Avainsana: johtaminen
Asiantuntijatiimin ohjaaminen muutoksen jälkeen
Organisaatiot ovat jatkuvassa muutoksessa, ja välillä monta muutosta toteutuu yhdellä kerralla. Miten itse itseään johtavan eli itseohjautuvan asiantuntijatiimin toimintaa voisi kehittää organisaatiomuutoksen jälkeen? Organisaatioiden muutos on osa tarpeellista sopeutumista toimintaympäristöjen muutoksiin. Se on normaalia kehityskulkua, vaikka juuri muutoshetkellä korostuu sen haasteellisuus. Toisaalta muutostilanteissa on tarve rakentaa yhteistä tahtotilaa, mutta usein muutosta ohjataan organisaation ylimmän johdon tasolta. Organisaatiomuutoksissa moni pienempi riviasiantuntijan tärkeä näkemys jää helposti suuremman kokonaisuuden jalkoihin. Muutokset eivät koskaan vastaa täydellisesti kaikkien organisaatiossa toimivien ihmisten toiveita ja odotuksia. Uudessa tilanteessa merkityksellisyyden kokemuksien syntymiseen tarvitaan ihmisen uskomatonta kykyä sopeutua uuteen. Muutostilanteiden jälkeen vallitsee hetkellinen hämmennys. Organisaation perustehtävä ja asiantuntijana työskentelyn tavoitteet eivät ole välttämättä kadonneet minnekään, mutta muutokset voivat tuntua pitkäänkin. Uuteen sopeutumiselle on annettava aikaa etenkin, jos lähityöyhteisö eli tiimi vaihtuu tai tehtävänkuva muuttuu. Pienempikin muutos voi rikkoa totuttuja rutiineja. Tiimin toimintakulttuuri muodostuu toimijoidensa näköiseksi Jokaiseen itseohjautuvaan asiantuntijatiimiin muodostuu ajan myötä toimintakulttuuria, jossa organisaation virallinen strategia ja kvartaalitavoitteet sekoittuvat päivittäisiin tehtäviin, kommunikaatioon ja yksilöiden välisiin henkilösuhteisiin. Toimintakulttuurin voi antaa muodostua ja elää omaa elämäänsä, tai sitä voi yrittää ohjata hienovaraisesti ja jalostaa tietoisesti. Muutosten aikana ja niiden jälkeen toimintakulttuuriin voi syntyä epämääräistä vastarintaa ja tyytymättömyyttä. Se voi olla oire, jolla ihmiset reagoivat pettymyksiin, joita muutokset ovat tuoneet. Mitä suuremmat odotukset, sitä suurempi riski on pettyä, jos muutos onkin jotain muuta kuin odotettiin. Siitä ei päästä itsekseen yli, vaan se on purettava käsiteltäväksi pienempinä palasina. Luottamuksellinen ja arvostava ilmapiiri mahdollistaa niin avoimen keskustelun ja yhteisen ongelmanratkaisun kuin uskalluksen rakentavan kritiikin esittämiselle. Olen toiminut vuoden 2024 alusta alkaen lähiesihenkilönä uudessa, hankeviestinnän ja julkaisutoiminnan palvelutiimissä, jonka jäsenet ovat itseohjautuvia asiantuntijoita. Tiimimme muodostettiin tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoimintojen uudelleenorganisoimisen myötä. Toiminnan käynnistysvuosi on sujunut subjektiivisesti arvioituna yllättävän hyvin. Suurin kiitos siitä kohdistuu tiimin jäsenille, jotka kantavat vastuun oman tehtävänsä suorittamisen lisäksi osaamisensa ylläpitämisestä ja erilaisten kehittämistarpeiden tunnistamisesta. Organisaatiomuutoksen jälkeen tärkeintä on ollut selkeyttää tilanne ja tulkita yhdessä, mikä on uutta ja miten se vaikuttaa yksilöön sekä ryhmään. Olen esihenkilönä palveluammatissa, ja menestyäkseni tehtävässäni minun on tunnettava itseni ja ajattelumallini, sillä ne vaikuttavat toimintatapaani ja päätöksiini pintaa syvemmällä. Tiiminvetäjän tärkein tehtävä voi olla tiimin ohjaaminen yhteisesti määriteltyjä tavoitteita kohti. Joskus tämä voi vaatia erilaisten käytännön kysymysten selvittämistä. Useimmiten se kuitenkin on pysähtymistä hetkeen, ryhmän yhteisen edun ajattelemista tai yksilön kuuntelemista ja kohtaamista. Ilman säännöllistä vuorovaikutusta tiiminjäsenten kesken on vaikea löytää yhteisiä näkemyksiä pienempään tai isompaan asiaan. Tiimin jäsenten tuominen yhteen on itsenäisesti toimiville asiantuntijoillekin tärkeää. Samalla kun yhdessä kehitämme konkreettisesti palvelujamme tai prosessejamme, syntyy aina vertaisten välistä keskustelua, joka voi johtaa uusiin oivalluksiin. Tärkeää on, että asiantuntijan työpäivistä löytyy merkityksellisyyttä muutoksienkin jälkeen. Jaettu johtajuus tulevaisuuden asiantuntijatiimeissä Asiantuntijatiimillä voi olla isomman muutoksen jälkeen tavoitteet hukassa tai motivaatio kadoksissa, mikäli jälkitilanteita ei olla ohjattu riittävästi. On voitu unohtaa jättää aikaa muutoksen yhteisten merkitysten löytämiselle. Kollegat saattavat tulkita asioita keskenään eri tavoin. Johtamisvastuun uusien tiimien kehittymisestä voi ottaa virallinen johtaja tai asiantuntijoiden joukosta nouseva epävirallinen johtaja, johon muut asiantuntijat luottavat. Johtaja ei ole vain organisaation hierarkiassa sijaitseva vastuurooli, vaan toimija, jonka tehtävänä on luoda puitteet asiantuntijatiimien kukoistukselle. Itseohjautuvien asiantuntijatiimien voimavara on yhteisesti jaettu ymmärrys tulevaisuuden tavoitteista, johon kuuluu myös käsitys oman työn merkityksestä ja arvosta. Työtä tekemällä edistetään yhteisten tavoitteiden saavuttamista. Jokaisen tiimissä työskentelevän asiantuntijan työnkuva voi olla erilainen, mutta yhdessä nämä tehtävät muodostavat toimivan kokonaisuuden, joka on edistää tavoitteiden saavuttamista. Jokainen yksittäinen tehtävä ei nostata tekijässään välttämättä suurta intohimoa, mutta suorittaminen voi olla välttämätöntä, jotta laajempi kokonaisuus etenee. Asiantuntija tietää tämän, eikä lannistu rutiinitehtävistäkään. Hyvä organisaation strategia ei ole ympäripyöreä tai liian jäykkä, vaan sitä on mahdollista soveltaa erilaisten tiimien kohdalla eri tavoin painottaen. Johtajuuden mallit ja käytännöt ovat nekin jatkuvassa muutoksessa, ja käsitys johtajuudesta on moniulotteinen. Ehkäpä tulevaisuudessa johtajuus nähdään luontevammin tiimien yhteisenä prosessina, johon jokainen tiimin jäsen osallistuu tuomalla näkemyksensä ja osaamisensa päätöksentekoon mukaan. Yksi johtajaksi nimetty voi olla virallisesti vastuussa tehdyistä päätöksistä, mutta tiimin jokaisen jäsenen sitoutumista tarvitaan yhteisiin päätöksiin ja tavoitteisiin. Kirjoittaja Milla Åman Kyyrö on viestinnän asiantuntija ja työskennellyt Metropoliassa vuodesta 2006. Hän on erikoistunut tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiohankkeiden viestintään. Tikissä-blogin päätoimittajana hän aloitti vuonna 2018. Hän toimii hankeviestintä- ja julkaisupalvelut -tiimin esihenkilönä. Koulutukseltaan Milla on Master of Media Management (MA) ja kulttuurituottaja (YAMK). Kirjallisuus Schein, E. Organizational Culture and Leadership. John Wiley Sons Inc (2017).
Strategiset kyvykkyydet yrityksen kilpailuetuna
Strateginen johtaminen mahdollistaa yrityksen kilpailuedun tunnistamisen ja tulevaisuuskestävän toiminnan rakentamisen. Valittu strategia edellyttää kykyä viedä se käytäntöön ja useimmiten se tarkoittaa muutosta, uudistumista ja vanhoista toimintamalleista luopumista. Strateginen johtaminen liittyy tiiviisti muutosjohtamiseen ja organisaation transformaatioon, jonka edellytyksenä ovat ns. strategiset kyvykkyydet (strategic capabilities). Miten strategiset kyvykkyydet määritellään? Kyvykkyys nähdään aineettomana pääomana ja erityisesti organisaation osaamisena, joka vahvistaa organisaation kilpailukykyä. Tässä yhteydessä puhutaan myös ns. ydinkyvykkyydestä (core competency), joka tarkoittaa ylivoimaista osaamista verrattuna kilpailijoihin. 1 Tällöin keskeiseksi asiaksi muodostuu kyvykkyyksien ja osaamisen ennakointi, tunnistaminen ja kehittäminen liiketoiminnan tarpeita vastaavaksi. Strategiset kyvykkyydet puolestaan erottavat organisaation muista toimijoista ja niitä on vaikea kopioida. Ne ovat usein ns. dynaamisia kyvykkyyksiä, jolloin yritys muokkaa ja laajentaa resurssejaan vastatakseen muuttuvaan toimintaympäristöön. 2 Näitä voivat olla esimerkiksi kyky tarttua uusiin liiketoimintamahdollisuuksiin muita nopeammin, yrityksen toimintamallin muuttaminen muita asiakaslähtöisemmäksi ja organisaatiokulttuurin valjastaminen tukemaan muutosta muista erottuen. Organisaation strategia ja toimintaympäristö määrittelevät sen, mitkä kyvykkyydet ovat tarkoituksenmukaisia eri tilanteissa. Mitä strategiset kyvykkyydet ovat käytännössä? Strateginen kyvykkyys varmistaa organisaation kilpailukyvyn pitkällä aikajänteellä ja sen varaan voidaan rakentaa toimintaa, joka luo lisäarvoa muista erottuvalla tavalla. Strategista kyvykkyyttä voidaan rakentaa yrityksen vahvuuksista käsin (inside-out), jolloin liiketoimintaa uudistetaan yhdistämällä ja uudistamalla nykyisiä kyvykkyyksiä uudella tavalla. Tästä voi olla esimerkkinä uudelle toimialalle laajentuminen nykyisiä resursseja uudelleenorganisoimalla tai uusien liiketoimintojen rakentaminen erilaisella ansaintalogiikalla. Toinen vaihtoehto strategisen kyvykkyyden rakentamiseen on mukautua toimintaympäristön tarpeisiin uudistamalla kyvykkyyksiä sen mukaisesti (outside-in). Tästä voi olla esimerkkinä liiketoiminnan laajentaminen verkostoyhteistyön ja uuden osaamisen avulla tai toiminnan uudelleen asemointi muuntamalla liiketoiminta vastaamaan uusia asiakastarpeita. Näissä tapauksissa strategisten kyvykkyyksien kehittäminen voi olla hidasta riippuen siitä millainen muutostarve on. Tämän vuoksi tähän pitää varata riittävästi aikaa, vähintään 3-5 vuotta tilanteesta riippuen. 3 Strategiset kyvykkyydet voivat liittyä teknologiaan, liiketoimintamalliin, verkostoyhteistyöhön, innovointikykyyn, ylivertaiseen osaamiseen asiakaslähtöisessä liiketoiminnassa, työntekijäymmärryksen tehokkaaseen hyödyntämiseen, toimintakulttuuriin ja muutoskyvykkyyteen. Näiden pohjalta voidaan rakentaa etumatkaa kilpailijoihin ja siten vahvistaa yrityksen strategista kapasiteettia (strategic capacity). Miten strategialähtöisistä kyvykkyyksistä tulee kilpailuetu? Strategialähtöinen organisaatio korostaa toiminnassaan onnistunutta strategian mukaista toimintaa, jossa uudistuminen ja strategian toteutus on varmistettu tunnistamalla strategiset kyvykkyydet. 4 Tämä edellyttää holistista näkemystä organisaation toiminnasta: toimialatuntemus, strategia, uudistuminen, kyvykkyydet ja toimintakulttuuri muodostavat kokonaisuuden, jonka avulla luodaan kilpailuetua. Toimialatuntemus määrittää, minkälaisilla kyvykkyyksillä pärjätään tietyssä toimintaympäristössä. Strateginen johtaminen kuvaa sitä, millä keinoilla kilpailussa pärjätään ja mitä strategiassa kannattaa painottaa. Resurssipohjainen strategia-ajattelu korostaa osaamista keskeisimpänä kilpailutekijänä, jonka avulla koko organisaatio voi uudistua. Strategiset kyvykkyydet varmistavat sen, että strategia saadaan toteutettua ja koko organisaatiolla on valmius uudistua strategian mukaisesti. Toimintakulttuuri määrittää sen, tukeeko se strategian mukaista uudistumista vai onko se mahdollisesti este kyvykkyyksien hyödyntämiselle. Mikäli organisaatiolla on kilpailijoihinsa nähden suhteellisesti paremmat ja nopeammin kehittyvät kyvykkyydet, kyvykkyydet ovat sen strateginen kilpailutekijä. Strategisten kyvykkyyksien avulla varmistetaan strategian toteutus ja sen edellyttämä muutos ja uudistuminen. 5 Strategian käytäntöön viennissä voi kuitenkin jäädä liian vähälle huomiolle se, ovatko organisaation kyvykkyydet ja henkilöstön osaaminen riittäviä tulosten aikaansaamiseksi. Usein kuultu perustelu liittyy siihen, että kyvykkyydet ja osaaminen ovat asioita, joita on vaikea kytkeä strategisiin tavoitteisiin tai että ne ovat perinteisesti olleet henkilöstöjohdon vastuulla. Nämä teemat eivät myöskään välttämättä ole johtoryhmän agendalla strategiaa määriteltäessä, jolloin keskustelu ja syväymmärrys organisaation kyvykkyydestä ja henkilöstön osaamisesta voi jäädä vähäiseksi. Ne voidaan nähdä joskus pelkästään kulueränä, jolloin keskustelu aineettomaan pääomaan investoimisesta on uusi ja vaikutusten arviointi vaikeaa. Mitä osaamisintensiivisempi toimiala on kysymyksessä, sitä keskeisemmäksi nousee strategisten kyvykkyyksien tunnistaminen organisaatiotasolla. Sen lisäksi keskeinen asia on näistä johdettu osaamisen johtaminen: osaamisten tunnistaminen, osaamisen kehittäminen ja osaamisista luopuminen. Johtamistyön keskiöön nousee tällöin kokonaisvaltainen uudistumisen johtaminen, joka koskee koko organisaatiota. Kirjoittaja Helena Kuusisto-Ek työskentelee Metropoliassa liiketalouden alalla opetus- ja kehittämistehtävissä ja tekee parhaillaan väitöskirjaa Tampereen Yliopistossa korkeakoulujen strategisesta johtamisesta. Hän on toiminut pitkään sekä johtamistyössä että työyhteisöjen ja johtamisen kehittäjänä. Hänen osaamisalueitaan ovat erityisesti strateginen johtaminen, osaamisen johtaminen, muutosjohtaminen ja organisaatioiden kehittäminen. Hän toimii UUTOS – Uusi työ ja osaamisen johtaminen -hankkeen asiantuntijana. Lähteet Barney, Jay B. (1991) Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management 17:99–120. Eisenhart KM & Martin JA (2000) Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal 21: 1105–1121. Oiva Annukka (2007) Strategiakeskeinen kyvykkyyden johtaminen ja organisaation strateginen valmius. Väitöskirja. Oulun Yliopisto. Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18, 509–533. Tanner, Riika (2024) Strategiasta käytäntöön. Helsinki. Alma Kiinnostaako tämä teema yritystäsi? Tule mukaan syksyllä 2024 jatkuvaan hankkeeseen. Lue lisää Uutos-hankkeen sivuilta.
Eri-ikäisten ja moninaisuuden johtamisen opiskelu on tärkeää
Ikädiversiteettia toteuttava rekrytointistrategia on ymmärrettävä tärkeänä imagotekijänä ja keskeisenä työnantajabrändin osana nykypäivänä. Erityisesti sosiaali- ja terveysalalla työyhteisöjen ikädiversiteetin kehittäminen on merkityksellinen, sillä työvoimapula on haaste. Kaikki työntekijät on pidettävä henkilöstöresurssin vahvistamiseksi työssä - niin ikääntyneet konkarityöntekijät kuin kaiken ikäiset ulkomaalaistaustaiset työntekijät. Siksi ikädiversiteetin ja laajemmin moninaisuuden johtaminen ovat sosiaali- ja terveysalalla tärkeitä kehittämisteemoja. On hyvä, että Yhdysvalloista Eurooppaan ja Suomeen levinnyt moninaisuuden johtaminen on saanut organisaatioissa ja työyhteisöissä vakiintuneen aseman (1) Kaiken ikäisillä työntekijöillä on halu vaikuttaa työhönsä omista lähtökohdistaan ja tarpeistaan. Iäkkäillä työntekijöillä on suomalaisten tutkimuksen mukaan työssään vähemmän etenemismahdollisuuksia, he kokevat työnsä usein kuormittavammaksi kuin nuoremmat, eivätkä saa työlleen tarvitsemaansa tukea. Toisaalta yli 55-vuotiailla on mielestään enemmän vaikutusmahdollisuuksia työssä kuin nuoremmilla työntekijöillä. Myös yli 45-vuotiaat haluavat vaikuttaa pitämiinsä taukoihin, työjärjestykseen, työmenetelmiin ja työtahtiin. (2) Ikädiversiteetin kehittäminen ja johtaminen on työyhteisöjen etu, koska: Iän on todettu rakentavan monimuotoisuutta työyhteisöissä ja organisaatioiden käytännön toimintatavoissa Eri ikäisillä on omat vahvuutensa, ja kun vahvuuksia ymmärretään ja niitä osataan sovittaa yhteen, voidaan vahvistaa organisaation tuottavuutta. Työyhteisön kulttuuri on hyvä, jos se mahdollistaa kokeneiden ja nuorempien työntekijöiden yhdessä työskentelyn tuloksellisesti. Mitä on moninaisuuden johtaminen omakohtaisesti koettuna? Omakohtaiset kokemukset, ajatukset ja tuntemukset ovat moninaisuuden johtamisessa tärkeitä. Usein ne liittyvät työyhteisön kohtaamisiin ja tilanteisiin, joissa ikädiversiteetti ja eri-ikäisyys voivat toimia mahdollisuutena tai haasteena. Millaisia kehittämisen kohteita ja voimavaroja moninaisissa työyhteisöissä on? Moninaisuus tuo työyhteisöihin positiivisia mahdollisuuksia, joskus moninaisuuteen liittyvää erilaisuutta voi olla vaikea sietää. Seuraavat omakohtaisuutta peilaavat kysymykset auttavat tunnistamaan moninaisuutta työyhteisöissä: Mitä työntekijöiden ja työyhteisön moninaisuuteen liittyviä ilmiöitä ja asioita tunnistat olevan omalla työpaikallasi tai työyhteisössäsi? Miten moninaisuuteen liittyvät asiat tai ilmiöt vaikuttavat työntekijöiden kanssakäymiseen, työyhteisön toimintaan ja työn tekemiseen? Miten moninaisuuteen liittyvät asiat tai ilmiöt vaikuttavat johtamiseen tai ilmenevät esihenkilöiden toiminnassa? Mitä moninaisuuteen kuuluvia asioita tai ilmiöitä sinun on vaikea sietää työyhteisössä? Miten eri-ikäisyys on vaikuttanut työyhteisösi toimintaan? Kun edellä mainittuja kysymyksiä pohtii nykyisen tai jokin aiemman työpaikan kokemusten sekä kirjallisuuden avulla saa vahvan pohjan moninaisuuden käsitteelle omakohtaisesti koettuna. Moninaisuuden johtamisen omakohtaiset kokemukset ovat tärkeitä, sillä niitä kehittämällä työyhteisön paikallisissa toimintatavoissa vahvistetaan työntekijöiden työuria ja työhön sitoutumista (3) Moninaisuuden johtamiselle on erilaisia kehittämismalleja ja -näkökulmia Moninaisuuden johtamista voi kehittää eri näkökulmista työyhteisöissä ja organisaatioissa. Toisinaan työyhteisöissä tarvitaan ristiriitojen ratkaisujen malleja, sillä työntekijöiden erilaiset näkemykset voivat joutua toisinaan törmäyskurssille ja niitä pitää osata sovittaa (4). Erilaiset ikäjohtamisen mallit ovat puolestaan moninaisuuden johtamisessa keskeisiä (5). Ratkaisuja on haettu myös etäjohtamisen ja etäjohtamistyökalujen malleista, sillä nekin kehittämisteemoina jäsentävät moninaisuuden johtamista. On todettu, että ihmiset selviytyvät esimerkiksi eri tavoin etätyöskentelystä (6). Toisille työntekijöille se on helpompaa toisten kokiessa siinä haasteina. Palvelutoimintaa tulee kehittää myös moninaisesta näkökulmasta, jolloin moniammatillisuuden korostaminen nousee keskeiseksi. Moninaisuutta voidaan tarkastella myös esihenkilötyön ja johtamisen kehittämisen näkökulmista. Moninaisuus voidaan liittää johtamisen teorioihin, kuten positiiviseen tai autenttiseen johtamiseen. Positiivinen johtaminen näkee työntekijät kehittämisvoimavarana ja keskeisenä resurssina työyhteisön kehittämisessä erilaisuudestaan riippumatta (7). Autenttinen johtaminen näkee jokaisen työntekijän tärkeänä, jonka kokemuksia tulee kunnioittaa, eikä niitä voi sivuuttaa (8). Kokemukset moninaisuudesta ovat aina todellisia työntekijälle itselleen ja siksi aina ainutkertaisia. Työntekijöiden ikä jäsentää työyhteisöjen moninaisuutta. On tärkeää ymmärtää moninaisuuden johtamista myös omakohtaisena kokemuksena, sillä omien kokemusten reflektointi auttaa kehittämään ja ymmärtämään työyhteisöjä. Erilaiset kehittämismallit auttavat työyhteisöjen johtamisen haasteissa ja mahdollisten ristiriitojen ratkaisuissa. Moninaisuuden johtaminen on vakiintunut pysyväksi osaksi suomalaista työelämään ja siksi sen opiskeleminen on tärkeää. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntijalehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Jaatinen, K. 2015. Työorganisaation moninaisuus ja moninaisuusjohtaminen - katsaus käsitteen ja tutkimuksen kehittymiseen. Liisa Timonen, Jaana Mäkelä & Anne-Mari Raivio (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Mosaiikki - erilaisuus vahvuudeksi (docplayer.fi), luettu 10.12.23 Vahva ja välittävä Suomi: Pääministeri Petteri Orpon hallituksen ohjelma 20.6.2023. https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/handle/10024/165042 Tomperi, H. (2015). Eettinen johtaminen tiimeissä. Yritysetiikka 1(1), 14 - 27. Työkaari. Työkaariarvio (ttk.fi). Työturvallisuuskeskus. Luettu 22.11.2023. Nadiv, R. (2021) Home, work and both? The role of paradox mindset in a remote work environment during the covid -19 pandemic. International Journal of Manpower. Cameron, K. S., Dutton, J. E., & Quinn, R. E. (2003). Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline. San Francisco, CA: Berrett-Koehler. Avolio, B. J. & Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.
Työn kehittämisellä ja muokkaamisella kohti hyvää henkilöstöpolitiikkaa sekä työuria
Työkyvyn ylläpitäminen ja edistäminen ovat suomalaisen yhteiskunnan tavoitteita. Henkilöitä, joilla sairaus tai vamma rajoittaa työn tekoa, ei tulisi enää lähtökohtaisesti luokitella työkyvyttömiksi. Työn muokkaaminen on sosiaaliseen kestävyyteen perustuva keino hyödyntää työntekijän jäljellä olevaa työkykyä. Pitkän työuran tavoitteleminen sekä työn muokkaaminen ja kehittäminen hyödyttävät työnantajaa, työntekijää ja yhteiskuntaa. Kehittämisen taustalla ikäjohtaminen Ikäjohtaminen on tämän päivän kehittämisen tärkeä näkökulma, sillä hallitusohjelman tavoitteena on nostaa eläkeikää ja pidentää työuria monin tavoin. (1) Fyysisen iän karttuessa konkareiden motivaatio jäädä työelämään voi olla kiinni työnantajan mahdollisuuksista ja osaamisesta muokata työtä. Työntekijän ikääntyessä työtä tulisi myös muokata säännöllisesti. Luonnollisesti myös nuorilla työntekijöillä on erilaisia tarpeita, jotka tulee huomioida työyhteisön työn muokkaamisessa. Ikääntyneen työntekijän paras työn muokkaaja on työntekijä itse. Puhutaan vapaudesta tehdä työtä, määritellä itse omia aikatauluja ja tekemisen rajoja. Jos työntekijä kykenee muokkaamaan työtään itse, tuottavassakin työssä eläke ikää karttuu. Työntekijällä itsellään on myös vastuuta työkykynsä säilyttämisestä. Vain työntekijä itse kykenee huolehtimaan työterveyden edistämisen näkökulmista kuten riittävästä liikunnasta, oman terveyden seurannasta tai terveellisestä ravinnosta. Työkaariarvio ja Ratko-menetelmä työn kehittämisen menetelminä Pitkät työurat eivät ole onnellisten tapahtumien summa. Työuria pitää ymmärtää ja kehittää. Ikäjohtamisen kehittämiseen on erilaisia malleja. Niistä yksi on Työturvallisuuskeskuksen kehittämä Työkaariarvio-kysely, jonka avulla kartoitetaan millä tavoin työpaikoilla tuetaan ja kehitetään ikäjohtamisen käytäntöjä. Kyselyn tulosten avulla voi pohtia ja kehittää sitä, miten työntekijöinä voimme vaikuttaa oman työuran edistymiseen. (2) On tärkeä ymmärtää työuria ja kehittää niitä työntekijän iän näkökulmista. Myös organisaation kehittämismyönteinen kulttuuri vaikuttaa asiaan. Työkaariarvio-kysely käsittelee ikäjohtamisen aihetta seuraavista näkökulmista: Työkaarijohtaminen Työuran ja työssä jatkamisen suunnittelu Työn hallinnan varmistaminen: osaaminen ja ammattitaito Työaikajärjestelyt Työn muokkaaminen ja työjärjestelyt Työterveysyhteistyö ja työkykyä tukevat terveystarkastukset Terveellisten elämäntapojen ja elämänhallinnan edistäminen Ikääntyneellä työntekijällä on tarve tunnistaa omia työkykyyn vaikuttavia riskejä esimerkiksi työterveyshuollon tuella. Tukea tarvitaan usein myös organisaation yhteisen toiminnan kehittämiseen. Organisaatioiden kehittymisen näkökulmasta tarkasteltuna ikääntyneiden työntekijöiden on merkityksellistä osallistua työyhteisön kehittämistilaisuuksiin, jotta hiljainen tieto ja osaaminen siirtyy työyhteisössä muille työntekijöille. Yhdessä kehittäminen työyhteisössä on merkityksellistä. Konkari työntekijöiden on itse syytä pohtia ja listata, millaista hiljaista tietoa juuri minun kannattaa siirtää ja miksi se on merkityksellistä organisaation kannalta. Työn muokkaaminen palvelee ikäjohtamista. Työn muokkaamista voidaan tehdä työyhteisöissä esimerkiksi Ratko-menetelmällä (3, 4). Aloite työn muokkaamiseen voi tulla työntekijältä itseltään, työnantajalta tai työterveyshuollosta. Myös työyhteisö voi olla työn muokkaamisen alullepanija. Työn muokkauksen kohteita voivat olla esimerkiksi Työaika ja -joustot Työn organisointi ja jäsentely Työympäristö kuten oma huone tai keskittymistä tukevat väliseinät Teknologia ja apuvälineet Avun saaminen ja töiden toisin jakaminen Työmatka ja etätyö Sekä vuorovaikutuskanavien muokkaus. Työn muokkaamisessa prosessissa arvioidaan, mitä nämä edellyttävät työntekijältä, tiimiltä ja työpaikalta, mitä hyötyä ne tuottavat ja millaisia kustannuksia niihin liittyy. Työn muokkaamisen arviointiin tulee osallistaa niin työnantaja kuin työntekijä. Työn muokkaus voi tarkoittaa työntekijän itsensä tekemiä pieniä muutoksia perustehtävässä tai työnantajan tuella tehtäviä muutoksia työntekijöiden työssä. Työ muokkaamisen muutokset voivat liittyä työntekijän työkyvyn tukemiseen aktiivisen tuen toiminnan avulla esimerkiksi mahdollistamalla kuntoutustoimenpiteitä yhdessä työterveyshuollon kanssa (5). Työelämän veto- ja pitovoiman kehittämiseksi tarvitaan työn muokkaamista ja kehittämistä. Kun työurat pitenevät työtä muokkaamalla, vahvistuu samalla työntekijöiden saatavuus ja työn merkityksellisyys. Hyvä henkilöstöpolitiikka tukee organisaation yhteistoiminnallista kehittämistä, jossa tarvitaan kaiken ikäisten työntekijöiden näkökulmia ja osaamista. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntijalehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Valtioneuvosto 2023: Vahva ja välittävä Suomi: Pääministeri Petteri Orpon hallituksen ohjelma 20.6.2023 (valtioneuvosto.fi) Työturvallisuuskeskus. Työkaariarvio (ttk.fi) Luettu 22.11.2023. Olkkonen, M., 2019. Muokatun työn mallin kehittäminen (PDF). Saimaan ammattikorkeakoulu. Vammaisten lasten ja nuorten tukisäätiö. Esteetön rekrytointi (esteetonrekrytointi.fi) Luettu 22.11.2023. Komulainen, M. (2011). Aktiivinen tuki yhteistoiminnan työkaluna. Työturvallisuuskeskus
Moninaisuuden ja inklusiivisuuden johtaminen vahvistaa organisaatioiden sosiaalista kestävyyttä
Organisaatioiden sosiaalista kestävyyttä voi rakentaa moninaisuuden ja inklusiivisen johtamisen keinoin. Työntekijöiden osallistumismahdollisuudet oman työnsä ja työyhteisön toiminnan kehittämiseen vaikuttavat merkittävästi työhyvinvointiin, työhön sitoutumiseen ja sosiaalinen kestävyyteen. Nämä edistävät organisaatioiden ja työyhteisöjen pito- ja vetovoimaa sekä sosiaalista kestävyyttä. Moninaisuuden johtaminen on parhaimmillaan luottamusta edistävää vuorovaikutusta Moninaisuuden johtaminen on merkityksellinen johtamisen näkökulma. Moninaisuuden johtaminen työyhteisöissä tarkoittaa vastuullista vuorovaikutteista johtamista, joka vahvistaa organisaation sosiaalista kestävyyttä. Jokainen esihenkilö tietää, miten ihmisten erilaiset käsitykset, näkemykset ja arvot keskusteluttavat työyhteisöissä ja miten jokaisella työntekijällä on omat tarinat kerrottavaan ristiriitaisissa tilanteissa. Erilaiset käsitykset, näkemykset ja arvot jakavat työntekijöitä työyhteisöissä (1). Siksi moninaisuuden johtamisen näkökulma on esihenkilötyössä tärkeä ja se valitaan kehittämisen kohteeksi yhä useammin organisaatiossa (2). Työyhteisöjen moninaisuuden edistämisen sanotaan olevan myös organisaation innovatiivisuuden ja kehityksen kulmakivi. Merkityksellisen moninaisuuden johtamisesta tekee se, että mitä enemmän esimerkiksi eri kulttuurillisista lähtökohdista olevat työntekijät ovat vuorovaikutuksessa keskenään erilaisuudestaan huolimatta, sitä innovatiivisempia he keskinäisessä työssään ovat. Samalla vahvistuu organisaation inkluusio, organisaation oppimisen ja osallistumisen esteiden poistaminen sekä työntekijöiden halu jakaa tietoa toinen toisilleen (3). Inklusiivinen johtajuus luo mahdollisuuksia työntekijöille ja edistää innovatiivisuutta Inkluusio työyhteisötason käsitteenä on moninainen ja vaihteleva. Inkluusiolla pyritään edistämään organisaation työyhteisöjen monimuotoisuutta ja erilaisuuden hyväksyntää. Inkluusiolla korostetaan jokaisen yksilön ainutlaatuisuutta ja mahdollisuutta tuoda oma panoksensa osaksi organisaation tavoitteita. Inkluusiolla tarkoitetaan sitä, että kaikkien työntekijöiden, taustasta tai työroolista riippumatta, pitäisi kokea itsensä tärkeänä osana organisaation prosesseja ja päätöksentekoa. Siksi työntekijöillä pitäisi olla pääsy myös tietoon, tarvittaviin resursseihin ja mahdollisuus osallistua työn tavoitteiden määrittelyyn sekä suunnitteluun. (4) Monimuotoisuuden ja inklusiivisuuden vahvistaminen työyhteisössä edellyttää inklusiivisia arvoja edistävää johtajuutta ja työntekijöiden vuorovaikutuksen johtamista. Inklusiivisessa työyhteisössä jokaisen työntekijän näkemykset ja arvot huomioidaan tasa-arvoisesti ja työntekijöiden ainutlaatuisuutta arvostetaan. Inklusiivinen johtajuus poikkeaa muista vastaavista johtamismalleissa nimenomaan siinä, miten työntekijöiden yksilöllisyyttä sekä ainutlaatuisuutta arvostetaan ja miten yhteenkuuluvuutta edistetään ja vaalitaan (5, 4). Inklusiivisessa johtamisessa tärkeää on, että kaikkien työntekijöiden ideat tulevat kuulluksi roolista tai taustasta riippumatta (4). Inklusiivinen työyhteisö ei synny itsestään, vaan se vaatii johtajilta ja esihenkilöiltä määrätietoista otetta ja työkulttuurin kehittämisen tavoitteellistamista (6) Tällöin esimerkiksi päätöksenteossa huomioidaan eri taustaiset työntekijät ja sidosryhmät tasapuolisesti (6, 7). Tämä edistää paitsi päätöksenteon laatua ja innovatiivisuutta, myös työntekijöiden osallisuuden kokemusta, sitoutumista työhön ja mahdollisuutta vaikuttaa päätöksentekoon (7). Vuorovaikutusta ei voi korostaa liikaa organisaation jokaisella tasolla Inklusiivinen päätöksenteko edellyttää dialogista vuorovaikutusta työntekijöiden kesken, joka puolestaan edellyttää luottamuksellisuutta. Onnistuneen dialogin apuna voidaan käyttää erityisiä vuorovaikutusta vahvistavia menetelmiä. Ideoiden jakamiseen ja rakentamiseen voidaan esimerkiksi työyhteisöissä hyödyntää sähköisiä alustoja, joilla varmistetaan, että kaikki saavat ideansa esitettyä ja äänensä kuuluviin. (4) Yhtenä vuorovaikutuksen kehittämisen esimerkkinä ovat digitaaliset alustat ja ratkaisut, jotka mahdollistavat työntekijöiden anonyymin ja matalan kynnyksen rohkean ideoinnin ja keskustelun. Näin varmistetaan se, että jokaisen ääni tulee työyhteisössä kuulluksi ja syntyy kokemus siitä, että asioihin voi vaikuttaa. Inklusiiviseen johtajuuteen kuuluu paitsi työyhteisön sisäisten vuorovaikutussuhteiden mahdollistaminen, myös ulkoisten kumppanuuksien kehittäminen (8). Inkluusio vahvistaa osallisuutta ja kuulumisen tunnetta laajasti. Inkluusio ja tunne yhteenkuuluvuudesta lisäävät työntekijöiden psykologista turvallisuutta ( 7). Psykologinen turvallisuus vahvistaa aitoa uskallusta ilmaista itseään, esittää rohkeita uusia ideoita ja näkemyksiä sekä kyseenalaistaa perinteitä pelkäämättä niiden seurauksia (7). Psykologisen turvallisuuden kokemukset ja inklusiivisia arvoja edustava johtajuus vahvistaa työntekijöiden sisäistä motivaatiota tehdä työtä (7). Inklusiivinen johtajuus vaikuttaa näin ollen työntekijöiden työsuorituksiin ja luovuuteen (6) sekä innovatiivisuuteen (7, 5). On selvää, että työntekijöiden monipuoliset näkökulmat päätöksenteossa edistävät uusia innovaatioita ja kestäviä ratkaisuja (5). Työn muutokset edellyttävät kuulumisen tunteen ja osallisuuden vahvistamista Työn muutokset, kuten tunnetuimpana digitaalisuus, edellyttävät enenevässä määrin moninaisuuden ja inklusiivisuuden johtamisen hallintaa. Nopeasti kehittyvässä työssä kiehtoo mahdollisuus yhdistää lähi- ja etätyön parhaita puolia. Digitaalisuus haastaa organisationaalisen luottamuksen, kun kasvokkaisia kontakteja on aiempaa vähemmän. Työn muutosten vuoksi työntekijät odottavat yksilöllisempää johtamista kuin aiemmin ja siksi moninaisuuden johtamisesta on tullut pysyvä osaamisvaade. Työntekijöiden organisaatioon kuulumisen tunteen tarve on työelämän muutoksissa erityisen vahva. Osallisuuden ja inkluusion kehittäminen on organisaatioille tulevaisuuden kilpailutekijä. On tosiasia, että etänä tapahtuva työskentely haastaa työntekijöiden yhteenkuuluvuuden ja osallisuuden tunteita (8). Mitä enemmän organisaatiot kykenevät kuitenkin muuttuneissa digitaalisissa työtavoissaan vahvistamaan työntekijöiden kokemaa luottamusta, osallisuutta ja vuorovaikutusta, sitä enemmän toimintavapauksia ja päätösvaltaa on heille mahdollista antaa (9). Moninaisuuden ja inklusiivisuuden johtamisen osaaminen on tulevaisuuden kestävyyttä vahvistava perusta ja mielenkiinnon kohde. Kirjoittajat Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lotta Kuosmanen (Sh YAMK) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa asiantuntija-lehtorina. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee Metropolian hankkeissa muun muassa inkluusion parissa. Lähteet Komulainen, M. (2015). Uupua vai menestyä? Esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. Auno, P., Collins, J., Huppunen-Vänskä, M., Jaatinen, K., Kihman, R., Komulainen, M., Timonen, L. (2015). Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Mitä on moninaisuus? (kulttuuriakaikille.fi) Boekhorst, J. A. (2015). The Role of Authentic Leadership in Fostering Workplace Inclusion: A Social Information Processing Perspective (wiley.com). Human resource management, 54(2), 241-264. Roberson, Q., & Perry, J. L. (2022). Inclusive Leadership in Thought and Action: A Thematic Analysis (sagepub.com). Group & Organization Management, 47(4), 755–778. Qi, L., Liu, B., Wei, X., & Hu, Y. (2019). Impact of inclusive leadership on employee innovative behavior: Perceived organizational support as a mediator (plos.org). PloS One, 14(2), e0212091–e0212091. Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M. A., & Kedharnath, U. (2018). Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness (sciencedirect.com). Human Resource Management Review, 28(2), 190–203. Javed, B., Naqvi, S. M. M. R., Khan, A. K., Arjoon, S., & Tayyeb, H. H. (2019). Impact of inclusive leadership on innovative work behavior: The role of psychological safety.(cambridge.org) Journal of Management & Organization, 25(1), 117–136. Byrd, M. Y. (2022). Creating a culture of inclusion and belongingness in remote work environments that sustains meaningful work. (tandfonline.com) Human Resource Development International, 25(2), 145–162. Alasoini, T.& Selander, K. (2023). Etätyö organisaation resilienssitekijänä: MEADOW-työnantajakyselyyn perustuva analyysi. Focus Localis, 51(1), 1.
Ikääntyneen yksilöllisyys korostuu työelämään liittyvissä valinnoissa
Yli 55-vuotiaiden työntekijöiden työmarkkinatilanne on keskustelun arvoinen, sillä he eivät aina ole työnantajan mielestä kilpailukyisimpiä työnhakijoita. Tilastojen mukaan korkeakoulutus suojaa pitkäaikaistyöttömyydeltä 55-ikävuoteen saakka, ja työnantajat suhtautuvat eri-ikäisiin työnhakijoihin eri tavoin. Suomessa voidaan puhua ikään liittyvästä kulttuurisesta syrjinnästä, joka on työelämän ilmiönä huolestuttava. Miksi ikään liittyvää syrjintää on, ja miten ikääntyneet työntekijät saadaan pysymään työelämässä mahdollisimman pitkään? ”Pitäisi kysyä suomalaisilta työnantajilta, miksi lähtökohta usein on, ettei yli 55-vuotiaita rekrytoida työelämään kovin mielellään työntekijöiksi?” kysyy vanhusasiavaltuutettu Päivi Topo (1) Kun osaaminen ei katoa iän myötä mihinkään, onko asenteissamme parantamisen varaa vai onko yli 55-vuotiaiden rekrytoiminen liian kallista? (2) Työelämää pitäisi kehittää ikäystävällisemmäksi. Työnantajien tulisi sitoutua kehittämisessään toimenpiteisiin sekä uusiin kehittämismalleihin, joilla ikäystävällisyyttä edistetään askel askeleelta. Tarvitaan uusia työelämän kehittämishankkeita ja avauksia siitä, miten työuria voidaan jatkaa ikäystävällisyys huomioiden ja millaisia henkilöstöpoliittisia toimintamalleja tähän tarvitaan. Työelämässä työkaaren (tyokaari.fi) (3) eri vaiheet tulevat ihmisille eri aikaan ja ikäystävällisyys vaatii myös yksilöllisyyden huomioimista. Ikääntyneen yksilöllisyys korostuu työelämään liittyvissä valinnoissa ja tapahtumissa. Ikäystävällisyyttä tulisi tutkia enemmän eläköitymisen, eläköitymisen jälkeisen elämän, terveyden tai osaamisen kehittämisen näkökulmasta. Ikä on vain yksi selittävä tekijä kokonaisuudessa. Ikääntyvissä työntekijöissä on mahdollisuus, joka pitää yhteiskunnassa hyödyntää. Täydennetty työturvallisuuslaki tulee tueksi Uusi täydennetty työturvallisuuslaki tulee voimaan 1.6.2023. Se tuo mukanaan muutoksia, jotka korostavat työnantajan vastuuta työntekijöiden fyysisestä ja psykososiaalisesta turvallisuudesta entisestään. Työnantajan vastuu korostuu siitä, että työntekijät eivät työssä kuormitu liikaa fyysisesti tai psyykkisesti. Erityisesti huomio kiinnittyy yli 55 vuotta täyttäneisiin työntekijöihin. Lain tavoitteena on edistää ikääntyneiden työssä jaksamista ja vähentää varhaista työelämästä poistumista. Lainsäädäntö antaa mahdollisuuden kehittää ikäystävällisyyttä työelämässä. (4) Suomi tarvitsee yli 65-vuotiaiden työntekijöiden työpanosta Tutkittua tietoa työelämästä koskien ikäystävällisyyttä tarvitaan lisää. Arvoitus esimerkiksi on, mitä kautta ja miten yli 65-vuotiaat työntekijät rekrytoituvat työelämään. Miten yli 65 -vuotiaiden ihmisten käy tulevaisuudessa, miten heidän ammattitaitonsa työntekijöinä pysyy ajantasalla saati kehittyy? Arvoitus on myös se, mikä on heidän täydennyskoulutuksensa tilanne nyt ja tulevaisuudessa? (5) Laadukkaalla johtamisella voidaan vaikuttaa ikääntyneiden työntekijöiden työmotivaatioon. Tutkimuksen mukaan johtamista koskevat odotukset vaihtelevat elämän eri ikävaiheissa. Kokemuksen myötä ikääntyneen työntekijän asema organisaatiossa vakiintuu työiän karttuessa. Johtamiselta odotetaan kokemuksia, jotka todistavat ammatillisesta pätevyydestä ja onnistumisesta haasteellisissa tehtävissä. Johtamisen haaste onkin nähdä tämä mahdollisuutena ja kannustaa työntekijöitä. (6) Tämän logiikan mukaan nuoria ja ikääntyneitä työntekijöitä tulisi johtaa eri tavoin. Ikääntyneen työntekijän johtaminen on edelleen (6): Työtä helpottavaa ja omaa tilaa antavaa Kysyvää ja mukana pitämistä Kunnioittavaa ja palautetta antavaa Yhteyksiä ja näkemyksiä hyödyntävää Edellä mainitut näkökulmat ovat usein johtamisen itsestäänselvyyksiä, silti niihin on syytä palata aika ajoin. Ikääntyneet työntekijät näkevät usein työkokemuksensa ansiosta asioita ylhäältä käsin ja kokonaisuuksina (systeeminen näkökulma). Myös eläkeiän jälkeinen elämä on arvoitus, josta tarvitaan lisää tietoa. Eläkeajan jälkeinen elämä on arvoitus kaikissa ikäryhmissä Tutkittua tietoa tarvitaan lisää myös siitä, mitä tapahtuu kun ihminen eläköityy. Eläkeajan jälkeinen elämä on arvoitus kaikkien ikäryhmien osalta. Toisaalta esimerkiksi vanhuspalvelut keskittyvät toimintaan vanhusten ympärillä. Moni eläkkeelle siirtynyt vanhuspalveluiden työntekijä jatkaa työssä osittain tai koko päiväisesti. Ihmisten on myös uudistettava ammattitaitoaan kaikissa ikäluokissa. Myös nuorten eläköityminen on kasvanut, ja se on haaste paitsi nuorelle itselleen, myös koko yhteiskunnalle. Ikääntyneenäkin oppii Oppiminen on mahdollista läpi elämän. Oppimistapahtuma on erilainen nuoren ja iäkkäämmän oppijan välillä. Toimintakyvyn muutokset linkittyvät oppimiseen, ja keskeinen asia oppimisessa on sen yksilöllisyys. Olemme puhuneet pitkään elinikäisen oppimisen vahvistamisesta, mutta vasta viime aikoina on alettu puhua senioripedagogiikasta. Keskustelussa näyttäytyy myös käsite elämäntaito. Sillä viitataan elämänkokemukseen perustuvaan osaamiseen ja viisauteen, joka vahvistavaa ja auttaa ylläpitämään hyvinvointia. Elämäntaito on osaamispääomaa, jota ikääntyvillä työntekijöillä on paljon. (7) Huomioidaanko ikääntyvän uusiutumispotentiaalia osana oppimista? Oppilaitosten tarjonta suuntautuu edelleen valtaosin nuorille ja aikuisille suunnattuun opetustarjontaan. Eri oppilaitosmuotojen tarjonnassa on ollut aloitteita senioreille suunnattuihin opintokokonaisuuksiin. Työelämän koulutukset suuntaavat edelleen tarjontansa työikäisille ja tässä yhteydessä ikääntyviä konkarityöntekijöitä ei erityisesti ole huomioitu. Senioripedagogiikka korostaa oman toiminnan ja voimavarojen hyödyntämistä oppimisen tukena. Tämän ymmärryksen kautta käsitys omista mahdollisuuksista ja kyvyistä oppijana vahvistuu ja poistaa harhaluuloja, joita on mahdollisesti ollut omaa oppimista kohtaan. (8) Erityispedagogiikkaan perustuvalla tiedolla olemme tätä samaa ajatusta tuoneet jo muihin opetuksen muotoihin ja uskomme, että sillä olisi annettavaa myös senioripedagogiikalle. Voimavaralähtöinen lähestymistapa, joka hyödyntää sekä elämänkokemuksen että sosiaalisuuden näyttää olevan hyvä tuki oppimistapahtumassa. Maailman terveysjärjestö WHO:n lanseeraama aktiivisen ikääntymisen ajatusmalli vahvistaa ikääntyvien osallisuutta yhteiskuntasuunnittelussa. (9) Oppimisen rakenteiden ulottaminen ikääntyvään oppijaan myös työelämässä linkittyy tähän kehittämistyöhön vahvasti. Oppimisen merkitys aletaan ymmärtää työelämässä. Siksi moni organisaatio sisällyttää jatkuvan oppimisen osaksi strategiatyötä. Kirjoittajat Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Liisa Nuutinen (TtM) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka tutkii vertaiskehittämisen mahdollisuuksia. Hänellä on monipuolista kokemusta kehittämisestä ja kouluttamisesta työelämän kontekstissa. Lähteet Vanhusasiavaltuutettu Päivi Topon tapaaminen. 16.5.2023. Marjatta Komulainen ja Liisa Nuutinen. Työllisyyskatsaus, Maaliskuu 2023 PDF (valtioneuvosto.fi) Työ - ja elinkeinomisnisteriö, luettu 20.5.2023 Työkaari kantaa - tuottavaa työhyvinvointia (tyokaari.fi). Luettu 19.5.2023 Työnantajan työturvallisuusvelvotteita tarkennetaan (valtioneuvosto.fi) Tiedote 16.2.2023, STM, luettu 21.5.2023 Työnteon murros - yli 65 vuotiaitakin tarvitaan töihin (verkkouutiset.fi). Luettu 19.5.2023 Ilmarinen, J. 2006. Pitkää työuraa! Ikääntyminen ja työelämän laatu Euroopan Unionissa PDF (julkaisut.valtioneuvosto.fi). Työterveyslaitos. Sosiaali- ja terveysministeriö. Helsinki. Fried S., Haarni i. (2017). Ikääntyvien elämäntaidoissa kiteytyy elämänkokemuksen moni-ilmeisyys. Gerontologia 2/2017. Pauna H., Ruottinen M. (2019). Ikäihmisille suunnatun opetuksen kehittäminen. Opinnäytetyö. Metropolia. Geronomi AMK. National programmes for age-friendly cities and communities: a guide. Geneva: World Health Organization; 2023.
Mitkä tekijät houkuttavat työntekijäkonkareita jatkamaan?
Ikäystävällisyydellä tarkoitetaan henkilöstöpoliittisia käytäntöjä, joilla vahvistetaan eri-ikäisten työntekijöiden toimimisen mahdollisuuksia työelämässä. Ikäystävällisyys tarkoittaa erityisesti yli 55-vuotiaiden työntekijöiden työssä jatkamisen mahdollistamista ja nuorempien työntekijöiden tarpeiden integroimista työyhteisön kokonaisuuteen. Erityisen keskeistä on yli 55-vuotiaiden eli konkarityöntekijöiden työssä jatkamisen tukeminen. Tässä kirjoituksessa kerromme, minkä tekijöiden kautta ikäystävällinen työyhteisö kehittyy. Ikäystävällisyyden haasteet Ikäystävällisen työyhteisön haasteena on onnistunut ikäintegraatio eli se, miten saadaan eri-ikäiset työskentelemään tuloksellisesti ja motivoituneesti yhdessä huomioiden hiljaisen tiedon jakaminen. (1, 2.) Ikäystävällisyys-käsite on nousemassa keskeiseksi työelämän kehittämisen näkökulmaksi, joka vaatii konkreettisia toimia yrityskulttuurin ja työelämän kehittämisessä. Ikäystävällisyys on tulevaisuuden työelämän kehittämisen näkökulmana uusi. Se on koko työyhteisön asia ja johtamisen kehittämisen näkökulma. Vaaditaan konkreettisia kehittämismalleja, jotka voivat olla rakennettuja paikallisesti organisaatioissa tai toimialan tasolla (3). Tarvitaan myös yhteiskunnallista vaikuttamista, jolla kehittäminen mahdollistetaan. ”Ikääntyneillä työntekijöillä on tarve tulla nähdyksi ja kuulluksi” Ikääntyneitä työntekijöitä houkuttelee jatkamaan työssä sosiaaliset näkökulmat, kuten työstä saatu arvostus. Monet jatkamiseen vaikuttavat asiat ovat perusihmisyyteen liittyviä asioita. “Syitä jatkaa työssä ovat halu pysyä mukana yhteiskunnassa, toive hyödyllisyydestä, vanha työnantaja on pyytänyt apuun, halu auttaa ja saada tuntea arvostusta, mielenterveydelle on tärkeää olla hyödyllinen ja päivittäinen sosiaalinen kanssakäyminen muiden ihmisten kanssa.” (4) Ikääntyneenäkin työntekijällä on tarve kuulua ryhmään ja yhteisöön sekä tulla kuulluksi arvoineen. Moni asia liittyy ikääntyneen hyvän elämän näkökulmiin. Lisäansiot ovat myös tervetulleita, vaikka rahallinen tavoittelu ei ole ensisijainen tavoite. Ikääntyneen työntekijän työssä jatkamisen taustalla ovat: Oman päivärytmin säilyttäminen Halu joustaviin työaikoihin - harva haluaa jatkaa täysipäiväisesti työtä ikääntyneenä Hyvä johtaminen ja mahdollisuudet vaikuttaa työtehtäviin - kun työssä jatkaminen perustuu työsuhteeseen, ei yrittäjyyteen. “Motivoituneet konkarityöntekijät haluavat antaa takaisin nuoremmille työntekijöille sen, mitä itse ovat työurallaan saaneet.” (4). Kysymys on siitä, että löydämme oikeat kanavat, joissa voi antaa takaisin sen, mitä on itse saanut. Näitä konkreettisia kanavia pitäisi organisaatiossa ja yhteiskunnassa nyt luoda. Tarvitaan ikäystävällisiä käytänteitä ja malleja Rakennusala on Suomessa joutunut osaltaan pohtimaan ikäystävällisyyttä, koska toimiala on kohdannut pisimpään työvoimapulan. Konkarijohtamista on vaikea hahmottaa vielä sielläkään. “On vaikea kuvata edelleenkään sitä, mikä olisi lähiesihenkilötyötä, joka auttaisi konkareita“ (4). ”Niissä yrityksissä, joissa olemme tehneet konkarikehittämistä, yritykset ovat todenneet, että viimeisen vitosen kohdalta kehittäminen on vasta alkutekijöissään. Todella harvoilla yrityksillä on systemaattista ja selkeää konkareiden johtamista ja kulttuurin kehittämistä.“ (4) Konkari 2020 -tutkimuksen mukaan alle 55-vuotiaat suhtautuvat konkarityöntekijöihin positiivisesti. Nuoremmat pitävät konkarityöntekijöiden osaamista arvokkaana. Viime kädessä katse kääntyy kuitenkin johtoon, jonka tarvitsisi toimia, jotta ikääntyneiden työntekijöiden työurat jatkuvat. (5) “Yrityksissä kehitetään esimerkiksi työkaarimalleja, mutta näkökulma on unohtunut erityisesti viimeisen viiden vuoden osalta, pikku hiljaa starttaillaan ja pilotoidaan yrityksissä kuitenkin. Tarvitaan kuitenkin etujoukoissa olevia yrityksiä ja johtajia. Viesti on koko yrityskulttuuriin ja yhteiskuntaan, myös nuorille työntekijöille, meillä on tällainen arvo, että olemme vastuullinen yritystoimija. Viesti luo positiivista yrityskuvaa myös nuorille työntekijöille.” (4) Kehitystä tukevat ikäystävällisyyttä kehittävät yritykset ja johtajat Moni asia organisaatioissa on johtamisesta ja kulttuurin kehittämisestä kiinni. Toimintatapojen, -mallien ja -kulttuurin kehitys vaatii johdolta tekoja. Hyviä sanoja ja lupauksia on jo nyt - tarvitaan kehittämistä ja tuoreita toimintamalleja. Tarvitaan lisää läpinäkyvyyttä ja avointa keskustelua. ”Johdon täytyy avoimesti viestiä, että meillä on malleja, joita voisi hyödyntää. Johdon viesti siitä, että meiltä pidetään konkarityöntekijöistä huolta, vaikuttaa toimintakulttuuriin eniten. Työntekijät tarvitsevat konkreettisia urapolun rakennusaineksia siitä, miten rakentaa siirtymää työstä kohti eläkettä. Työntekijöille kannattaa kertoa näistä mahdollisuuksista jatkaa hyvissä ajoin jo varhain. Myös henkilöstöjohtajien asenne on muuttunut. Nykyään konkarien ei tarvitse tehdä fyysisesti kaikkea sitä, mihin nuorempana kykeni.” (4, 5) Miten konkarien siirtymät alalta toiselle mahdollistuvat? Mahdollisuus jatkaa omissa työtehtävissä on toisilla työntekijöillä iso ikääntyneenäkin. Toisten toiveena on kokea uutta työuran konkarivaiheessa. Siksi esimerkiksi yrittäjyys voi olla toisille vaihtoehto. Tarve olisi myös muuntokoulutukselle esimerkiksi napakalla koulutuspäivityksellä. Tarvitaan joustavuutta tutkintopainotteiseen näkemykseen, keinojen ja työkalujen päivitystä, ei vuosien koulutusta. ”Noin puolet ajattelee, että on luontevaa jatkaa samalla alalla. On myös kiinnostusta jatkaa jotain ihan muuta, se voi olla ansiotonta hyväntekeväisyystyötä, vapaaehtoistyötä, auttamista, opiskelua personal traineriksi ja yrittäjänä toimimisen kokeilua” (4) Sitaatit ovat 20.4.2023 haastattelemamme Antti Harjuojan. Hän on työuran konkareihin keskittyneen yritys Nextmilen perustaja ja toimitusjohtaja. Hänen missionaan on auttaa konkareita, työnantajia ja yhteiskuntaa löytämään eläkkeelle jäämisen tuomat mahdollisuudet. Kirjoittajat Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Liisa Nuutinen (TtM) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka tutkii vertaiskehittämisen mahdollisuuksia. Hänellä on monipuolista kokemusta kehittämisestä ja kouluttamisesta työelämän kontekstissa. Lähteet Monimuotoisuus, yhdenvertaisuus ja tasa-arvo työyhteisössä (PDF). Työturvallisuuskeskus. Center for Ageing Better. (2023). Ageism. What´s the Harm? Exploring the damaging impact of ageism on individuals and society. (ageing-better.org.uk) Ervasti, T.-M. (2018). Elämänkulkutietoisen ikäjohtamisen vaikutus terveysalan eri-ikäisen henkilöstön työhyvinvointiin. (jultika.oulu.fi) Oulun yliopisto. Harjuoja 2023. Haastattelu Antti Harjuoja 21.4.2023. Komulainen, M & Nuutinen, L. Konkari 2020 -tutkimus. Nextmile Oy. (nextmile.hubspotpagebuilder.com) Konkari 2020 | Nextmile
Resilienssiä vahvistavat hyväksymisen taito, työn merkityksellisyys ja autenttisuus
Resilienssi on organisaatioiden ja työntekijöiden oppimiskykyä, joustavuutta ja sopeutumista muutoksiin. Resilienssi muodostuu yritysten ja organisaatioiden työyhteisöjen yhteisöllisyydestä, kyvystä käsitellä ja muokata yhteistä todellisuutta vuorovaikutuksen avulla. (1) Resilienssiä voi vahvistaa myös ennakointi taidoilla, joista yhtenä esimerkkinä on tulevaisuuden ennakointi erilaisilla ennusteilla ja skenaarioilla (2, 3). Resilienssi muodostuu yrityksissä ja organisaatioissa siis monista tekijöistä, joihin voi kehittämisellä vaikuttaa. Ennakoinnilla pyritään varautumaan tulevaisuuteen ymmärtämällä yrityksen toimintaympäristöön vaikuttavia muutosvoimia ja niiden kehitystä. Kun ymmärretään, mihin suuntaan toimintaympäristö on menossa, on helpompi olla etujoukoissa vastaamassa tuleviin haasteisiin. Ennakoinnilla parannetaan tämän logiikan mukaan työntekijöiden ja yritysten valmiutta selviytyä muutoksista. (3) Toimintaympäristön hiljaisia signaaleja kannattaa kuulostella herkällä korvalla. Hiljaiset signaalit ovat muutosten ensimmäisiä ääniä (2) ja tunnistettavia merkkejä tulevasta muutoksesta (4). Yritystoiminnassa hiljaiset signaalit kytkeytyvät toimintaympäristön muutoksiin kuten muutoksiin esimerkiksi kilpailutilanteissa. Siksi kilpailijaseuranta on yritykselle tärkeää. Kun heikkoja signaaleja tunnistetaan, niihin on aikaa varautua, reagoida ja muuttaa toimintaa. (3) Asioiden hyväksyminen vahvistaa resilienssiä yksilötasolla Yksilöillä on omat tapansa vahvistaa resilienssiä. Mikä sopii minulle, on hyvä tieto epävarmuudessa. Yksilön resilienssiin vaikuttavat omien voimavarojen tunnistaminen ja kehittäminen sekä kyky pyytää ja ottaa apua vastaan tarvittaessa. Myös rutiinit ja läheisten ihmisten kanssa vietetty aika vahvistavat resilienssiä. Tuttujen tapojen ja toiminnan toistaminen luo yksilölle psykologista turvallisuutta. Yksilöiden resilienssiin vaikuttavat: Omien voimavarojen tunnistaminen ja kehittäminen Kyky pyytää ja ottaa apua vastaan tarvittaessa Asioiden hyväksyminen Epävarmuuden kanssa toimeen tuleminen Myös asioiden hyväksyminen vahvistaa resilienssiä. Yksilön resilienssiin ja sen tasoon vaikuttaa jokaisen oman elämän tapahtumat. On hyväksyttävä elämän epävarmuus ja sen epämiellyttävät käänteet. Epävarmuuden kanssa on siis tultava toimeen niin henkilökohtaisessa elämässä kuin työelämässä. Yksinyrittäjät joutuvat pohtimaan haasteitaan tarkoin yrityselämässä. Yksinyrittäjien haasteet koskevat usein henkilökohtaista elämää ja työelämää yhtä aikaa. Yksinyrittäjien resilienssin vahvistamisessa yrittäjän omat voimavarat nousevatkin keskiöön. Aina ei ole työkaveria kenen kanssa asioita voisi jakaa, ratkaista tai jolta voi pyytää apua. Arvokeskustelu ja työn merkityksellisyys vahvistavat resilienssiä työyhteisötasolla Säännöllisen arvokeskustelun käyminen työntekijöiden kanssa on organisaatioille tärkeä työyhteisöjen resilienssiä vahvistava tekijä. Omien arvojen mukaisen toiminnan mahdollistaminen vahvistaa työntekijöiden resilienssiä. Siksi organisaatioissa kannattaa käydä arvokeskustelua säännöllisesti, johon jokainen työntekijä pääsee työyhteisötasolla osallistumaan (3 Katse tulevaisuuteen loppujulkaisu). Arvokeskustelun käyminen lisää myös työntekijöiden työn merkityksellisyyden kokemusta. Työn merkityksellisyys on työhön sitoutumisen kannalta tärkeää. Kun työntekijät sitoutuvat työhönsä, innostuminen ja tuloksellisuus vahvistuvat. (3) Myös muutoksissa eläminen vaatii pohdintaa työntekijöiden arvojen ja työn merkityksellisyyden näkökulmista. Jos työntekijät eivät koe työelämän uudistuksia ja muutoksia merkityksellisiksi omasta näkökulmastaan ja muutoksiin ei kykene vaikuttamaa, myös muutosten läpivienti vaikeutuu. Työntekijöiden on tärkeä kokea, että muutoksista on hyötyä ja järkeä heidän työnsä näkökulmasta. Autenttinen johtaminen vahvistaa resilienssiä organisaatiotasolla Kriisit ja epävarmuus muuttavat organisaatioiden toimintaympäristöä. Epävarmuudessa resilienssiä voi vahvistaa johtajuus, joka perustelee ja sanoittaa uudenlaista tulevaisuuden tilaa työntekijöille aidosti ja läpinäkyvästi. Silloin asiat on helpompi hyväksyä pitkällä aikavälillä. Työntekijöiden on tällä tavoin mahdollista samaistua tulevaan sekä sitoutua siihen syvemmin. Siksi aito ja arvot huomioiva vuorovaikutteinen johtajuus vahvistaa organisaation resilienssiä. Tätä johtajuutta voidaan kuvata aidoksi eli autenttiseksi. Organisaation resilienssiä voidaan siis vahvistaa johtajuudella. Tulevaisuuden johtajuus on autenttista johtajuutta, joka korostaa työntekijöiden työn merkityksellisyyttä ja arvoja. Autenttisuus ei takaa ennustettavuutta, mutta viestittää työntekijöille mahdollisuuden tietoiseen sitoutumiseen, ennustettavuuteen ja mahdollisuuteen vaikuttaa omaan työhön. Tulevaisuuden johtajat rakentavat vuorovaikutussuhteita, johtavat tarkoituksella ja ovat ratkaisukeskeisesti orientoituneita. Aidot ja eettiset arvot huomioiva johtajuus mahdollistaa myös liiketoiminnan kestävän suorituskyvyn ja kasvun pitkällä aikavälillä. (1) Katse tulevaisuuteen -hanke tukee resilienssin vahvistamisesta hyvinvointialoilla Metropolia Ammattikorkeakoulun Katse tulevaisuuteen -hankkeessa kehittiin ja tuotettiin tietoa hyvinvointialojen pienten ja keskisuurten (pk) yritysten resilienssin vahvistamiseen. Hankkeessa on tuotettu kompakti tietopaketti yritysten hyödynnettäväksi. Menestyvä työyhteisö ja kestävä tulevaisuus – Matkaopas pk-yrityksille -julkaisu tarjoaa yrityksille kehittämistehtäviä ja tukea kestävän työn ja resilienssin vahvistamiseen. (3) Julkaisun sisällöt vahvistavat yrityksen kehittämistä, jossa huomioidaan kestävyysnäkökulmat, työntekijöiden työn merkityksellisyys ja arvot. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Avolio, B. J., & Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338. Sitran megatrendit 2023 (sitra.fi) Hand, C., Kettunen, T.-M., Kivelä, S., Komulainen, M., Meriläinen, J. & Miettunen, H. Menestyvä työyhteisö ja kestävä tulevaisuus – Matkaopas pk-yrityksille (theseus.fi). 2023. Katse tulevaisuuteen hankkeen loppujulkaisu. Dufva, M. & Rowley, C. (2022). Heikot signaalit. Tarinoita tulevaisuuksista. Sitran selvityksiä 200.
Vertaisuuden johtaminen ja rakentaminen työyhteisöissä
Työelämän murroksen mukanaan tuoma työyhteisöjen moninaisuus, muuttuvat työn tekemisen tavat ja kasvava eri alojen työvoimapula sekä pirstaleinen työ asettavat johtamiselle haasteita. Vertaisuuden edistäminen tuottaa yrityksissä hyvää vointia ja mahdollistaa menestystä. Tässä blogikirjoituksessa avataan vertaisuuden tukemista johtamisen yhtenä keskeisenä elementtinä. Keikkatyöntekijöille työhyvinvointi, työterveys ja työturvallisuus eivät ole itsestäänselvyyksiä. Tärkeätä on saada keikkaa tekevät mukaan yhteisöön. Heidän on oleellista saada ja antaa vertaistukea muulta työyhteisöltä. Tämä on tärkeä havainto keikkatyötä hyödyntävien ja välittävien yritysten johtamisessa. Vertaisuuden johtaminen tukee työelämän kehittymistä Kun tarkastellaan vertaisuutta horisontaalisen ja vertikaalisen vertaistuen näkökulmasta: vertikaalinen vertaistuki toteutuu homogeenisessa ryhmässä horisontaalinen vertaistuki toteutuu heterogeenisen ryhmässä Mihin johtamisessa sitten on tärkeätä kiinnittää huomiota vertaisuuden edistämiseksi ja saavuttamiseksi? Seuraavat viisi elementtiä on löydetty pienten ja keskisuurten yritysten johdon sekä keikkatyöntekijöiden haastattelujen kautta sekä yhteisessä kehittäjäfoorumissa, johon osallistui sekä yritysten edustajia että keikkatyöntekijöitä. 1. Yritysten välinen horisontaalinen vertaistuki Erityisesti pienet yritykset ovat hyvin haavoittuvia monella tavalla. Niillä ei ole resursseja hankkia kallista palvelua, kuten koulutusta ja digitaalisia sovelluksia. Silloin on tärkeää, että he kehittävät yhteistyötä muiden yritysten kanssa. Kaikenlainen vertaisuuteen liittyvä tuki, muun muassa tiedon saanti on tärkeää. Isot yritykset voivat hankkia koulutuksia rahalla ja heillä on asiantuntijoita omasta takaa. Pienet yritykset voivat tukeutua toisiinsa, esimerkiksi jakamalla osaamista ja tietoa toisilleen vastavuoroisesti. Myös työtehtäviä voidaan yhdistellä tilaajan toiveiden mukaisesti ja jakaa tilauksia kilpailijoille. Vertaistuen merkitys korostuu yritysten kohtaamissa kriisitilanteissa, jotka vaikuttavat liiketoiminnan edellytyksiin. Yritykset muodostavat turvaverkoston, jossa on paljon kokemustietoa siitä, miten ongelmista selvitään. Yritykset voivat jakaa työtä toisilleen ja tehdä projekteja yhdessä, kun omat voimavarat eivät riitä. 2. Yrityksen johdon horisontaalinen vertaistuki Johtaminen pienessä yrityksessä on hyvin haavoittuva asia. Saattaa olla, että on yksi esimies tai yrittäjä, joka vastaa johtamisesta. Hän liikkuu myös johtamisen ja perustyön välillä, esimerkiksi sijaistaen sairastuneista työntekijöitä. Tällöin hänelle on tärkeää, että lähellä on luotettavia työkavereita. Joku ehkä toimii tarvittaessa johtajan sijaisena ja näin hän saa vertaistukea jakaen johtajuutta tämän henkilön kanssa. Esihenkilö huomioi tällöin tämän vertaistuen arvon yritykselle. Erityisesti kriiseissä ja toimintaympäristön muutoksissa mitataan sitä, onko johtajalla vierellään henkilö, jolle voi delegoida asioita ja jonka kanssa voi jakaa vaikeita hetkiä. Tämä on näkynyt esimerkiksi koronapandemian jyllätessä. 3. Yrityksen sisäisen vertikaalisen ja horisontaalisen vertaistuen johtaminen Yrityksen esimiehen pitää nähdä työntekijöiden vertaistuen merkitys. Hänen tulee osata tukea myöskin yrityksen sisäistä vertaistukea niin, että työntekijät osaavat nähdään sen arvon yrityksen sisällä. Yrittäjät ovat hankkeen prosesseissa kokeneet saavansa myös muilta työntekijöiltä tukea. Tällöin on kyseessä vertikaalisesta vertaistuesta johtajan ja alaisten välillä. 4. Keikkatyöntekijät sisäisen, vertikaalisen ja horisontaalisen vertaistuen piiriin Yrityksissä on epätyypillisissä työsuhteissa olevia henkilöitä, esimerkiksi keikkatyöntekijöitä tai eri syistä vajaata tuntimäärää tekeviä työntekijöitä. Toiset tulevat määräajaksi tai tekevät lyhyitä keikkoja. Tällöin on tärkeää, että myös nämä keikkalaiset saavat ja kokevat olevansa toivottuja ja tervetulleita. Onnistumiseen tarvitaan monia keikkatyöntekijöitä tukevia keinoja, muun muassa palkitsemiseen liittyviä. Hyvin toteutuneen toiminnan tuloksena keikkatyöntekijät kokevat olevansa tasavertaisia muiden kanssa ja samalla myöskin muut työntekijät kokevat olevansa tasavertaisia näiden keikkalaisten kanssa. Vertaistuelle rakennetaan näin hyvää pohjaa. Keikkalaisuuteen liittyy monia etuja myös verrattuna vakituisessa työsuhteessa oleviin, muun muassa mahdollisuutta valita työvuoronsa. Toisaalta voi olla niin, että keikkaa tekevä joutuu paikkaamaan hankalia työvuoroja tai hänet kutsutaan töihin, kun muut ovat viettämässä yhteistä aikaa työhyvinvoinnin hyväksi. Näin keikkalaiset jäävät yhteisössä ulkopuolisiksi, voivat kokea olevansa ”pohjasakkaa”. Nämä erilaiset edut puolin ja toisin haastavat yhdenvertaista kohtelua ja vertaisuuden kokemusta. Keikkatyöntekijät olisi pyrittävä eri keinoin saamaan mukaan yhteisöön vertaisina. Tässä pitää kiinnittää huomiota yhdenvertaisuuteen ja tasavertaiseen palkitsemiseen. 5. Avainhenkilöiden sitouttaminen vertaistuen toteuttamiseen ja ymmärtämiseen Johtamisessa on tärkeää luoda organisaatioon roolia vertaistuen rakentajina sellaisille, jotka ovat tietynlaisessa avainpositiossa muiden, nuorempien ja tilapäisten työntekijöiden tukemisessa. Heidän tätä rooliaan kannattaa vahvistaa, jotta nämä avainhenkilöt pystyvät parhaalla mahdollisella tavalla tukemaan vertaisuutta yhteisössä ja luomaan yhteisöllisyyttä. Toiminnan kehittäminen on jatkuva prosessi Kestävä keikkatyö –hankkeen kehittämisprosesseissa vertaistuki toteutui vuorovaikutuksessa osallistujien kesken. Prosessissa tunnistettiin yhdessä voimavaroja ja jaettiin kokemuksia yritysten haasteista. Muun muassa itsetunto vahvistui ja usko omaan yrittäjyyteen vahvistui. Osallistujat jakoivat kokemuksiaan vertaistuesta, sen merkityksestä sekä oman yrityksen sisällä että yritysten välillä. Voimme hankkeen kokemusten pohjalta väittää, että kaikkien edellä mainittujen seikkojen huomioiminen johtamisessa on erityisen tärkeää yrityksen resilienssin vahvistamisessa. Olemme tämän kuulleet niin monien henkilöiden kuvauksissa yritysprosessien aikana. Kirjoittaja Tapio Myllymaa (KM, SHO). Tapio on toiminut lehtorina Satakunnan ammattikorkeakoulussa (SAMK) ja opetustyössä kaikkiaan 40 vuoden ajan. Hän on toiminut Kestävä keikkatyö -hankkeessa asiantuntijana.
Miten johdetaan tulevaisuudenkestävää liiketoimintaa?
Tulevaisuudenkestävyys tarkoittaa yksinkertaisimmillaan sellaista toimintaa ja käytänteitä, jotka mahdollistavat toiminnan jatkumisen tulevaisuudessakin. Parhaimmillaan se tarkoittaa esimerkiksi tulevaisuutta koskevan tiedon luomista, ja luodun tulevaisuustiedon pohjalta polkujen rakentamista toivotusta tulevaisuudesta nykyhetkeen. Yrityksen tai organisaation tulevaisuudenkestävyyttä rakentaa tulevaisuusajattelun ja -tiedon lisäksi esimerkiksi strategiatyö, yhteistyö verkostoissa tai ekosysteemeissä sekä toimintaympäristön aktiivinen seuraaminen. Tulevaisuudenkestävässä yrityksessä otetaan huomioon edellytykset kestävän liiketoiminnan rakentamiseen. Esimerkiksi ympäristöasiat ovat yksi keskeinen osa tulevaisuuden liiketoimintaa, niitä yksikään yritys ei voi jättää huomiotta. Muutokset haastavat nykyiset käsitykset työstä ja johtamisesta Viime vuosien nopeat ja yllättävät muutokset ovat tuoneet mukanaan lisää haasteita niin yritysten johtamiselle kuin työn tekemisellekin. Hybridityö ja sen johtaminen on monelle arkipäivää. Osaamisen johtaminen vaatii näkemystä tulevaisuuden tarpeista. Tulevaisuuden ennakointi monenlaisten tulevaisuuskuvien rakentamisen avulla on tunnistettu erityisesti tärkeäksi yritysten ja organisaatioiden elinvoiman kannattelulle. Sitra on nostanut työn tulevaisuudesta kolme näkökulmaa (1): Työelämän monipuolisuus – työn tulevaisuus voi olla eri aloilla hyvinkin erilainen. Nykyisten käsitysten haastaminen – tulevaisuuden työ ei synny välttämättä nykyisen työn jatkeena, vaan tulevaisuuden työtä voi olla moni nykyisistä oletuksistamme poikkeava vaihtoehto. Muutosten moninaisuus – työn tulevaisuutta voidaan tarkastella niin rakenteiden, toimintakulttuurin, sisältöjen, johtamisen kuin osaamisenkin kautta. Työn tulevaisuudella ei siis ole yhtä ainoaa selkeää suuntaa vaan se riippuu täysin millaisesta työstä on kyse. Niinpä kysymme, miten muutoshaasteita on ratkottu, ja miten tätä moninaisuutta voisi yrityksissä johtaa? Yrittäjyyden verkostot tukevat kestävää kasvua Kestävä kasvu on jokaisen yrityksen asia, mutta yksittäisen yrityksen vaikutusmahdollisuudet ovat rajalliset. Etenkin pienempien yritysten voi olla vaikea löytää resursseja, riittävää asiantuntemusta ja kanavia kestävän toiminnan toteuttamiseen. Verkostot ja ekosysteemit mahdollistavat yhteistyön kautta laajemmat resurssit ja eri alojen osaamisen yhteentörmäyttämisen. Monen alan asiantuntemusta yhdistävällä yhteistyöllä saadaan innovoitua sellaisia ratkaisuja, joihin kapea-alaisella osaamisella ei päästäisi. Yhteistyö mahdollistaa siis laaja-alaisemman ja siten vaikuttavamman toiminnan yrityksissä. Esimerkiksi kiertotalouden toteuttaminen vaatii käytännössä toimiakseen yhteistyötä, jotta sitä voidaan toteuttaa mahdollisimman monella tasolla, huomioiden tuotteiden palvelullistamisen mahdollisuudet tuotteiden uudelleen käytön ja korjaamisen mahdollisuudet ja lopulta materiaalien uusiokäyttömahdollisuudet. Erityisen tärkeä vaihe kestävyyden kannalta on tuotteiden suunnittelu. Jopa yli 80% tuotteiden ympäristövaikutuksista on sellaisia, jotka määrittyvät suunnitteluvaiheessa (2). Panostamalla yhteistyöhön ja laaja-alaisen asiantuntemuksen hyödyntämiseen niin tuotteen kuin palvelun suunnitteluvaiheessa voidaan alusta alkaen luoda pohjaa kestävämmälle toiminnalle. Johtaminen tulevaisuuden toimintaympäristöissä Monet toimintaympäristön muutokset haastavat myös johtamistyötä. Strategisessa johtamisessa korostuu uudenlaiset arvonluonnin viitekehykset, näkemyksellisyys, ketteryys ja koko organisaation saaminen mukaan uudistumiseen. Paula Kilpisen (3) mukaan ihmislähtöinen strategiatyö edellyttää muun muassa merkityksellisyyden, kyvykkyyksien, osallisuuden ja uudenlaisten toimijuuden mallien korostumista. Henkilöstöjohtamisessa korostetaan erityisesti työntekijäkokemuksen merkitystä, työyhteisöjen tunneilmaston johtamista, kustomoitua johtamista ja henkilöstön potentiaalin parempaa hyödyntämistä (4). Organisaatiorakenteet uudistuvat yhteisö- ja itseohjautuvuutta painottavaan suuntaan ja digitaalinen työ edellyttää uusia ajatuksia virtuaaliyhteisöllisyydestä ja innovatiivisista työskentelytavoista. Muutosjohtamiskyvykkyys, resilienssi ja transformatiivinen johtaminen ovat jo nyt välttämättömiä johtamisen kompetensseja. Päätöksenteko edellyttää rationaalisen ajattelun sijasta kokonaisvaltaista systeemistä ja kompleksista havaintokykyä (5). Yhteenvetona voi todeta johtamisen paradigman olevan muuttumassa eri tavoin. Tulevaisuudenlukutaito ja innovaatiokyvykkyys rakentavat kestävyyttä Innovatiiviset ihmiset ovat tutkimusten mukaan heitä, jotka todennäköisimmin ryhtyvät yrittäjiksi tulevaisuudessa. Innovatiivisuus voi olla luontevampaa toisille, mutta jokainen voi kehittyä siinä. Kokonaisuutena Suomi on maailman viidenneksi innovatiivisin maa, vaikkakaan suomalaiset korkeakoulut eivät ole kärkisijoilla innovatiivisuuden suhteen. Tulevaisuudenlukutaito samoin kuin innovatiivinen ajattelutapa laajentaa ajatusmaailmaa uusien vaihtoehtoisten polkujen näkemiseen. Innovaatio- ja skenaariotyöskentely onkin sekä yrityksille että yksittäisille henkilöille tärkeä taito, jota korkeakoulut voivat opetuksessaan että hanketyöskentelyssään edistää. Tulevaisuudenkestävien organisaatioiden tutkimuksissa havaittu johtamisessa yhteisiä piirteitä (6). Näitä ovat erityisesti tiiviin kytköksen rakentaminen ennakoinnin ja innovaatiotoiminnan välille, sekä avoimien yhteistyömuotojen ja ekosysteemiajattelun hyödyntäminen ennakoinnissa ja innovaatiotoiminnassa. Uutta ajattelua kaivataan johtamiseen ja yrittäjyyteen Johtamiseen ja yrittäjyyteen tarvitaan uutta ajattelua. Erään mahdollisuuden uudistumiselle tarjoaa complex adaptive system -ajattelu (7). Se haastaa johtajat ja yritykset pohtimaan, miten toimintaa voidaan mukauttaa vastaamaan paremmin uusiin haasteisiin. Uudet haasteet edellyttävät usein uusien asioiden havaitsemista, tilanteiden uudenlaista ymmärrystä ja sen huomaamista, miten voitaisiin toimia toisin. Nostamme esiin muutamia poimintoja yllä kuvatuista muutoshaasteista ja siitä, miten johtamisessa tai yrityksen toiminnassa voi aloittaa pienin askelin tulevaisuudenkestävyyden rakentamisen: Verkostoyhteistyö auttaa rakentamaan monialaisia tulevaisuuskuvia. Yhteistyö tuo rakentavaa moniäänisyyttä, vaikka yrityksen ratkaisut säilyvätkin sen omina (8). Tulevaisuussuuntautunut johtaminen ja tulevaisuudenlukutaito on sekä tiedon luomisen johtamista että tiedon avulla johtamista. Kuten professori Reijo Karhinen toteaa: “Olennaista on, kuinka hyvin olet osannut tulevaisuuskuvan rakentaa, ja miten osaat katsoa sieltä tänne nykyhetkeen.” (9) Innovaatiotoiminnassa nostetaan esiin yrityksen liiketoiminnan tulevaisuuskestävyyden rinnalle yhteiskunnallinen vaikuttavuus ja kestävä kehitys (10). Nämä ovat esimerkkejä tulevaisuudenkestävän bisneksen kulmakivistä, joiden varaan yritykset voivat rakentaa kestävää kasvua ja tulevaisuuteen suuntautuvaa liiketoimintaa. Samalla nämä näkökulmat avaavat ammattikorkeakouluille merkittäviä mahdollisuuksia entistä vaikuttavampaan yhteiskunnalliseen rooliin suunnannäyttäjänä ja strategisten valintojen tekijöinä innovaatioekosysteemeissä (10). Myös Sitra nostaa ammattikorkeakoulut keskeisiksi toimijoiksi alueiden elinvoimaisuutta tukevissa osaamis- ja innovaatioekosysteemeissä (8) ja kutsuu ammattikorkeakoulut kehittämään ennakoinnin ja tietojohtamisen ratkaisuja. Kirjoittajat Leena Unkari-Virtanen työskentelee lehtorina Metropoliassa ja on koulutukseltaan musiikin tohtori. Hän vastaa teemavastaavana Tulevaisuuden työ ja osaaminen -hankesalkusta ja on mukana monissa TKI-tehtävissä ja verkostoissa. Hän vastaa Metropolian ennakointikyvykkyyttä kehittävästä MEKY-projektista sekä TKI-työtä ja oppimistoimintaa kytkevästä TKIO-projekteista. Dialogi, yhteiskehittely ja systeeminen ymmärrys ovat hänelle tärkeitä uusien ideoiden ja oivallusten innoittajia, mutta myös työmenetelmiä tutkijan, työnohjaajan ja kouluttajan tehtävissä. Helena Kuusisto-Ek työskentelee Metropoliassa liiketalouden alalla opetus- ja kehittämistehtävissä. Hän on myös väitöskirjatutkija Tampereen Yliopistossa teemanaan korkeakoulujen strateginen johtaminen. Kirjoittaja on toiminut pitkään sekä johtamistyössä että työyhteisöjen ja johtamisen kehittäjänä. Hänen osaamisalueitaan ovat erityisesti strateginen johtaminen, muutosjohtaminen ja organisaatioiden kehittäminen. Tiina Brandt toimii vanhempana tutkijana Haaga-Heliassa. Hän on kauppatieteiden tohtori ja dosentti, teemanaan erityisesti johtamisen ja yrittäjyyden psykologiset teemat, kuten persoonallisuus, psykologinen pääoma ja innovatiivisuus. Hän työskentelee hankkeissa, joissa kantavana teemana on inhimillisen pääoman kehittäminen. Hänen viimeaikaiset tutkimuksensa ovat käsitelleet mm. hankalia ihmisiä työpaikoilla, persoonallisuuden yhteyttä työhyvinvointiin ja psykologisen pääoman vaikuttavuutta yrittäjyyteen. Sini Maunula toimii hankeasiantuntijana Laurea-ammattikorkeakoulussa. Koulutukseltaan hän on liiketalouden tradenomi ja viimeistelee YAMK-opintojaan Päätöksenteon ilmiöt johtamisessa, kehittämisessä ja asiakastyössä -koulutusohjelmassa. Hän työskentelee erityisesti vastuullisuuteen kytkeytyvissä hankkeissa, koska haluaa olla mukana rakentamassa kestävää pohjaa tulevaisuuden liiketoiminnalle ja työelämälle. Lähteet Dufva. M. 2021. Työn tulevaisuudet megatrendien valossa (sitra.fi) European Commission (2022). Sustainable Product Policy. Eu Science Hub. (ec.europa.eu) Kilpinen, P. (2022). Inhimillinen strategia. Alma. Mellanen, A. & Mellanen, K. (2020) Hyvät, pahat ja milleniaalit. Miten meitä tulisi johtaa? Atena. Boulton et al. (2015). Embracing Complexity. Strategic Perspectives for an Age of Turbulence. Oxford University Press. von der Gracht H. A, Vennemann, C.R., Darkow I-L. (2009). Corporate foresight and innovation management: A portfolio-approach in evaluating organizational development. PDF (tarjomefa.com) Futures 42 (2010) 380–393. Complex adative system (hsdinstitute.org) Arola, M., Huttula, T., Jämsén, P., Kirjavainen, A., Mustikainen, H., Ranki, S., Santamäki. I., Vesa, A.-M. & Viitanen, J. (2022). Tulevaisuuden osaaminen syntyy ekosysteemeissä. (sitra.fi) Sitran selvityksiä 204. Helsinki: Sitra. Ketonen-Oksi, S. (2021). Reijo Karhinen: uuden oppimisesta kiinnostuneet työntekijät ovat tulevaisuuden timantteja. Futura 2/2021,6–9. Naumanen, M. (2019). Kestävän kehityksen innovaatiot. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminta. (vtt.fi) Policy Brief 25/2019. Lisää tietoa näistä teemoista on luettavana 3UAS-konferenssin Tulevaisuudenkestävä bisnes - osaamista systeemeissä konferenssin 2022 julkaisusta: https://julkaisut.haaga-helia.fi/3uas-konferenssi-kestava-kasvu-ja-yrittajyyden-verkostot/ Metropolia on päätoteuttaja seuraavassa, 27.4.2023 järjestettävässä verkkokonferenssissa. Sen otsikko on Tulevaisuudenkestävä bisnes -ratkaisuja kompleksisuuden haasteisiin.
Tikissä on Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) blogi. Bloggaajat ovat ammattikorkeakoulun henkilöstöä sekä muita TKI-toiminnan asiantuntijoita. Jos haluat kirjoittaa blogiin, ota yhteyttä toimituskuntaan.
Milla Åman Kyyrö, päätoimittaja
Viestinnän asiantuntija, TKI-hankkeet ja kehittäminen
p. 050 342 0341
milla.amankyyro@metropolia.fi
Päivi Keränen
Projektipäällikkö, Muotoilu
p. 040 184 1952
paivi.keranen@metropolia.fi
Jussi Linkola
Projektisuunnittelija, Hankeviestintä- ja julkaisupalvelut
p. 040 184 2448
jussi.linkola@metropolia.fi
Toimituskunta toimittaa Tikissä-blogin sisällöt ennen julkaisua.
3AMK ammattikorkeakoulu asiantuntija Dallaten FUTU hanke hankeviestintä hankkeet hyvinvointi innovaatio innovaatio-opinnot innovaatiot Innovation johtaminen Katse tulevaisuuteen kehittäminen keksintö kestävä kehitys koulutus metropolia minno nuoret Oona-hanke opiskelijat oppiminen osaaminen osaamisen kehittäminen resilienssi service design sosiaali- ja terveysala tekoäly tki TKI-toiminta tulevaisuus tuottavuus tutkimus työelämä työhyvinvointi työllistyminen viestintä vuorovaikutus yhteiskehittäminen yrittäjyys yritystoiminta yritysyhteistyö
Ideoimme, rikastamme ja kehitämme käytäntöön uusia ratkaisuja yhteistyössä yritysten, julkisen sektorin, järjestöjen ja asukkaiden kanssa.