Avainsana: strategia
Strategiset kyvykkyydet yrityksen kilpailuetuna
Strateginen johtaminen mahdollistaa yrityksen kilpailuedun tunnistamisen ja tulevaisuuskestävän toiminnan rakentamisen. Valittu strategia edellyttää kykyä viedä se käytäntöön ja useimmiten se tarkoittaa muutosta, uudistumista ja vanhoista toimintamalleista luopumista. Strateginen johtaminen liittyy tiiviisti muutosjohtamiseen ja organisaation transformaatioon, jonka edellytyksenä ovat ns. strategiset kyvykkyydet (strategic capabilities). Miten strategiset kyvykkyydet määritellään? Kyvykkyys nähdään aineettomana pääomana ja erityisesti organisaation osaamisena, joka vahvistaa organisaation kilpailukykyä. Tässä yhteydessä puhutaan myös ns. ydinkyvykkyydestä (core competency), joka tarkoittaa ylivoimaista osaamista verrattuna kilpailijoihin. 1 Tällöin keskeiseksi asiaksi muodostuu kyvykkyyksien ja osaamisen ennakointi, tunnistaminen ja kehittäminen liiketoiminnan tarpeita vastaavaksi. Strategiset kyvykkyydet puolestaan erottavat organisaation muista toimijoista ja niitä on vaikea kopioida. Ne ovat usein ns. dynaamisia kyvykkyyksiä, jolloin yritys muokkaa ja laajentaa resurssejaan vastatakseen muuttuvaan toimintaympäristöön. 2 Näitä voivat olla esimerkiksi kyky tarttua uusiin liiketoimintamahdollisuuksiin muita nopeammin, yrityksen toimintamallin muuttaminen muita asiakaslähtöisemmäksi ja organisaatiokulttuurin valjastaminen tukemaan muutosta muista erottuen. Organisaation strategia ja toimintaympäristö määrittelevät sen, mitkä kyvykkyydet ovat tarkoituksenmukaisia eri tilanteissa. Mitä strategiset kyvykkyydet ovat käytännössä? Strateginen kyvykkyys varmistaa organisaation kilpailukyvyn pitkällä aikajänteellä ja sen varaan voidaan rakentaa toimintaa, joka luo lisäarvoa muista erottuvalla tavalla. Strategista kyvykkyyttä voidaan rakentaa yrityksen vahvuuksista käsin (inside-out), jolloin liiketoimintaa uudistetaan yhdistämällä ja uudistamalla nykyisiä kyvykkyyksiä uudella tavalla. Tästä voi olla esimerkkinä uudelle toimialalle laajentuminen nykyisiä resursseja uudelleenorganisoimalla tai uusien liiketoimintojen rakentaminen erilaisella ansaintalogiikalla. Toinen vaihtoehto strategisen kyvykkyyden rakentamiseen on mukautua toimintaympäristön tarpeisiin uudistamalla kyvykkyyksiä sen mukaisesti (outside-in). Tästä voi olla esimerkkinä liiketoiminnan laajentaminen verkostoyhteistyön ja uuden osaamisen avulla tai toiminnan uudelleen asemointi muuntamalla liiketoiminta vastaamaan uusia asiakastarpeita. Näissä tapauksissa strategisten kyvykkyyksien kehittäminen voi olla hidasta riippuen siitä millainen muutostarve on. Tämän vuoksi tähän pitää varata riittävästi aikaa, vähintään 3-5 vuotta tilanteesta riippuen. 3 Strategiset kyvykkyydet voivat liittyä teknologiaan, liiketoimintamalliin, verkostoyhteistyöhön, innovointikykyyn, ylivertaiseen osaamiseen asiakaslähtöisessä liiketoiminnassa, työntekijäymmärryksen tehokkaaseen hyödyntämiseen, toimintakulttuuriin ja muutoskyvykkyyteen. Näiden pohjalta voidaan rakentaa etumatkaa kilpailijoihin ja siten vahvistaa yrityksen strategista kapasiteettia (strategic capacity). Miten strategialähtöisistä kyvykkyyksistä tulee kilpailuetu? Strategialähtöinen organisaatio korostaa toiminnassaan onnistunutta strategian mukaista toimintaa, jossa uudistuminen ja strategian toteutus on varmistettu tunnistamalla strategiset kyvykkyydet. 4 Tämä edellyttää holistista näkemystä organisaation toiminnasta: toimialatuntemus, strategia, uudistuminen, kyvykkyydet ja toimintakulttuuri muodostavat kokonaisuuden, jonka avulla luodaan kilpailuetua. Toimialatuntemus määrittää, minkälaisilla kyvykkyyksillä pärjätään tietyssä toimintaympäristössä. Strateginen johtaminen kuvaa sitä, millä keinoilla kilpailussa pärjätään ja mitä strategiassa kannattaa painottaa. Resurssipohjainen strategia-ajattelu korostaa osaamista keskeisimpänä kilpailutekijänä, jonka avulla koko organisaatio voi uudistua. Strategiset kyvykkyydet varmistavat sen, että strategia saadaan toteutettua ja koko organisaatiolla on valmius uudistua strategian mukaisesti. Toimintakulttuuri määrittää sen, tukeeko se strategian mukaista uudistumista vai onko se mahdollisesti este kyvykkyyksien hyödyntämiselle. Mikäli organisaatiolla on kilpailijoihinsa nähden suhteellisesti paremmat ja nopeammin kehittyvät kyvykkyydet, kyvykkyydet ovat sen strateginen kilpailutekijä. Strategisten kyvykkyyksien avulla varmistetaan strategian toteutus ja sen edellyttämä muutos ja uudistuminen. 5 Strategian käytäntöön viennissä voi kuitenkin jäädä liian vähälle huomiolle se, ovatko organisaation kyvykkyydet ja henkilöstön osaaminen riittäviä tulosten aikaansaamiseksi. Usein kuultu perustelu liittyy siihen, että kyvykkyydet ja osaaminen ovat asioita, joita on vaikea kytkeä strategisiin tavoitteisiin tai että ne ovat perinteisesti olleet henkilöstöjohdon vastuulla. Nämä teemat eivät myöskään välttämättä ole johtoryhmän agendalla strategiaa määriteltäessä, jolloin keskustelu ja syväymmärrys organisaation kyvykkyydestä ja henkilöstön osaamisesta voi jäädä vähäiseksi. Ne voidaan nähdä joskus pelkästään kulueränä, jolloin keskustelu aineettomaan pääomaan investoimisesta on uusi ja vaikutusten arviointi vaikeaa. Mitä osaamisintensiivisempi toimiala on kysymyksessä, sitä keskeisemmäksi nousee strategisten kyvykkyyksien tunnistaminen organisaatiotasolla. Sen lisäksi keskeinen asia on näistä johdettu osaamisen johtaminen: osaamisten tunnistaminen, osaamisen kehittäminen ja osaamisista luopuminen. Johtamistyön keskiöön nousee tällöin kokonaisvaltainen uudistumisen johtaminen, joka koskee koko organisaatiota. Kirjoittaja Helena Kuusisto-Ek työskentelee Metropoliassa liiketalouden alalla opetus- ja kehittämistehtävissä ja tekee parhaillaan väitöskirjaa Tampereen Yliopistossa korkeakoulujen strategisesta johtamisesta. Hän on toiminut pitkään sekä johtamistyössä että työyhteisöjen ja johtamisen kehittäjänä. Hänen osaamisalueitaan ovat erityisesti strateginen johtaminen, osaamisen johtaminen, muutosjohtaminen ja organisaatioiden kehittäminen. Hän toimii UUTOS – Uusi työ ja osaamisen johtaminen -hankkeen asiantuntijana. Lähteet Barney, Jay B. (1991) Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management 17:99–120. Eisenhart KM & Martin JA (2000) Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal 21: 1105–1121. Oiva Annukka (2007) Strategiakeskeinen kyvykkyyden johtaminen ja organisaation strateginen valmius. Väitöskirja. Oulun Yliopisto. Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18, 509–533. Tanner, Riika (2024) Strategiasta käytäntöön. Helsinki. Alma Kiinnostaako tämä teema yritystäsi? Tule mukaan syksyllä 2024 jatkuvaan hankkeeseen. Lue lisää Uutos-hankkeen sivuilta.
Ennakoinnista korkeakoulun yhteinen kyvykkyys?
Korkeakoulun kyvykkyys näkyy sen toiminnassa. Kun kyvykkyyttä kehitetään, huomion kohteena tulisi olla toiminta. Tämä itsestään selvältä tuntuva toteamus on kuitenkin monille organisaatioille – myös ammattikorkeakouluille – haaste. Kehittämisessä painopiste on usein hallinnollisessa muutostyössä, johtamisjärjestelmissä ja hallinnon rakenteissa. Tässä blogikirjoituksessa tarkastelemme Metropolian kaksivuotisessa ennakointikyvykkyyden kehittämishankkeessa MEKYssä (2022–2023) tekemiämme huomioita ennakointikyvykkyyden kehittämisestä toisaalta strategiayksikön ja johtamisen kehittämisen näkökulmasta, toisaalta kaikkien toimijoiden kyvykkään ennakointitoiminnan käynnistämisen kannalta. Blogikirjoituksessa ehdotamme, miten koko organisaation yhteinen oppiminen voisi yhdistää näitä näkökulmia. Ennakointi kyvykkyytenä Kun organisaation tai yrityksen ennakoinnista puhutaan kyvykkyytenä, lisätään väliin usein sana ”strateginen”. Lisämäärittely on sinällään tarpeen, sillä ennakointiin liittyy aina jokin konteksti ja tarkoitus. Strateginen ennakointi tarkoittaa mahdollisten tulevaisuudennäkymien ja niihin liittyvien mahdollisuuksien ja haasteiden tarkastelua päätöksen teon tueksi. Strategisessa ennakoinnissa on siis kyse erilaisten kehityssuuntien kartoittamisesta, päätösten vaikutusten arvioinnista eri kehityssuunnissa sekä toimintaympäristön muutoksiin varautumisesta – ei tulevaisuuden ennustamisesta (1). Strateginen ennakointi on tullut organisaatioissa ja yrityksissä yhä tärkeämmäksi kehittämisen kohteeksi sitä mukaa, kun tulevaisuus on muuttunut epävarmemmaksi ja muutostahti on nopeutunut (2). Vaikka edelläkävijäorganisaatioissa on jo olemassa sujuvat prosessit ennakointitiedon tuottamiseen, tulkintaan ja hyödyntämiseen, ovat monet organisaatiot vasta havahtumassa ennakoinnin tarpeellisuuteen. Metropolia Ammattikorkeakoulussa käynnistettiin ennakointikyvykkyyden kehittäminen vuonna 2022, kun todettiin aiemman, pistemäisesti toteutetun ennakoinnin olevan riittämätöntä tulevaisuuskestävän toiminnan toteuttamiselle. MEKY-projektissa tavoitteena oli löytää keinoja kyvykkyyden lisäämiseksi: Miten löytää, tulkita ja konkretisoida olemassa olevaa tulevaisuustietoa oppimistoiminnan, TKI-työn, johtamisen ja päätöksenteon tueksi? Miten lisätä osallisuutta ennakointitoimintaan ja siten laajentaa tulevaisuusvaltaa? Miten lisätä moninäkökulmaisuutta vaikuttavan ennakointitiedon turvaamiseksi? Keinoja kartoitettiin tulevaisuudentutkimuksen, strategisen ennakoinnin ja organisaatioiden kehittämisen tutkimuskirjallisuudesta. Monet strategista ennakointia käsittelevät tutkimukset ovat kartoituksia, pienempiä aihekokonaisuuksia koostavia metatutkimuksia tai ne keskittyvät määrittelyihin ja työkaluihin (2). Valmista mallia, joka kattaisi korkeakoulun tehtävät ja toiminnot (3) ei ollut suoraan tarjolla. Niinpä Metropoliaan soveltuvan mallin rakentaminen aloitettiin tammi-huhtikuussa 2022 pilottikokeilulla Metropolian osaamisalueen ja innovaatiokeskittymän sekä konsulttiyritys KPMG:n yhteistyönä. Tuloksena hahmoteltiin korkeakoulun mahdollisuuksiin ja haasteisiin sopiva strategisen ennakoinnin malli (kuva 1). MEKY-projektissa tunnistettiin pilotin, eri tiimien kanssa käytyjen dialogien perusteella sekä tutkimuskirjallisuuden perusteella keskeisiä toiminnan solmukohtia, joissa ennakointikyvykkyyttä voi ilmetä ja joissa sitä kannattaa kehittää ja vahvistaa: Ennakointikyvykkyys näkyy laajassa osallistumisessa ennakointitoimintaan (avaintoimijat, sidosryhmät ja verkostot) Ennakointikyvykkyyden kehittäminen perustuu tilannekuviin, jossa huomioidaan organisaation eri puolilla yhtä aikaa vallitsevat käsitykset ja tarpeet (organisaatio ja organisoituminen). Keskeinen edellytys kyvykkyyden kehittymiselle on turvallinen, dialoginen toimintakulttuuri ja toiminnan kriittisen arvioinnin säännöllisyys (avoin ja osallistava toimintakulttuuri). Ennakointitoiminta on ketterää, jos kulloisiinkin tarpeisiin sopivia ennakointimenetelmiä käytetään itseohjautuvasti ja jos käytössä on yhteinen, tekoälypohjainen datankäsittely-ympäristö (menetelmät, työkalut ja AI, foorumit ja työpajat). Ennakointikyvykkyys ilmenee ennakointitiedon hyödyntämisessä kaikessa toiminnassa läpi koko organisaation (tietojohtaminen). Ennakointikyvykkyyttä edistää yleinen tulevaisuustaitojen lisääminen (ennakointiosaaminen) Lisäksi malliin liitettiin kolme yleistä Metropolian ennakointitoimintaa määrittävää näkökulmaa: Kyvykkyyden kehittämisen perustaksi nähtiin yhteisen ymmärryksen dialoginen rakentaminen ja ylläpitäminen. Kun toimintatavat ja ympäristö muuttuvat nopeasti, yhteinen hahmottaminen eli ”tolkun tekeminen” tai ”sensemaking” (6) edellyttää säännöllisiä dialogeja ja koko kattavasti organisaation ja sidosryhmät yhteen kutsuvia ennakointifoorumeita. Metropolian ennakointitoiminnan tavoitteeksi asetettiin kestävän elinvoiman turvaaminen kaikilla ammattikorkeakoulun toiminnan sektoreilla (Ennakointitoiminnan vaikuttavuus). Ennakointikyvykäs ammattikorkeakoulu on mukana rakentamassa alueen ja koko yhteiskunnan ekologista, sosiaalista ja taloudellista tulevaisuuskestävyyttä (Konteksti). Yhdessä oppiminen kyvykkyyden rakentajana Ennakointikyvykkyyden kasvaessa toiminta muuttuu kyvykkääksi. Kyvykkyyden kasvattaminen tarkoittakin koko organisaation yhteistä ja jatkuvaa oppimista. Sen sijaan, että keskityttäisiin rakenteiden ja tehtäväroolien uudistamiseen, olisi tärkeää tukea pitkäjänteisesti yhdessä oppimista. Monet ennakointitiedolle ominaiset piirteet, kuten systeeminen ajattelu, vaativat aikaa, moninäkökulmaista ja laajaa osallistumista toimintaan sekä sitoutumista toimimaan toisin yhteisen ymmärryksen kasvaessa. Oppimisen ja kyvykkyyden kehittämisen yhdistäminen nostaa esiin kysymyksen siitä, miten yhdessä oppimista voitaisiin tukea ja vauhdittaa jatkuvana toimintana, eikä vain pistemäisinä työpajoina tai kurssituksina. Miten onnistuttaisiin varaamaan aikaa säännölliseen yhdessä ajatteluun ja oppia pois turhista kokoontumisista? MEKY-pilotti osoitti, kuinka helposti turvaudutaan konsulttien apuun, kun halutaan opettaa orhnaisaatiolle tai sen osalle jotakin uutta. Johtaminenkaan ei aina auta ja tue yhteistä oppimista ja uuden ajattelun mukaista toimintaa, kuten MEKY-projektin tulosten (4) hautautuminen lukuisten, sinällään onnistuneiden kehittämishankkeiden joukkoon osoittaa. Kyvykkyyden kehittäminen johtaa muutokseen vain, jos oppiminen konkretisoituu uudenlaisena toimintana ja käyttäytymisenä organisaation arjessa. Elävässä prosessissa mallitkin muuttuvat, tarkentuvat ja kehittyvät yhteisen ymmärryksen kannattelemina. Kirjoittajat Marita Huhtaniemi on tulevaisuustyön, strategian, innovaatiotoiminnan ja liiketoiminnan kehittämisen asiantuntija Metropolian strategia- ja kehityspalvelut -yksikössä. Hän toimi MEKY-hankkeessa vuosina 2022-2023 strategia-asiantuntijana. Leena Unkari-Virtanen on tutkija, työnohjaaja, prosessikonsultti ja lehtori Musiikki ja kulttuuripalvelut -yksikössä. Hän toimi ”tulevaisuuden työ ja osaaminen” -hankesalkun teemavastaavana sekä MEKY-hankkeessa vuosina 2022–2023 projektipäällikönä ja yliopettajana. Lähteet Strateginen ennakointi. Euroopan unionin virallinen verkkosivusto.(commission.europa.eu) Viitattu 2.5.2024. Marinkovic, M., Omar Al-Tabbaa, O., Khan, Z & Jie Wu, J. (2022). Corporate foresight: A systematic literature review and future research trajectories. Journal of Business Research 144 (2022) 289–311. Ammattikorkeakoululaki 14.11.2014/932. (finlex.fi) Viitattu 2.5.2024. Unkari-Virtanen, L. (toim.) 2024. Tulevaisuuden kudelmia. Ennakointikyvykkyyden kehittäminen Metropoliassa. (theseus.fi) Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja TAITO-sarja 128 Helsinki. Haettu 25.3.2024. Rohrbeck, R. (2011). Corporate Foresight. Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag. Weick, K.E., Sutcliffe, K.M. & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, Vol. 16 No. 4, 409–421
Matkalla kohti entistä vaikuttavampaa korkeakoulutoimijuutta
Viime vuosina on yhä painokkaammin tuotu esiin koulutuksen, kasvatuksen ja sivistyksen keskeistä muutosvoimaa YK:n Agenda 2030:n kestävyystavoitteiden saavuttamisessa (1). Kestävyyskriisin taustalla on korostettu ajassamme näyttäytyvää historiallista murrosta sekä kriisin ratkaisemisen edellytyksenä perustavalaatuisia muutoksia korkeakoulun rooliin, ajatteluun ja toimintaan (2,3,4). Kriittistä näkemystä on nostettu esiin myös korkeakouluohjaukseen ja korkeakoulutuksen taustalla näyttäytyvään ideologiaan liittyen (5,6). Toisaalta on peräänkuulutettu korkeakoulujen profiloitumista (OKM:n ohjaus) sekä hahmoteltu muun muassa ammatillisen korkeakoulutuksen erilaisia tulevaisuuskuvia laajemmassa yhteiskunnallisessa kontekstissa (7). On kuitenkin ollut hämmentävää havaita, että vaikka on tehty useita keskustelunavauksia ja on olemassa paljonkin tutkimustietoa, laajempaa yhteiskunnallista keskustelua korkeakoulujen roolista ja muutoksesta ei ole vielä Suomessa syntynyt. Tämä siitäkin huolimatta, että korkeakoulujen merkitys yhteiskunnassamme on lähtökohdaltaan suuri, ja että niiden rooli murroksellisesti muuttuvassa maailmassa ja yhteiskunnassa voisi parhaimmillaan olla vieläkin vahvempi ja näkyvämpi. Maailma ja yhteiskunta odottavatkin korkeakouluilta paitsi uudistumista omassa toiminnassaan myös vahvaa panostusta koko yhteiskunnan uudistumisen vauhdittamiseen. Onnistuminen näissä molemmissa haasteissa on ratkaisevaa korkeakoulun muutosvoiman kasvattamiseksi ekologisesti, sosiaalisesti ja taloudellisesti kestävän tulevaisuuden rakentamisessa. Tässä blogikirjoituksessa kerrotaan, millaista muutosvoimaroolia Metropolia ammattikorkeakoulu pyrkii strategiansa kautta omaksumaan ja millaisia askeleita korkeakouluyhteisö on toistaiseksi onnistunut ottamaan omalla muutosmatkallaan. Blogiteksti pyrkii omalta osaltaan herättämään keskustelua ammattikorkeakoulujen mahdollisista tulevaisuuksista, mutta myös siitä, millaisten muutosprosessien kautta korkeakoulut voisivat edetä kohti kestävää tulevaisuutta. Strategia haastaa vallitsevan ajattelun ja toiminnan Yhteiskunnallinen vaikuttavuus Metropolian strategian lähtökohtana on käynnistänyt muutosmatkan. Strategisen tahtotilan — osaamisen rohkea uudistaja ja kestävän tulevaisuuden rakentaja — mukaiseen rooliin ja toimintaan ei kuitenkaan siirrytä hetkessä. Ennen kaikkea tarvitaan radikaalia ajattelun uudistamista, mutta myös sinnikästä ja systeemistä toimintamallien ja -kulttuurin muutosta. Vain siten noin 18 000 yksilön korkeakouluyhteisö voi luoda onnistumisen edellytyksiä sekä oman toiminnan että yhteiskunnan tulevaisuuskestävälle uudistumiselle. Perusta Metropolian strategialle on luotu vuonna 2018. Silloin strategian ytimeen on tuotu näkemys toimintaa ohjaavasta uudenlaisesta ajattelusta: ihmislähtöisestä jatkuvasta oppimisesta, ilmiölähtöisistä innovaatiokeskittymistä ja yhteistyöalustoista sekä kestävästä kehityksestä läpileikkaavana teemana. Lisäksi on korostettu näille kolmelle strategiateemalle onnistumisen mahdollisuuksia tukevia teemoja: ihmisiä ja kulttuuria sekä digitalisaatiota. Syvimmillään strategia on ulotettu arvoperustaan — vastuullisuus, ratkaisukeskeisyys, inhimillinen ote ja uudistuva osaaminen — sekä eettisiin toimintaperiaatteisiin. Metropolian strategiassa kestävä kehitys ohjaa kaikkea toimintaa. Korkeakoulun näkemyksen mukaan kestävä tulevaisuus edellyttää sekä kestävän tulevaisuuden osaamista että vaikuttavia, innovatiivisia ratkaisuja. (8) Edellä kuvattu strateginen näkemys pohjautuu toimintaympäristön keskeisimpien kehityskulkujen ja hiljaisten signaalien aktiiviseen ennakointiin ja tulkintaan, ulkoisen ja sisäisten sidosryhmien odotusten tunnistamiseen sekä näistä kaikista avautuviin mahdollisuuksiin. Opetus- ja kulttuuriministeriön ohjauksen pitkä aikahorisontti on viisaasti tehnyt tilaa perinteisten ajattelu- ja toimintatapojen kyseenalaistamiselle. Ja mikä tärkeintä, vauhdittanut irrottautumista vallitsevista korkeakoulukeskeisistä ja lineaarisista ajattelun ja toiminnan malleista. Tämä antanut mahdollisuuden edistää uudenlaista korkeakoulutoimijuutta ja jossain määrin jopa toimialan uudistumista. Tulevaisuuskuvat konkretisoivat suuntaa Strategian käytäntöön vieminen ja muutoksen johtaminen kytkeytyvät tiiviisti toisiinsa. Erityisesti silloin, kun strategian lähtökohtana on laaja yhteiskunnallinen vaikuttavuus ja muutoksen fokuksessa sekä oman toiminnan että yhteiskunnan uudistumisen vauhdittaminen. Valmista ratkaisua ei ole saatavilla, joten on ollut tarpeen itse löytää sopivimmat keinot strategian arjeksi elämiseen. Lineaarisen ’ensin-strategia-sitten-muutos’ -ajattelutavan sijaan muutosta on pyritty vauhdittamaan monin tavoin jo strategiatyön aikana. Yksi merkittävimmistä muutosta kirittävästi keinoista on ollut aktiivinen tulevaisuustyö ja sen osana näkemyksellisten tulevaisuuskuvien muotoilu. Transformatiivisen tulevaisuustyön hengessä rakennettujen tulevaisuuskuvien — Metropolia Match® ja ”IK-seitti” — tehtävänä on ollut kuvitella ja tehdä näkyväksi tavoiteltua tulevaisuutta sekä ihmislähtöisen jatkuvan oppimisen (Metropolia Match®) että ilmiölähtöisten innovaatiokeskittymien (”IK-seitti”) ja niiden toimintaa mahdollistavien yhteistyöalustojen kuten Hiilitalli, HyMy-kylä ja Smart Lab sekä Helsinki XR Centerin konteksteissa. Esimerkiksi IK-seitissä näkyväksi tuodut muutosalueet, kuten TKI-hankkeet, MINNO, TKIO, alustat ja ekosysteemiyhteistyö, ohjaavat Metropolian toiminnan mittavaa muutosta. Tulevaisuuskuvien roolista niin strategian konkretisoijina kuin yhdessä oppimisen välineenä on käyty monenlaista dialogia osin jo pidempään (Metropolia Match®) ja toisaalta vasta viime aikoina (”IK-seitti”). Keskusteluja on käyty erityisesti strategiapäivillä, johtamisfoorumissa, johtotiimeissä sekä johtoryhmän kokouksissa. Ajankohtaisen strategiatyön yhteydessä tulevaisuuskuvat on integroitu osaksi strategisen toiminnanohjauksen kokonaisuutta, mikä on mahdollistanut sen, että johdonmukaisia muutosaskelia voidaan entisestään vahvistaa. (9) Transformaatioprojektit rakentavat kyvykkyyttä ja edistävät ekosysteemiyhteistyötä Proaktiivista tulevaisuutta on tulevaisuuskuvien lisäksi rakennettu transformatiivisten kehittämisprojektien avulla. Tällaisia kehittämisprojekteja Metropoliassa ovat olleet tutkimus, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan yhdistäminen opetukseen ja oppimiseen (TKIO) sekä Metropolian ennakointikyvykkyyden kehittäminen (MEKY). TKIO-projektin (2022-23) keskeisenä tavoitteena on ollut avoimien TKIO-toimintamallien kehittäminen ja hyödyntäminen sekä Metropolian sisäisen toiminnan että innovaatio- ja oppimisekosysteemien tasoilla. Sisäisen toiminnan näkökulma painottuu Metropolian pedagogiseen pääomaan, pyrkien kehittämään sitä tutkintojen ja innovaatiokeskittymien yhteiseksi kyvykkyydeksi. Vastaavasti strategian tulokulmasta tarkasteltuna TKIO:n painopiste on ollut vaikuttavuuden kasvattamisessa: mikrotasosta metatasoon, opiskelijoista ja yrityksistä ekosysteemeihin. Vaikuttavimmillaan TKIO näyttäytyy kansainvälisenä, kestävää tulevaisuutta rakentavana ekosysteemiyhteistyönä. Esimerkkinä tällaista TKIO-toiminnasta on eurooppalainen korkeakouluallianssiyhteistyö (U!REKA SHIFT), joka tähtää pitkäjänteiseen strategiseen yhteistyöhön EU:n ilmastoneutraalit ja älykkäät kaupungit -haasteiden ratkaisemisessa. (10, 11). MEKY-projektissa (2022-23) keskeinen tavoite on ollut kasvattaa Metropolian ennakointikyvykkyyttä ja systematisoida Metropolian tulevaisuustyö saumattomaksi osaksi korkeakoulun päätöksentekoa. Projektin keskeisenä tuloksena on syntynyt muun muassa ennakoinnin kypsyysmalli, systeeminen tietojohtamisen malli sekä suosituksia ennakoinnin ja tulevaisuustyön rakenteiksi. (12). Ennakointitoimintaa on lähestytty myös ekosysteemiyhteistyön näkökulmista. Näistä esimerkkeinä ovat muun muassa Metropolian rooli Vantaan alueen ennakointimallin rakentamisessa (VALUE-hanke) ja ihmiskeskeisen osaamisdataekosysteemin rakentamisessa (DS4skills, data space for skills - kansallinen työryhmä). Uudistuva johtaminen sujuvoittaa muutosmatkaa Johtamista on uudistettu kokonaisvaltaisesti ja johdonmukaisesti. Tavoitteena on ollut varmistaa, että se tukee korkeakouluyhteisön navigointia murroksellisessa toimintaympäristössä sekä mahdollistaa ja sujuvoittaa vaikuttavuuslähtöisen strategian toteuttamista käytännössä. Johtamisen uudistamisessa on lähdetty liikkeelle laventamalla johtamisen horisonttia ja ottamalla johtamisen kompassiksi Kolmen horisontin malli (13). Vaikka malli auttaa hahmottamaan johtamista kolmella eri horisontilla sekä vallitsevien ja uusien ajattelu- ja toimintamallien näkökulmista, se ei yksin riitä vastaamaan transformatiivisen muutoksen haasteisiin. Lisäksi tarvitaan strategiaan sisäänrakennettujen ajattelu- ja toimintaperiaatteiden — eli ihmis- ja ilmiölähtöisyys, avoimuus, systeemisyys ja kestävä kehitys — integroimista osaksi johtamisjärjestelmää. Ja mikä tärkeintä, radikaalisti muuttuneen ajattelun omaksumista osaksi arjen päätöksentekoa. Johtamista on pyritty kehittämään myös muilla keinoin, kuten uudistamalla toiminnanohjausta ja mittareita, mukaan lukien vaikuttavuusmittarit, vahvistamalla osallistuvaa, yhteisöllistä ja kokeilevaa toimintakulttuuria sekä tunnistamalla ja kehittämällä strategisia kyvykkyyksiä. Paljon on siis jo tehty. Silti muutosmatka kohti laajasti vaikuttavaa korkeakoulutoimijuutta on monella tapaa vasta aluillaan. Uskomme kuitenkin yhä korkeakoulujen muutosvoimaan kestävämmän maailman ja yhteiskunnan rakentamisessa. Siitäkin huolimatta, tai ehkä entistä enemmän siksi, että tuoreiden tutkimusten mukaan vain pieni osa (15 %) YK:n vuoteen 2030 astetuista kestävän kehityksen tavoitteista on edistynyt tavoitellussa aikataulussa (14). Niinpä sinnikäs työ korkeakouluyhteisön ajattelun, toimintamallien ja -kulttuurin mittavaksi uudistamiseksi jatkuu. Kirjoittaja Marita Huhtaniemi on tulevaisuustyön, strategian, innovaatiotoiminnan ja liiketoiminnan kehittämisen asiantuntija Metropolian strategia- ja kehityspalvelut -yksikössä Lähteet 1. Unesco (2020). Education for sustainable development: a roadmap. (unesco.org) Haettu 25.3.2024. 2. Laininen, E. & Salonen, A.O. 2019. Koulutusorganisaatiot yhteiskunnan uudistajina. (journal.fi) Sosiaalipedagoginen aikakauskirja 20. Haettu 25.3.2024. 3. Laininen, E. Transformatiivinen oppiminen ekososiaalisen sivistyksen mahdollistajana. (journal.fi) Ammattikasvatuksen aikakausikirja 20 (5), 16-38. OKKA-säätiö. Haettu 24.3.2024. 4. Salonen, A.O. & Joutsenvirta, M. (2018). Vauraus ja sivistys yltäkylläisyyden ajan jälkeen. (journal.fi) Aikuiskasvatus, 38(2), 84-101. Haettu 25.3.2024. 5. Wolff, L., Laherto, A., Cheah, S.L., Vivitsou, M & Autio, M. (2022). Transformation toward sustainability in Finnish teacher education policy: Promises and shortcomings. (frontiersin.org) Frontiers in education.vol. 7. 856237. Haettu 25.3.2024. 6. Brunila, K. & Tähkäpää, O. (2024). Huolettomista oppijoista neuroottiseksi osaajaksi - mitä tapahtui Suomen koulutusihmeelle? Podcastissa Horisontti, Elämän syviä virtauksia etsimässä. (yle.fi) Haettu 25.3.2024. 7. Kantola, M., Friman, M., Rauhala, P., Kotila, H., Huttula, T. K. (2024). Ammatillisen korkeakoulutuksen mahdollisia tulevaisuuskuvia vuoteen 2030. Futura-lehti 3/2023. Tulevaisuuden tutkimuksen seura r.y. 8. Huhtaniemi, M (2023). Vaikuttavalla strategialla rakennetaan kestävää tulevaisuutta. Teoksessa Unkari-Virtanen, Huhtaniemi, M. (toim). TKIO - tulevaisuuskestävää innovointia ja osaamista. 12-17.(theseus.fi) Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja TAITO-sarja 110 Helsinki. Haettu 25.3.2024. 9. Huhtaniemi, M. (2024) Match®-malli ja ”IK-seitti” korostavat antisipaatiota ja transformatiivista tulevaisuustyötä. Teoksessa Unkari-Virtanen,L. (toim.) Tulevaisuuden kudelmia. Ennakointikyvykkyyden kehittäminen Metropoliassa. (theseus.fi) 73-75. Metropolia Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja TAITO-sarja 128 Helsinki. Haettu 25.3.2024. 10. Unkari-Virtanen, L. (2024). TKIO:n kypsyysmalli. Teoksessa Unkari-Virtanen, L.(toim.) TKIO- transformaatio ja kyvykkyys TKIO:n ytimessä. 15-56. (theseus.fi) Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja. TAITO-sarja 131 Helsinki. Haettu 25.3.2024. 11. Huhtaniemi, M. (2024). TKIO:n vaikuttavuuden tasot. Teoksessa Unkari-Virtanen, L.(toim.) TKIO- transformaatio ja kyvykkyys TKIO:n ytimessä. 57-74. (theseus.fi) Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja. TAITO-sarja 131 Helsinki. Haettu 25.3.2024. 12. Unkari-Virtanen, L. (toim.) 2024. Tulevaisuuden kudelmia. Ennakointikyvykkyyden kehittäminen Metropoliassa (theseus.fi) Metropolia Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja TAITO-sarja 128 Helsinki. Haettu 25.3.2024. 13. Huhtaniemi, M. (2023). Kolmen horisontin malli johtamismuotoilun kompassina. Edelläkävijät-blogi 21.2.2023. (edellakavijat.fi) Helsinki: Vere Design. 14. Lipponen, K., Ramm-Schmidt, M., (2024). Vastuullisuus on rikki - yritysten on siirryttävä uudistavaan liiketoimintaan (fibsry.fi)
Strategialähtöinen osaamisen kehittäminen
Strategisen johtamisen keskeisin tavoite on luoda organisaatiolle strategia, jonka avulla pärjätään kilpailussa ja erottaudutaan toimialan muista toimijoista. Miten rakentaa oppivaa strategiaa aikana, jolloin toimialojen muutos ja osaamisen uudistumisen tarve ovat suurempia kuin koskaan? Yritykset pohtivat parhaillaan sitä, millä tavalla organisaation työnantajakuvaa voidaan vahvistaa ja lisätä henkilöstön veto- ja pitovoimaa. Aito kiinnostus organisaation kyvykkyyden ja henkilöstön osaamisen kehittämiseen voi olla vastaus tähän. Strategisen johtamisen painopisteet muuttuvat aikojen saatossa Eri aikakausina strategisessa johtamisessa on painotettu erilaisia asioita. 1990-luvulla erityishuomion kohteeksi nostettiin niin sanottu resurssiperustainen strategia (1). Sillä tarkoitettiin yrityksen ainutlaatuisten resurssien tunnistamista ja korostamista osana strategiaa. Tästä kehiteltiin myöhemmin VRIO-malli. Kilpailua luovat resurssit ovat Valuable, arvokkaita: Resurssi alentaa kustannuksia tai lisää tuottoja Rare, harvinaisia: Resurssia ei ole merkittävillä kilpailijoilla Imitability, vaikeasti kopioitava tai korvattava: Resurssia on vaikea nopeasti korvata Organization, organisoitavissa: Resurssia pitää pystyä hyödyntämään organisaation toiminnassa (1) Samoihin aikoihin Prahalad & Hamel (2) nostivat esiin yrityksen ydinkyvykkyydet. Niillä tarkoitetaan osaamista, tietoa ja taitoa, joilla se menestyy. Tämä johti painopisteen suuntaamista osaamisen johtamiseen ja oppivan organisaation rakentamiseen. Tällä hetkellä resurssipohjainen ajattelu strategisessa johtamisessa on mitä ajankohtaisin: onhan toimialojen muutos ja osaamisen uudistamisen tarve suurempi kuin koskaan. Kyvykkyydet varmistavat yritystoiminnan menestystä Kyvykkyyksien tunnistaminen on osa yrityksen strategian määrittelyä. Yrityksen strategiatyössä nostetaan korostuneesti esiin se, millä kyvykkyyksillä ja osaamisella saavutetaan menestystä. Samalla voidaan määritellä osaamisen nykytila ja tulevaisuuden tahtotila sekä se, millä tavalla osaamista jatkuvasti kehitetään ja vahvistetaan osana strategian toteuttamista. Yrityksen keskeiset kyvykkyydet voivat liittyä johtamiseen (esim. visionäärinen johtaminen, muutosjohtaminen) henkilöstön osaamiseen (esim. tiedot ja taidot, toimialaosaaminen, verkosto-osaaminen) toimintakulttuuriin (vuorovaikutus- ja yhteistyökyvyt, uudistumiskyky, ketterä toiminta) ylivertaiseen teknologiaan. Osaaminen voi liittyä henkilöpääomaan (human capital), rakennepääomaan (structural capital) ja suhdepääomaan (social capital) ja osaamispääoman johtaminen on näiden kehittämistä yhdessä (3). Keskeiset kysymykset osaamisen johtamisessa ovat: Mitä mahdollisuuksia meillä on parantaa asemaamme nykyisillä markkinoilla hyödyntämällä olemassa olevaa osaamistamme? Mitä uutta ydinosaamista tarvitsemme suojellaksemme ja laajentaaksemme asemaamme nykyisillä markkinoilla? Mitä uutta ydinosaamista tarvitsemme osallistuaksemme uusille markkinoille tulevaisuudessa? Mitä uusia tuotteita tai palveluita voisimme luoda yhdistämällä luovasti nykyisiä ydinosaamisia? (4) Inhimillisyys on johtamisessa tärkeintä Osaamisen ja kyvykkyyksien tunnistaminen, johtaminen ja kehittäminen ovat keskeinen osa tämän päivän johtamistyötä. Se edellyttää kykyä tarkastella strategisia valintoja näiden kautta, joka ei aina välttämättä ole helppoa. Osaamisen johtaminen edellyttää valmiutta kehittää sekä organisaation kyvykkyyttä että yksilöiden osaamista jatkuvasti kohti tulevaa. Tällöin toiminnan fokus siirtyy inhimillisen pääoman johtamiseen prosessien, toiminnan ja taloudellisten lukujen lisäksi. Tällöin puhutaan inhimillisestä strategisesta johtamisesta, jolloin keskiössä on henkilöstön työn merkityksellisyys, osaaminen ja työhön sitoutuminen. Keskeisiksi asioiksi nousee mm. yhteinen tulevaisuusdialogi, psykologinen turvallisuus, kyky tarkastella asioita tulevaisuudesta käsin, tunne- ja systeemiälykkyys sekä muutosresilienssi (5). Inhimillisen strategian aikaansaamiseksi strategia inhimillistetään organisaatiotasolla, henkilökohtaistetaan yksilötasolla ja sydämellistetään tunnetasolla (6). Millä tavalla strategialähtöistä osaamista kehitetään? Ensimmäisessä vaiheessa määritellään strategia, jossa on kuvattu strategian edellyttämät kyvykkyydet ja osaamiset. Toisessa vaiheessa tunnistetaan nykyiset ja tulevaisuuden kyvykkyydet ja näiden kahden välinen ero. Kolmannessa vaiheessa luodaan toimintamalli organisaation kyvykkyyksien ja osaamisen johtamisen kehittämiseen. Strategialähtöisen osaamisen kehittämisessä kaikkein keskeisintä on kuitenkin johdon kiinnostus ja sitoutuminen inhimillisen pääoman kehittämiseen. Osaamisen kehittämisen rinnalla työelämän murros pakottaa pohtimaan investointeja uudesta näkökulmasta. Toimitila- ja laiteinvestointien lisäksi ja sijasta panostukset inhimilliseen pääomaan voivat olla keskeisin investointi tulevaisuuteen. Kirjoittaja Helena Kuusisto-Ek työskentelee Metropoliassa liiketalouden alalla opetus- ja kehittämistehtävissä ja tekee parhaillaan väitöskirjaa Tampereen Yliopistossa korkeakoulujen strategisesta johtamisesta. Hän on toiminut pitkään sekä johtamistyössä että työyhteisöjen ja johtamisen kehittäjänä. Hänen osaamisalueitaan ovat erityisesti strateginen johtaminen, osaamisen johtaminen, muutosjohtaminen ja organisaatioiden kehittäminen. Hän toimii UUTOS – Uusi työ ja osaamisen johtaminen -hankkeen asiantuntijana. Lähteet Barney, J. (1991). Firm resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17 (1), 99-120. Prahalad, C. & Hamel, G. (1990). The core competencies of organization. Harvard Business Review, May-June, 79-91. Otala, L-M. (2008). Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. SanomaPro. Viitala, R. (2005). Johda osaamista. Osaamisen johtaminen teoriasta käytäntöön. Inforviestintä Oy. Gratton, L. (2000) Living strategy. Putting people at the heart of corporate purpose. Prentice Hall. Kilpinen, P. (2020). Inhimillinen strategia. AlmaTalent. -- Kiinnostaako tämä teema yritystäsi? Tule mukaan syksyllä 2023 jatkuvaan hankkeeseen. Lisätiedot Uutoksen verkkosivulta.
Ammattikorkeakoulun rooli ekosysteemissä on edistää osaamisen ja teknologian siirtymää
Tutkimus- kehitys ja innovaatiotoiminta tapahtuu laajassa toimijoiden kentässä. Toimijoilla on lukuisia rooleja omine tavoitteineen, resursseineen ja toiveineen. Tässä kentässä korkeakoulun rooli on kaksiosainen: tuottaa sekä osaamisen siirtymää että teknologian siirtymää. Ekosysteemiajattelulla on mahdollista rakentaa malli tämän moniulotteisen toiminnan hallitsemiseen. Tällä kirjoituksella tarjotaan malli, kuinka korkeakoulun kannattaa omaa ekosysteemiään rakentaa. Miten ekosysteemiajattelu, aluekehittäminen ja strategia linkittyvät toisiinsa? Huang-Saad, Duval-Coutiel ja Park (1) tuovat esiin, että termi ekosysteemiajattelu otettiin käyttöön yhteiskuntatieteissä, koska se kuvaa hyvin taloudellisten yhteisöjen luonnetta sekä niiden monimutkaisia vuorovaikutuksia. Ekosysteemissä vuorovaikutusta tapahtuu yksilöiden roolien infrastruktuurien organisaatioiden tapahtumien kautta. Ekosysteemissä tehdyt toimenpiteet voivat olla laajuudeltaan hyvin erityyppisiä. Ne voivat ulottua yhteisön yhteisistä markkinointiponnistuksista aina alueellisten yrittäjäaktiviteettien luomiseen. Ekosysteemin tiheys, elävyys, kyky sisältää sekä yhdistää riittävän erilaisia toimijoita ovat ominaisuuksia, jotka nähdään olennaisina ekosysteemin kyvylle pysyä elinvoimaisena. Ekosysteemiajattelun kiinnostavuuteen vaikuttaa usein alueellisten yhteiskunnallisten toimijoiden tahtotila. Heillä on tahtoa rakentaa innovatiivisempia ja yrittäjämäisiä yhteisöjä innovaatiotalouteen . Innovaatiotalous tarkoittaa taloutta, jossa tieto, yrittäjyys, innovaatiot, teknologiat ja yhteistyö toimivat taloudellisen kasvun moottoreina. Huang-Saad ja kumppanit (1) toteavat, että tältä kentältä puuttuu yhtenäinen konseptuaalinen kehikko. Kehikon puute johtuu siitä, että ekosysteemien tutkiminen on jakautunut kahteen erilliseen tutkimusperinteeseen: aluekehittämiseen sekä strategiaan. Aluekehittäminen tarkastelee asiaa laajalti. Se tutkii sosioekonomista suoriutumista, joka on tulosta alueen yritystoiminnan innovatiivisuudesta, tuottavuudesta tai työllistävyydestä. Strateginen tutkimus taas tarkastelee terävämpää kulmaa, usein yksittäisen yrityksen kykyä luoda arvoa yhteistyökumppanien kautta. Yritysekosysteemin rakennuspalikat Taloustieteellisessä tutkimuksessa on perinteisesti tutkittu yksittäistä yrittäjää ja hänen kykyään saada lisää osaamista liiketoiminnan perustamiseen ja kehittämiseen. Tästä tutkimuksesta on yritetty johtaa yleisempiä periaatteita yrittäjyyden sekä yritysten tukemiseen. Tämänkaltainen kopiointi ei toimi, sillä yrittäjyys on tutkittavana ilmiönä monimutkainen. Monimutkaisuus syntyy siitä, että yrittäjyyteen liittyy niin paljon vuorovaikutusta. Näkökulmaeroista, jotka syntyvät aluekehittämisen ja strategisen tutkimuksen eroista, huolimatta voidaan todeta, että ainakin seuraavat ominaisuudet kuuluvat yritysekosysteemeihin: johtajuus tukiorganisaatiot pääoma osaamispääoma Yliopistot ja korkeakoulut on nähty olennaisina osina yritysekosysteemejä, johtuen niiden mahdollisuudesta tuottaa osaamista ja innovaatioita toimintaympäristöönsä. Huang-Saad ja kumppanit (1) jatkavat innovaatiokulttuurin merkityksestä sekä korkeakouluille että laajemmin niiden toimintaympäristöille. Innovaatiokulttuurin luominen vaatii koko organisaation läpi menevän muutosprosessin. Muutoksessa innovaatioihin tulee suhtautua rohkaisevasti, inspiroivasti ja ihailevasti. Tämä tarkoittaa usein muutoksia korkeakoulun immateriaalioikeuden käytäntöihin, lisensointikäytäntöihin, rekrytointipolitiikkaan, lisääntyvään viestintään ja korkeakoulun ja yhteisön väliseen kommunikaatioon. Teknologian siirtyminen on alueellista vaikuttamista Kun mietitään yksittäisen toimenpiteen merkitystä ekosysteemin tehokkuudelle, sitä on mahdotonta todistaa. Ekosysteemissä on niin paljon moniulotteisuutta. Tällöin korkeakoulu ei saa sen alaisuudessa kehitetystä teknologiasta patentteja, vaan teknologia valuu yrityksiin, jotka hyödyntävät sitä. Huang-Saad ja kumppanit (1) jatkavat, että korkeakoulujen toiminta ekosysteemissä voidaan jakaa kahteen lohkoon. Nämä lohkot ovat osaamisen kehittäminen, joka on jo pitkään ollut niiden tehtävän ytimessä, sekä teknologian kehittämiseen, joka on tullut mukaan vasta myöhemmin. Teknologian kehittäminen tarkoittaa toimenpiteitä, joilla saadaan tuotua uutta teknologiaa markkinoille. Osaamisen kehittäminen viittaa tässä kontekstissa yrittäjyyteen liittyvien taitojen opettamiseen. Huang-Saad, Duval-Coutiel ja Park (1) kuvaavat, miten korkeakoulujen vaikutusta alueen taloudelliseen kehittymiseen on mitattu teknologian siirtymisen käsitteellä. Teknologian siirtymää mitataan patenteilla työntekijöiden määrällä perustettujen start-up yritysten määrällä lisenssisopimuksilla lisenssitulolla. Teknologian kehittäminen voi sisältää myös kaupallisen tki -ajattelun ja siihen liittyvät tukitoiminnot. Usein nämä toiminnot toimivat välikätenä opetuksen ja ekosysteemin muiden toimijoiden välillä. Parhaimmillaan kaupallisen tki-toiminnan toimintatavat ovat merkittäviä yrittäjämäisen kulttuurin luomisessa korkeakoulussa. Rakentaakseen ympärilleen toimivan ekosysteemin, korkeakoulun tulisi sijoittaa rahaa tarvittavan infrastruktuurin luomiseen. Näin korkeakoulu osoittaa sitoutumistaan ekosysteemin kehittämiseen. Korkeakoulun kehittämillä rahoitusinstrumenteilla voidaan tukea opiskelijoiden sekä henkilökunnan yritystoimintaa. Rakentamalla infrastruktuuria ja kehittämällä rahoitusinstrumentteja voidaan tukea start-up -yritysten perustamista, immateriaali oikeuksien kaupallistamista ja tukea korkeakoulujen tehtävää alueellisen kasvun moottorina. Säännöllinen kommunikointi ja sitouttaminen toimijoihin vahvistaa sitoutumista ekosysteemin kehittämiseen. Osaamisen vahvistamiseen tarvitaan panosta niin yrittäjyyskoulutukseen. Yrittäjyyskoulutus voidaan joko sitoa opintoihin tai se voi olla myös tutkintoon johtavien opintojen ulkopuolella olevaa. Miten tuloksia mitataan? Huang-Saad ja kumppanit (1) antavat lopuksi seuraavat käytäntöön vietävät toimenpidesuositukset: korkeakoulun ekosysteemissä linjataan toiminta kohti yksittäisiä sidosryhmiä niille sopivin keinoin sekä tarkastellaan tulosmittarit. Tulosmittareita rakentaessa tulee ottaa huomioon korkeakoulun ekosysteemin neljä ulottuvuutta. Näitä ulottuvuuksia ovat akateeminen, tutkimuksen hallinnollinen, teknologian siirtämisen ja yhteisön sitouttamisen ulottuvuudet. Teknologisen siirtymisen mittareita voidaan käyttää tutkimukseen sijoitetun pääoman tuoton laskemiseen sekä alueellisen vaikuttamisen esiintuontiin. Tässä on kuitenkin syytä ottaa huomioon korkeakoulujen erot niiden painotuksessa. Korkeakoulun painotuksen vaihtelevat opetuksen, oman toiminnan kehittämisen ja kehitystyöstä mahdollisesti kertyvän taloudellisen hyödyntämisen suhteen. Miten Metropolia tuottaa arvoa alueelleen? My Business Hub -hankkeessa olemme törmänneet kahteen toisistaan poikkeavaan näkemykseen. Nämä näkemykset ovat olleet korkeakoulun näkemys ja kaupungin näkemys. Tämän ajatuskulun ytimessä on se, että My Business Hub hanke on kaupungille aluekehittämisen ja alueellisen elinvoiman kehittämisen työkalu. Korkeakoulu sen sijaan näkee TKI-toiminnan omana strategisena toimintanaan, jolla se pyrkii täyttämään laillista velvoitettaan osallistua alueensa yritystoiminnan kehittämiseen. Siinä kun kaupunki haluaa tukea alueellisia yrityksiä, korkeakouluissa usein mietitään, että mitä lisäarvoa voimme yksittäiselle yritykselle tuottaa. Tämä lisäarvo voidaan jakaa karkeasti kahteen osaan, joista toinen tuottaa osaamista yritysten palvelukseen. Tämä siirtymä voidaan nähdä korkeakoulujen perinteisen koulutustehtävän täyttämisenä, jossa koulutamme osaajia ja tulevia ammattilaisia alueella toimivien yritysten tarpeisiin. Toinen siirtymä on teknologinen siirtymä, jossa korkeakoulut siirtävät teknologioita alueen yritysten käyttöön. Tämä siirtymä perustuu siihen, että korkeakoululla on senkaltaista teknologista osaamista jota yrityksillä ei vielä ole. Teknologian kehittäminen voidaan nähdä investointeina infrastruktuuriin, joita olemme tehneet Myyrmäen kampuksella kehittämällä ja rakentamalla yhteistyöalustaamme Urban Farm Labia. Urban Farm LAb keskittyy kaupunkiviljelyn teknisten ratkaisujen kehittämiseen. Kampukseltamme löytyvät sekä Robo Garage että Aiot-Garage, jotka tarjoavat erinomaisia käytännönläheisiä mahdollisuuksia teknologian siirtymään. My Business Hub-hankkeen avulla olemme pilotoineet GalleriaM- konseptin, jossa yhdistetään myyrmäkeläistä taideyhteisöä laajennetun todellisuuden teknologian osaamiseemme. Näin olemme pyrkineet luomaan mahdollisuuksia niin teknologian kuin osaamisen siirtymiseen aloilla ja tekniikoilla, jotka eivät ilman panostamme olisi kohdanneet. Kirjoittaja Timo Nykopp on toiminut My Business Hub -hankkeen projektipäällikkönä. Nyt hän toimii Food System Cityn projektipäällikkönä, rakentaen yhteisöä kestävän ruoantuotannon maailmaan. Aikaisemmin hän on toiminut yrittäjänä, liiketoiminnan kehittämisen parissa ja palveluyritysten esimiestehtävissä. Koulutukseltaan hän on Restonomi (AMK) ja kauppatieteiden maisteri. Hän innostuu uusista asioista, innovaatioista ja haasteista. Vapaa-aika kuluu puolimaratoniin treenatessa ja kirjoittaessa. Lähde Huang-Saad A, Duval-Couetil N, Park J, Technology and talent: capturing the role of universities in regional entrepreneurial ecosystems, Journal of enterprising communities: People and places in the global economy vol 12, no 2, 2018, Emerald publishing limited.
Pienyrityksen strategiaa kirkastamassa
Liiketoimintastrategia, digistrategia ja kasvustrategia ovat kaikenkokoisille yrityksille keskeisiä työvälineitä. Niiden avulla määritellään yrityksen tärkeimmät suuntaviivat, valitaan sillä hetkellä merkityksellisimmiksi arvotetut tavoitteet ja toimet erityisesti kasvun ja liiketoiminnan kannattavuuden kannalta. Systemaattinen strategiatyö ja joustava strategia liittyvät saumattomasti yrityksen jokapäiväiseen kehittämiseen ja yrityksen toimintojen suunnitelmalliseen johtamiseen. Ilman strategiaa yrityksellä ei kärjistetysti ole suuntaa, ei tavoitteita, ei toimenpidesuunnitelmaa, ei kasvua, ei kannattavuutta. Pienyrittäjäkokemukseni ja yrittäjien kanssa vuosia työskenneltyäni ajattelen ja väitänkin, että perusteellisesti pohdittu ja laadittu strategia on puoliksi enemmän kuin sen toteuttaminen käytännössä. Työssäni yrittäjien kanssa kannustankin aina visioimaan, innovoimaan, suunnittelemaan ja kirjaamaan kaiken konkreettisiksi tavoitteiksi, toimenpiteiksi ja aikatauluiksi. Näin kaikesta liiketoimintaan liittyvästä tekemisestä tulee helpolla tavoitteellisempaa, monesti myös tuottavampaa. Siksi kannustan myös sinua, hyvä pienyrittäjä, miettimään oman yrityksesi strategiaa seuraavien näkökulmien avulla. Liiketoimintastrategia vai digistrategia Liiketoimintastrategia sekä strategia ja strategiatyö termeinä voivat herättää sinussa monenlaisia ajatuksia esimerkiksi pitkästä ja raskaasta prosessista, jossa loputtomalta tuntuvat suunnitelmat seuraavat toisiaan. Se voi ilmentyä ajatuksissasi muutamien vuosien välein toistuvana pakollisena pahana, jossa pitkään ja hartaasti vaalittu lopputulos valutetaan yrityksen johdolta organisaation alemmille tasoille. Toki se voi vaihtoehtoisesti olla sinulle jo hyvinkin tuttu ja merkityksellinen asia tai jopa konkreettinen työväline, jolla ohjaat ja kohdennat yrityksesi päivittäisiä toimia. Pienyrittäjän ei kuitenkaan tarvitse, tai ehkä kannatakaan, ajatella strategiaa loputtoman laajana asiana, vaan siihen voi suhtautua joustavammin osana jokapäiväistä työtä. Yksinkertaisuudessaan liiketoimintastrategialla tarkoitetaan ylätason suunnitelmaa siitä, miten kasvua ja kannattavuutta käytännössä saadaan aikaan. Se kannattaa miettiä konkreettisena ohjeistona yrityksen valinnoista, tavoitteista ja niiden saavuttamiseen tähtäävistä toimista, niiden järjestyksestä ja toteuttamisen aikatauluista. Perinteisen liiketoimintastrategian ohella kuulee usein puhuttavan myös digistrategiasta, jonka avulla kuvataan yrityksen näkemystä siitä, miten digitalisaatiota voidaan hyödyntää kasvuun ja kannattavuuteen tähtäävien tavoitteiden saavuttamisen tukena. Tänä päivänä ei liene viisasta ajatella liiketoimintastrategiaa ja digistrategiaa erillisinä asioina, vaan yhtenä tiiviinä kokonaisuutena, joka sisältää myös teknologian hyödyntämiseen liittyvät asiat. Voisikin olla jopa perusteltua kysyä, onko enää liiketoimintaa ilman digitaalisuutta, jota pohditaan esimerkiksi Digian artikkelissa? Lähes kaikki yritykset joutuvat tai ovat joutuneet miettimään digitalisaation vaikutusta omaan toimialaan ja oman yrityksen toimintaan. Alkaa olla väistämätön tosiasia, että digitalisaatio koskee kaikkia yrityksiä, olleen monille jo vahvaa liiketoiminnan ydintä. Pienyrittäjien digikehittämisestä olen aiemmin kirjoittanut blogitekstin Digi, digi, digi - miksi pienyrittäjän kannattaa olla ajan hermolla? Myös se voi olla mielenkiintoista luettavaa. Tähän strategia-ajattelun nippuun voi helposti vielä lisätä yrityksen kasvustrategian kasvukaavoineen, kasvuhakkerointeineen ja kasvutiimeineen. Niihin en kuitenkaan tässä tekstissä mene, vaan niistä voit lukea lisää esimerkiksi Mikko Mattisen (2020) oppaasta digiajan johtajalle - mistä kasvua? Digistrategian perusteita Digistrategiatyötä voi ajatella samalla periaatteilla, kuin liiketoimintastrategian työstämistä ylipäänsä. Seuraavien vaiheiden avulla voit määrittää oman yrityksesi digistrategian, ajatellen jokaisessa vaiheessa erityisesti digitaalisten teknologioiden hyödyntämisen tuomia mahdollisuuksia: Nykytilan kartoittaminen. Tosi tärkeätä on miettiä liiketoimintasi tämänhetkinen tilanne ja kirjata ylös esimerkiksi seuraavia asioita. Ketkä ovat asiakkaasi? Millaisia he ovat, mitä tietoa he etsivät ja minkälaisia tuotteita ostavat? Miten heidät tavoitat? Missä digitaalisissa kanavissa he viihtyvät? Minkälaisia ostopolkuja he kulkevat? Miten ja mistä he ostavat? Mistä yrityksesi tunnetaan? Miten yrityksesi on tavoitettavissa? Mitä digitaalisia teknologioita yritykselläsi on käytössä ja miten niitä hyödynnetään? Mistä asiakkaasi erityisesti pitävät ja mistä voisivat edelleen hyötyä? Nykytilan kartoittamisen vaiheeseen on hyvä liittää myös tulevaisuusajattelua, megatrendien seurantaa ja kilpailija-analyysejä. Siitä mitä on tulossa huomenna, voit lukea lisää esimerkiksi Elina Hiltusen (2019) teoksesta Tulossa huomenna - miten megatrendit muokkaavat tulevaisuuttamme tai Jussi Pullisen (2019) kirjasta Mitä meille tapahtui? Näin internet ja sosiaalinen media muuttivat elämämme. Päämäärän kirkastaminen ja tavoitteiden asettaminen. Mieti, mihin yrityksesi liiketoiminta on menossa ja mihin haluat sen päätyvän. Mieti kasvua ja kannattavuutta ja suhteuta käytössä olevat resurssit tahtotilaasi. Kirjaa liiketoiminnan konkreettiset tavoitteet, myös digitaalisen liiketoiminnan osalta, esimerkiksi verkkokaupan avaaminen ja liikevaihdon nostaminen kotisivujen päivittäminen ja kävijöiden lisääminen sosiaalisen median julkaisujen lisääminen ja tavoittavuuden nostaminen sähköpostiautomaatiokampanjat. Mitä konkreettisemmin saat tavoitteet kirjattua, sitä helpommin tulokset ovat mitattavissa ja arvioitavissa. Digistrategiaa mietittäessä on hyvä muistaa, että digitalisaatio ei liity pelkästään markkinoinnin toimiin, vaan koskee laajasti yrityksen eri toimintoja, kuten esimerkiksi työn automatisointiin liittyviä toimia, laskutukseen ja asiakkuuksienhallintajärjestelmien (CRM) käyttöönottoa. Tavoitteiden saavuttamisen keinot ja välineet. Strategian onnistuneen jalkauttamisen tueksi tarvitaan realistinen kuvaus tavoitteiden saavuttamisen keinoista ja siihen tarvittavista välineistä. Oli sitten kyseessä digitaalisen myynnin ja markkinoinnin kehittäminen (sis. verkkokaupan kehittämisen) analytiikan hyödyntäminen kehittämisen tukena digitaalisen sisällön tuottaminen ja sisällönhallinta hakukoneoptimointi tai käytettävyyden ja käyttökokemuksen parantaminen, tarvitset niiden kaikkien edistämiseen riittävät ja oikein kohdennettuja resursseja, osaamista, aikaa, rahaa ja tarkoitukseen soveltuvat digitaaliset ratkaisut, joiden laajasta kirjosta voit lukea lisää Tomi Pyyhtiän (2019) digiajan johtajan käsikirjasta. Digitaalisen liiketoiminnan työkaluja ja järjestelmiä löytyy varmasti jokaiseen tarpeeseen. Toimenpiteet ja aikataulut. Edellisten vaiheiden jälkeen listataan tarvittavat toimenpiteet aikatauluineen. Tässäkin olen huomannut, että mitä yksityiskohtaisemmin ja konkreettisemmin toimenpiteet on kuvattu, sen helpompia ne ovat käytännössä toteuttaa ja arvioida. Itse olen loputtomien listojen ystävä, joiden perusteella työni päivä päivältä etenee. En kuitenkaan suosittele suhtautumaan toimenpidesuunnitelmiin(kaan) ehdottomasti, vaan hyödyntämään niitä jokapäiväisen työskentelyn ja kehittämisen välineinä. Ketterään ja joustavaan strategiatyöhön kuuluu myös se, että suuntaa voi tarvittaessa nopeastikin muuttaa. Sama koskee toimenpidesuunnitelmia ja aikatauluja. Digistrategia käytäntöön Monissa organisaatioissa strategian jalkauttaminen ja vieminen käytäntöön nähdään suurena haasteena. Pienyrittäjän näkökulmasta en tätä haastetta tunnista, yritysten ollessa pieniä tai mikrokokoisia, strategian toimeenpano lepää monesti yksittäisen yrittäjän harteilla. Tällöin suurimmat haasteet liittynevät systemaattisen suunnittelun, ajanhallinnan, osaamisen, jaksamisen tai motivaation puutteeseen. Ainoana ohjeistuksena tähän voi antaa systemaattisen työskentelyn, jonka tavoitteena on aina liiketoiminnan kasvu ja kannattavuus, tapahtuipa se sitten online, offline, etänä tai paikan päällä. Viimeistään käytäntöön viemisen vaiheessa on hyvä miettiä realistisesti myös oman osaamisen tilanne, mahdolliset puutteet ja merkittävimmät kehittämiskohteet. On hyvä miettiä, onko realistista tehdä asetettujen tavoitteiden mukaista kannattavaa digitaalista liiketoimintaa omin voimin? Vai olisiko hyvä etsiä kaveriksi esimerkiksi hakusanamainonnan, hakukoneoptimoinnin tai sosiaalisen median asiantuntija web- tai data-analyytikko tutkimusasiantuntija tai frontti- ja bäkkidevaaja (front-end ja back-end developer)? (ks. digiajan työnkuvat ja tehtävät teoksessa Pyyhtiä 2019.) Vai riittääkö oman osaamisen systemaattinen kehittäminen ja kova työ (sisältäen aikaa ja rahaa) liiketoiminnalle asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen? Hyvin suunniteltu on mielestäni aina enemmän kuin puoliksi tehty. Digistrategian pohtiminen ja onnistunut jalkauttaminen mahdollistavat liiketoiminnalle paljon laajemman kentän, kuin muutama vuosi kymmen sitten osattiin edes ajatella. Mitä konkreettisemmin osaat tätä kokonaisuutta ajatella ja mitä pienemmiksi toimiksi ja tavoitteiksi saat tämän palasteltua, sitä helpompaa sen tekeminen käytännössä on. Yrityksesi digistrategiaa voit tulla kehittämään Metropolia Ammattikorkeakoulun Oona 2.0 – Yrittäjänaisten liiketoiminnan kasvua digitalisaation ja kumppanuusverkostojen kautta -hankkeeseen, jossa pyritään vahvistamaan yrittäjänaisten digiosaamista, tukemaan yrityksen kehittämiseen tähtääviä digitekoja ja vahvistamaan yritysten kasvua ja yrittäjien hyvinvointia kumppanuusverkostojen avulla. Lue lisää Oona 2.0 -hankkeen sivuilta ja tule ihmeessä mukaan! Kirjoittaja Mari (Lehtori) Virtanen toimii Metropoliassa ylemmän ammattikorkeakoulun yliopettajana, erityisesti terveydenhuollon ja terveysalan koulutuksen digitalisaation parissa. Koulutukseltaan hän on terveystieteiden tohtori ja opettaja, jota kiinnostaa teknologian soveltaminen mielekkäällä, innostavalla ja vaikuttavalla tavalla. Vapaa-ajallaan hän harrastaa pienyrityksen digitaalisen liiketoiminnan kehittämistä, multimediasisältöjen tuottamista ja verkkokauppayrittämistä. Lähteet Digia. (2019.) Mitä on digitaalinen liiketoiminta? Hiltunen, E. (2019.) Tulossa huomenna - miten megatrendit muokkaavat tulevaisuuttamme. Docendo Oy, Jyväskylä. Mattinen, M. (2020.) Mistä kasvua? Opas digiajan johtajalle. Alma Talent, Helsinki. Pullinen, J. (2019.) Mitä meille tapahtui? Näin internet ja sosiaalinen media muuttivat elämämme. HS Kirjat. Pyyhtiä, T. (2019.) Digiajan johtajan käsikrija. BoD- Books on Demand, Helsinki. Oona 2.0 – yrittäjänaisten liiketoiminnan kasvua digitalisaation ja kumppanuusverkostojen kautta on Euroopan sosiaalirahaston (ESR) osarahoittama hanke, jota Metropolia Ammattikorkeakoulu toteuttaa Uudenmaan alueella. Hankkeen toiminta-aika on 1.4.2020-28.2.2023.
Tikissä on Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) blogi. Bloggaajat ovat ammattikorkeakoulun henkilöstöä sekä muita TKI-toiminnan asiantuntijoita. Jos haluat kirjoittaa blogiin, ota yhteyttä toimituskuntaan.
Milla Åman Kyyrö, päätoimittaja
Viestinnän asiantuntija, TKI-hankkeet ja kehittäminen
p. 050 342 0341
milla.amankyyro@metropolia.fi
Päivi Keränen
Projektipäällikkö, Muotoilu
p. 040 184 1952
paivi.keranen@metropolia.fi
Jussi Linkola
Projektisuunnittelija, Hankeviestintä- ja julkaisupalvelut
p. 040 184 2448
jussi.linkola@metropolia.fi
Toimituskunta toimittaa Tikissä-blogin sisällöt ennen julkaisua.
3AMK ammattikorkeakoulu asiantuntija Dallaten FUTU hanke hankeviestintä hankkeet hyvinvointi innovaatio innovaatio-opinnot innovaatiot Innovation johtaminen Katse tulevaisuuteen kehittäminen keksintö kestävä kehitys koulutus metropolia minno nuoret Oona-hanke opiskelijat oppiminen osaaminen osaamisen kehittäminen resilienssi service design sosiaali- ja terveysala tekoäly tki TKI-toiminta tulevaisuus tuottavuus tutkimus työelämä työhyvinvointi työllistyminen viestintä vuorovaikutus yhteiskehittäminen yrittäjyys yritystoiminta yritysyhteistyö
Ideoimme, rikastamme ja kehitämme käytäntöön uusia ratkaisuja yhteistyössä yritysten, julkisen sektorin, järjestöjen ja asukkaiden kanssa.