Avainsana: kehittäminen
Mikään ei ole lopullisesti valmista
Yleiseksi kulkutieksi ajateltu ovi ei ole toimiva, jos siihen pitää liittää ohje vedä tai työnnä. Silloin sen muoto tai vaikkapa kahva ei viesti käyttäjälleen, miten ovi toimii. Tiskiharjan koukku on väärin suunniteltu, jos joutuu taiteilemaan saadakseen sen ripustettua paikoilleen. Palveluprosessi ei ole kunnossa, jos lounaslinjastolla pitää palata takaisinpäin saadakseen ruokailuvälineet. Joukkoliikenteessä lukijalaitteen suunnittelussa voi olla puutteita, jos matkalipun leimaaminen on hidasta. Käytettävyyden tunnettu puolestapuhuja, professori Donald A. Norman onkin esittänyt, että jos jotakin asiaa on vaikea käyttää, vika ei yleensä ole käyttäjässä, vaan laitteessa tai tuotteessa (1). Esimerkkejä on lukemattomia ja niin myös kehittämiskohteita. Jokainen niistä voi olla sellainen, että se voi tuottaa kehittäjälleen myös taloudellista hyötyä. Kuitenkin, pitää muistaa, että harvoin edes arkiseen ongelmaan on olemassa pelkästään suoraviivainen idea A:sta ratkaisu B:hen kulkeva polku. Suuri määrä erilaisia ideoita, joiden joukossa saa ja tuleekin olla myös rohkeita ja epätavallisia avauksia, on edellytys sille, että ylipäänsä päästään kehittämään jotakin uutta. Ideoiden keksiminen on periaatteessa helppoa. Hyvien ideoiden keksiminen on vaikeaa ja todella hyvien ideoiden keksiminen on todella vaikeaa. Mutta ei mahdotonta. Helppo ratkaisu pölyjen poistoon? Yleensä tarvitaan paljon kehittämistyötä ja monta erilaista vaihetta, ennen kuin tuotteen loppukäyttäjälle toimiva ja taloudellisesti kannattava, valmistettava ratkaisu löytyy. Hyvä esimerkki on pölynimuri, jonka muotoilija James Dyson päätti kehittää 1970-luvun lopulla. Dyson oli huomannut, että tavallisen imurin teho heikkenee, kun pölypussi täyttyy ja samalla se tukkiutuu hienojakoisesta pölystä. Dyson lopulta onnistui kehittämään laitteen, jonka imuteho säilyy ja jossa ei ollut pölypussia. Saadakseen pölynimurin teknologian toimimaan, Dyson joutui rakentamaan yhteensä 5127 erilaista prototyyppiä. Tekninen periaate pölynimurille oli jo olemassa. Sahoilla ja maalamoissa oli jo aiemmin käytetty samantapaista, keskipakovoimaan perustuvaa teknologiaa haitallisten partikkelien poistoon ilmasta. (2). Vaivannäkö kannatti. Dyson sai keksinnölleen lukuisia patentteja (3) ja se oli merkittävän liiketoiminnan alku. Jokaista arkista ongelmaa varten ei onneksi tarvitse rakentaa tai pohtia tuhansia erilaisia vaihtoehtoja. Useimmiten vähempikin riittää. Kaikki kuitenkin alkaa aina ongelmasta, joka on tunnistettu, ja joka on ratkaisemisen arvoinen. Sen sijaan, että olisi käyttänyt vain enemmän aikaa tukkoisella imurilla jynssäämiseen, Dyson tunnisti ongelman ja päätti tehdä asian toisin. Kaikki voivat löytää arjesta kehittämiskohteita Koti- ja työympäristössä, kaupungilla, kaikkialla, on monenlaisia esineitä, kalusteita, liikkumisen ratkaisuja. Arjessamme ei ole mitään, joka vain on, ilman, että sen olemassaoloon ei olisi joku vaikuttanut. Mikään esine tai palvelu ei ole ilmaantunut sattumalta. Kaikki on jonkun suunnittelemaa, kehittämää ja muotoilemaa. Kun se on hyvin tehtyä ja toimivaa, se on näkymätöntä. Kun se on huonosti tai puutteellisesti toteutettua, se hankaloittaa tai harmittaa, ja huonoimmassa tapauksessa aiheuttaa vaaraa. Keskeneräisyys on myös mahdollisuus. Mikään ympärillämme olevista esineistä, asioista tai palveluista ei ole lopullisesti valmis. Kenellä tahansa on oikeus tunnistaa epäkohtia tai asioita, jotka toimivat huonosti tai ärsyttävät. Niitä voi edelleen kehittää, parannella ja tuottaa uusia oivalluksia, keksintöjä ja lopulta innovaatioita, eli kaupallistuneita keksinnöllisiä oivalluksia. Innovaation syntyminen edellyttää aina ideaa, tai ensimmäistä havaintoa. Sen jälkeen tarvitaan jotakin konkretiaa, jolloin tuloksena saattaa olla keksintö, eli keksinnöllinen, aiemmin tuntematon ratkaisu. Mutta vasta, kun keksinnöllisen tuloksen hyödyntämistapa on määritelty, käsillä voi olla aito innovaatio. Mitä kehittämiskohteita sinä huomaat? Kirjoittaja Juha Järvinen työskentelee innovaatioasiantuntijana Metropolian TKI-palveluissa. Hän on koulutukseltaan taiteen tohtori ja teollinen muotoilija. Uusien innovatiivisten ratkaisujen, oivallusten ja toimintamallien löytäminen ja edistäminen innostavat häntä. Paremman tulevaisuuden kehittämiseen tähyävän päivätyön vastapainona hän harrastaa menneisyyteen liittyviä asioita, kuten sukututkimusta, keräilyä ja vanhoja autoja. Lähteet Norman, D. A. 2013. Design of Everyday Things: Revised and Expanded. New York: Basic Books. Fiell, C. & Fiell, C. 2000. Industrial Design A-Z. Köln: Taschen. Dysonin patentti US 4853008A 1989. Combined disc and shroud for dual cyclonic cleaning apparatus. Notetry Ltd., London, UK. (Dyson, J.) US 224694, 27.7.1988. Julk. 1.8.1989.
Hankkeen avulla hommat hoidetuksi
Emme osta tuotetta tai palvelua siksi, että haluamme sen, vaan siksi että uskomme sen suorittavan meille jonkin tehtävän ja tuottavan tätä kautta meille hyötyä. Tätä ajatusta on mahdollista käyttää tuotteen ja palvelun kehittämiseen, ja tätä kautta ajatus voidaan kääntää myös hanketoiminnan kehittämisen tueksi. Hanke ja sen toimenpiteet voidaan nähdä palveluna, jota esimerkiksi korkeakoulut tarjoavat yrityksille. Metropolia ammattikorkeakoulu tarjoaa palveluita niin hankkeiden kuin muun kaupallisen yhteistyön ympärillä. Muutosten oikea-aikaisuus ratkaisee Ash Maurya toteaa kirjassaan Running lean, että ihmiset palkkaavat tuotteita, jotta he saisivat jonkin tietyn työn tehdyksi. Avataan konseptia tarkemmin. Mauryan mukaan jokainen työ alkaa tilanteesta, joka laukaisee jonkin toiminnan. Yksinkertaisimmillaan: kun ihmisellä on nälkä, hän syö. Tässä ratkaisussa tavalla on olennainen merkitys. Kun olemme löytäneet riittävän hyvän tavan tarpeen tyydyttämiseen, käytämme sitä uudestaan. Tästä syystä esimerkiksi karkkipussin syömisestä on niin haastava päästä eroon. Tässä kohtaa on myös syytä erottaa ratkaisun ostaminen ja palkkaaminen. Ostamme paljon asioita, joita emme käytä. Ratkaisun palkkaaminen vaatii valintaa ja käyttöä. Ihminen jatkaa käyttäytymistä samalla tavalla, kunnes törmää vaihtamisen mahdollistavaan laukaisimeen. Tämä on tilanne, jossa odotuksemme eivät täyty enää sillä ratkaisulla, jota olemme käyttäneet. Eli olemassa oleva ratkaisu ei enää saa tehdyksi työtään toivotulla tavalla. Tällöin ihminen alkaa etsiä uusia ja erilaisia ratkaisuja tilanteeseen, ja tämä on se hetki, jolloin kannattaa iskeä. Karkkipussin esimerkissä tämä voi tarkoittaa tunnetta siitä, että housut eivät enää mahdu ja tulee halu vaihtaa terveellisempään vaihtoehtoon. Tai sokeri ei enää toimi ja tulee tarve vaihtaa sipseihin. Tämä vaihdoksen aikaansaaminen vaatii vastustuksen voittamisen. Vastustus koostuu tottumuksesta ja haluttomuudesta muuttaa totuttua tapaa toimia. Näiden vastustuksen lähteiden voittaminen vaatii huomattavasti paremman tavan saada työ tehdyksi kuin se aiemmassa tilanteessa on. Vaihto uuteen tapaan etenee, kun vetovoimatekijät ovat suuremmat kuin vastustavat tekijät. Jos mietitään, kuinka paljon parempi uuden tavan tulee olla, puhutaan 3-10 kertaa paremmasta tavasta saada työ tehtyä kuin aiemmin. Yritykset eivät eksy mukaan hanketoimintaan Miten Mayruan ajatusmallia voi käyttää, kun halutaan ymmärtää ja kehittää korkeakoulun hanketoimintaa? Kehityshankkeiden tavoite on luoda ja kehittää toimintatapoja, jotka ovat yrityksille uusia. Tämä ajatusmalli antaa hyvän ymmärryksen sille, miksi yritykset eivät välttämättä ole halukkaita lähtemään hanketoimintaan mukaan. Niiden on luontaista olla osallistumatta toimenpiteisiin, jos tilanne nykyisessä toiminnassa on tyydyttävä, eikä ole tunnistettua tarvetta saada joku osa tehdystä työstä paremmaksi. Jos joku, niin tämä kertoo miksi hankeviestintä ja yrityskontaktointi usein menee kuuroille korville. Näin ollen olisi olennaista tunnistaa potentiaaliset laukaisimet, ne hetket, joissa olemassa olevat tavat eivät enää toimi. Esimerkiksi hanketoiminnan kontekstissa tämä voisi hyvin olla teknologinen murros, joka muuttaa edeltävää tapaa toimia, mutta voi olla pienille ja keskisuurille (pk-) yrityksille haastava ratkaistava ilman tukea. Tällöin hanketoiminta ja siihen mukaan tuleminen saattaa ylittää vastustuksen kynnyksen ja rikkoa totutun tavan. Tämä vaatii kuitenkin hanketoimijalta aktiivisuutta ja yhteydenottoja, joista huomattava osa ei johda mihinkään. Tätä työtä auttaa kuitenkin ainutkertainen arvolupaus sekä hankkeen alussa tehty esitys kuten kanva, miten voidaan terävöittää hankkeen tuomaa hyötyä ja viestiä siitä siten paremmin. Ajatus nykyhetkestä lähitulevaisuuteen Toinen tapa on asemoida uusi toimintatapa riittävän kauas yrityksen ydintoiminnoista. Meillä Metropolia ammattikorkeakoulun puhtaat ja kestävät ratkaisut innovaatiokeskittymässä käytämme usein aikajännettä tukemaan keskusteluja yritysten kanssa. Me olemme parhaillamme, kun kehitetään asioita, jotka ovat mahdollisia tuotteita kolmen vuoden päässä ja ne ovat parhaimmillaan sellaista tuotekehitystä, johon yrityksellä ei ole sillä hetkellä resursseja tai tarvetta, mutta joka voisi onnistuessaan myöhemmin luoda kokonaan uutta liiketoimintaa. Tällä pyrimme taklaamaan tottumuksen ja haluttomuutta muuttaa aiempaa toimintaa tarjoamalla vaihtoehdon, jossa jätämme sen mitä on nyt rauhaan ja tarjoamme mahdollisuuden tulevaisuuteen. Kirjoittaja Timo Nykopp toimii TKI-tiimipäällikkönä Metropolian Puhtaat ja kestävät ratkaisut innovaatiokeskittymässä. Koulutukseltaan hän on Restonomi (AMK) ja kauppatieteiden maisteri. Lähde Ash Maurya: Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. 3rd edition (2022), O’Reilly media
Tikissä-blogin vuosi 2023
Tikissä-blogi julkaisee yleistajuisia asiantuntijakirjoituksia Metropolia ammattikorkeakoulun tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoimintaan (TKI) kytkeytyvistä aiheista. Vuonna 2023 Tikissä julkaistiin yhteensä 92 toimitettua blogikirjoitusta, joista 13 on englanninkielisiä. Kirjoittajina on kymmeniä eri alojen asiantuntijoita Metropolian TKI- ja oppimistoiminnan sekä hanketyön parista. Blogikirjoitukset on ryhmitelty teemoittain. Jaottelussa on haavoittuvuutensa, sillä osa kirjoituksista sopisi useamman teeman alle. Toivomme uuden tiedon löytämisen iloa! Tutkimus, kehittäminen ja innovaatiot TKI-työ tuo ihmiset yhteen kompleksisten haasteiden ratkaisemiseksi Suomalaisen tieteen pelisäännöt varmistetaan tutkimusyhteisön itsesääntelyllä Yhdenvertaisuuden edistäminen TKI-toiminnassa Merkityksellinen yhteistoiminta osallistuvassa TKI-kumppanuudessa Osallistuvaa TKI-kumppanuutta uudessa eurooppalaisessa Bauhausissa Kulttuuriset sillat ja kielelliset kohtaamiset innovaatioiksi Kampus yritysyhteistyön raja-alueena Ammattikorkeakoulun rooli ekosysteemissä on edistää osaamisen ja teknologian siirtymää Mitä hubin rakentaminen vaatii? Keksijän muistilista Keksintö Hollywoodin säihkeestä: taajuushyppely Hankkeen arvioinnista on moneksi Vuoroin vieraissa - vertaisista vauhtia hankearviointiin Voiko hankkeen arvioinnissa hyödyntää taiteellisia menetelmiä? Hanketyön sivuvirrat hyötykäyttöön Taide rakentamassa tulevaisuuden vaihtoehtoja Koulutus, osaaminen ja oppiminen Muuttuva korkeakoulu ja näkökulman vaihtamisen taito Edelläkävijäorganisaatioissa keskitytään toimivan oppimiskulttuurin luomiseen Projektiopinnot ovat joustava tapa uuden oppimiseen Virtuaalitodellisuuden tarinat terävöittävät transversaaleja taitoja Kaksikielinen koulutus avaa eettisesti kestävän tien sairaanhoitajaksi Onko mikrokursseista hyötyä yrittäjälle? Onnistuneen opinnäytetyön resepti Monialaisuus innovaatiokyvykkyyden vahvistajana Yhteisö oppimisen tukena Digitaalisen muotoilun eettiset haasteet - opiskelijat ja työelämä yhteiskehittäjinä Sosiaalialan ohjauspalveluiden kehittäminen vaatii tilanteen rakentamista Aineenopettajat kohtaavat kriisimaista tulevia maahanmuuttajataustaisia oppilaita yläkoulussa Musiikin osallisuuden portaat Työelämä ja johtaminen Valmentava johtajuus hanketyössä Psykologinen turvallisuus ja sen vahvistaminen työssä Tunteet työelämässä psykologista turvallisuutta edistämässä Resilienssiä vahvistavat hyväksymisen taito, työn merkityksellisyys ja autenttisuus Moninaisuuden ja inklusiivisuuden johtaminen vahvistaa organisaatioiden sosiaalista kestävyyttä Muuttuvalla urapolulla tarvitaan toivoa ja myötätuntoa Työntekijöiden kytkeminen organisaation kehittämiseen kestävyyden vahvistamiseksi Henkilöstötuottavuus ja sen kehittämisen mahdollisuudet Kolme vinkkiä, joiden avulla tarjoat ja vastaanotat tukea paremmin hajautetussa tiimissä Työn kehittämisellä ja muokkaamisella kohti hyvää henkilöstöpolitiikkaa sekä työuria Mitkä tekijät houkuttavat työntekijäkonkareita jatkamaan Ikääntyneen yksilöllisyys korostuu työelämään liittyvissä valinnoissa Ennakoivalla henkilöstövoimavarojen johtamisella kestävää kehitystä rakentamassa Työllisyystilanteen nopeat vaihtelut vaikuttavat AV-alan opiskelijoiden verkostoitumiseen Rakennusalan menestys vaatii monialaista yhteistyötä ja uusia toimintatapoja Pidetään ääntä hiljaisesta tiedosta! Suuret päätökset, ennakoimattomat seuraukset Yrittäjyyden ja yritystoiminnan kehittäminen Strategialähtöinen osaamisen kehittäminen Mitä yrittäjyyskeskukset voivat tuoda lisää korkeakoulujen toimintaan? Seniorien vaikuttajaryhmät - uusi tapa vaikuttaa yksityisiin palveluihin, asiakkaita ja yrittäjiä hyödyttäen Yrityksen kasvuhalukkuus, kasvun keinot ja esteet - Pitääkö aina kasvaa? Voiko taide juurtua yrityksiin? Korkeakoulujen yritysyhdistyksistä ponnistetaan tulevaisuuteen Monenlaista yritystoimintaa kohtaamassa Hypätäänkö jo lentävän auton kyytiin? Katsaus älyliikenteen markkinaympäristöön ja tulevaisuuteen Liiketoimintaa Lean Startupilla - Ikääntyneiden liikunta- ja hyvinvointipalveluihin Yrittäjänaisten ryhmätoiminnasta vahvuutta omaan yrittäjyyteen Yrittäjänaisten digitaidot vauhdittavat kasvua Tekoäly yritystoiminnan tukiälynä Female Entrepreneurs Without Borders Ympäristö ja kestävyys Tiedolla johtamisen ja teknologisten megatrendien mahdollisuudet, haasteet sekä vaikuttavuus Suomen vihreässä siirtymässä Ympäristöystävällinen tapahtumatuotanto - hanketapahtumat suunnannäyttäjnä Elämä kierrätystaloudessa matkalla kohti kiertotaloutta Vihertävää työmatkailua Euroopassa Terveys ja hyvinvointi Liikkuminen ja ravinto seniorien hyvinvointipalveluiden ytimessä Inkontinenssihanke yhteistyössä kokemustoimijoiden, ammattilaisten ja tutkijoiden kanssa Korkeakouluopiskelijoiden hyvinvoinnin haasteet näkyvät tutkimuksissa Vuorovaikutus ja viestintä Tuumasta toimeen Brysselissä - miten aktivoitua EU-vaikuttamiseen? Hanketulokset voi koota yhteen Thinglinkillä Onko mikki auki? Onnistuuko empaattinen vuorovaikutus etänä? Verkostoitumisen mahdollisuudet hybriditapahtumissa Tekoäly asiantuntija-artikkelin kirjoittamisen tukena Innovaatiopodcasteja tekemässä Tekoäly asiantuntija-artikkelin kirjoittamisen tukena Viestintäyhteistyö hankekumppanin kanssa - 10 vinkkiä Eettisyys asiantuntijaviestinnän kulmakivenä Timanttinen hankeseminaari Blogi on yksi kanava asiantuntijatiedon levittämisessä 3 oivallusta, jotka opin hankeviestinnän kouluttajana Tekoälyn vaikutuksista tekijänoikeuksiin Vetovoimaprojekti paljasti ammattikorkeakouluopiskelijoiden mielikuvat huolinta- ja logistiikka-alasta Communications is a universal profession – staff exchange helps to broaden networks Research, development and innovations The critical role of research managers and associates in securing the future of RDI Slowing down to speed up - from first idea to prototype Using Open Innovation to Support Local Companies Focusing on Innovators Instead of Innovations 7 Reasons Why Creativity at Work is Essential Service Design The Importance of Service Design in Organisations Avoiding Service Design Theatre When Developing Projects 6 startup failures service design can help avoid The Harmful Nature of Informed Assumptions Be the guide not the hero How to create an engaging MOOC Tikissä-blogin toimituskunta kiittää kaikkia lukijoita ja kirjoittajia.
Sosiaalialan ohjauspalveluiden kehittäminen vaatii tilanteen rakentamista
Elämän varrella tulee vastaa tilanteita, jotka tuntuvat mutkikkailta eivätkä ole arkitiedolla ratkaistavissa. Näihin tilanteisiin on tarjolla erilaisia ohjaus- ja neuvontapalveluja. Ne kuitenkin kaipaavat usein kehittämistä. Lähdimme Hytke-hankkeessa kehittämään sosiaalihuollon ohjausta ja neuvontaa. Eksyimme heti ensi metreillä, koska lähdimme matkaan ilman, että kysyimme, haluaako kukaan muu tulla mukaan. Kun valitsemamme tapa ei tuottanut tulosta, jouduimme etsimään uutta suuntaa. Ohjaaminen luisuu labyrintiksi Laki velvoittaa hyvinvointialueita tarjoamaan asukkailleen neuvontaa ja ohjausta sosiaalihuollon kysymyksiin liittyen. Laissa edellytetään myös, että neuvontaa ja ohjausta tulee tarvittaessa tarjota yhteistyössä terveysneuvonnan ja muiden toimialojen kanssa. (1.) Ohjausta ja neuvontaa ei tapahdu yksinomaan julkisen sektorin yksiköissä, vaan esimerkiksi järjestöt tarjoavat monenlaisia palveluita. Velvoitteista huolimatta ohjaus- ja neuvontapalveluissa on runsaasti kehittämistarpeita. Esimerkiksi maahanmuuttajien ohjaus- ja neuvontapalveluiden on todettu vaativan yhtenäistämistä niin tavoitteiden, palvelun tunnuspiirteiden kuin osaamisenkin osalta (2). Kehittämistarpeita mutkistaa se, että monet elämän ongelmat ovat muuttuvia ja vaikeasti rajattavissa olevia, minkä lisäksi ne usein kietoutuvat toisiinsa ongelmakimpuiksi. Monimutkaisuus saa aikaan sen, että ohjauksen ja neuvonnan kenttä on usein tuskainen labyrintti niin asiakkaille kuin työntekijöillekin. Unohtuiko kehittämisestä jotain? Tartuimme sosiaalialan tutkinnossa ohjauksen ja neuvonnan kehittämishaasteeseen miettimällä, keitä kehittämistyössä tulisi olla mukana. Beresfordin (3) mukaan yksi ohjaus- ja neuvontapalveluiden kehittämisen keskeinen kompastuskivi on se, että poliittiset päätökset ohjaavat vahvasti niiden suuntaa. Tällöin kehittämistyöhön osallistujien joukosta unohtuvat usein palveluiden käyttäjät ja asiakastyötä tekevät työntekijät, mikä johtaa helposti palveluihin, jotka eivät vastaa tarpeita eivätkä löydä asiakaskuntaansa. Omaan kehittämissuunnitelmaamme halusimme asiakkaiden ja työntekijöiden lisäksi ottaa mukaan sosiaalialan opiskelijoita ja opettajia. Mietimme, keitä ohjauksen ja neuvonnan kehittäminen voisi kiinnostaa ja lähestyimme muutamaa heistä pyytäen mukaan ideoimaan kehittämistarvetta eri tahoista ja toimijoista koostuvalla porukalla. Yhteydenottomme eivät tuottaneet tulosta. Aikataulun kiriessä eteenpäin päätimme muuttaa alkuperäistä ajatusta ja hahmotella kehittämisideaa erikseen ammattilaisten ja asiakkaiden kanssa. Alun käynnistymisvaikeuksien syyt on etenkin jälkikäteen helppo havaita: tilanteen rakentaminen oli lähdön innostuksessa unohtunut tyystin. Osallistuvassa TKI-kumppanuudessa tilanteen rakentaminen tarkoittaa esimerkiksi sitä, että mukana olijoilla on yhteinen suunta ja kehittämisen tarve. Sen lisäksi tulee olla riittävästi mahdollisuuksia keskustella yhteistoiminnan sisällöistä, kumppaneista ja keskinäisen toiminnan säännöistä. Tällöin on mahdollista luoda selkeä yhteinen suunta, jota kohti yhteistyöllä ja dialogilla pyritään. (4.) Suunnan etsiminen vaatikin tunnustelukierroksen, jolla hahmottaa minkälaisia ajatuksia ohjauksesta ja neuvonnasta on. Samalla myös täsmentyi, mitä ohjauksella ja neuvonnalla missäkin ympäristössä tarkoitetaan ja mikä niissä koetaan oleellisimmaksi. Käymämme keskustelut ammattilaisten ja asiakkaiden kanssa vahvistivat dialogisen kohtaamisen merkitystä kehittämistyön alkumetreiltä lähtien. Tunnustelukierroksella etsitään myös kumppanuuden edellytyksiä. Niitä tarvitaan, jotta on mahdollista herättää uudistamisen tahtoa ja uudistua yhdessä (4). Ohjaukseen ja neuvontaan liittyvässä kehittelyssämme yhtenä keinona tähän oli se, että keskusteluja käytiin mahdollisten kehittämiskumppaneiden omissa toimintaympäristöissä. Se tarjosi keskusteluille rauhallisen ja turvallisen ympäristön, joka korosti asiakkaiden ja heidän kanssaan toimivien ammattilaisten ohjauksen ja neuvonnan asiantuntemusta. Keskusteluissa keskeistä oli kohtaamisen vuorovaikutuksellisuus, joka syntyi vapaamuotoisen mutta samalla ennalta sovitun teeman ympärillä käydyssä keskustelussa (katso 5). Tämä loi sopivan pohjan sille, että tapaamisessa oli tilaa kokemuksien kertomiselle sekä omien ajatusten ja toiveiden esiin tuomiselle. Ne myös mahdollistivat tarkastella, onko kehittämiselle luotavissa yhteistä suuntaa ja tahtoa. Huoneentaulu tuleville kehittämiskierroksille Alkuvaiheen rämpiminen tarjosi oivan mahdollisuuden pysähtyä miettimään miten kehittämiskumppanuuksien virittelyä kannattaa tehdä. Kirjasimme huomiot huoneentauluksi, jota on helppo vilkaista kehittämisajatusten herätessä: Virittäydy yhteiskehittämiseen tyhjentämällä pää tietämisestä Anna tilaa heille, joilla asiasta on ensi käden tietoa. Anna ideoiden syntyä vuorovaikutuksessa Sovi ensitapaamiselle tila, joka on turvallinen eikä aseta lisäpaineita. Kysy, ole avoin ideoille ja ihmettele Kirjoittajat Heli Määttänen (sosionomi YAMK, AmO, työnohjaaja) toimii lehtorina Metropolia Ammattikorkeakoulussa hyvinvoinnin osaamisalueella sosiaalialan koulutusohjelmassa (AMK) Niina Pietilä (VTL, työnohjaaja, ammatillinen opinto-ohjaaja) toimii opettajana Metropolian sosiaalialan tutkinnoissa. Kirjoittajat ovat mukana Hytke-hankkeessa asiantuntijoina. Hytke – Kestävää hyvinvointia yhdessä tutkimalla ja kehittämällä -hanke rakentaa osallistuvaa tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoimintaa Metropolia Ammattikorkeakoululle ja verkostoissa hyödynnettäväksi. Lähteet Sosiaalihuoltolaki 30.12.2014/1301. (finlex.fi) Karinen, R. & Luukkonen, T. & Oosi, O. 2020. Maahanmuuttajien matalan kynnyksen ohjaus- ja neuvontapalvelut (PDF). Selvityksen loppuraportti. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 2020:27. Beresford, P. 2008 Service user values for social work and social care. Teoksessa A.Barnard., N.Horner. & J.Wild (toim.) The value base of social work and social care. Maidenhead, England: McGraw-Hill Education, 83-96. Sipari, S. & Helenius, S. & Vänskä, N. & Foster, R. & Salonen, A.O. 2022. Osallistuva tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiokumppanuus ammattikorkeakoulukontekstissa. Ammattikasvatuksen aikakauskirja. 24(4), 10-27. Nivala, E. & Ryynänen, S. 2019. Sosiaalipedagogiikka. Kohti inhimillisempää yhteiskuntaa. Helsinki: Gaudeamus
Monenlaista yritystoimintaa kohtaamassa
Valmentajana toimiminen on herkkää aistimista siitä, mitä tarvitaan ja mikä on mahdollista. Valmentaja miettii, millä tavalla osallistujat ovat valmennuksessa valmiita toisiaan ja työtään kohtaamaan. Valmentajan toimintamahdollisuutensa elävät psykologisen turvallisuuden rajoissa. Samalla kun hän pyrkii toiminnallaan sitä vahvistamaan, hän koittaa havahduttaa osallistujia näkemään omaa toimintaansa uudella tavalla ja löytämään mahdollisia kehityskohteita. Tässä kirjoituksessa kerron kohtaamisista yrittäjien kanssa, joihin tutustuin etsiessäni valmennettavia mukaan hankkeen toimintaan. Asiakkaan kuunteleminen on avain menestykseen Usein tunnistamme jokaisen yrityksen toimintakulttuurista jotain jo talon kynnyksellä. Näemme tilan ja saamme siitä vaikutelman. Asiakkaalle on tärkeää, että näkemäni sopii jotenkin siihen, mitä olen tullut hakemaan. Jos odotukset eivät kohtaa, käännyn helposti pois ja etsin itselleni sopivamman yrityksen. Asiakkaat valitsevat itselleen sopivan yrityksen ja siellä elävän yritys- ja palvelukulttuurin. Menestys syntyy, kun tämä kohtaamisen pinta tulee todeksi. Hanketyössä tapaamani pienyritykset ovat näyttäneet matalan hierarkian paikoilta ja ennen kaikkea tekemisen tyyssijoilta. Tarjosin merkittävää ja yritykselle maksutonta mahdollisuutta mielenkiintoiseen yritysvalmennukseen, joka räätälöitiin mukaan tulevan yrityksen tarpeita vastaavaksi, ja jossa yksi tärkeä osa valmennusta oli taiteen mukanaolo yrityksen sosiaalisen pääoman kehittämiseksi. Intensiivistä ja idearikasta yhteistyötä Kun avasin oven pieneen kivijalkatoimistoon ja kysyin, onko pomo paikalla, peräpöydästä mies kommentoi: ”Me emme osta mitään!” Tällä vuoropuhelulla alkoi ensimmäinen kohtaamiseni yrityksen kanssa, jolle halusin tarjota mukaantuloa hankkeen toimintaan. Yhteyden etsiminen jatkui toteamuksellani siitä, että en ole tullut myymään mitään. Mies pyysi minua tässä vaiheessa istumaan ja kertoi, että hänessä on hieman Sulo Vilenin vikaa, joten kaikki maksuton kiinnostaa häntä. Kuullessaan, että valmennukseen kuuluu taiteellista ja luovaa työtapaa, hän innostui ja alkoi kertoa yrityksen aiemmista luovista teoista. Pian kävi ilmi, että juuri hän oli paikan pomo ja kohta meillä oli sopimus yhteistyöstä ja taidelajista, jonka hän koki yritykselle hyödylliseksi. Siten alkoi ideoita pursuava yhteistyöprosessi, joka otettiin kiireisen arjen keskelle. Esimiehen tuella kaikki työntekijät velvoitettiin mukaan ja satasen sakko langetettiin kuulemani mukaan mahdollisesta poissaolosta. Aivan kaikki eivät sakostakaan huolimatta tulleet ensimmäiselle kerralle, mutta siitä välittämättä tapaamisessamme mahdollistui merkittävä keskustelu yrityksen hankalina pidettyjä asioita kaihtamatta. Suora ja ydinasioihin menevä puhe teki vaikutuksen työntekijöihin ja luottamus pomon jälleen kerran tarjoilemaa uutta ideaa kohtaan alkoi kasvaa. Pian alettiin kertoa tarinoita työssä tapahtuneista tilanteista, asiakaskohtaamisista, kummallisista hetkistä, huikeista diileistä ja pieleen menneistä kaupoistakin. Nämä tarinat siirrettiin seuraavalla kerralla videolle ja lopulta niistä rakentui yritysvideo, joka pyörii yhä yötä päivää liikkeen näyteikkunassa. Esittelyvideon tekeminen ja lopputuloksen näkeminen kokosi hajallaan ja itsenäisesti työskenteleviä työntekijöitä vahvemmin yhteen. Tämän yrityksen kiihkeään virtaan päästäkseen oli valmentajan oltava nopea, tehokas ja asioiden ytimeen menijä, nopea oivaltaja ja hyvän tuulen tuoja, ystävällinen ja asiansa osaava. Yrityksen keskeinen moottori ja loputon ideoiden keksijä oli Erkki Murto-Koivisto. Luottamusta ja hyvää johtajuutta Seuraava hankeyhteistyön ovi aukeaa sähköpostikeskustelun jälkeen K-marketin takahuoneeseen. Kauppias on avoin mahdollisuudelle ja tietää heti, miksi valmennus sopisi juuri nyt ja mitä taidetta hän haluaisi henkilökuntansa kanssa kokeilla. Lasinpuhallusta sen olla pitää, koska sitä ei olla koskaan tehty. Aika on sopiva siksi, että korona-ajan päättymistä on syytä juhlia ja hankkeen tarjoamat mahdollisuudet tuntuvat sopivilta. Valmennuksen toteutuessa käy ilmi, että tämä porukka on todellinen tiimi. Päivittäinen työ on hitsannut tämän porukan niin hyvin yhteen, että kaikki tuntuvat puhaltavan siihen kuuluisaan yhteiseen hiilleen. Heille tehdyn sosiaalisen pääoman kyselyn tulokset ovat päätähuimaavan kiitettäviä. Lähes ainoa täysiä pisteitä vaille jäänyt osuus liittyy tiedonkulkuun, joka on yleinen harmia aiheuttava asia kaikissa yrityksissä. Johtajuuteen ollaan tässä marketissa harvinaisen tyytyväisiä ja johtaja on täysien luottamuspisteiden saaja käyttämässämme sosiaalisen pääoman kyselyssä. Tämä on helppo uskoa, sillä hyvä tunnelma todentuu kaupassa käydessä. Katson ensimmäisenä pientä liitutaulua, johon pyydetään kirjaamaan toivotut tuotteet ja siinä vieressä on merkintä, milloin tuote on tilattu ja milloin se tulee tarjolle. Seuraavassa hetkessä näen monikulttuurisen henkilökunnan, kuulen ystävällisen tervehdyksen ja huomaan porukoiden puuhaavan jotain. Hyllyjä täytetään, asiakkaiden kanssa keskustellaan ja ongelmat hoidetaan. Siitä syntyy asiakkaalle mukava tunne. Täällä on ystävällinen tekemisen meininki. Viimeisessä yhteisessä keskustelussa ja podcastin teossa, kaupan nuoret työntekijät kertovat tämän työyhteisön olevan heille toinen koti. Täältä ei lähdetä, vaikka koulutus olisi alun perin johonkin muuhun alaan suuntautunut. Tässä paikassa on sitoutunut ja hyvinvoiva henkilöstö. Täällä on tehty jotain todella oikein. Vapauden tyyssija, verkostomainen yritys, jossa kaikki johtavat omaa toimintaansa Espoolainen kauneuden ja tatuoinnin yritys Inkromatix koostuu itsenäisistä yrittäjistä, jotka ovat yhdistäneet kaksi yllättävää alaa saman katon alle. Heidän työnsä tapahtuu samassa paikassa, mutta he eivät varsinaisesti toimi yhteisönä. Kampaajan työ on hyvin sosiaalista ja tatuoijat pääsääntöisesti aika introverttejä. Molemmat tekevät tarkkaa työtä kauneuden äärellä, vaikka kauneuskäsitys voi olla osin hyvin erilainen. Tämä on kiinnostavan erilainen yhdessä tekemisen muoto, joka näyttää toimivan juuri heille. Paljon vapautta ja riittävästi tukea yhteisestä tilasta ja niistä suhteista, jotka siellä syntyvät. Miten espoolainen rouva hienoja hiuksia etsiessään sopii taustalla tatuointia ottavien henkilöiden kanssa samaan yritykseen? Ilmeisen hyvin, sillä yritys on ollut toiminnassa jo useita vuosia ja selvisi koronankin tuomista rajoitteista kunniakkaasti eteenpäin. Paikan jonkinlainen johtohahmo on tilaa vuokraava, kelloseppä, rakentaja, tatuoija Tommi Ketonen. Erityinen monilahjakas ihminen, joka tekee merkittävää, osin kansainvälistä työtä lasitaiteilijana. Korkean profiilin asiakaspalvelijat Helsingin Korkeavuorenkadulla toimii muodin erikoisliike. Kauppa täynnä unelmia ja upeita iltapukuja. Kauniin tiskin ja aina tuoreiden kukkien takaa kauppaan tulijaa tervehtii muodin ammattilainen. Tähän kauppaan saat tulla palveltavaksi. Kaikki eivät ehkä edes uskalla mennä tällaisen kaupan ovesta sisälle, mutta ne ketkä ovat täältä tyylinsä löytäneet palaavat useimmiten takaisin. Täältä löytää persoonallisia vaatteita eikä tarvitse miettiä, onko naapurilla samanlainen. Kolmen hengen tiimi palvelee ahkerasti ja tyylikkäästi. Aina tuntuu olevan aikaa asiakkaille, eikä kaupan ovi sulkeudu tasan kello kuusi, jos jolla kulla on mekonmetsästys vielä vaiheessa. Palvelu on kanssasi niin kauan kuin sitä tarvitset. Heille, jotka aina palvelevat toisia, voi olla tärkeää saada joskus itse tulla hoidetuksi. Tämän yrityksen henkilökunnan kanssa tulimme meikatuiksi meikkitaiteilija Raili Hulkkosen siveltimen vedoin ja teimme keramiikkaa Raaka Rååssa Leena Kouhian opastuksella Iso Roobertinkadun pienessä yksilöllisten keramiikka-astioiden studiossa, joka toimii myös myymälänä. Joskus kehittäminen on vain yhteen tulemista ja nauttimista. Tässä yrityksessä se tapahtui erityisesti niin. Hiljaisuudessa ja rauhassa rakentuu jotakin, joka kantaa arjen kiireessä ja toisia varten olemisessa. Kaikki tekevät bisnestä - omalla tyylillään Jälleen kerran ihmettelen, miten monenlaisia yrityksiä, yrittäjiä ja heidän ympärilleen rakentuvia yrityskulttuureita on olemassa. Bisnestä voi tehdä monin tavoin, mutta yhtä ei voi ohittaa. Intohimo omaan alaan on voima, joka vie kaikkia menestyviä yrityksiä eteenpäin. Sitä oli viljalti näissä kaikissa Eloisa hankkeen alkuvaiheen valmennuksiin osallistuneissa allekirjoittaneen valmentamissa yrityksissä. Pienyritykset ovat jälleen Ukrainan sodan tuomien haasteiden edessä. Uskon, että sekään ei pysty yrittäjien intohimoa tuhomaan, vaikka se vaikeuttaisi liiketoimintaa uudella tavalla. Lämpimästi kaikkia pienyrittäjiä tervehtien, intohimon lippua liehuttaen ja taiteen voimaa hyvinvoinnin tukena viestittäen. Hankkeen osallistujat oppivat kohtaamisista Yritysvalmennus taidelähtöisin menetelmin oli osa Metropolia Ammattikorkeakoulun ja Laurea ammattikorkeakoulun toteuttamaa, Euroopan sosiaalirahaston tukemaa Eloisa-hankkeen toimintaa. Hankkeen tavoitteena oli sosiaalisen pääoman vahvistaminen ja hyvinvoinnin tukemien pandemia-ajan eristyksissä olon jälkeen. Kaikissa valmennuksissa mahdollistui monenlainen kohtaaminen niin taiteen kuin osallistavan ja toiminnallisen keskustelun kautta. Usein ulkopuolinen toimija voi avata keskusteluun uusia näkökulmia ja mahdollistaa turvallisuuden kasvua, jotta niistäkin asioista, joita ei osata ottaa esiin tai joista ei uskalleta puhua, voisi ainakin osittain alkaa avaamaan. Valmentaja voi muun muassa ihmetellä ja ihailla, todeta, kysyä, ehdottaa, vahvistaa ja haastaakin. Parhaimmillaan hän auttaa askeleen eteenpäin ja joskus jopa saattelee johonkin uuteen toimintatapaan tai ymmärrykseen siitä, mitä yritys ja yhteisö tarvitsee. Usein pienissä yrityksissä toimitaan niin kuin on totuttu toimimaan ja mitä omistaja sallii tehtävän. Mahdollisuuksia uuteen ei aina haluta nähdä. Valmentajan tehtävä on vähentää niiden uhkaavuutta ja lisätä niiden kiinnostavuutta. Kehittämisen mahdollisuuksista tietoiseksi tuleminen on jo suuri muutos ja aiheuttaa yleensä myös uudistavia tekoja, jos prosessi on ollut osallistujia kunnioittava, kuuleva ja turvallinen. Kirjoittaja Päivi Rahmel on kasvatustieteen maisteri, työnohjaaja ja valmentaja. Hänen intohimonsa on juurtunut luovien ryhmäprosessien mahdollistamaan oppimiseen. Hän on Metropolia Ammattikorkeakoulun kulttuuripalvelujen lehtori ja Kasvunpaikka nimisen yrityksensä kouluttaja. Päivillä on pitkä kokemus monenlaisten ryhmien luotsaamisesta innovatiiviseen työskentelyyn. Monet ihmiset ovat löytäneet itsensä uudella tavalla Päivin koulutuksissa tai valmennukissa, jotka liittyvät hänen osaamiseensa psykodraamasta ja tarinateatterista.
Mitä hubin rakentaminen vaatii?
Hub on suomen kielelle vieras termi, jolla ei ole olemassa käännöstä. Tutkimuksessa hub tarkoittaa useimmiten korkeakoulusta lähtöisin olevaa yritysyhteisöä, joka on fokusoitunut start up -yritysten kehittämiseen. Miten hub toteutetaan ja mitä sitä rakentaessa kannattaa ottaa huomioon? Tämä artikkeli tiivistää ammattikorkeakoulun hubin kehittämisestä kertyneet havaintomme, oppimamme ja käytäntöön siirtyneen työmme. Hubi ekosysteemin keskellä Ekosysteemi voidaan määritellä laajana ja moniulotteisena toimijoiden verkostona, joka tutkimuksellisessa kirjallisuudessa rakentuu usein korkeakoulusta ulospäin siirtyvien tekniikoiden ja yritysten ympärille. Ekosysteemissä toimiville toimijoille on tarjolla useita erilaisia luokitusmenettelyitä, joista voidaan todeta, että olennaista on valita joku olemassa olevista malleista ja käyttää sitä. Jokaisella luokittelulla on puolensa ja jokainen on omalla tavallaan epätäydellinen, mutta mikä tahansa luokittelu on joka tapauksessa parempi vaihtoehto kuin luokittelun tekemättä jättäminen. Toimivan ekosysteemin, jossa voi olla hub keskellä, rakentaminen vie vuosia. Sugawaran (1) mukaan Tokion Hongo Hillsin alueella puhutaan yli kymmenestä vuodesta, kunnes ekosysteemi on itseään ylläpitävä. Schaeffer ja Matt (2) jakavat tämän aikajänteen omassa tutkimuksessaan, jossa on käsitelty Ranskassa tapahtunutta kehitystä. Miller ja Acs (3) tuovat esiin, että Chicagon yliopistossa on aloitettu ekosysteemin rakennustyö vuonna 1994 ja kehittäminen jatkuu edelleen. Ja nämä tulokset ovat onnistuneista korkeakouluista, joilla jokaisella on nyt olemassa toimiva yritysekosysteemi ja joilla on ollut riittävät resurssit toiminnan kehittämiseen. Onnistuminen vaatii rahoitusta ja resursseja Seuraava olennainen käsite on resurssit ja rahoitus, jota ilman voidaan toivoa muttei saada hubia, puhumattakaan sen ympärille rakentuvasta ekosysteemistä. Miller ja Acs (3) kertovat että Chicagon yliopistossa toiminta oli saatu käyntiin lahjoitusvaroin. Ranskassa rahoitusmahdollisuudet ovat olleet seurausta Ranskan valtion budjetointi- ja rahoituskäytänteissä olleissa muutoksissa (2). Resursoinnin tarve on tosiasia myös suomalaisessa kontekstissa. Korkeakouluilla on olemassa joitain resursseja rakentaa toimintaa ja käyttää näitä tehostamaan ja tukemaan hubin syntymistä. Hyvin todennäköisesti ulkopuolista ja alueellista rahoitusta tarvitaan joltain toimijalta, usein tämä on suomalaisessa kontekstissa joko Euroopan unionista kanavoituvaa hankerahoitusta tai kaupungin tai muun julkisen toimijan rahoitusta. Schaeffer ja Matt (2) tuovat voimakkaasti esiin technology transfer officet, teknologian siirtotoimistot, jotka hallinnoivat tutkimuksen tuloksena syntyneitä patentteja. Näistä patenteista on saatu rahoitusta korkeakouluille ja tätä on voitu käyttää muun yrittäjyyskasvatuksen- ja toiminnan kehittämiseen. Samoin korkeakoulujen säätiöillä on mahdollisuus toimia aktiivisesti toiminnan rahoittamisessa. Korkeakoulun ja teknologian rooli hubissa Koska hubin sydän on usein korkeakoulussa, sen tarjoamalla koulutuksella on huomattavasti merkitystä sen toiminnalle. Yksi olennainen osa on yrittäjyyskoulutuksen merkitys ekosysteemin tukirakenteena. Tätä näkökantaa tuovat esiin Pittz ja Hertz (4) sekä Miller ja Acs (3). Korkeakoulujen opetustyön merkitys on ensisijaisesti yrittäjä- ja yritysmyönteisen kulttuurin rakentamisessa ja mahdollisimman laajan opiskelijajoukon opiskelijoita altistamisesta yritystoiminnalle. Toinen merkittävä tekijä on teknologinen osaaminen ja tutkimus. Usein hubit ja niiden ympärille rakentuva ekosysteemit syntyvät tiettyjen tekniikoiden tai tekniikan alojen ympärille ja jotka ovat ekosysteemin ytimessä olevan korkeakoulun vahvuuksia. Tästä voidaan ottaa esimerkiksi Metropolian XR-Center, joka keskittyy virtuaaliseen ja laajennettuun todellisuuteen. Tai Georgia techin yrityskiihdyttämö ATDC, joka keskittyy kuuteen eri tekniikan osa-alueeseen. Sinänsä start-up -yritysten luominen ei ole yksiselitteinen mittari hub-toiminnan onnistumiselle. Start up -toimintaan sijoitettujen resurssien tuottoa voidaan kyseenalaistaa ja start up -toiminnan luomisen periaatteista keskustella. Kehityskaaren tunnistaminen hub-toiminnassa Hubin toiminnalla on vaiheensa ja oma kehityskaarensa, kuten Sugawara (1) tuo esiin. Toiminnan käyntiinsaattaminen vaatii erilaista tukea ja resursseja, kuin omassa toiminnassaan kasvuvaiheessa oleva hub. Usein hubit ja niiden ympärille kehittyneet ekosysteemit huomataan vasta silloin kun ne ovat kasvuvaiheessa, niissä on yrittäjäesikuvia, myytyjä yrityksiä ja niissä liikkuu rahoittajien mukanaan tuomaa pääomaa. Toiminnan ollessa alkuvaiheessa tarvitaan luovaa ajattelua ja paljon julkista tukea sekä kulttuurin luontia. Samoin on mietittävä tarkasti, millainen organisaatio rakennetaan toiminnan tueksi millaisia ihmisiä toiminnassa on mukana minkälaisella profiililla hubista vastaava henkilö toimii. My Business Hub ohjasi tarkastelemaan kehittämistyön rajoitteita ja mahdollisuuksia Miten rakentaa hub? Siitä kysymyksestä lähdimme liikenteeseen syksyllä 2021 kun aloitimme My Business Hub - kaupunginosien kilpailukyvyn kasvattajana -hankkeen. Olemme edenneet matkallamme seuraavasti Aloitimme vertailulla, jossa otimme yhteyttä niin kumppanikorkeakouluihin kuin Georgia Tech yliopiston Advanced Technologies development Centeriin. Vierailimme Napier yliopistoon Edinburghissa etsiessämme sitä, mikä hub voisi olla ja on. Teimme kokeiluja, pilotoimme käytäntöjä ja opimme. Meille hankkeessa mukana oleville korkeakouluille eli Laurealle ja Metropolialle hubin tutkiminen on tuonut esiin paljon organisoitavaa omassa toiminnassamme. Ensimmäinen vaihe on tarkastella yrittäjyyskoulutusta, mikä on sen tila ja toimivuus. Toinen vaihe on valita tapa, jolla sidosryhmiä ja ekosysteemiä aletaan rakentamaan. Kolmas vaihe on toiminnan organisointi vastaamaan ekosysteemin vaatimuksia. Kaupungin rooli hub-toiminnassa Vantaan kaupungin rooli on ollut sekä hankkeessamme, että myös hankkeen lopputuloksena käyttöön jäävälle Vantaa Business Hub -alustalle, koordinoida ja kehittää hub-toimintaa julkisen toimijan roolin kautta. Kampukset toimivat aina osana kaupunkia, meidän tapauksessamme Vantaata, ja tätä kautta osallistuvat alueelliseen kehittämiseen. Tämä on kaupungin osalta loogista ja kannattavaa toimintaa, kaupunki tarjoaa siemeniä yritystoiminnan kasvulle ja ekosysteemien kasvattamiselle. Niin Metropolian Turbiinin kuin Laurean tuottama yritys- ja yrittäjyyskoulutus on merkityksellistä ekosysteemin kehittämiseksi ja tukemiseksi. Tarjoamamme koulutus voi tuottaa uusia yrittäjiä ja yrityksiä Vantaalle, mutta sen integrointi tukemaan olemassa olevan yrittäjyyden tukemista ja yritystoiminnan kehittämistä on olennaista. Toimivan hubin ja ekosysteemin rakentaminen vie aikaa ja se vaatii ydintoimijoiden sitoutumista vuosiksi, jopa vuosikymmeneksi. Tämän työn lopputuloksena on mahdollista nähdä elävä, hengittävä ja uutta luova yritysekosysteemi. Ekosysteemi, joka mahdollistaa niin uusien yritysten synnyn kuin jo olemassa olevien yritysten hyvinvoinnin sekä kehittymisen. Kaupungin, kaupunginosan ja kampuksen, jotka tuottavat mahdollisuuksia ja toimeentuloa niin asukkaille kuin opiskelijoille. Lähteet Sugawara, T, Growth of university entrepreneurial ecosystems: A Case of University of Tokyo, Annals of business administrative science 20 (2021) 283-296 Schaeffer V, Matt M, Development of academic entrepreneurship in a non-mature context: the role of university as a hub organization, Entrepreneurship and regional development 2016 vlo 28. nos 9-10, Routledge Taylor and Francis group Miller D, Acs Z, The campus as an entrepreneurial ecosystem: the university of Chicago, Springer science+business media 2017 Pittz T, Hertz G, A relational perspective on entrepreneurial ecosystems, The role and sustenance of entrepreneurship center, Journal of enterprising communities, people and places in the global economy vol 12, no 2, 2018, pp 230-231
Mitä TKI-viestintä on?
Tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminta (TKI) on yksi ammattikorkeakoulujen lakisääteisistä tehtävistä. Toiminnassa tutkitaan, testataan, kokeillaan ja sovelletaan. Tuloksina syntyy uutta tietoa, oivalluksia ja muita tuotoksia. Mukana on erilaisia toimijoita: asiantuntijoita, kohderyhmiä, kumppaneita ja yhteistyöverkostoja. Kaikesta tästä tekemisestä halutaan viestiä. Mutta mitä TKI-viestintä oikeastaan tarkoittaa? TKI-viestinnän tehtävänä on välittää saavutettuja tuloksia, innovaatioita ja uusia näkökulmia. (1) TKI-viestintä edistää avointa tiedettä Ammattikorkeakoulut määrittelevät TKI-viestintäänsä omista lähtökohdistaan. Yleistäen voi kuvata, että kyse on paitsi TKI-toiminnassa syntyvien tulosten jakamisesta yleisöille, myös avoimen tieteen periaatteisiin kuuluvasta julkaisutoiminnasta. Avoimuus on tieteen ja tutkimuksen keskeinen periaate, jolla muun muassa laajennetaan tutkitun tiedon saatavuutta. Avoimuus ja läpinäkyvyys ovat osa vastuullisen tieteenteon käytäntöjä. (2) Ammattikorkeakouluissa tehtävä työ on myös tärkeää tehdä näkyväksi, mutta tällöin on kyse ennemminkin tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoimintaan liittyvästä viestinnästä, eli lyhyesti TKI –viestinnästä. Laadukas TKI –viestintä on osa tieteen avoimuutta. (3) Tutkimus- ja kehittämishankkeilla pyritään ratkaisemaan erilaisia haasteita ja saamaan aikaan muutoksia vallitsevaan tilanteeseen. Hankkeiden työn tuloksista oletetaan viestittävän ainakin niille yleisöille, joita hanketyön tulokset koskettavat. Julkisen rahoituksen hankkeissa pääsääntönä on, että hankkeesta ja sen tuloksista tulee viestiä mahdollisimman kattavasti. (4) Laajempi tulosten levittäminen on osa TKI-viestinnän haastetta. Yksittäisen hankkeen toiminnasta syntyneet tulokset voivat olla äärimmäisen tärkeitä – pienemmälle joukolle. Organisaatiotasolla ehkä toivotaan, että saataisiin laajasti näkyvyyttä, kun viestitään. TKI-toiminnan merkitys ei synny tyhjiössä Jotta TKI-toiminnan saavutukset voivat konkretisoitua, on niistä kerrottava julkisesti. TKI-viestintä on vaikuttamisen väline, jolla tehty työ saatetaan näkyväksi. Hyvin toteutettu TKI-viestintä muotoilee TKI-toiminnasta syntyneet tulokset yleisöä kiinnostaviksi tarinoiksi tai journalistiset uutiskriteerit ylittäviksi jutuiksi. Maamme korkeakoulujen TKI-aktiivisuus on huippuluokkaa, mutta vain mikroskooppisen pieni osa tuloksistamme nousee esille medioissa [...] (5) TKI-viestinnässä ei siis ole kyse vain hankkeiden tulosten raportoinnista. Kyse on tiedon levittämisestä, tieteen yleistajuistamisesta ja yleisöjen osallistamisesta keskusteluun. Miten TKI-viestinnässä onnistutaan? Viestinnän onnistumista voidaan mitata esimerkiksi sosiaalisen median päivitysten tykkäyksinä, blogikirjoitusten lukukertoina tai valtakunnallisiin uutisiin pääsynä. Onnistuminen vaatii ymmärrystä viestinnän roolista tiedolla kyllästetyssä informaatioympäristössä. Onnistumisen todennäköisyyttä parantaa organisaatiotasolla vallitseva, yhteisesti jaettu käsitys TKI-toiminnan vaikuttavuudesta ja siitä viestimisen merkityksestä. TKI-viestinnän laadukas toteuttaminen ja järjestelmällinen kehittäminen vaativat viestinnän ja julkaisemisen ammattilaisia tueksi TKI-toimintaa tekeville asiantuntijoille. Käytännössä työhön tarvitaan riittäviä resursseja. Ammattikorkeakoulujen TKI-viestintämyönteistä ilmapiiriä voi kehittää monin tavoin. Metropoliassa TKI-hankkeiden viestijät ja projektipäälliköt kutsuttiin yhdessä syyslukukaudella 2022 oppimaan hankeviestinnän perusteita. Samalla tunnistettiin joukko kehittämistarpeita hankkeiden näkyvyyteen liittyvissä kysymyksissä. Näihin pohditaan parhaillaan ratkaisuja, yhdessä TKI-toimijoiden ja viestinnän asiantuntijoiden kanssa. Lähteet Hautala, A. (2022) Ja homman pointti oli? (blogs.tuni.fi) TAMK-blogi. Avoin tiede (2021): Usein kysytyt kysymykset (avointiede.fi) Sinisalo, R. (2018) Tiedeviestinnästä TKI-viestintään (lamkpub.fi) Viestintä TKI-toiminnassa (HAMK.fi) Taatila, V (2021) Mistä me puhumme, kun puhumme TKI:sta? (arene.fi)
Yritysten toiminnan kehittämistyöskentelyn menetelmiä
Miten yrityksien toimintaa voidaan kehittää? Työelämän ja työskentelyn vaatimiin muutoksiin voidaan hyödyntää erilaisia strukturoituja menetelmiä. Erilaisten välineiden käyttö työnohjaajan, opettajan, ohjaajan tai valmentajan töissä tuo vuorovaikutuksellisen dialogisuuden lisäksi uusia keinoja tarkastella teemoja, joihin muutosta toivotaan. Tässä kirjoituksessa esittelen, miksi ja mitä välineitä voi käyttää. Fasilitointiin, ohjauksiin tai valmennuksiin soveltuvien menetelmien käyttö ei välttämättä edellytä pohjakoulutusta. Niihin perehtyminen voi auttaa ymmärtämään paremmin tilanteessa käytettävän menetelmän taustaprosesseja tai itse ideaa, miksi jotain tiettyä menetelmää hyödynnetään. Resilienssi yksin ei riitä ylläpitämään työhyvinvointia Yritykset koostuvat aina ihmisistä. Yleisesti ihminen tarvitsee toivoa ja uskoa tulevaan, jotta hän jaksaa kurottaa kohti omia haaveitaan ja kykyä pärjätä arjessa. Resilienssi (1-6) on ollut otsikoissa paljonkin ja se tarkoittaa muun muassa: Keskeinen yritysten selviytymiseen, kestävään kehittymiseen, kriisitilanteiden hallitsemiseen ja jokapäiväisistä haasteista selviämiseen liittyvää taitoa Viime vuosina ovat työtilanteet ja -olosuhteet muuttuneet monin tavoin monella alalla, sekä ainutlaatuisesti että globaalisti covid-19 pandemian seurauksena. Riittämättömyyden tunne kuluttaa työntekijää Jos aika ei tunnu riittävän kaikkien töiden tekoon, alkaa olo tuntua riittämättömältä. Riittämättömyyden tunne on yksi tunteista, joka vaikuttaa myös työhyvinvointiin ja työssä jaksamiseen negatiivisesti. ”Tutkimus osoittaa selkeästi, että vahvempi kokemus itseohjautuvuudesta on yhteydessä suurempaan työn imuun ja alhaisempaan työuupumukseen. Itseohjautuvuutta kokevat työntekijät tuntevat myös palautuvansa paremmin ja kokevat vähemmän stressiä,” työelämäprofessori Frank Martela, Aalto-yliopisto (7). Julkisuutta on erityisen paljon saanut hoitoala, jossa resurssien riittämättömyys on ollut jopa uhkana potilasturvallisuudelle. Hoitoala ei ole ainut, jossa resurssipula, kiire ja kuormittuneisuus ovat läsnä. Samoja epäkohtia tuovat esiin myös opetusalalla työskentelevät henkilöt. (8) Keskeisiä osa-alueita työssä jaksamiseen ovat työhyvinvointia tukevan toiminnan suunnitelmallisuus, päätöksenteon läpinäkyvyys ja resurssien riittävyys. Kun työntekijä kokee tekevänsä merkityksellistä työtä jaksavana ja kykenevänä ihmisenä, on hänen työnsä laatu usein myös parempaa. ”Merkittävää tutkimuksessa on se, että mukana oli monenlaisissa työpaikoissa ja eri aloilla töitä tekeviä ihmisiä. Mitä hierarkkisemmin työ on organisoitu, sitä heikompaa työn imu on. Hierarkkisuus ennustaa myös työuupumusoireita,” Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori ja työhyvinvoinnin asiantuntija Jari Hakanen (7). Työskentelyä työpajoissa kohti myönteisiä tulevaisuuksia Jotta yrittäjän mieli, esimerkiksi koronapandemiasta huolimatta, lähtisi työskentelemään toivotun tulevaisuuden eteen, jonkin on muututtava. Katse tulevaisuuteen -hankkeen tavoitteena on vahvistaa sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialan yrittäjien, yritysten ja työntekijöiden resilienssiä ja muutoskyvykkyyttä. Lisäksi hankkeen järjestämien ryhmätapaamisten kautta on tarjottu mahdollisuus verkostoitua ja vahvistaa yrityksen ja työntekijöiden hyvinvointia. Hanketyön puitteissa on lähdetty prosessoimaan ja visioimaan yritysten kanssa toivottua tulevaisuutta, jossa voimavarat tulisivat tulevaisuuden rakentamisen käyttöön. Työskentely on toteutettu työpajoina, joissa yrityksen väki on kokoontunut yhdessä 6–9 tapaamisen aikana, pari tuntia kerrallaan. Kokoontumisissa on suunniteltu tulevia toimenpiteitä ja toteutuksia aikatauluineen. Ensimmäisessä työpajassa on tehty ennakointidialogimenetelmää Tulevaisuuden muistelu (10), jossa toivottu tulevaisuus kuvitellaan viiden vuoden päähän. Tulevaisuuden muistelu- menetelmä on erityisesti käytössä sosiaali- ja terveysalalla, johtamistyössä, kasvatus- ja koulutusaloilla sekä terapiatyössä. Menetelmässä on keskeistä pyrkiä uutta kohti, hyödyntämällä olemassa olevia voimavaroja ja aiemmin hyvin toimineita selviytymiskeinoja (9, 11-14). Hanketyöskentelyn seuraavissa vaiheissa eli Onnistumispajoissa on lähdetty ratkaisukeskeisesti suunnittelemaan toimenpiteitä ja askelia, joilla toivotut asiat toteutuvat. Kun muistelee tavoitetta kehittämistyön suhteen, ajallisina tarkastelupisteinä voi olla kuukausi, puoli vuotta ja hankkeen jälkeen. Pääkysymykset ensimmäisessä yhteistyöskentelyssä eli Tulevaisuuspajassa ovat olleet: Tavoite tulevaisuuteen: yrityksen visio 5 vuoden päähän? Ajattelua ja suunnittelua: mitä priorisoidaan? Mitä täytyy olla valmiina tiettyjen aikojen puitteissa? Mitä toimia vaaditaan? Millä tavoin edistetään tavoitteissa pysymistä? Mitä tapahtuu sen jälkeen? Apukysymyksiä edellä mainittuihin liittyen: Kuinka tavoitteet toteutuivat ja mitä vaadittiin, että perille päästiin? Mitä tavoitteita on saavutettu eri tarkastelupisteissä? Miten ne on saavutettu eli mitä se on edellyttänyt? Miksi ne on saavutettu? Esimerkiksi, miksi ne ovat olleet tärkeitä? Mihin tilanteisiin hyviksi koettuja ratkaisukeinoja voi yrittää jatkossa soveltaa? Miten jatkossa tunnistetaan ennakkoon asioita, jotta ongelmia ei tulisi? Mitkä ovat ne askeleet jatkossa, jotta pysytään oikeilla teillä? Tulevaisuuden visioinnista kohti konkretiaa toiminnan visualisoinnilla Onnistumistyöpajoissa pyrittiin nimeämään, mitkä ovat organisaation tai yrityksen arvot ja resilienssiominaisuudet, jotta niillä vahvistetaan kantavia rakenteita. Dialogisen työskentelyn tueksi tarvitaan usein jonkinlaista visualisointia, jolla asioiden yhteyksiä ja suhteuttamista havainnollistetaan. Hanketyöryhmän kanssa rakennettiin fasilitointia havainnollistamaan kuvaannollinen polkupyörä, jossa sekä yksilön että yhteisön tai organisaation resilienssiä tukevat ominaisuudet täytyy olla tasapainossa, jotta pyörä kulkee eteenpäin. Resilienssipolkupyörässä istuin koostui psykologisesta turvallisuudesta, mikä palautteen perusteella lisääntyi yhteistyöskentelyn myötä työyhteisöissä. Käytännön kokemuksia matkan varrelta Mitä tavoitteellinen työskentely tulevaisuuden eteen on yritysten menestymisen ja pärjäämisen kannalta tuonut? Hanketyön löydöksistä raportoidaan myöhemmin, mutta tähänastiset kokemukset ovat olleet hyviä. Yrittäjät ovat tuoneet esiin lisääntyneen vuorovaikutuksen ja yhteisen kehittämisen tärkeyden henkilöstön kanssa, sillä ulkopuolisen fasilitoijan turvin on voitu käsitellä sellaisiakin asioita, joita ei ole aiemmin hoksattu tai uskallettu lähteä työstämään. Toisekseen, hankkeeseen liittyvä prosessimainen yhteistyöskentely on mahdollistanut dokumentointia ja yhteisiä kehittämisen linjoja myös tulevaisuutta ajatellen. Hanketyöskentelyyn liittyvä yrityksen sisäisen dialogisen vuorovaikutuksen ylläpitäminen suunniteltuja tavoitteita kohti on ollut haastavaa ja antoisaa, mutta ilman työparityöskentelyä asioiden reflektointi, fasilitoinnin ohella, olisi voinut jäädä hyvin niukaksi. Hanketyöryhmän säännölliset, viikoittaiset tapaamiset ovat toimineet hanketyöryhmän sisäisinä työnohjaussessioina, joissa toimintatapoja työpajoihin on tarvittaessa muokattu uusiksi ja olemme kohdanneet toisiamme kannustavin silmin. Toistemme sparrailu on tehnyt meistä hyvin toimivan hanketiimin. Euroopan Sosiaalirahaston rahoittamissa hankkeissa on tavoitteena kestävän kehityksen ja tulevaisuuden turvaaminen ja tässäkin hanketyössä on ollut tarkka suunnitelma, kuinka näitä teemoja yritysten kanssa työskenneltäessä toteutetaan. Kestävän kehityksen teemoista erityisesti kestävän työn ja sosiaalisen kestävyyden teemat ovat näkyneet erityisesti uusien sekä vanhojen struktuurien rakentamisena tai vahvistamisena hankkeeseen osallistuneissa yrityksissä. Katse tulevaisuuteen -hankkeeseen liittyvät yritysprosessit ovat olleet hyvin yksilöllisiä ja moninaisia. Joidenkin yritysten kanssa työskentelyssä on painottunut työilmapiiri tai hyvin käytännönläheiset seikat, kuten vaikkapa viestintä. Työhyvinvointia on sivuttu enemmän tai vähemmän kaikissa yritysprosesseissa, mutta keskeisesti hankkeeseen liittyvä kestävän kehityksen teema on ollut tärkeä kaikissa hanketyöskentelyissä. Yrityksen arvojen merkityksestä on keskusteltu myös podcasteissa ja koulutuksissa, joita hankkeen tiimoilta on pidetty. Kirjoittaja Helena Miettunen (FT, FM, KM) toimii Metropoliassa lehtorina ja tutkintovastaavana. Lisäksi hän on ratkaisukeskeinen työnohjaaja (STOry) ja coach. Hän on työskennellyt Katse tulevaisuuteen -hankkeen asiantuntijana. Lähteet Barasa, E., Mbau, R., & Gilson, L. (2018). What Is Resilience and How Can It Be Nurtured? A Systematic Review of Empirical Literature on Organizational Resilience (doi.org). International Journal of Health Policy and Management, 7(6), 491–503. Liang, F., & Cao, L. (2021).Linking Employee Resilience with Organizational Resilience: The Roles of Coping Mechanism and Managerial Resilience. (doi.org) Psychology Research and Behavior Management, 14, 1063–1075. Valli, L. Kuolema kuittaa univelan? Tutkimus resilienssistä ja resilienssipotentiaalin johtamisesta kriisinhallintaorganisaatiossa. (PDF, trepo.tuni.fi) Tampereen yliopiston väitöskirjat 264. 2020 Työterveyslaitos. Resilientti organisaatio. Mitä on resilienssi? (ttl.fi) Resilience-hanke Itsearviointi: Resilienssi (resilience-project.eu) Tampereen yliopiston verkkouutinen. Resilienssin johtamisella saavutetaan parempaa työhyvinvointia | Tampereen korkeakouluyhteisö (tuni.fi) Aalto-yliopiston verkkouutinen. Tutkimus: Itseohjautuvuus lisää työn imua, vähentää stressiä ja nopeuttaa palautumista. (aalto.fi) 30.4.2021 Työolobarometri 2020: Sairaanhoitajien työtyytymättömyys kasvaa | Sairaanhoitajat, Tutkimustietoa opetusalan työoloista (oaj.fi). Eriksson, E., Arnkil, T.E. & Rautava, M. (2006) Ennakointidialogeja huolten vyöhykkeellä verkostokonsultin käsikirja – ohjeita verkostomaiseen työskentelyyn. (julkari.fi) Stakesin työpapereita 29/2006. Helsinki: Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus STAKES. Kokko, R.-L. (2007) Tulevaisuuden muistelu – palaveri – toiveikkuutta tuottava yhteistyömenetelmä (julkari.fi) Yhteiskuntapolitiikka 72 (2007): 2, 166-174. Innokylä. Tulevaisuuden muistelu (innokyla.fi) Sitra. Tulevaisuuksien muistelu (sitra.fi) THL. Ennakointidialogit - Lapset, nuoret ja perheet (thl.fi) -- Katse tulevaisuuteen -hankkeen sivu.
Hyödynnettävyys hanketyössä: kaupallistamisen haasteet
Tutkimus- ja hanketyössä tuloksille pyritään yleensä löytämään hyödyntämisväylä. Vähintäänkin asia kirjoitetaan hankkeen suunnitelmaan, jolloin asiaa voidaan edes jollakin tasolla käsitellä. Toisinaan itse kehittämistyö ja uuden löytäminen voi osoittautua niin makoisaksi, että tavoite voi hämärtyä. Harhapolut voivat nekin olla tuottoisia. Useimmiten ne eivät miellytä rahoittajia, varsinkin, kun historiasta tunnetut kehitystyön menestykselliset ”vahingot” eivät ole useimmat olleet erikseen rahoitettuja, vaan todellista sattumaa. Ja sitä ihmisen on vaikea jäljitellä. Projektin päätavoite on kuitenkin se, jonka pitää olla suunnannäyttäjänä, kun työtä tehdään. Kun perustutkimuksessa lähdetään tutkimaan jotakin visaista kysymystä, tavoitteena on uuden tiedon löytyminen. Silloin tulos voi olla, että tulosta ei saada. Tieteen näkökulmasta katsottuna sekin voi olla kiinnostavaa, vaikka se ei tuota tekijöilleen muuta kuin löytämisen ilon ja mahdollisuuden julkaisuun. Perustutkimuksen kovassa ytimessä hyödyntäminen voidaan nähdä kovin erilaisena, kuin soveltavassa kehittämistyössä, jossa tavoitteena saattaa lähtökohtaisestikin olla löytää jokin käyttöön otettava tulos. Mitä lähemmäksi tullaan kehittävää hanketta, sitä tavoitellumpaa on saada tehdystä työstä käyttökelpoisia tuloksia, ja sitä tärkeämpää hyödyntää niitä. Miksi tulosten hyödyntäminen on niin vaikeaa? Usein selitys on monien asioiden summa. Hankerahoitusinstrumentti saattaa olla sellainen, että tuloksien hyödyntyminen yhteiskuntaan perustuu niiden mahdollisimman laajaan levittämiseen. Jos tulos on vapaasti saatavilla ja periaatteessa siis kenen tahansa hyödynnettävissä, voi olla, että sen kiinnostavuus kaupallisessa mielessä on vähäinen, vaikka se muuten olisikin esimerkiksi yhteiskunnallisesti merkittävä. Kuka tahansa voi ottaa tällaisesta tuloksesta ”parhaat palat” ja muokata niistä mieleisensä tuloksen, jopa kaupalliseen käyttöön. Tai yhdistellä eri hankkeiden vapaita tuloksia uusiksi. Hankkeessa saattaa syntyä sellaisia tuloksia, jotka periaatteessa vastaavat esitettyjä tavoitteita. Tällöin voidaan todeta, että projekti on onnistunut, mutta sen tulosten hyödyntäminen on vaikeaa. Tyypillinen tilanne on se, että yhteistyössä kumppaniyrityksen kanssa tuloksena syntyy teknologiaa, joka itsessään on toimiva ja saa mahdollisesti jopa patenttisuojan, mutta ei silti ole houkutteleva hyödyntäjätahojen näkökulmasta. Matka tuloksen käyttöönottoon tuotteeksi voi olla liian pitkä - valmiin tuotteen aikaan saamiseksi tarvittaisiin kallista tutkimus- ja kehittämistoimintaa. Tai tulos voi olla kelpo teknologiaa, mutta se ei sovellu yrityksen tuotevalikoimaan. Totta on, että patentti on usein ainut tapa suojata jotakin uutta ja mielenkiintoista teknologiaa ja se voi olla myös arvokasta kauppatavaraa. Mutta käytännössä patentti on kielto-oikeus, jolla estetään jotakuta toista hyödyntämästä teknologiaa ilman patentinhaltijan lupaa. Lisäksi se on haltijalleen kallis kuluerä. Esimerkiksi korkeakoulujen patenttisalkkujen hallinnointi voi olla kalliimpaa kuin patenttien todellinen arvo myytäessä. Patenttiasiantuntijat eivät juurikaan ota kantaa keksinnön kaupallisen hyödyntämisen mahdollisuuksiin, vaan tarkastelevat ainoastaan keksinnön keksinnöllisyyttä. Miten varmistaa, että hankkeen tuloksia hyödynnetään? Tulos voi myös olla liian edistyksellinen. Se voi olla teknisesti tai vaikkapa yhteiskunnallisesti merkittävä. Mutta olemassa oleva teknologia ei ole sen kanssa yhteensopiva, tai yhteiskunta ei ole sille valmis. Tällainen tilanne on itse asiassa hyvin yleinen: kehitetään jotakin, joka on toimivaa, mutta sen sovittaminen ympäröivään maailmaan on liian haasteellista. Mikä sitten avuksi, ettei työläästi hankitulla hankerahalla tuoteta jotakin, joka päätyy arkistoon tai työpajan hyllylle tai tietokoneen kovalevylle odottamaan hetkeä, jolloin tarkastelija voi vuosien kuluttua hymähtää vanhentuneille tuloksille? Hyvä lähtökohta on jatkuva projektin seuranta: tehtiinkö niitä asioita, joita alun perin on sovittu tai joita lähdettiin tavoittelemaan? mitä on tehtävä, jos tarvitaan korjausliikkeitä, jotta päästään oikealle reitille kohti sovittua tavoitetta? ovatko hankepartnerit samoilla linjoilla? ymmärretäänkö, mitä ollaan tekemässä? kuka tarkkailee työssä tehtäviä tuloksia, onko tiimissä joku, jonka tehtävänä on myös huolehtia siitä, että välitulokset tulevat kirjattua, koska niissä saattaa olla jonkin uuden kehittämistyön, jopa keksinnön siemen? ja onhan tulosten hyödyntämisoikeuksista sovittu asianmukaisesti? Viime kädessä kuitenkin kyse on siitä, että kehitetyille asioille ja tuloksille pitäisi olla jokin hyödyntämistapa, joka tuottaa käyttäjilleen jotakin uutta ja hyödyllistä hyvää, rahallista tai muuta, immateriaalista hyötyä. Silloin myös verorahoilla tuotettu tutkimus- ja kehitystyö kantaa parasta hedelmää. Kirjoittaja Juha Järvinen työskentelee innovaatioasiantuntijana Metropolian TKI-palveluissa. Hän on koulutukseltaan taiteen tohtori ja teollinen muotoilija. Uusien innovatiivisten ratkaisujen, oivallusten ja toimintamallien löytäminen ja edistäminen innostavat häntä. Paremman tulevaisuuden kehittämiseen tähyävän päivätyön vastapainona hän harrastaa menneisyyteen liittyviä asioita, kuten sukututkimusta, keräilyä ja vanhoja autoja.
Yrityseettisyys tekee organisaatiosta tuloksellisen
Yrityseettisyydestä puhuttaessa kannattaa huomioida, että eettiset arvot ovat yleensä organisaatioon, toimintaympäristöön ja kulttuuriin sidoksissa olevia asioita. Eettinen organisaatiokulttuuri on sidoksissa organisaation tuloksellisuuteen ja innovatiivisuuteen. Organisaation täytyy kuitenkin tunnistaa, mikä eettinen näkökulma on merkityksellinen avaintekijä kehittymiselle. Työntekijöiden yhdenmukaisen johtaminen on eettinen teko Työntekijöiden johtamisen yhdenmukaisuus on esimerkki organisaation innovatiivisuuden ja yrityseettisyyden vahvistamisesta. (1.) Henkilöstöpoliittisesta näkökulmasta tarkasteltuna työntekijöiden johtamisen yhdenmukaisuus on laaja, joskus myös arvopohjainen asia. Työntekijät ainakin odottavat johtamiselta yhdenmukaisuutta, ennustettavuutta ja läpinäkyvyyttä. Toisinaan johtamisen yhdenmukaisuus voi tarkoittaa myös tasa-arvoisuuden arvoja sekä työntekijöiden yhdenvertaista kohtelua. Silloin se edistää koko organisaation kestävää kehitystä, jonka yksi peruspilari tasa-arvoisuuden kehittäminen on. Tosin ihmiset tarvitsevat myös yksilöllistä ja erilaisuuden huomioivaa johtamistapaa. Eettinen organisaatiokulttuuri sitouttaa työntekijöitä Eettisen organisaatiokulttuurin kehittäminen on perusteltua monesta näkökulmasta, sillä se edistää paitsi organisaation tuloksellisuutta, myös työntekijöiden välistä yhteistoimintaa (2). Eettinen organisaatiokulttuuri vahvistaa laajemmin työntekijöiden hyvinvointia työssä (2). Eettinen organisaatiokulttuuri huolehtii työntekijöistä, sitouttaa heidät palvelukseensa sekä on lyhyellä ja pitkällä tähtäimellä organisaation etu. Eettinen organisaatiokulttuuri edistää työntekijöiden halua sitoutua organisaation ja osallistua yhteisten tavoitteiden toteuttamiseen. Tämän logiikan mukaan se vähentää työntekijöiden aikeita etsiä uusia työmahdollisuuksia tai vaihtaa työpaikkaa. Työntekijät ovat organisaation epäkohtien parhaita korjaajia Organisaatioiden arkeen kuuluu epäkohtia, jotka voivat olla moraaliristiriitoja, dilemmoja tai muita arvopohjaisia haasteita. Eettinen organisaatiokulttuuri mahdollistaa epäkohtien korjaamisen ja lisää uskallusta keskustella niistä. Eettisessä organisaatiokulttuurissa työntekijät uskaltavat nostaa vaikeita epäkohtia käsittelyyn haluavat korjata niitä haluavat raportoida niiden korjaamisen etenemisestä (3). Epäkohdista keskusteleminen ei ole aina helppoa, mutta sitä voidaan vahvistaa erilaisilla eettisyyttä vahvistavilla kehityshankkeilla (4). Hankalin tilanne syntyy silloin, jos työntekijät vaikenevat epäkohdista, välttelevät niitä, eivätkä sitoudu niiden korjaaviin ratkaisuihin. Epäkohdat haastavat yrityseettisyyttä, mutta kuuluvat organisaation todellisuuteen. On tärkeää, että epäkohtia organisaatioissa havaitaan ja korjataan. Siksi työntekijöitä kannattaa kannustaa epäkohtien havaitsemiseen ja korjaamiseen kaikin mahdollisin tavoin (3). Toimettomuus epäkohtien kohtaamisessa ei auta työntekijöitä, johtoa tai organisaatiota. Tärkeintä on aktiivinen epäkohtien ratkaiseminen. Eettinen organisaatiokulttuuri motivoi työntekijöitä toimimaan eettisesti ja vahvistaa epäkohtien aktiivista korjaamista. Työntekijät eivät passivoidu tai muutu toimettomiksi, vaan ratkaisevat epäkohtia ja raportoivat niistä. Siksi yrityseettistä ilmapiiriä tulee vahvistaa kaikilla tasoilla ja toimenpiteillä. Positiiviset tavat ratkaista epäkohtia ovat organisaatioille tervetulleita ja vahvistavat hyvän kierrettä työyhteisöissä. Yrityseettisyys on toimintaympäristöön sidoksissa oleva, muuttuva ilmiö Eettiset periaatteet vaihtelevat kulttuureittain ja maittain eli toimintaympäristöllä on merkitystä eettisten arvojen muodostumisessa. Eettiset periaatteet voivat olla kulttuurien välillä erilaiset, mutta ne voivat vaihdella myös organisaatioittain (5). Siksi kansainvälisessä keskustelussa tarvitaan aina perehtymistä kulttuurillisiin arvoihin ja kulloiseenkin toimintaympäristöön. On paradoksaalista, että toimivissa organisaatioissa ihmiset voivat tehdä vääriä asioita ja valintoja. Vaikka organisaation eettinen organisaatiokulttuuri kehittyisi vahvemmaksi, se ei ole tae siitä, että vääryyksiä ja epäkohtia ei esiinny. Yrityseettisyys on tämän logiikan mukaan ilmiönä aina voimille altis ja muuttuva, tärkeintä on ymmärtää oman organisaation muutosdynamiikkaa (6). Yrityseettisyyden kehittäminen on taitolaji, joka vahvistaa tuloksellisuutta ja työntekijöiden hyvinvointia. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Riivari, E., Lämsä, A., Kauppakorkeakoulu, Economics, S. o. B. a., scholarship, B. o. d., Johtaminen & Leadership, M. a. (2014). Does it Pay to Be Ethical? Examining the Relationship Between Organisations' Ethical Culture and Innovativeness. Springer, Netherlands. Huhtala, M., Feldt, T., Lämsä, A., Mauno, S. & Kinnunen, U. (2011). Does the Ethical Culture of Organisations Promote Managers’ Occupational Well-Being? Investigating Indirect Links via Ethical Strain. (link.springer.com) Journal of business ethics, 101(2), 231-247. Kaptein, M. (2011). From Inaction to External Whistleblowing: The Influence of the Ethical Culture of Organizations on Employee Responses to Observed Wrongdoing (link.springer.com). Journal of business ethics, 98(3), 513-530. Kaptein, M. (2009). Ethics Programs and Ethical Culture: A Next Step in Unraveling Their Multi-Faceted Relationship. (link.springer.com) Journal of business ethics, 89(2), 261-281. Wisler, J. C. (2018). U.S. CEOs of SBUs in luxury goods organizations: A mixed methods comparison of ethical decision-making profiles. Journal of Business Ethics, 149(2), 443-518 Kaptein, M. (2022). A Paradox of Ethics: Why People in Good Organizations do Bad Things. Journal of business ethics, 1-20.
Tikissä on Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) blogi. Bloggaajat ovat ammattikorkeakoulun henkilöstöä sekä muita TKI-toiminnan asiantuntijoita. Jos haluat kirjoittaa blogiin, ota yhteyttä toimituskuntaan.
Milla Åman Kyyrö, päätoimittaja
Viestinnän asiantuntija, TKI-hankkeet ja kehittäminen
p. 050 342 0341
milla.amankyyro@metropolia.fi
Päivi Keränen
Projektipäällikkö, Muotoilu
p. 040 184 1952
paivi.keranen@metropolia.fi
Jussi Linkola
Projektisuunnittelija, Hankeviestintä- ja julkaisupalvelut
p. 040 184 2448
jussi.linkola@metropolia.fi
Toimituskunta toimittaa Tikissä-blogin sisällöt ennen julkaisua.
3AMK ammattikorkeakoulu asiantuntija Dallaten FUTU hanke hankeviestintä hankkeet hyvinvointi innovaatio innovaatio-opinnot innovaatiot Innovation johtaminen Katse tulevaisuuteen kehittäminen keksintö kestävä kehitys koulutus metropolia minno nuoret Oona-hanke opiskelijat oppiminen osaaminen osaamisen kehittäminen resilienssi service design sosiaali- ja terveysala tekoäly tki TKI-toiminta tulevaisuus tuottavuus tutkimus työelämä työhyvinvointi työllistyminen viestintä vuorovaikutus yhteiskehittäminen yrittäjyys yritystoiminta yritysyhteistyö
Ideoimme, rikastamme ja kehitämme käytäntöön uusia ratkaisuja yhteistyössä yritysten, julkisen sektorin, järjestöjen ja asukkaiden kanssa.