoomin ja Moodlen käyttöä. Moodleen tehtiin harjoituskoe, jota jokainen hakija pääsi kokeilemaan oman aikataulunsa mukaan ennen varsinaista koetta. Jos valintakokeissa käytettiin Zoomia, kunkin tutkinto-ohjelman hakijoille tarjottiin aika, jolloin he pääsivät kokeilemaan ja harjoittelemaan Zoomin käyttöä. Paikalla oli myös asiantuntijoita, jotka opastivat hakijoita. Joissakin tutkinto-ohjelmissa digimentori tarjosi hakijoille myös erillisen Zoomin testausmahdollisuuden. Valintakokeissa yksittäisiltä hakijoilta tuli palautetta, että testauspalvelu oli ollut hyvä. Toisaalta moni oli jo kevään aikana tottunut käyttämään Zoomia työssään, joten nämä hakijat eivät testauspalvelua tarvinneet. Myös tietohallinnon HelpDesk-palvelu tarjosi opettajille apua etävalintakokeiden toteuttamisessa. HelpDesk päivysti Moodle-tentin aikana ja auttoi tarvittaessa koetta valvovia opettajia. Myös Zoomia käyttäneiden tutkintojen etäkokeissa HelpDesk tarjosi apua, mutta sitä ei tarvittu tai apua saatiin tutkinto-ohjelman omilta digimentoreilta. Jossakin haasteissa tieto ei välittynyt heti HelpDeskiin ja apu tuli viiveellä. Tunnistettuja haasteita koetilanteissa Etäkoe edellyttää, että kokeen toteutuksessa huomioidaan tietosuojaan liittyvät haasteet. Kokeen tekijän tulee olla perillä käytetyn järjestelmän (esim. Moodlen) ominaisuuksista, jotta hakijan yksityisyys ei vaarannu. Etäkokeissa on huomioitava vilpin mahdollisuus ja erilaisten apuvälineiden käyttö kokeen aikana. Etäkokeissa hakijoilla voi olla teknisiä haasteita. Esimerkiksi työpaikan koneelta ei ehkä pääse kirjautumaan Metropolian Moodleen, verkkoyhteydet eivät toimi tai e-lomakkeelle kokeessa tehdyt tehtävät eivät tallennu. Haasteita voi ilmetä myös ääniyhteyksissä tai mikrofonin toimivuudessa tai käytössä. Jos hakijalla ei ole kokemusta käytössä olevista koesovelluksten käytöstä, hän tarvitsee ohjausta kokeen yhteydessä. Etäkokeet vaativat toteuttajilta joustavuutta ja toimimista tilanteen mukaan: Jos hakija ei pääse Zoomiin, haastattelu toteutetaan Teamsilla. Jos hakijalla on haasteita ääniyhteyden kanssa, toteutetaan haastattelu puhelimella. Etäkokeessa teknisiä haasteita voi olla myös opettajalla. Opettajalla voi olla haasteita päästä Zoomiin tai ongelmia ääniyhteyksissä. Tällöin käyttöön voidaan ottaa puhelin Zoomin rinnalle. Juuri ennen valintakoepäivää tuli tieto Zoomin päivityksestä uuteen versioon, joka toi stressiä ja huolta erityisesti linkkien toimivuudesta. Kokeen aikana paljastui joitakin haasteita linkkien toiminnassa ja hakijoiden haastatteluja jouduttiin siirtämään seuraavaan päivään. Kokeen aikana myös osa hakijoiden viesteistä ei tavoittanut tutkinto-ohjelmaa. Etäkokeiden edut ja onnistumiset Vaikka etäkokeissa oli haasteita, koettiin myös paljon onnistumisia. Hakijoita osallistui kokeeseen enemmän kuin aiempina vuosina. Juuri kukaan kokeeseen kutsutuista ei jäänyt pois. Etäkoe oli myös hakijaystävällinen. Se mahdollisti kokeeseen osallistumisen esim. työpäivän lomassa tai kotisohvalta eikä hakijan tarvinnut matkustaa koulun tiloihin. Useat tutkintovastaavat totesivat, että itse kokeessa kaikki meni hyvin. Kokeen aikana ei ollut teknisiä ongelmia. Zoom toimi yllättävän hyvin. Aikataulu pelitti ja kaikki hakijat olivat ajoissa paikalla. Zoomia käytettäessä hakijat pääsivät yksi kerrallaan Zoom-haastatteluun, jossa tarkistettiin hakijoiden henkilöllisyys. Myös hakijat antoivat palautetta, että keskustelu verkossa toimi hyvin. Vaikka etävalintakokeet vaativat etukäteen paljon työtä, Moodle-koe paljasti, että kokonaisuutena valintakokeeseen tarvittava työaika oli pienempi kuin perinteisessä lähikokeessa. Kokeen tarkastusta ja pisteiden laskemista ei tarvittu, kun kokeen valvoja sai tiedon hakijan koepisteistä automaattisesti heti kokeen jälkeen. Etäkokeiden ensimmäisestä toteutuksesta on saatu hyviä eväitä seuraavaan kertaan. Etäkokeen haasteet Etäkokeen hyvät puolet Tietosuojan varmistaminen Vilpin ehkäisy Mahdolliset tekniset haasteet Mahdollinen ohjaustarve Zoomin tai Moodlen käyttöön Koesovelluksen linkkien toimivuus Hakijoiden runsas osallistuminen Hakijan helppo osallistua etäkokeeseen (ei matkustamista) Zoom ja Moodle toimivat hyvin kokeessa Vuorovaikutus verkossa luontevaa Moodle-tentissä tulokset näkyvillä heti Valintakokeiden muuttaminen etäkokeiksi tiivisti yhteistyötä Metropolian sisällä. Samalla kehitettiin valintakoeprosessia ja viestintää. Hakijoiden oli helppo osallistua etäkokeeseen. Positiivisten kokemusten myötä useat tutkinto-ohjelmat olisivat valmiita toteuttamaan valintakokeen etänä jatkossakin. Tutkintovastaavat näkivät etäkokeessa monia etuja, mutta haittoja ei juurikaan ollut, kun tukea oli paikalla. Kirjoittaja Marjatta Kelo toimii Metropolia Ammattikorkeakoulussa YAMK-tutkintojen kehityspäällikkönä. Hänen tehtävänään on kehittää YAMK-tutkintoja opiskelijalähtöisesti, edistää YAMK-tutkintojen tunnettuutta sekä YAMK-tutkintojen ja tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan välistä yhteistyötä. Hän luo myös edellytykset Metropolia Master’s kehittämisverkoston monimuotoiselle yhteistyölle.
Työelämälähtöisyyttä, palvelumuotoilua ja itsensä ylittämistä koronakeväänä
Kun ammattilaiset jatkavat opintojaan YAMK-tutkinnossa, opinnoissa tartutaan käytännön työelämän haasteisiin ja ratkotaan niitä yhteistyössä. Ryhmässä jokaisen vahvuuksille on käyttöä ja erilaisuus nähdään vahvuutena. Työelämän kehittäminen on opinnoissa keskeistä ja kaikkea aiemmin opittua hyödynnetään opinnoissa. Ryhmässä innostus ja innovatiivisuus lisääntyvät. Opinnot valmistavat meitä tarttumaan uusiin haasteisiin ja etenemään työurallamme. “Pilvipalveluissa ryhmätöiden teko sujuu joustavasti ajasta ja paikasta riippumatta”. Mitä seuraa kun viisi erilaista aikuisopiskelijaa tapaavat Metropoliassa? He lyöttäytyvät yhteen ja nimeävät WhatsApp -ryhmänsä Kriisiryhmäksi. Ryhmää yhdistää innostus, ilon kautta tekeminen sekä palava halu opiskelemiseen ja työelämässä etenemiseen. Kriisiryhmä on hyödyntänyt ryhmäläisten erilaisuutta ja vahvuuksia. Jokaisen osaamiselle on löytynyt käyttöä. Meitä ei edes koronakevät hidastanut - päinvastoin! Etäkokoontumisista tuli osa arkea. Niiden avulla saimme tehtävät valmiiksi ja viimeistellyksi ajallaan. Nykyteknologia mahdollistaa erilaisissa elämäntilanteissa olevien ryhmäläisten sujuvan yhteistyön. Metropolian tarjoamissa pilvipalveluissa ryhmätöiden teko sujuu joustavasti ajasta ja paikasta riippumatta. Mielestämme erityisen hauskaa on ollut yhteiskirjoittaminen yhdistettynä ryhmäpuheluihin. Iloksemme olemme huomanneet e-kirjavalikoiman olevan aivan eri tasolla kuin perustutkintoa suoritettaessamme. Tästä oli merkittävää etua, kun koronan takia kirjastot suljettiin nopealla aikataululla. Opetuspäivät ovat tarjonneet keväällä vastapainoa työlle ja uutisvirralle. “Odotustila ratkaisumme sai Testbed-tiimiltä huomionosoituksen”. Asiakaslähtöisten palvelujen kehittäminen -kurssilla parviäly osoittautui erittäin tärkeäksi, kun innovoimme uutta. Hiihtolomalla jalkauduimme Metropolian Myllypuron kampukselle tutustuaksemme Testbed-tiloihin ja kehittelemään ideoita. Valitettavasti emme päässeet sillä reissulla Testbed-tiloihin, mutta kiinnitimme huomioita odotustilaan, joka oli tylsä ja ankea – ihan niin kuin kaikki muutkin odotustilat! On kiinnostavaa huomata, miten idea lähtee kehittymään ja lentoon kun viisi hyvin erilaista ihmistä antaa siihen panoksensa. Ryhmä tuotti kehittämisideoita ylitsevuotavan paljon. Tehtävänannosta teki miellyttävän se, että se tarjosi meille mahdollisuuden toimia luovasti ja innovoida uusia palveluja. Tiimityötaidoista oli apua, kun monia ajatuksia ja ideoita piti muuttaa yhteistä tavoitetta edistäväksi kokonaisuudeksi yhteistyössä muiden tiimin jäsenten kanssa. Odotustila -innovaatiot saivat Metropolian Testbed-tiimiltä huomionosoituksen ja meidät palkittiin HIMSS-kongressin pääsylipuilla. Tämä kruunasi kevään ja antoi uskoa omaan tekemiseen ja innovaatiokykyihin. Keväällä kurssien päätösseminaareissa on ollut inspiroivaa saada nähdä toisten ryhmien tuotokset ja päästä keskustelemaan töistä sekä saada toisten opiskelijoiden palautetta omastaan. Seminaarien järjestelyt etäyhteydellä ovat olleet toimivia ja niitä soisi hyödynnettävän myös jatkossa. “Kehitimme konkreettista työelämän prosessia”. Laatu- ja turvallisuusprosessien kehittäminen -opintojakso oli mahdollisuus perehtyä aivan uudenlaiseen maailmaan. Valitsimme teemaksi prosessin mallintamisen ja kehittämisen. Kehitimme konkreettista työelämän prosessia mallintamalla viestin kulkua henkilökunnan ja asiakkaan välillä vankiterveydenhuollossa. Työn lopputulos on esitelty työnantajalle, joka otti työn kiinnostuneena vastaan. Tulevaisuuden visiossamme nämäkin ideat vielä joskus toteutuvat! “…kaikenlainen altistuminen uusille tuulille tuo iloa ja hyvinvointia...”. Jokaisen suoritetun kurssin myötä olemme huomanneet, että aiemmin opitusta on ollut hyötyä ja että olemme oppineet enemmän kuin olemme itse huomanneetkaan. Jokainen on voinut hyödyntää uutta osaamistaan myös työelämässä. Ylimääräisenä bonuksena on ollut mahdollisuus suorittaa koulun kautta kansainvälinen PMAF Project Management Foundation -sertifikaatti, kansainvälinen projektinhallinnan sertifikaatti. Suosittelemme jokaiselle YAMK-opintoihin heittäytymistä. Sinnikkyydellä ja toisten tuella pääsee maaliin. Uuden oppiminen ja itsensä kehittäminen on tärkeää, etenkin tällaisena aikana, kun tulevaisuuden työmarkkinat ja työtavat muokkautuvat nopeasti koko maailman ollessa sekaisin. Uudet ystävät ja kaikenlainen altistuminen uusille tuulille tuo iloa ja hyvinvointia elämään. Opettajilta saa opetuksen lisäksi tukea ja palautetta henkilökohtaiseen kehittymiseen. Odotamme kouluttautumisen tuovan uusia haasteita ja mahdollisuuksia edetä urallamme. Kun YAMK-tutkinto on maisteritasoinen tutkinto, odotamme koulutuksen arvostuksen näkyvän tulevaisuudessa myös palkassa. Kirjoittajat Tarja Kuntsi (geronomi (AMK), auktorisoitu seksuaalineuvoja), Amy Leppänen (bioanalyytikko (AMK)), Munir Musse (bioanalyytikko (AMK)), Susanna Pietiläinen (geronomi (AMK)) ja Leena Rautakorpi (terveydenhoitaja (AMK)) opiskelevat Metropoliassa Sosiaali- ja terveysalan palvelujen ja liiketoiminnan johtamisen ylempää ammattikorkeakoulututkintoa. Image by Hannah Busing, Unsplash License.
Turning Public Services to Digital
Master´s thesis “Total Portfolio for Public Services” (1) introduces the way to prepare existing public services for the digital era. Citizens and their life events can trigger new demand for digital public services, but introducing or improving digital services will require tectonic changes in the current service base. How does the current service base look like in public organizations? Most public organizations struggle with a myriad of independent services. Services and customer insights are scattered in disparate offices or entities; and so are the corresponding digital assets. This disparity makes the change towards a smooth digital experience hard and financially challenging to execute. As a result, customers often have to find and select their public services from bits and pieces of a fragmented, incoherent mass of services. Yet, citizens of today expect the same smooth experience from all services they consume – either digital of physical, public or private, automated or manual. What primarily matters for them is that the service gets its job done as expected, and when expected. It also matters that the customers can find the service easily. The cool “wow!” effect happens when the citizen gets the service available even before he or she realizes the need for it. And it is only after such a happy discovery that he or she starts inquiring how much the service can cost, and how the cost is charged i.e. through taxes, through insurance, or out of the pocket. If the cost is right, the citizen chooses the best option and enjoys the experience. Definitely, it is much nicer to pay a few dozens of euro for a childbirth, instead of 10 000 Euro or more, depending on potential complications. This angle is one of the strongpoints for consuming public services. They tend to be affordable and predictable without unexpected extra bills. Public service quality also tends to be high, as there is a lot of public attention, monitoring, and quality checks. In addition, public services are found in public offices, which makes them easy to spot. Private services must struggle much more for being noticed. In addition, many public services have traditionally been incumbent without much of a competition. All these factors make the current service base look very attractive and promising. But is it for long? Not only “what” but also “when” and “how easy” Digitalization changes this natural attractiveness of public services. A much wider, “heavier” public service base faces unprecedented direct rivalry and a threat of substitution from the private side in the ways that were not possible in pre-digital era (2, 3). Hence, today it is not enough to concentrate on the traditional strongpoints of public services (affordability, quality, wide coverage). These services must meet the customer needs better. Let´s start with “when”. In essence, public services consumption happens in certain life situations. When a child is born, certain childcare services are triggered. As the child grows, new service needs come to the picture, and they form a web of service needs. Imagine if those life situations could be identified and analyzed so well that the citizens could be offered the right services proactively. This is why Stiglitz-Fitoussi-Sen commission modeled the typical citizen´s core needs for the European Union in 2009 (4). Since then, for example, Finland and Estonia have established their Artificial Intelligence programs pursuing this capability to identify citizens’ life-events for focusing public services better (5, 6, 7). In other words, the providers of public services look ahead and have a clear vision how to be more proactive. So, after building such visions, why there is still a problem with “how easy” the public services can be? Unfortunately, this problem exists, and it is both managerial and technical. It originates from the fact that few public services are islands of their own, and they are not really restricted to certain service areas or tools either. Yet, the operational models of local governments have divisional silos which separate public services into the urban environment, cultural, education, social and health services. This dilemma makes an obstacle for triggering a change in public services into easy and proactive digital services, as envisaged above. What to do? My Master´s thesis (1) addresses these issues and proposes an approach to handling them through constructing a business operational concept named the ´Business Wheel´. The ´wheel´ first describes the related business dynamics and then suggests a Portfolio Management setup and the necessary organization around those portfolios. The key pivotal portfolio for a municipality is a Service Portfolio because local governments run hundreds of services. If they are run disparately, without clear service structures, it becomes almost impossible to match those hundreds of existing services with the citizen’s life situations in the way envisaged above. This is why the thesis recommends that local governments should consider the Service Portfolio and the customer life events first. Addressing both areas will directly lead to a need for fundamental transformation towards digital services, but there is also agility required in adapting strategic targeting. The success will depend on the ability to continuously assess the environment and effectively steer the execution. However, to capture the value, just steering and targeting is not enough. New and improved public services will be needed, which requires a substantial amount of innovation. All these parts of the ´Business Wheel´ and Service Portfolio practices should contribute to constructing a managerial ecosystem and prepare public services for a turnaround based on life-events triggered services. About the author Ilkka Kautto works as a directing chief specialist, ICT development in the City of Helsinki. He has over twenty years of experience in innovating and developing new digital solutions and related organizational capabilities in international technology cluster and public organizations. References Kautto, I. (2020). Total Portfolio for Public Services: How to Prepare Existing Public Services for a Turnaround to a Life-events Triggered Proactive Ecosystem. [Master´s Thesis]. Helsinki, Metropolia university of Applied Sciences. Christensen, C. et al. (2016). Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. 1st edition. New York, NY: HarperBusiness. Ulwick, A. (2017). Jobs-to-be-done for Government. April 19 2017. [online] [Accessed 2 March 2020]. Stiglitz, J. E. and Sen, A. and Fitoussi, J-P. (2009). Report by the commission on the measurement of economic performance and social progress. [PDF] [Accessed: 10 June 2020]. Sikkut, S. and Velsberg, O. and Vaher, C. (2020). #Kratt AI: The next stage of digital public services in #eEstonia. Republic of Estonia, GCIO Office. [PDF] [Accessed 25 February 2020]. Maunula, A. (2019). Julkisen sektorin digimenestyjät 2020, Suomi. [online] BearingPoint. [Accessed 19.1.2020]. Ministry of Finance (2020). The AuroraAI national artificial intelligence program begins – with the aim of using artificial intelligence to bring people and services together in a better way. [online] [Accessed: 10 February 2020].
Roadmap to the Market for a New Medical Device
There are myriads of new interesting, innovative ideas how to help patience with various problems. However, much fewer ideas find their way to the market and become real innovations. Knowing that I am a Master´s student in business, a startup company has turned to me for help how to bring a new device to the market. Here, I share my ideas how to possibly approach this challenge. The Story Behind a New Device Back in October 2019 while attending a business event, I met a migraine care specialist who has dedicated 20 years of his healthcare career to creating safe and effective treatment methods for migraine care. Over these years, he has come to the idea of creating an anti-migraine device that could treat a migraine by placing the device on the patience´s head and repeatedly touching sensitive areas, similar to a massage, until the migraine disappears. The idea of the device is based on his experience of massaging head and neck, which he has proven successful in his practice as a physiotherapist when working with migraine patients. Now, after the idea have matured, the time has come to create this device that can mechanically treat the patient and reach to a much wider audience. Despite the previous experience of being an entrepreneur, the founder was in search of a team who could make the device launch professionally and enthusiastically. After some search, such a team was born: the founder himself; an engineer who has constructed the device prototype as his thesis work; another engineer who is focused on the computer side, and myself, responsible for exploring the best way of bringing the device to the market. Interesting, but Challenging After starting to work with this team as a consultant, I was simultaneously studying in a Metropolia’s Master´s program and searching for a good topic for my Master´s thesis. At first, the temporary nature of the migraine device project ruled it out for me as an option. But after diving deeper into the topic, after visits to business match-making events, conferences, and GE Healthcare Village in search of expert inputs, I have really fell in love with the challenge, and wished the best of success to this brilliant idea to revolutionize the migraine care with a hi-tech solution. And I decided to take it up as a Master´s thesis. My goal is to outline a roadmap how to bring this new medical device to the market. Such a roadmap will be used by the start-up team as a guide for bringing the low risk medical device to the market. What Business Gurus Say? After conducting the background investigation with the internal start-up team, a possible approach started to crystallize. My next step was to look deeply into what business literature say about launching new products. Surprisingly, there seems to be no single opinion on the topic. Some gurus put stress on a business model, others on cracking customer needs, still others on a clever Customer Value Proposition (CVP). And everyone seems to favor own perspective… There was nothing else to do but to structure all arguments, revise, re-think, and compile an end-to-end approach out of available suggestions. The draft of the roadmap to the market result looks like this: Identifying the Target Customer Groups & Competitors Step 1: As soon as the idea of a new product has emerged, the start-up team should look into Identifying the target customer groups & competitors. In other words, the team needs to clearly identify who are the main potential customers; and carefully check potential competitors. From the business science perspective, the team will need to do segmentation, targeting, positioning and competitor analysis. Segmentations distributes the customers into segments, while targeting and positioning outlines the proposition idea for each segment. Finally, competitor analysis checks competitor products. It is the target customers who will ultimately decide if the product meets their needs; therefore, the start-up team should start with the cusomers. (There are multiple gurus who promote these views, but we especially relied on Osterwalder 2014 (1), Leibson 2018 (2)). Identifying the Unserved Customer Needs Step 2. When the target customer groups are defined, the next step is to look into Identifying the Unserved Customer Needs of these customer groups. In other words, the start-up team should look into the factors that are critical for the target customers but currently are unrecognized, unserved, or underserved. The unserved needs most typically concern functionality/performance, convenience/usability (ease of use, reliability, efficiency, compatibility etc), customer experience (especially!), product/service design, price, and other needs. The unserved needs will pave the way for success of the new product since the current products do not meet them fully (inspired by Leibson 2018 (2), Breschi 2020 (3)). Define a Customer Value Proposition Step 3. As soon as the needs to be served by a new product are identified, the solutions to meet them are compiled to Define a Customer Value Proposition (CVP). It means formulating a clear and appealing offering for the target customers. The offering is typically structured into: “the jobs-to-be-done” (what customers need to achieve), “pain relievers” (what resolves customer problems and makes their lives easier), and “gains” (what customers gain in terms of economic, emotional, convenience etc. benefits). These elements will determine the strategy how to present and price the new product, and how to win customers. For example, in marketing, it will help to name the exact customer problems and offer clear solutions to them. The primary focus is placed on offering those things that will please the customers most. (Inspired by Osterwalder 2014 (1), Leibson 2018 (2), and Gierej, 2017 (4)). Minimal Viable Product Step 4. As soon as the CVP is defined, it is the time to establish and Refine the feature set for the intended Minimal Viable Product (MVP). In other words, at this stage the start-up team should be able to say: “This is our product! This is the list of features that own new product will include”. It means selecting those features (based on emotional and functional design, usability and reliability) that will create the necessary minimum package of a successful new product. Naturally, some customer needs and desires cannot be met at this initial stage, and they should wait for the future. However, the trick here is to clearly select which features (i.e. addressing customer needs) should absolutely be present in the new product, and which could appear later, but the new product will still be headed into the right direction. To implement it, the start-up should test the MVP idea with customers, and make sure that they agree on the viability of proposed MVP product. This stage will save time and cost for the start-up by carrying out a thorough customer research on a new product. Additionally, at this stage, it is also beneficial to collect ideas on a possible service around the new product when researching the MVP with customers. (Inspired by Leibson 2018 (2), (Gierej, 2017 (4), Walker 2018 (5), Ries 2011 (6)). Create a Prototype Step 5. After agreeing on the feature set for a MVP, the “paper stage” of the new product development is over. The next step is to physically Create a prototype and test it. The prototype is implemented through a cycle of building, measuring, learning & developing, and repeating the cycle until the prototype is ready. At this stage, when it becomes clear that the prototype is soon to appear, a possible service around the new product can be designed. It was not feasible to do earlier, since the fate of the prototype was not yet fully clear. Now, the Minimum Viable Service (MVS) can be developed. The MVS is co-designed with customers and discussed in detail to collect valuable feedback. The stages of MVS design include: (1) design of features (with customers), (2) design of client experience (with customers), (3) design of processes and systems (with customers), and finally (4) design of strategy and policy (based on customer insights and the start-up goals). (Inspired by Leibson 2018 (2), Ries 2011 (6), Pierini 2019 (7), Moritz 2005 (8)). Testing Step 6. Next step is to Test MVP/MVS with customers. Feedback and discussions are good, but not really enough. There must be interaction between the users and the product/service and the producer, so that the needed changes are spotted and well understood. In the test plan, customer should physically try the demo product, followed by in-depth interviews to identify customer perceptions. It will be more challenging to organize a demo service, therefore various service design techniques will be employed to “test” customer perceptions of the intended service. On the enterprise level, the gurus´ advice is to organize the landing web-pages to drive customers to these pages and test the demand for the new product (and service) via early marketing. Pre-order page will help customers to indicate their interest and order the product or service before it is launched into the market. The web-page should have explanatory videos showing how the users can operate the product. This stage will also – once again – include customer surveys to check and identify any possible issues in reliability or usability of the product. (Inspired by Leibson 2018 (2), Ries 2011 (6), Moritz 2005 (8)). Developing a Business Model Step 7. This step is focused on Building a viable Business Model for the start-up. “Startups don’t fail because they lack a product; they fail because they lack customers and a profitable business model”, Steve Blank (9). At this stage, when the start-up has built the prototype, interacted with target customers, and ensured the interest from the market, it is time to focus on earning money and a more long-term perspective. The start-up cannot any longer use the enthusiasm of its teams and investment money from business angels. The business life should start as soon as possible! The business model will reflect the key business choices (how to sell and what are the channels, physically or online, how to deliver the service, how to pay, how to repair, who are the partners etc), and most importantly, what is the profit logic for the product. (Inspired by Osterwalder 2014 (1)). Launching a Lean Start-up and Brand Step 8. Next step is to Launch a lean start-up and brand. Why not earlier? Because the reason for existence of a start-up is the new product and the business model. There is no meaning in a start-up that does not have them. Why lean? Because a small and innovative team has no time to tangle itself into “red tape”, and simply does not have resources for anything bigger than a micro – but very enthusiastic – company. The lean start-up will have a mission and vision that state the direction to head for. Also, marketing and branding strategy will aim at building a strong brand (i.e. strongly preferred by customers). The marketing strategy will reflect the views of the stakeholders, and customer relationships will aim to fulfill the customer promise and support engaging communications towards the target customer group. (Inspired by Reis 2011 (6), Rus et al. 2018 (10)). Market Entry and Operations Step 9. After that, off we go into the full-size market entry and operations! Successful market entry will be based on a detailed plan of how run, finance the operations, and grow. Here, many different factors must be taken into account: the size of the market, current and future trends, competition, regulatory policies of the host environment etc. The first step is to introduce a product into a new market for penetration. The next step is commercialize where the conditions facing a business are best for customers. Distribution will grow as the number of users increase and they follow. Simultaneously, all the time a review of the product and service performance is collected from customers who have experience in using them. (Reis 2011 (6), Datta 2014 (11)). Next Step: Seek Opinions of Business Practitioners As we noticed when reading literature, there are many approaches how to bring a new product to the market. This summarized approach relies on the concepts from business gurus published by Leibson, A. Osterwalder, E. Ries and many others. It is possible that some of the outlined steps should be done simultaneously, or some steps are missing, or need to be done earlier. With this initial draft of the roadmap how to bring a new product to the marker, we are now actively seeking comments from business practitioners before applying it into practice. The more valuable opinions from Yrityskeskus organizations, individual entrepreneurs, and business communities I can collect, the more robust the roadmap can be. I am early looking forward to your opinions, experienced business practitioners! Suggestions can be millions, but you have seen how successful solutions work in practice. Your option is sought after and highly appreciated! About the author Elizaveta Berezkina – a Master´s student in Business Informatics, has expertise in business administration of established organizations and international startups. After graduating as a Bachelor in Hospitality Management in 2014, has travelled the world, lived as expat in UK, and worked for various international companies in real estate, retail, management consulting, business concept development etc, which she is doing with an entrepreneurial mindset, positive attitude and curiosity, especially for innovations. Contact email: Elizaveta.Berezkina2@metropolia.fi References Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., Smith, A. and Papadakos, T. (2014). Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. Wiley. Leibson, H., 2018. How To Achieve Product-Market Fit. [online] (Jan 18, 2018). Breschi, A. (2019). 16 Types of Customer Needs (and How to Solve for Them). [online] Gierej, S., 2017. Techniques for Designing Value Propositions Applicable to the Concept of Outcome-Economy. [online] Walker, T. (2019). Persuasive Power Derived from the Benefit Pyramid+™: In Medical Device Marketing. [online] Ries, E. (2011). The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation To Create Radically Successful Businesses. 1st ed. United States of America: Crown Business New York. Pierini, P. (2019). Don’T Fall In Love With Your Prototype. [online] Moritz, S. (2005). Practical Access to Service Design: Handbook. London. (PDF) Blank, S. (2009). The Customer Development Manifesto: Reasons For The Revolution (Part 1). [online] Rus, M., Konecnik Ruzzier, M. and Ruzzier, M. (2018). Startup Branding: Empirical Evidence Among Slovenian Startups. [online] Datta, A., Jessup, L. and Mukherjee, D. (2014). Understanding Commercialization Of Technological Innovation: Taking Stock And Moving Forward. [online] Image: Minnamoira (Pixabay License).
Terveyserot uhka kuntien hyvinvoinnille
Terveys on elämän voimavara. Terveyserot asettavat ihmiset eriarvoiseen asemaan tämän voimavaran suhteen.Terveyden ja hyvinvoinnin edistäminen on kuntien keskeinen tehtävä. Hyvinvointikertomus on työväline, joka kuvaa hyvinvointia ja terveyttä sekä niiden edistämistä kunnassa. Metropolia Ammattikorkeakoulussa selvitimme, miten terveyserojen kaventaminen ilmeni hyvinvointityötä ohjaavissa kahdeksan kunnan hyvinvointikertomuksissa.Tulokset osoittivat, että terveyserojen taustatekijöitä tunnistettiin, mutta tavoitteita tai konkreettisia toimia terveyserojen kaventamiseksi ilmeni hyvin niukasti. Hyvinvoinnin edistämiseen tähtääviä tavoitteita kuvattiin laajalti, mutta näitä tavoitteita ei perusteltu terveyserojen kaventamisella. (1) Terveyserojen kaventamisen keinot Hyvinvointikertomus on työväline, jolla tuetaan kunnan tiedolla johtamista ja päätöksentekoa. Terveyden ja hyvinvoinnin edistämistä tuetaan kansallisesti tuottamalla: kuntakohtaista tietoa väestön terveydestä ja hyvinvoinnista työkaluja terveyden edistämisen toiminnan seuraamiseen (2) ja työkaluja hyvinvointisuunnitelmien/-kertomusten laatimiseen (3). Terveyseroihin vaikuttavat elinolot ja moninaiset sosiaaliset tekijät. Vaikuttavia tekijöitä ovat esimerkiksi lapsuuden kokemukset, asumisolot, koulutus, sosiaalinen tuki, tulotaso, työllisyystilanne, yhteisö ja terveyspalvelut. Näin pelkästään sosiaali- ja terveysalan toiminta ei riitä, vaan terveyden ja hyvinvoinnin edistäminen edellyttää poikkisektoraalista ja monialaista vaikuttamista. Terveyserojen kaventamisen toimintamallien kehittämisessä tulisi ymmärtää yksilöiden toimijuuden ja yhteiskunnan rakenteiden välisen vuorovaikutuksen merkitys hyvinvoinnille ja terveydelle. (4) Hyvinvointikertomuksissa terveyserot, niiden tunnistaminen ja kohdennetut toimet terveyserojen kaventamiseksi näkyivät niukasti (vain 13 % analysoidusta aineistosta). Vain kolmessa kunnassa oli tehty toimenpiteitä puhtaasti terveyserojen kaventamiseksi. Näitä toimia olivat: toimenpiteiden keskittäminen kaupunginosaan, jossa ilmeni muita enemmän huono-osaisuutta ja sosiaalisia ongelmia kaupunkikeskusten kehittäminen epäsuotuisan eriytymiskehityksen vähentämiseksi liikuntapalveluiden kohdentaminen kotoutumisvaiheessa oleville maahanmuuttajille Monissa kunnissa kohdennettiin eri asukasryhmille (nuoret, aikuiset tai seniorit) kehitettyjä terveyden ja hyvinvoinnin edistämisen toimintamalleja ja –palveluita. Näitä palveluita ei kuvattu varsinaisesti terveyserojen kaventamisen toimina. (1) Hyvinvointityö on kunnan kaikkien toimialojen tehtävä Hyvinvointityö ei rajoitu vain sosiaali- ja terveydenhuollon toimialaan. Terveys kaikissa politiikoissa -periaate (Health In All Policies) korostaa, että terveysnäkökohdat tulisi aina ottaa huomioon kaikessa poliittisessa päätöksenteossa. Tämä periaate tiedostetaan kunnissa. Se näyttäytyy infrastruktuurin ja rakennetun ympäristön, asuntopolitiikan, kuntalaisten osallisuuden vahvistamisen sekä kulttuurin hyvinvointivaikutusten ymmärryksenä. Terveyden monimuotoisuus näyttäytyi hyvinvointikertomuksissa seuraavasti: terveyteen vaikuttavat monitasoiset osatekijät pyrittiin pääsääntöisesti ottamaan huomioon ja kunnissa pyrittiin vaikuttamaan moniin terveyttä tukeviin ja ylläpitäviin tekijöihin. Näiden tekijöiden osuus koko analysoidusta aineistosta oli 12%.(1) Ympäristö- ja elinolosuhdetekijöiden tunnistamisessa osaksi hyvinvointityötä oli suurta vaihtelua kuntien kesken. Joissakin kunnissa kulttuurin merkitys hyvinvoinnille oli kirjattu hyvinvointikertomukseen laajasti ja kulttuuriin panostaminen nähtiin tulevaisuuden säästöinä terveyttä edistävien vaikutusten takia. Kulttuurin merkitys ilmeni hyvinvointikertomuksissa moninaisesti. Kulttuurin yhteydessä saatettiin kuvata kirjastoa, mutta laajimmillaan kulttuuri käsitti opiskelun, kuvataiteet, musiikin, esittävän taiteen kuin myös erilaiset tapahtumat. Eräässä hyvinvointikertomuksessa kulttuuri nähtiin myös osallisuuden kokemuksia lisäävänä tekijänä. (1) Kansalaisten osallisuus nähtiin tärkeänä osana hyvinvointia, se kuvattiin lähes kaikissa kertomuksissa. (1) Osallisuus on yksi terveyttä edistävä tekijä ja terveyden ja tasa-arvon edellytys. Osallisuutta pyritään vahvistamaan erilaisin toimin, esimerkiksi yksinäisyyden poistamisella, vaikuttamismahdollisuuksien luomisella sekä yhteisöllisyyden tukemisella ja sosiaalisen pääoman lisäämisellä. (5) Terveyserojen kaventamisen osa-alueet Terveyden ja hyvinvoinnin laitos (THL) on jäsentänyt hyvinvointi- ja terveyserojen kaventamisen osa-alueita. Näitä ovat tieto, seuranta ja arviointi, tavoitteen asettelu, tiedosta toimintaan siirtyminen ja yhteistyö eri toimijoiden kanssa. Mitä tämä käytännössä tarkoittaa? Terveyserojen kaventaminen tulee asettaa tavoitteeksi kaikilla päätöksenteon tasoilla. Terveyserojen syytekijöihin puuttuminen edellyttää kaikkien hallinnonalojen toimia. Yhteistyö eriarvoisuuden vähentämiseksi lisää myös ymmärrystä itse ilmiöstä ja sen ratkaisun mahdollisuuksista. Lisäksi tarvitaan yhteistyötä kolmannen sektorin ja vapaaehtoisten kanssa. On tärkeää saada eri toimijat ja koko yhteiskuntapolitiikka tukemaan terveyttä ja hyvinvointia siten, että heikommassa sosiaalisessa asemassa olevien väestöryhmien hyvinvointi ja suhteellinen asema paranevat. On siirryttävä tiedosta toimintaan. Monimuotoinen sosiaalinen eriarvoisuus on ilmiö. Sen vähentämiseksi kaavaillut toimenpiteet pitää muotoilla konkreettisiksi tehtäviksi. Näitä toimia ovat esimerkiksi arjen päätöksentekotilanteet, vakiintuneet yksittäiset työkalut ja työmenetelmät eri aloille, ohjelmat, hankkeet ja päätösten ennakkoarviointi. (6) Terveyseroihin on mahdollista vaikuttaa Ympäristö- ja elinolosuhdetekijöiden huomioon ottaminen ja erityisesti kuntalaisten osallisuuden kokemisen vahvistaminen tarjoavat mahdollisuuden myös terveyserojen kaventamiseen. Terveysero-näkökulman ottaminen huomioon sekä hyvinvointityön tavoitteiden asettelussa, toimien suunnittelussa ja toteutuksessa sekä vaikuttavuuden arvioinnissa voisi tuoda tehdyt toimet näkyvämmiksi ja siten myös helpommin arvioitaviksi. Osallisuuden lisäämiseksi kunnat voisivat myös hyödyntää entistä monipuolisemmin kokemusasiantuntijoita sekä hyvinvointitiedon tuottamisessa mutta myös hyvinvointikertomuksen laatimisessa. Vaikuttamisen seuranta edellyttää arviointia. Kuntien hyvinvointikertomuksissa ei juurikaan kuvattu toimien arviointia tai seurantaa. Niissä ei myöskään ollut konkreettisia tietoja käytetyistä mittareista eikä saavutettuja tuloksia esitetty. Vaikuttavuuden mittaamisen ja arvioinnin osaamisen kehittäminen kunnissa on selvityksen tulosten perusteella edelleen tarpeen. (1) Terveyden edistämisen ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyössä selvitettiin yhteistyössä THL:n Hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen yksikön kanssa, miten terveyserojen kaventaminen ilmenee hyvinvointityötä ohjaavissa dokumenteissa kahdeksan kunnan hyvinvointikertomuksessa. Raportti on kokonaisuudessaan luettavissa täältä (Theseus). Lähteet Ijäs, Katariina. 2020. Sosioekonomiset terveyserot kuntien hyvinvointikertomuksissa. Opinnäytetyö ylempi (AMK). Terveyden edistämisen tutkinto-ohjelma. Metropolia Ammattikorkeakoulu. (PDF) THL. 2020. TEAviisari. Verkkodokumentti. Julkaistu: 20.11.2015. Päivitetty: 21.11.2018. HL. 2019. Kunnan hyvinvointikertomus. Verkkodokumentti. Päivitetty: 28.4.2020 Tilles-Tirkkonen, Tanja – Lappi, Jenni – Karhunen, Leila – Harjumaa, Marja – Absetz, Pilvikki – Pihlajamäki, Jussi. 2018. Sosioekonomisesti heikommassa asemassaolevien kiinnostus ja mahdollisuudet digitaalisten terveyspalveluiden käyttöön. Yhteiskuntapolitiikka 83:3. 317 – 323. (PDF). Maunu, Antti – Katainen, Anu – Perälä, Riikka – Ojajärvi, Anni. 2016. Terveys ja sosiaaliset erot: mitä on tutkittu ja mitä tarvitsee vielä tutkia? Sosiaalilääketieteen aikakausilehti. No. 53. 189 – 201. (PDF). THL. 2019. Hyvinvointi- ja terveyserojen kaventamisen osa-alueet. Kirjoittajat Katariina Ijäs, terveydenhoitaja (ylempi AMK), on valmistunut Metropolia Ammattikorkeakoulun terveyden edistämisen tutkinto-ohjelmasta. Hän työskentelee Vantaalla perusterveydenhuollossa terveydenhoitajana. Terveyden edistäminen on hänellä lähellä sydäntä ja erityisenä kiinnostuksen kohteena on sosiaalisen hyvinvoinnin edistämiseen ja eriarvoisuuden vähentämiseen liittyvien ilmiöiden tarkastelu. Arja Liinamo, Th, TtT, on Terveyden edistämisen yliopettaja, tutkintovastaava (Terveyden edistäminen, YAMK) ja projektipäällikkö Metropolia ammattikorkeakoulussa. Hänellä on hyvin pitkä työkokemus terveyden edistämisen asiantuntija- ja tutkimustehtävissä. Tällä hetkellä kiinnostuksen kohteen on erityisesti monialaisen terveyden edistämisen osaamisen ja toiminnan kehittäminen. Kuvalähteet: Kuva 1 Kuva 2 Kuva 3
Kestävä kehitys – haaste terveydenhuollon organisaatioille
”Ilmastonmuutos on 2000-luvun suurin haaste, joka uhkaa ihmisten terveyttä ja kehitystä. Mitä pidempään viivästämme toimintaa, sitä suuremmat ovat riskit ihmisten elämälle ja terveydelle.” (1) Selvitimme dokumentteja analysoimalla, miten ilmastonmuutos ilmenee sairaanhoitopiirien strategioissa. Tulokset osoittivat, että ilmastonmuutokseen liittyvät haasteet ilmenevät strategioissa vielä niukasti. Miten terveydenhuolto ja ilmastonmuutos liittyvät toisiinsa? Ilmastonmuutos, kestävä kehitys ja hiilidioksidipäästöjen hillintä ovat olleet ajankohtaisia ja laajasti uutisoituja aiheita viime vuosina. Ilmastonmuutos nousi näkyvästi pinnalle erityisesti lokakuussa 2018, kun hallitustenvälinen ilmastopaneeli IPCC julkaisi erikoisraportin ilmastonmuutoksen tilasta. Usein ilmastonmuutoksen yhteydessä puhutaan luontoa kohtaavista katastrofeista, mutta vaikutukset ihmisen arkeen, terveyteen ja hyvinvointiin sekä terveydenhuollon organisaatioiden toimintaan ovat yhtä merkittäviä ja ajankohtaisia. Ilmaston muuttuminen aiheuttaa uusia ja lisääntyviä terveysongelmia, esimerkiksi epidemioita, jotka edellyttävät terveydenhuollolta varautumista ja sopeutumista. Terveydenhuollolla on merkitystä myös ilmastonmuutoksen hillitsemisessä, johtuen sen toiminnan merkittävästä energian ja materiaalien käytöstä aiheutuvista kasvihuonepäästöistä. Ilmastonmuutos haastaa terveydenhuollon ammattilaisten osaamista ja koulutusta vastaamaan paremmin ilmastokriisin haasteisiin (2). Terveydenhuollon rooli ilmastonmuutoksen hillitsemisessä Sosiaali- ja terveydenhuollolla on ainutlaatuisen asemansa, kokonsa ja vaikuttavuutensa puolesta mahdollisuus olla johtavassa roolissa hillitsemässä ilmastonmuutosta ja keskeisessä roolissa siihen sopeutumisessa. Kuitenkin terveydenhuollon havahtuminen ilmastonmuutoksen vaikutuksiin on ollut hidasta. Syyksi on tuotu esille se, että terveydenhuollossa usein keskitytään laajojen, globaalien terveyshaasteiden sijaan yksilöiden hoitoon ja sairauksien ehkäisemiseen alueellisesti. Tämän vuoksi ilmastonmuutoksen heijastuminen väestön terveyteen on jäänyt vähemmälle huomiolle. (3) Kansallisen ilmastonmuutokseen sopeutumissuunnitelman 2022 toimeenpanon väliarviossa on tuotu esille, että kaikilla toimialoilla ilmastoriskejä ja sopeutumistarvetta ei vielä tunnisteta riittävän hyvin. Esimerkiksi Sosiaali- ja terveysministeriössä ilmastonmuutokseen sopeutumisen liittyvä koordinaatiotyö on vasta aluillaan.(4) Ilmastonmuutosta ei ole Suomessa tutkittu terveydenhuollon organisaatioiden näkökulmasta. Lisääntyvässä määrin on kuitenkin kirjoitettu asiantuntijajulkaisuja ilmastonmuutoksen terveysvaikutuksista ja sen näkymisestä terveydenhuollon kentällä. Muissa maissa ilmastonmuutosta terveydenhuollon näkökulmasta on tutkittu ja siitä on kirjoitettu Suomea enemmän.(5, 6, 7 ) Ilmastonmuutos sairaanhoitopiirien strategioissa Sairaanhoitopiirien (n = 14) vuosina 2006-2019 julkaistuihin yleisiin- ja ympäristöstrategiohin kohdistunut dokumenttianalyysi osoitti, että ilmastonmuutokseen liittyvät haasteet ilmenevät strategioissa vielä niukasti. Seitsemän sairaanhoitopiirin strategiasta nämä näkökulmat puuttuivat kokonaan. (8) Sairaanhoitopiirien strategioissa ilmastonmuutos ilmenee arvona, vastuuna ja toimintaa ohjaavana periaatteena. Lisäksi sairaanhoitopiirit ovat nimenneet konkreettisia keinoja ilmastonmuutoksen hillitsemiseksi. Keinoja ovat muun muassa: materiaalien, kuljetuksen, hankintojen ja rakennettujen tilojen resurssiviisaus hankintojen vastuullisuus jätteiden monipuolinen lajittelu ja määrien vähentäminen käytettävien materiaalien ja kemikaalien ympäristöystävällisyys toiminnan energiatehokkuus henkilökunnan tuottaman ympäristökuorman vähentäminen (8) Ilmastonmuutoksen näkökulma nousee esille laajemmin erityisesti yhden sairaanhoitopiirin yleisessä strategiassa. Sairaanhoitopiirissä ilmastonmuutos on nostettu toimintaa ohjaavaksi strategiseksi painopisteeksi vuosille 2019-2020. Lisäksi sairaanhoitopiiri nimeää konkreettisia toimenpiteitä tämän arvovalinnan toteuttamiseksi. Tulevaisuuden työelämän kannalta on merkittävää sairaanhoitopiirin näkemys siitä, että henkilöstön osallistuessa kestävän kehityksen edistämiseen, heidän kokemuksensa työn arvosta ja mielekkyydestä lisääntyy. Sairaanhoitopiirin ja toimialan ympäristövastuun kantaminen nähtiin tärkeänä tehtävänä. Kuitenkaan esiin ei noussut, millaisia keinoja sairaanhoitopiirit suunnittelevat tai käyttävät varautuakseen ja sopeutuakseen ilmastonmuutokseen.(8) Kestävä kehitys työn merkityksellisyyden vahvistajana Kestävästä kehityksestä on tulossa suunnitteluvaatimus terveydenhuollon organisaatioille. Selvityksemme tarkasteli ilmastonmuutosta uudesta terveydenhuollon näkökulmasta ja paljasti, että sitoutuessaan kestävän kehityksen mukaiseen toimintaan sairaanhoitopiiri edistää yhdenvertaisuutta, henkilökunnan osallisuutta ja työn merkityksellisyyttä (8). Kestävän kehityksen huomioon ottamisella on merkitystä, sillä terveydenhuollossa kilpaillaan osaavista työntekijöistä sekä henkilöstön vaihtuvuus ja työntekijävaje ovat suuria. Strategian tavoitteena on luoda suunnitelmallinen kehys päätöksille, jotka toteutuvat organisaation päivittäisessä toiminnassa. Koko sairaanhoitopiirin toiminnan elinkaaressa kestävän kehityksen mukainen käyttäytyminen on kustannustehokasta ja vähentää hukkaa. Tämä edellyttää konkreettisia toimenpiteitä. Hukan vähentäminen voidaan nähdä muun muassa tämän hetken terveydenhuollossa vallitsevan LEAN-johtamisen ydinajatuksena. Lisäksi ilmastotietämystä tulisi lisätä sosiaali- ja terveysalan opetussuunnitelmiin. Näin tulevaisuuden ammattilaisilla olisi paremmat valmiudet ilmastokriisin tuomiin haasteisiin. Terveydenhuollon kustannusten noustessa, resurssien kiristyessä ja väestön huoltosuhteen heiketessä kestävä kehitys tulisi nähdä terveydenhuollon strategisena vetovoimatekijänä. ”If you don't like something, change it. If you can't change it, change your attitude.” - Maya Angelou Selvitys sairaanhoitopiirien strategioista ilmastonmuutoksen näkökulmasta on tehty osana Terveyden edistämisen ylempää ammattikorkeakoulututkintoa ja se on kokonaisuudessaan luettavissa täältä. Lähteet WHO 2018. Health and climate change. Verkkodokumentti. Luettu 16.3.202 Sitra 2018. Sata yhteiskunnan ilmastotekoa. Verkkodokumentti. Julkaistu 13.12.2018. Eskola, J. – Lanki, T. 2019. Ilmastonmuutos vaikuttaa globaalisti terveyteen. Duodecim 2019, 135, no. 4, 321-323. Mäkinen, K. – Sorvali, J. – Lipsanen, A. – Hildén, M. 2019. Kansallisen ilmastonmuutokseen sopeutumissuunnitelman 2022 toimeenpanon väliarviointi. Maa- ja metsätalousministeriön julkaisuja 2019:11. Eckelman, MJ. – Sherman, JD. 2018. Estimated Global Disease Burden From US Health Care Sector Greenhouse Gas Emissions. American Journal of Public Health. 2018 Suppelement 2, Vol. 108, 120-122. MacNeill, AJ. – Lillywhite, R. – Brown CJ. 2017. The impact of surgery on global climate: a carbon footprinting study of operating theatres in three health systems. The Lancet Planetary Health Volume 1, Issue 9, December 2017, 381-388. Malik, A. – Lenzen, M. – McAlister, S. – McGain, F. 2018. The carbon footprint of Australian health care. The Lancet Planetary Health Volume 2, Issue 1, January 2018, 27-35. Rinne, I. 2020. Sairaanhoitopiirin strategiat ilmastonmuutoksen näkökulmasta. YAMK-opinnäytetyö. Sosiaali- ja terveydenhuolto-alan ylempi ammattikorkeakoulututkinto. Terveyden edistämisen tutkinto-ohjelma. Metropolia ammattikorkeakoulu. (PDF) Kirjoittajat Iida Rinne, terveydenhoitaja (ylempi AMK), on valmistunut Metropolia Ammattikorkeakoulun terveyden edistämisen tutkinto-ohjelmasta. Hän työskentelee sairaanhoitajana TYKSissä aikuisten teho-osastolla. Nykyiset työtehtävät, oma intohimo kestävään kehitykseen ja ekologisiin valintoihin sekä terveyden edistämisen opinnot herättivät kiinnostuksen ilmastonmuutokseen liittyviin näkökulmiin terveydenhuollon kentällä. Arja Liinamo, Th, TtT, on Terveyden edistämisen yliopettaja, tutkintovastaava (Terveyden edistäminen, YAMK) ja projektipäällikkö Metropolia ammattikorkeakoulussa. Hänellä on hyvin pitkä työkokemus terveyden edistämisen asiantuntija- ja tutkimustehtävissä. Tällä hetkellä kiinnostuksen kohteen on erityisesti monialaisen terveyden edistämisen osaamisen ja toiminnan kehittäminen.
YAMK – Lisää osaamista, palkkaa ja uramahdollisuuksia
Ammatillisia taitoja arvostetaan työelämässä. Akateemisten osaamisten rinnalla työhön liittyvien ammatillisten taitojen tarve on kasvamassa. (1) Tulevaisuuden osaamistarpeita voidaan tarkastella osittain alakohtaisesti. Toisaalta osaamiset ovat luonteeltaan yleisiä osaamisia, työelämäosaamisia ja digiosaamisia. (2) Ylempi ammattikorkeakoulututkinto vahvistaa käytännön työelämävalmiuksia, avaa erilaisia urapolkuja ja lisää palkkatuloja. Mikä on YAMK-tutkinto? Suomessa ylemmän korkeakoulututkinnon voi opiskella sekä yliopistossa että ammattikorkeakoulussa. Ylempi ammattikorkeakoulututkinto (YAMK-tutkinto) on ammatillisesti profiloitunut maisteritasoinen tutkinto. Se antaa saman kelpoisuuden julkiseen virkaan kuin yliopistossa suoritettu ylempi korkeakoulututkinto. (3) YAMK-tutkinto tuli osaksi Suomen koulutusjärjestelmää vuonna 2005 (4). YAMK-koulutuksen suosio on kasvanut nopeasti. Viimeisen kymmenen vuoden aikana tutkinnon suorittaneiden määrä on noin 2,5-kertaistunut. Viime vuonna tutkinnon sai 3324 opiskelijaa (Kuvio 1). YAMK-tutkinto hyvä investointi? Tärkein motiivi YAMK-opiskeluun on oman osaamisen ja itsensä kehittäminen. Tutkinnosta valmistuneet kokevat, että heidän valmiutensa asiantuntijatyöhön ja elinikäiseen oppimiseen, ovat kasvaneet. (5, 6) Koulutus antaa valmiuksia tarkastella asioita laaja-alaisesti, kriittisesti ja ratkaisukeskeisesti (7). YAMK-tutkinnolla edistetään omaa kilpailukykyä ja kykyä vastata muuttuviin työelämän haasteisiin. Opintojen myötä varmistetaan omaa asemaa organisaatiossa ja työmarkkinoilla. (5, 6, 7) YAMK-tutkinto on hyvä investointi. Suomessa tehty tutkimus osoittaa, että viisi vuotta YAMK-opintojen aloittamisen jälkeen koulutukseen osallistuneiden palkkatulot ovat noin 2900 euroa korkeammat kuin vertailuryhmän tulot. Näin YAMK-koulutukseen osallistuminen on keskimäärin johtanut korkeampaan ansiotasoon. Koulutuksen vaikutus palkkaan on korkeampi sosiaali- ja terveysalalla kuin kaupan ja tekniikan alalla. (8) Esimerkiksi suurin osa sosionomi (ylempi AMK) -tutkinnon suorittaneista ilmoitti palkkansa nousseen tutkinnon suorittamisen jälkeen. (9) YAMK-tutkinnolla uudelle uralle? YAMK-tutkinnoissa opiskelu on käytännönläheistä. Se tapahtuu tiiviissä vuorovaikutuksessa työelämän kanssa organisaatioiden haasteisiin ratkaisuja etsien. Näin koulutuksessa opittua voi soveltaa omassa työssään. Työllisyyden osalta YAMK-tutkinnon suorittamisella ei ole merkitseviä vaikutuksia, koska tutkinto opiskellaan yleensä työssäkäynnin ohella. YAMK-tutkinnon suorittaneista oli vuoden kuluttua töissä 95 % ja työttömänä vain 3 % (10). YAMK-tutkinto vauhdittaa uralla etenemistä: osa siirtyy vaativampiin tehtäviin samassa organisaatiossa ja osa etenee vaativampiin tehtäviin työpaikkaa vaihtamalla. Enemmistö YAMK-tutkinnon suorittaneista on tyytyväisiä urakehitykseen koulutuksen jälkeen. (7) YAMK-tutkinnon opiskelu? Opintojen laajuus on 60 tai 90 opintopistettä eli ne vastaavat 1–1,5 vuoden päätoimisia opintoja. Koska tutkinto usein suoritetaan työn ohessa, opiskeluaika voi olla pidempikin. Opiskelijaryhmät ovat usein monialaisia, kun opiskelijat tulevat eri aloilta (liiketalous, tekniikka, sosiaali- ja terveysala). Toisaalta samankin alan tutkintoa opiskelevien koulutustaustat voivat olla hyvin erilaiset, jolloin opiskelijat oppivat toinen toisiltaan. Koulutus toteutetaan monimuoto-opiskeluna, joka rakentuu mm. lähiopetuspäivistä, verkko-opinnoista ja itsenäisestä työskentelystä. YAMK-opiskelijat haastetaan oppimaan uudella tavalla, kun he tuottavat ratkaisuja ja tekevät monialaista yhteistyötä erilaisten ilmiöiden tai haasteiden parissa. Näitä mahdollisuuksia tarjoaa Metropolian tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminta erilaisina hankkeina, asiakastöinä ja palveluina innovaatiokeskittymissä. (11) Opinnäytetyö on työelämän kehittämistehtävä ja sen laajuus on kolmasosa tai puolet koko tutkinnosta. Opinnäytetyössä opiskelija rakentaa uutta osaamista, kun yhteistyössä oman työyhteisön tai tilaajaorganisaation toimijoiden kanssa löydetään ratkaisuja organisaatiokohtaisiin haasteisiin. Samalla kehitetään yhteistyöorganisaation toimintaa sen tarpeiden mukaan. Kokemukset YAMK-opiskelusta? Metropolian YAMK-tutkinnoista 2019 valmistuneet ovat olleet tyytyväisiä opintoihinsa (ka 5,6; kun maksimi on 7). He kokivat, että opetuksen toteutustavat mahdollistivat hyvin opiskelun, työn ja henkilökohtaisen elämäntilanteen yhteensovittamisen (ka 5,7). Opiskelijoiden yhteistyö opettajien kanssa oli luontevaa (ka 5,9). Opiskelijat kokivat, että opettajat huomioivat opiskelijat tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti (ka 6,0). (12) Viisi vuotta valmistumisen jälkeen Metropolian YAMK-tutkinnoista 2014 valmistuneet arvioivat, että tärkeimpiä osaamisia heidän nykyisessä työssään olivat seuraavat: Oma-aloitteisuus ja itseohjautuvuus (5,6; maksimi 6 = erittäin tärkeä) Organisointi- ja koordinointitaidot (5,4) Ongelmanratkaisutaidot (5,4) Vuorovaikutus- ja neuvottelutaidot (5,3) Stressinsietokyky ja sopeutuminen uusiin tilanteisiin (5,3 ) Kyky oppia uutta (5,2 ) Tiedonhankintataidot (5,1 ) Alan keskeiset termit, menetelmät ja periaatteet (5,0) Verkostoitumistaidot (5,0) Kehittämisosaaminen (4,9) Näistä osaamisista YAMK-opiskelu kehitti parhaiten kykyä oppia uutta, oma-aloitteisuutta ja itseohjautuvuutta, tiedonhankintataitoja ja kehittämisosaamista. Lisäksi opiskelu edisti paljon alan keskeisten termien, menetelmien ja periaatteiden oppimista. (13) Kuka voi hakea YAMK-tutkintoon? YAMK-opiskelijoilta edellytetään ammattikorkeakoulututkintoa, muuta korkeakoulututkintoa tai muutoin riittäviä tietoja ja taitoja opintoja varten. Lisäksi edellytetään vähintään kahden vuoden työkokemusta alalta aiemman korkeakoulututkinnon jälkeen. (14) Koulutukseen voi hakea kevään yhteishaussa 18.3. – 1.4.2020. Lähteet ILO 2011. A skilled workforce for strong. Sustainable and Balanced Growth: A G20 Train- ing Strategy. International Labour Office, Geneve. (PDF) Opetushallitus 2019. Tulevaisuuden osaamistarpeita arvioitu aloittain. (Luettu 18.2.2020) Opetushallitus n.d. Laki ammattikorkeakoululain muuttamisesta 411/2005. Ojala, K. 2017. Ylemmät ammattikorkeakoulututkinnot työmarkkinoilla ja korkeakoulujärjestelmässä. Väitöskirja. Turun yliopisto. Kasvatustieteiden laitos. (PDF) Kettunen, M. & Mäkinen, P. 2015. Sosiaali- ja terveysalan ylemmän amk-tutkinnon suorittaneiden näkemyksiä jatkokoulutuksesta ja työelämästä. Kasvatustieteiden pro gradu -tutkielma. Tampereen yliopisto. (PDF) Hattuniemi, P. 2019. Koulutuksen vaikuttavuuden arviointi. Case Metropolian Sosiaali- ja terveysalan johtaminen (ylempi AMK). Metropolia Ammattikorkeakoulu. (PDF) Böckerman, P. & Haapanen, M. & Jepsen, C. 2019. Back to school: Labor-market returns to higher vocational schooling. Labour Economics 61 (2019) 101758. Siekkinen, S. & Takkunen, J. & Ylevä, L. 2018. ”PITÄÄ OLLA ROHKEA JA HAKEA JA MENNÄ ETEENPÄIN” Kokemuksia sosionomi (ylempi AMK) -tutkinnon tuomasta osaamisesta ja sen käytettävyydestä työmarkkinoilla. Lapin AMK. (PDF) Arene. Ajankohtaista. 28.8.2019. Tutkimus: Ylempi AMK-koulutus voi nostaa ansioita tuhansilla euroilla. Tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminta. Metropolia Ammattikorkeakoulu. (Luettu 18.2.2020) AVOP, Ammattikorkeakoulujen valmistumisvaiheen opiskelijapalautekysely 2019. Uraseurantakysely vuonna 2014 valmistuneille lokakuussa 2019. Ammattikorkeakoululaki 14.11.2014/932 Marjatta Kelo toimii Metropolia Ammattikorkeakoulussa YAMK-tutkintojen kehityspäällikkönä. Hänen tehtävänään on kehittää YAMK-tutkintoja opiskelijalähtöisesti, edistää YAMK-tutkintojen tunnettuutta sekä YAMK-tutkintojen ja tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan välistä yhteistyötä. Hän luo myös edellytykset Metropolia Master’s kehittämisverkoston monimuotoiselle yhteistyölle. Photo by Jeremy Bishop on Unsplash
Itseohjautuvuuskin tarvitsee johtajuutta!
Itseohjautuvuus puhuttaa ja monessa yrityksessä mietitään, pitäisikö siihen siirtyä. Joissain yrityksissä on jopa hankkiuduttu esimiehistä kokonaan eroon muutosprosessissa. Esimiehet, älkää kuitenkaan vapisko. Teillä on tärkeä rooli itseohjautuvuudessa. Mitä on itseohjautuvuus? Itseohjautuvuus pohjautuu motivaatioteoriaan, joka kehitettiin jo vuonna 1969. Edward Deci ja Richard Ryan kyseenalaistivat ihmisen motivoitumisen ainoastaan oman edun tavoittelijana, jonka motivoitumiseen vaikuttavat lähinnä ulkopuolelta tulevat palkkiot. Tutkijat huomasivat, että ihmisen motivaatioon vaikuttavat vahvasti myös sisäiset tekijät. Sisäinen motivaatio syntyy aidosta kiinnostuksesta, sen kontrasti on kontrolloitu motivaatio, jolloin palkitaan. Suoritus, hyvinvointi ja sitoutuminen ovat kaikki suurempia sisäisessä motivaatiossa. Usein työelämässä työntekijöitä pyritään motivoimaan erilaisilla ulkoisilla keinoilla, kuten bonuksilla. Itseohjautuvuudella tarkoitetaan yksilön kykyä toimia oma-aloitteisesti ilman ohjausta. Tämän toteutumiseksi tarvitaan kuitenkin selkeä päämäärä, jotta sitä voi tavoitella itsenäisesti ja johtaa itseään. Ryhmän tasolla puhutaan itseorganisoitumisesta. Itseorganisoitumisessa ryhmän toimintatavat muokkautuvat tarpeen ja tilanteen mukaan. (Martela & Jarenko 2017, 80.) Johtaminen ilmenee eri muodoissa työelämässä. Toisessa ääripäässä esimies sanelee mitä tehdään, miten ja milloin tehdään ja täysin itseohjautuvassa organisaatiossa esimiestä ei edes ole. Miksi itseohjautuvuus on nyt ajankohtaista? Miksi itseohjautuvuus on nousemassa niin vahvaksi trendiksi juuri nyt? Syynä tähän on yritysten toimintaympäristössä tapahtuneet muutokset, kuten globalisaatio, tiedonkulun nopeutuminen, automatisaatio ja ilmastonmuutos. Maailma on muuttunut kompleksisemmaksi ja tällaisessa ympäristössä perinteinen ja jäykkä yritysrakenne ei toimi enää. Tutkimukset osoittavat, että organisaatioiden johtamiskäytäntöjä uudistamalla pystytään vastaamaan paremmin nykyisen työelämän haasteisiin. Organisaatio tulisi nähdä sen ihmisistä muodostuvana kokonaisuutena ja antamalla valtaa ja vastuuta enemmän työntekijöille. (Martela & Jarenko 2017, 188 & 197.) Miksi muuttaa toimintaa itseorganisoituvaksi? Itseorganisoituvissa yrityksissä työntekijät ovat tyytyväisimpiä. Työ on mielekkäämpää, kun autonomian ja merkityksellisyyden kokemus kasvaa. Tämä nostaa myös työnantajabrändinä yrityksen arvoa ja yritys saa alan parhaat työntekijät. Organisaation muutoskyvykkyys paranee, kun ihmiset haluavat aidosti kehittää toimintaa ja omaa osaamistaan. Organisaation tehokkuus paranee, kun yrityksen hierarkia madaltuu ja hyväksyttämisketjut lyhenevät (Jarenko 2019). On kolme määriteltyä syytä, jotka selkeästi puoltavat itseohjautuvuutta vs. hierarkkinen johtajuus. Ensimmäinen on se, että henkilökunnan asiantuntemusta ei hyödynnetä. Päätökset tehdään pienellä porukalle useimmiten johdossa. Henkilökunnan asiantuntemus jää hyödyntämättä. Toiseksi, organisaation hierarkia ja hyväksymisketjut estävät hyvien ideoiden käyttöönottoa, kun niiden toteuttamiseksi vaaditaan useamman ihmisen hyväksyntä. Kolmanneksi, byrokraattisen organisaation ongelma on hitaus. Itseorganisoituvassa organisaatiossa muutokseen olisi voinut reagoida heti. (Martela & Jarenko 2017, 19.) Mihin esimiestä tarvitaan, jos kaikki itseohjautuvat? Esimiehen rooli on olennainen osa itseohjautuvuuden rakentamisessa. Esimies on muutosagentti, roolimalli ja tiimin tukipilari. Esimiehellä on paras kokonaiskuva ja hän tuntee ihmiset. Esimies osaa arvioida ihmistuntemuksen kautta millaista tukea kukin tarvitsee. Esimiehen tulee osata luopua omasta vallastaan ja tehdä itsestään mahdollisimman tarpeeton. Esimiehen tulee koko ajan viedä itseohjautuvuutta eteenpäin, miettimällä jokaisen lauseenkin. Jos esimies ei vedä itseohjautuvuutta, se ei etene. Odotukset esimiestä kohtaan ovat olleet aikaisemmin todella suuret. Esimiehiltä on odotettu paljon erilaisia taitoja. Itseohjautuvuudessa esimiehen asema muuttuu valmentavammaksi ja palvelevammaksi. Itseohjautuvuus nojautuu johtamistavan muutokseen. (Sinkkonen 2019). Itseohjautuvuus johtajuuden näkökulmasta Tutkittuani itseohjautuvuutta omassa ylemmän ammattikorkeakoulun kehittämistutkimuksessani ja luettuani opiskelijakollegani opinnäytetyön samasta aiheesta, vahvistui käsitykseni siitä, että kyllä johtajia tarvitaan itseohjautuvuudessakin. Ilman johtajuutta ei ole itseohjautuvuutta. Kyseessä on enemmänkin johtajuuden tyylimuutos, jossa johtaja muuttuu sparraavaksi mahdollistajaksi. Esimiehet eivät häviä, vaan heitä tarvitaan luomaan raamit itseohjautuvuudelle. Miten muuten vedetään itseohjautuvuudelle rajat? Jokaisen työntekijän pitäisi olla tietoinen siitä, missä raameissa saa itseohjautua ts. missä asioissa saa tehdä itsenäisiä päätöksiä ja mitkä asiat pitää hyväksyttää tiimillä tai esimiehellä. Esimiestä tarvitaan myös tunnistamaan tuen tarpeet tiimissä, sillä hän tuntee ihmiset parhaiten. Emme ole samasta puusta veistettyjä. Joku haluaa enemmän omaa päätösvaltaa ja joku toinen taas karttaa liian itsenäistä työskentelytapaa. Lopputulos on kuitenkin selvä, itseohjautuvuus(kin) tarvitsee johtajuutta! Kirjoittaja Jaana Saarela, tradenomi (ylempi AMK), on valmistunut Metropolia Ammattikorkeakoulun Liiketoiminnan kehittämisen tutkinto-ohjelmasta. Hän toimii myyntitehtävissä kotimaisen kosmetiikan parissa. Jaanalla on pitkä kokemus myynnin, markkinoinnin ja asiakaspalvelun tehtävistä. Nykyiset esimiestehtävät ja opinnot herättivät kiinnostuksen työhyvinvointiin liittyviin asioihin. Jaana innostuu uuden oppimisesta, uusien toimivampien ratkaisujen kehittämisestä ja muiden kanssa tekemisestä. Elämään sisältöä antavat perhe, liikunta ja laulaminen. Käytetyt lähteet Jarenko, Katariina 2019. Luento. Kunteko ja Filosofian Akatemia yhteinen Itseohjautuvuus-seminaari ja webinaari 10.5.2019. Martela, Frank & Jarenko, Karoliina 2017, Itseohjautuvuus - miten organisoitua tulevaisuudessa? Sinkkonen, Johanna 2019. Luento. Kunteko ja Filosofian Akatemia yhteinen Itseohjautuvuus-seminaari ja webinaari 10.5.2019.
The editorial team will provide the content of the Masterminds blog before publication.
The editorial team started its work at the beginning of 2022.
Pia Koirikivi, chief editor in Masterminds blog, Pedagogical Specialist
Minna Kaihovirta, Manager of Dialog
Iira Lankinen, Principal Lecturer
Riikka Wallin, Publications Specialist
Zinaida Grabovskaia, Senior Lecturer
Salla Kivelä, Principal Lecturer
asiantuntija yamk business informatics Business Informatics Master’s Program CERN Bootcamp Construction Business hankinnat hankintastrategia hankintatoimi ilmastonmuutos Industrial Management Industrial Management Master’s program johtaminen koulutus kulttuurituotanto Marjatta Kelo master Master's Thesis masterminds Masterminds blog Master of Engineering Master’s degree Metropolia Metropolia AMK Metropolia Master's Metropolia UAS metropolia YAMK opinnäytetyö osaaminen service design Sharing economy sosiaali-ja terveysala sosiaaliala study trip Sustainability talotekniikka terveyden edistäminen terveydenhuolto työhyvinvointi ura yamk YAMK-tutkinto YAMK opinnäytetyö ylempi AMK ylempi ammattikorkeakoulututkinto Zinaida Grabovskaia
