Masterminds – Maisteriainesta

Ylemmän ammattikorkeakoulutuksen ytimessä

Kategoria: Opiskelijat

Todella upeeta – Absolutely FABULOS
10.5.2021
Marika Koskinen

Yhteiskuntamme automatisoituu hurjaa vauhtia matkalla kohti maailman toimivinta ja turvallisinta älykaupunkia. Helsingin kaupungin älyliikenteen kehittymisohjelman 2030 visiossa elinvoimaista kaupunkia tuetaan uusien palveluiden sekä älyliikenteen kehittämisen avulla. Visiossa korostuu laajan yhteistyön tärkeys innovatiivisten ratkaisujen pilotoinneissa sekä uudenlaisten yhteistyökonseptien toteuttamisessa. Vuoteen 2035 mennessä älyliikenteen odotetaan parantavan liikennejärjestelmän tehokkuutta sekä ohjaavan kehitystä kohti hiilineutraaliustavoitetta. (Kaupunkiympäristön julkaisuja 2019:15, 11.) FABULOS – Future Automated Bus Urban Level Operation Systems Yksi älyliikenteen kehittämishankkeista oli FABULOS. Tämä kansainvälinen tutkimus- ja kehittämishanke käynnistyi tammikuussa 2018 ja päättyi kuluvan vuoden maaliskuussa. Hankkeen tavoitteena oli kehittää kokonaisratkaisu, jonka avulla olisi mahdollista hallinnoida itseohjautuvia linja-autoja osana julkisen liikenteen järjestelmiä. Hankkeen ostajakonsortion muodostivat kuusi eurooppalaista kumppanikaupunkia ja hanke toteutettiin käyttämällä 3-vaiheista esikaupallista hankintamenettelyä (PCP, Pre-Commercial Procurement). Esikaupallisessa hankintamenettelyssä hankintakohteena ei ole kaupallinen lopputuote, vaan innovaatioiden tutkimus- ja kehitystyön hankinta. Hankkeen rahoituksesta vastasi 90-prosenttisesti Euroopan unionin Horisontti 2020 -tutkimus- ja innovaatio-ohjelma ja lopuista 10 prosentista vastasi Helsingin kaupunki. (Forum Virium Helsinki 2020; FABULOS PROJECT; Koskinen 2021, 2; 5.) Helsingin kaupungin innovaatioyhtiö Forum Virium koordinoi hanketta ja Metropolian Älykäs liikkuminen -innovaatiokeskittymä toimi sen teknisenä kumppanina. Vaikka jotkut FABULOS-projektin vaatimuksista näyttivät olevan liian kunnianhimoisia markkinoiden kehitykseen verrattuna, projektin katsottiin täyttäneen sille asetetut tavoitteet. Hanke testasi erilaisten älyliikenteen liiketoimintamallien sopivuutta osana julkisen sektorin toimintaa ja toimii hyvänä esimerkkinä onnistuneesta kansainvälisestä innovaatiohankkeesta. Hankkeen vaikutukset tulevat näkymään muissa tulevissa PCP-projekteissa sen tarjoamien oppien ja käytäntöjen ansiosta. Tavoitteena oli esittää liiketoimintamalli automatisoidun robottibussilinjan hankintaan julkisen liikenteen tuottajille ja sen FABULOS myös teki. (Koskinen 2021, 3; 86–87.) FABULOS-hanke palkittiin elokuussa 2020 vuosittain järjestettävässä Procura + - palkintotapahtumassa, jossa palkitaan onnistuneita, jo käynnissä olevia, kestäviä ja innovatiivisia julkisia hankintoja. Palkittujen hankkeiden katsotaan johtavan julkisten hyödykkeiden, palvelujen, prosessien ja infrastruktuurin merkittäviin parannuksiin. FABULOS tuli 2. sijalle luokassa: ” Vuoden 2020 erinomaiset innovaatiohankinnat ICT: ssä”. Tuomariston raportin mukaan projekti on merkittävä edistysaskel kohti automatisoitua julkista liikennettä ja voi nopeuttaa johdonmukaisempaa ja turvallisempaa sääntelyä näiden ratkaisujen hankinnassa ja käytössä. (Procura+ network 2021.) Kehitystyö jatkuu Horisontti 2020 -ohjelmaa seuraa Horisontti Eurooppa, joka on EU:n rahoittama tutkimuksen ja innovoinnin puiteohjelma vuosille 2021–2027. Innovointia ja tutkimusta tuetaan ohjelman avulla kaikkiaan 95 miljardilla eurolla Euroopassa. Ohjelman avulla EU tukee vihreän siirtymän ja digitalisaation edistämistä, jotta Euroopan mantereesta saadaan ilmastoneutraali vuoteen 2050 mennessä. (Business Finland 2021.) Yksi osa tavoitteesta on keskittyä liikenteen eri osa-alueiden turvallisuuden sekä eri liikkuvuuden muotojen yhteensopivuuden kehittämiseen innovatiivisin ratkaisuin. Liikkuvuuden osalta ohjelma keskittyy ratkaisemaan CCAM:in (Connected, Cooperative and Automated Mobility) tarjoamia haasteita, jotka vaativat lisää tutkimusta. CCAM:n avulla ajoneuvot on tarkoitus integroida liikkumis- ja kuljetusjärjestelmään, sen infrastruktuuriin, kaikkiin toimintoihin ja uusiin palveluihin. (Euroopan komissio 2020.) Kokemuksesta kiittäen Keväällä 2020 olin opintoni muuten suorittanut, mutta opinnäytetyön aihe puuttui. Silloin Metropolian Älykäs liikkuminen -innovaatiokeskittymä antoi mahdollisuuden saattaa opintoni päätökseen tarjoamalla aiheen hankkeesta opinnäytetyöksi. Tartuin epäröimättä tarjoukseen ja kuten Joanna Lumley matkaohjelmassaan, minäkin lähdin innokkaana sekä uteliaana kohti tuntematonta. Matkani varrella koin oivaltamisen iloa, epätoivoa ja kaikkea siltä väliltä. En vaihtaisi tätä oppimiskokemusta mihinkään. Koin, että aluksi pelkäsin itselleni vierasta aihetta. Olin huolissani siitä, että tuleva työ olisi kuin vuori, jota en kuuna päivänä pystyisi valloittamaan. Juuri nyt olen tuon vuoren huipulla, tähyten edessä siintäviä uusia vuoria, jotka vain odottavat valloittamistaan. Kiitos kaikille oppailleni matkani mahdollistamisesta! Nostan hattua ja kumarran syvään kaikille uskomattoman mielen omaaville innovaattoreille ja visionääreille, jotka toimivat suunnannäyttäjinä meille muille sekä jälkeemme tuleville. Tarvitsemme ihmisiä, joilla on kyky ymmärtää tulevaisuuden haasteita ja vaatimuksia vaadittavan kehityksen varmistamiseksi. “The scientific man does not aim at an immediate result. He does not expect that his advanced ideas will be readily taken up. His work is like that of the planter—for the future. His duty is to lay the foundation for those who are to come, and point the way.” ― Nikola Tesla, Problem of Increasing Human Energy Lähteet Business Finland. (2021). Horisontti Eurooppa. [Verkkosivu] Euroopan komissio. (2020). European Partnership on Connected and Automated Driving (CCAM). [PDF] FABULOS image bank 2021. https://bit.ly/FABULOS_image_bank FABULOS PROJECT. [Verkkosivu] (18.4.2021) Forum Virium Helsinki. [Verkkosivu] (8. 6. 2020). Kaupunkiympäristön julkaisuja 2019:15. Helsingin älyliikenteen kehittämisohjelma 2030. [PDF] Koskinen, M. (2021).Esikaupallisen hankintamenettelyn (PCP) käytettävyyden ja hyödyllisyyden analysointi kansainvälisessä innovaatiohankkeessa – Case FABULOS. [PDF] Metropolia Ammattikorkeakoulu. Tradenomi YAMK, hankintatoimen koulutusohjelma. Opinnäytetyö. Procura+ network. [Verkkosivu] PROCURA+ EUROPEAN SUSTAINABLE PROCUREMENT NETWORK. (1.10.2020) Kirjoittaja Marika Koskinen valmistuu toukokuussa 2021 Metropolian Ammattikorkeakoulun Hankintatoimen koulutusohjelmasta (Ylempi AMK). Opinnäytetyössään hän käsittelee mm. innovatiivista hankintaa sekä innovaatioiden tutkimus- ja kehitystyön hankintaa. Osana työtä Marika tutki toimeksiantona Metropolian Älykäs liikkuminen -innovaatiokeskittymälle FABULOS-hankkeessa mukana olleiden sekä hanketta ulkopuolelta seuranneiden edustajien mielipiteitä esikaupallisen hankintamenettelyn käytettävyydestä ja hyödyllisyydestä. Kirjoittaja itse ei muuten ollut mukana hankkeessa.

Lue lisää

Pros and Cons of Self-direction
17.11.2020
Olli Koutonen

Self-direction is a concept that has long existed in the business landscape, and its effect in teams has been a research subject for a long time. But what kind of framework is needed to support individual employee’s self-direction? Using an IT unit as an example, I am describing what kind of self-direction practices support the employee’s self-direction and what kind of issues hindered self-directed working. Furthermore, I will introduce how self-direction improves the daily work quality. Why are we talking about self-direction? There is not a common interpretation on what the self-direction means specifically, but on a general understanding it goes as follows; a person’s ability to perform without external guidance & control (Martela and Jarenko, 2017). The research subject is new because changes have happened in the world of business; technology has advanced to become knowledge-intensive and dynamic, allowing industries to innovate solutions previously unable to have been developed (Muthusamy at al., 2005). Work life has changed because of modernized thinking, which is leading organizations to meet new challenges in employee satisfaction. The emergence of measurement of self-direction is currently not on companies’ priority lists, as there is a lack of tools and promotion for doing this. However, this is the topic of the near future (Koutonen, 2020). Past research about the concept has led to opening a few questions: What business and individual based information is essential for enabling self-direction in a company? Are individual or company performance used as the model for organizational operation? Is individual information relevant for the company, and will it have effect between company chains? What practices support self-direction? What tools are required to support self-direction? (Koutonen, 2020.) Self-direction is one emerging concept in the changing work industry. New generations want to experience work as meaningful (Kiskonen, 2018). Organizations have difficulties in predicting or measuring an employee’s attitude towards own work and what possible consequences might occur (Lal, 2008); the lack of knowledge about self-direction could affect negatively on organizational strategies if not taken into account during re-evaluation of these. To know what information affects individual work performance, meaningfulness and evaluation is valuable when improving strategies, or when creating new ones. The information can lead to employees performing their jobs more self-directed and successfully. Organizations can utilize this information for company success by knowing how and what relevant business information visibility could help and motivate an employee to perform the job more self-directed and successfully, and if information visibility will affect self-direction’s usage and enrichment. So, how does an organization find out this, at least on the first look, non-tangible information? Subordinates, speak up! Management, take notes. The conceptual framework I built for my thesis (there were no existing ones to be found) aimed to find out how to assess current self-direction practices in an organization or unit by tackling multiple topics that eventually formed the basis for developing a self-direction supportive framework. Analysis of current values helped establishing a scope for the framework, current best practices established the themes, and current solutions established what utilization capabilities the framework could be used for. The conceptual framework helped developing the questions to evaluate a subject area’s (in my case, an IT unit) current self-direction practices. For example, two major factors in practicing self-direction were discussed from the individual employee’s perspective: what organization model, and what leadership model, do you identify following? Utilizing the conceptual framework to evaluate current self-direction practices will definitely vary depending on the research subject, but following areas were identified in the IT unit I analyzed: self-direction, autonomy, creative thinking, and independent decision-making in daily work is highly supported, while self-directed working is hindered by an overall lack of responsibility, documentation, workflows, and CRM transparency. In addition, guidelines for practicing additional voluntary self-direction supportive organizational thinking is missing. After so much research, it was uplifting to allow the employee to talk. As the results in the Thesis study demonstrated, what might be defined in the organization may not be what the employee perceives. Managers: allow the employee to identify how things work according to how one perceives it, not according to company guidelines. It might save much trouble to not assume that everything is clearly communicated and followed. What to do with the established strengths and weaknesses? Having an open mind about what kind of a framework should be developed, and eventually implemented, certainly benefits from having an S&Ws-analysis based on honest answers. As my IT unit current state analysis revealed, promoting self-direction should be further a focus area, while reacting to changes in the business environment should be an area for improvement. With clear evidence, developing a voluntary self-direction supportive change enablement framework was rapidly decided between company management and myself. My Master’s Thesis (Koutonen, 2020) demonstrates the development of the change enablement framework in detail, as with clear motivations for reasoning its existence. The framework has not yet been implemented in the IT unit, but is expected to be done in 2021, Q1. If implemented, the change enablement framework could improve the daily work quality and business environment in the IT unit. Scattered practices have always existed in roles and responsibilities, documentation, workflows, and internal and customer business environment transparency. The framework could help in creating a cohesive and professional working environment in the IT unit, which leads to more self-directed capabilities in own working. By developing and following a self-direction supportive framework, an organization could re-evaluate organizational strategies with visible outcomes of the implemented framework and utilize the information for company success by evaluating how and what information visibility could help and motivate the employee to perform own job more self-directed and successfully. Self-direction is a concept that has long existed in the business landscape, and its effect in teams has been a research subject for a long time. I hope that my Master’s Thesis study will be one of many research subjects about the concept’s effect from an individual’s perspective in a team. About the author Olli Koutonen works as an IT Consultant for an IT-house that specializes in providing customers technical environments in a rapidly evolving digital landscape. He has over five years of experience in multi-language customer-oriented services in the IT industry, from customer service & management positions to specialized consulting services. References Denis, J-L., Langley, A. and Sergi, V. (2012). Leadership in the Plural. The Academy of Management Annals, Vol. 6, No. 1. 211-283. [online] [Accessed 1 June 2020] Kiskonen, L. (2018). Itseohjautuvuus Työhyvinvoinnin Tukena: Varhaiskasvattajien Näkemyksiä Itseohjautuvuudesta Osana Työtään. [PDF] Metropolia University of Applied Sciences, Department of Social Services, Myllypuro. Bachelor’s Thesis. [Accessed 18 November 2019] Koutonen, O. (2020). Developing a Framework Supporting the Employee’s Self-direction in the Information Technology Unit. Metropolia University of Applied Sciences, Department of Business Informatics, Myllypuro. Master’s Thesis. Lal, H. (2008). Organizational Excellence Through Total Quality Management: A Practical Approach. ISBN: 978-81-224-2643-4. New Age International Publishers. Martela, F. and Jarenko. K. (2017). Itseohjautuvuus: Miten Organisoitua Tulevaisuudessa? ISBN: 978-952-14-3041-1. Alma Talent. Muthusamy, S., Wheeler, J. and Simmons, B. (2005). Self-managing Work Teams: Enhancing Organizational Innovativeness. Organization Development Journal, Vol. 23, Iss. 3.

Lue lisää

Työelämälähtöisyyttä, palvelumuotoilua ja itsensä ylittämistä koronakeväänä
4.9.2020
Tarja Kuntsi, Amy Leppänen, Munir Musse, Susanna Pietiläinen & Leena Rautakorpi

Kun ammattilaiset jatkavat opintojaan YAMK-tutkinnossa, opinnoissa tartutaan käytännön työelämän haasteisiin ja ratkotaan niitä yhteistyössä. Ryhmässä jokaisen vahvuuksille on käyttöä ja erilaisuus nähdään vahvuutena. Työelämän kehittäminen on opinnoissa keskeistä ja kaikkea aiemmin opittua hyödynnetään opinnoissa. Ryhmässä innostus ja innovatiivisuus lisääntyvät. Opinnot valmistavat meitä tarttumaan uusiin haasteisiin ja etenemään työurallamme. “Pilvipalveluissa ryhmätöiden teko sujuu joustavasti ajasta ja paikasta riippumatta”. Mitä seuraa kun viisi erilaista aikuisopiskelijaa tapaavat Metropoliassa? He lyöttäytyvät yhteen ja nimeävät WhatsApp -ryhmänsä Kriisiryhmäksi. Ryhmää yhdistää innostus, ilon kautta tekeminen sekä palava halu opiskelemiseen ja työelämässä etenemiseen. Kriisiryhmä on hyödyntänyt ryhmäläisten erilaisuutta ja vahvuuksia. Jokaisen osaamiselle on löytynyt käyttöä. Meitä ei edes koronakevät hidastanut - päinvastoin! Etäkokoontumisista tuli osa arkea. Niiden avulla saimme tehtävät valmiiksi ja viimeistellyksi ajallaan. Nykyteknologia mahdollistaa erilaisissa elämäntilanteissa olevien ryhmäläisten sujuvan yhteistyön. Metropolian tarjoamissa pilvipalveluissa ryhmätöiden teko sujuu joustavasti ajasta ja paikasta riippumatta. Mielestämme erityisen hauskaa on ollut yhteiskirjoittaminen yhdistettynä ryhmäpuheluihin. Iloksemme olemme huomanneet e-kirjavalikoiman olevan aivan eri tasolla kuin perustutkintoa suoritettaessamme. Tästä oli merkittävää etua, kun koronan takia kirjastot suljettiin nopealla aikataululla. Opetuspäivät ovat tarjonneet keväällä vastapainoa työlle ja uutisvirralle. “Odotustila ratkaisumme sai Testbed-tiimiltä huomionosoituksen”. Asiakaslähtöisten palvelujen kehittäminen -kurssilla parviäly osoittautui erittäin tärkeäksi, kun innovoimme uutta. Hiihtolomalla jalkauduimme Metropolian Myllypuron kampukselle tutustuaksemme Testbed-tiloihin ja kehittelemään ideoita. Valitettavasti emme päässeet sillä reissulla Testbed-tiloihin, mutta kiinnitimme huomioita odotustilaan, joka oli tylsä ja ankea – ihan niin kuin kaikki muutkin odotustilat! On kiinnostavaa huomata, miten idea lähtee kehittymään ja lentoon kun viisi hyvin erilaista ihmistä antaa siihen panoksensa. Ryhmä tuotti kehittämisideoita ylitsevuotavan paljon. Tehtävänannosta teki miellyttävän se, että se tarjosi meille mahdollisuuden toimia luovasti ja innovoida uusia palveluja. Tiimityötaidoista oli apua, kun monia ajatuksia ja ideoita piti muuttaa yhteistä tavoitetta edistäväksi kokonaisuudeksi yhteistyössä muiden tiimin jäsenten kanssa. Odotustila -innovaatiot saivat Metropolian Testbed-tiimiltä huomionosoituksen ja meidät palkittiin HIMSS-kongressin pääsylipuilla. Tämä kruunasi kevään ja antoi uskoa omaan tekemiseen ja innovaatiokykyihin. Keväällä kurssien päätösseminaareissa on ollut inspiroivaa saada nähdä toisten ryhmien tuotokset ja päästä keskustelemaan töistä sekä saada toisten opiskelijoiden palautetta omastaan. Seminaarien järjestelyt etäyhteydellä ovat olleet toimivia ja niitä soisi hyödynnettävän myös jatkossa. “Kehitimme konkreettista työelämän prosessia”. Laatu- ja turvallisuusprosessien kehittäminen -opintojakso oli mahdollisuus perehtyä aivan uudenlaiseen maailmaan. Valitsimme teemaksi prosessin mallintamisen ja kehittämisen. Kehitimme konkreettista työelämän prosessia mallintamalla viestin kulkua henkilökunnan ja asiakkaan välillä vankiterveydenhuollossa. Työn lopputulos on esitelty työnantajalle, joka otti työn kiinnostuneena vastaan. Tulevaisuuden visiossamme nämäkin ideat vielä joskus toteutuvat! “…kaikenlainen altistuminen uusille tuulille tuo iloa ja hyvinvointia...”. Jokaisen suoritetun kurssin myötä olemme huomanneet, että aiemmin opitusta on ollut hyötyä ja että olemme oppineet enemmän kuin olemme itse huomanneetkaan. Jokainen on voinut hyödyntää uutta osaamistaan myös työelämässä. Ylimääräisenä bonuksena on ollut mahdollisuus suorittaa koulun kautta kansainvälinen PMAF Project Management Foundation -sertifikaatti, kansainvälinen projektinhallinnan sertifikaatti. Suosittelemme jokaiselle YAMK-opintoihin heittäytymistä. Sinnikkyydellä ja toisten tuella pääsee maaliin. Uuden oppiminen ja itsensä kehittäminen on tärkeää, etenkin tällaisena aikana, kun tulevaisuuden työmarkkinat ja työtavat muokkautuvat nopeasti koko maailman ollessa sekaisin. Uudet ystävät ja kaikenlainen altistuminen uusille tuulille tuo iloa ja hyvinvointia elämään. Opettajilta saa opetuksen lisäksi tukea ja palautetta henkilökohtaiseen kehittymiseen. Odotamme kouluttautumisen tuovan uusia haasteita ja mahdollisuuksia edetä urallamme. Kun YAMK-tutkinto on maisteritasoinen tutkinto, odotamme koulutuksen arvostuksen näkyvän tulevaisuudessa myös palkassa. Kirjoittajat Tarja Kuntsi (geronomi (AMK), auktorisoitu seksuaalineuvoja), Amy Leppänen (bioanalyytikko (AMK)), Munir Musse (bioanalyytikko (AMK)), Susanna Pietiläinen (geronomi (AMK)) ja Leena Rautakorpi (terveydenhoitaja (AMK)) opiskelevat Metropoliassa Sosiaali- ja terveysalan palvelujen ja liiketoiminnan johtamisen ylempää ammattikorkeakoulututkintoa. Image by Hannah Busing, Unsplash License.

Lue lisää

Turning Public Services to Digital
28.8.2020
Ilkka Kautto

Master´s thesis “Total Portfolio for Public Services” (1) introduces the way to prepare existing public services for the digital era. Citizens and their life events can trigger new demand for digital public services, but introducing or improving digital services will require tectonic changes in the current service base. How does the current service base look like in public organizations? Most public organizations struggle with a myriad of independent services. Services and customer insights are scattered in disparate offices or entities; and so are the corresponding digital assets. This disparity makes the change towards a smooth digital experience hard and financially challenging to execute. As a result, customers often have to find and select their public services from bits and pieces of a fragmented, incoherent mass of services. Yet, citizens of today expect the same smooth experience from all services they consume – either digital of physical, public or private, automated or manual. What primarily matters for them is that the service gets its job done as expected, and when expected. It also matters that the customers can find the service easily. The cool “wow!” effect happens when the citizen gets the service available even before he or she realizes the need for it. And it is only after such a happy discovery that he or she starts inquiring how much the service can cost, and how the cost is charged i.e. through taxes, through insurance, or out of the pocket. If the cost is right, the citizen chooses the best option and enjoys the experience. Definitely, it is much nicer to pay a few dozens of euro for a childbirth, instead of 10 000 Euro or more, depending on potential complications. This angle is one of the strongpoints for consuming public services. They tend to be affordable and predictable without unexpected extra bills. Public service quality also tends to be high, as there is a lot of public attention, monitoring, and quality checks. In addition, public services are found in public offices, which makes them easy to spot. Private services must struggle much more for being noticed. In addition, many public services have traditionally been incumbent without much of a competition. All these factors make the current service base look very attractive and promising. But is it for long? Not only “what” but also “when” and “how easy” Digitalization changes this natural attractiveness of public services. A much wider, “heavier” public service base faces unprecedented direct rivalry and a threat of substitution from the private side in the ways that were not possible in pre-digital era (2, 3). Hence, today it is not enough to concentrate on the traditional strongpoints of public services (affordability, quality, wide coverage). These services must meet the customer needs better. Let´s start with “when”. In essence, public services consumption happens in certain life situations. When a child is born, certain childcare services are triggered. As the child grows, new service needs come to the picture, and they form a web of service needs. Imagine if those life situations could be identified and analyzed so well that the citizens could be offered the right services proactively. This is why Stiglitz-Fitoussi-Sen commission modeled the typical citizen´s core needs for the European Union in 2009 (4). Since then, for example, Finland and Estonia have established their Artificial Intelligence programs pursuing this capability to identify citizens’ life-events for focusing public services better (5, 6, 7). In other words, the providers of public services look ahead and have a clear vision how to be more proactive. So, after building such visions, why there is still a problem with “how easy” the public services can be? Unfortunately, this problem exists, and it is both managerial and technical. It originates from the fact that few public services are islands of their own, and they are not really restricted to certain service areas or tools either. Yet, the operational models of local governments have divisional silos which separate public services into the urban environment, cultural, education, social and health services. This dilemma makes an obstacle for triggering a change in public services into easy and proactive digital services, as envisaged above. What to do? My Master´s thesis (1) addresses these issues and proposes an approach to handling them through constructing a business operational concept named the ´Business Wheel´. The ´wheel´ first describes the related business dynamics and then suggests a Portfolio Management setup and the necessary organization around those portfolios. The key pivotal portfolio for a municipality is a Service Portfolio because local governments run hundreds of services. If they are run disparately, without clear service structures, it becomes almost impossible to match those hundreds of existing services with the citizen’s life situations in the way envisaged above. This is why the thesis recommends that local governments should consider the Service Portfolio and the customer life events first. Addressing both areas will directly lead to a need for fundamental transformation towards digital services, but there is also agility required in adapting strategic targeting. The success will depend on the ability to continuously assess the environment and effectively steer the execution. However, to capture the value, just steering and targeting is not enough. New and improved public services will be needed, which requires a substantial amount of innovation. All these parts of the ´Business Wheel´ and Service Portfolio practices should contribute to constructing a managerial ecosystem and prepare public services for a turnaround based on life-events triggered services. About the author Ilkka Kautto works as a directing chief specialist, ICT development in the City of Helsinki. He has over twenty years of experience in innovating and developing new digital solutions and related organizational capabilities in international technology cluster and public organizations. References Kautto, I. (2020). Total Portfolio for Public Services: How to Prepare Existing Public Services for a Turnaround to a Life-events Triggered Proactive Ecosystem. [Master´s Thesis]. Helsinki, Metropolia university of Applied Sciences. Christensen, C. et al. (2016). Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. 1st edition. New York, NY: HarperBusiness. Ulwick, A. (2017). Jobs-to-be-done for Government. April 19 2017. [online] [Accessed 2 March 2020]. Stiglitz, J. E. and Sen, A. and Fitoussi, J-P. (2009). Report by the commission on the measurement of economic performance and social progress. [PDF] [Accessed: 10 June 2020]. Sikkut, S. and Velsberg, O. and Vaher, C. (2020). #Kratt AI: The next stage of digital public services in #eEstonia. Republic of Estonia, GCIO Office. [PDF] [Accessed 25 February 2020]. Maunula, A. (2019). Julkisen sektorin digimenestyjät 2020, Suomi. [online] BearingPoint. [Accessed 19.1.2020]. Ministry of Finance (2020). The AuroraAI national artificial intelligence program begins – with the aim of using artificial intelligence to bring people and services together in a better way. [online] [Accessed: 10 February 2020].

Lue lisää

Itseohjautuvuuskin tarvitsee johtajuutta!
21.1.2020
Jaana Saarela

Itseohjautuvuus puhuttaa ja monessa yrityksessä mietitään, pitäisikö siihen siirtyä. Joissain yrityksissä on jopa hankkiuduttu esimiehistä kokonaan eroon muutosprosessissa. Esimiehet, älkää kuitenkaan vapisko. Teillä on tärkeä rooli itseohjautuvuudessa. Mitä on itseohjautuvuus? Itseohjautuvuus pohjautuu motivaatioteoriaan, joka kehitettiin jo vuonna 1969. Edward Deci ja Richard Ryan kyseenalaistivat ihmisen motivoitumisen ainoastaan oman edun tavoittelijana, jonka motivoitumiseen vaikuttavat lähinnä ulkopuolelta tulevat palkkiot. Tutkijat huomasivat, että ihmisen motivaatioon vaikuttavat vahvasti myös sisäiset tekijät. Sisäinen motivaatio syntyy aidosta kiinnostuksesta, sen kontrasti on kontrolloitu motivaatio, jolloin palkitaan. Suoritus, hyvinvointi ja sitoutuminen ovat kaikki suurempia sisäisessä motivaatiossa. Usein työelämässä työntekijöitä pyritään motivoimaan erilaisilla ulkoisilla keinoilla, kuten bonuksilla. Itseohjautuvuudella tarkoitetaan yksilön kykyä toimia oma-aloitteisesti ilman ohjausta. Tämän toteutumiseksi tarvitaan kuitenkin selkeä päämäärä, jotta sitä voi tavoitella itsenäisesti ja johtaa itseään. Ryhmän tasolla puhutaan itseorganisoitumisesta. Itseorganisoitumisessa ryhmän toimintatavat muokkautuvat tarpeen ja tilanteen mukaan. (Martela & Jarenko 2017, 80.) Johtaminen ilmenee eri muodoissa työelämässä. Toisessa ääripäässä esimies sanelee mitä tehdään, miten ja milloin tehdään ja täysin itseohjautuvassa organisaatiossa esimiestä ei edes ole. Miksi itseohjautuvuus on nyt ajankohtaista? Miksi itseohjautuvuus on nousemassa niin vahvaksi trendiksi juuri nyt? Syynä tähän on yritysten toimintaympäristössä tapahtuneet muutokset, kuten globalisaatio, tiedonkulun nopeutuminen, automatisaatio ja ilmastonmuutos. Maailma on muuttunut kompleksisemmaksi ja tällaisessa ympäristössä perinteinen ja jäykkä yritysrakenne ei toimi enää. Tutkimukset osoittavat, että organisaatioiden johtamiskäytäntöjä uudistamalla pystytään vastaamaan paremmin nykyisen työelämän haasteisiin. Organisaatio tulisi nähdä sen ihmisistä muodostuvana kokonaisuutena ja antamalla valtaa ja vastuuta enemmän työntekijöille. (Martela & Jarenko 2017, 188 & 197.) Miksi muuttaa toimintaa itseorganisoituvaksi? Itseorganisoituvissa yrityksissä työntekijät ovat tyytyväisimpiä. Työ on mielekkäämpää, kun autonomian ja merkityksellisyyden kokemus kasvaa. Tämä nostaa myös työnantajabrändinä yrityksen arvoa ja yritys saa alan parhaat työntekijät. Organisaation muutoskyvykkyys paranee, kun ihmiset haluavat aidosti kehittää toimintaa ja omaa osaamistaan. Organisaation tehokkuus paranee, kun yrityksen hierarkia madaltuu ja hyväksyttämisketjut lyhenevät (Jarenko 2019). On kolme määriteltyä syytä, jotka selkeästi puoltavat itseohjautuvuutta vs. hierarkkinen johtajuus. Ensimmäinen on se, että henkilökunnan asiantuntemusta ei hyödynnetä. Päätökset tehdään pienellä porukalle useimmiten johdossa. Henkilökunnan asiantuntemus jää hyödyntämättä. Toiseksi, organisaation hierarkia ja hyväksymisketjut estävät hyvien ideoiden käyttöönottoa, kun niiden toteuttamiseksi vaaditaan useamman ihmisen hyväksyntä. Kolmanneksi, byrokraattisen organisaation ongelma on hitaus. Itseorganisoituvassa organisaatiossa muutokseen olisi voinut reagoida heti. (Martela & Jarenko 2017, 19.) Mihin esimiestä tarvitaan, jos kaikki itseohjautuvat? Esimiehen rooli on olennainen osa itseohjautuvuuden rakentamisessa. Esimies on muutosagentti, roolimalli ja tiimin tukipilari. Esimiehellä on paras kokonaiskuva ja hän tuntee ihmiset. Esimies osaa arvioida ihmistuntemuksen kautta millaista tukea kukin tarvitsee. Esimiehen tulee osata luopua omasta vallastaan ja tehdä itsestään mahdollisimman tarpeeton. Esimiehen tulee koko ajan viedä itseohjautuvuutta eteenpäin, miettimällä jokaisen lauseenkin. Jos esimies ei vedä itseohjautuvuutta, se ei etene. Odotukset esimiestä kohtaan ovat olleet aikaisemmin todella suuret. Esimiehiltä on odotettu paljon erilaisia taitoja. Itseohjautuvuudessa esimiehen asema muuttuu valmentavammaksi ja palvelevammaksi. Itseohjautuvuus nojautuu johtamistavan muutokseen. (Sinkkonen 2019). Itseohjautuvuus johtajuuden näkökulmasta Tutkittuani itseohjautuvuutta omassa ylemmän ammattikorkeakoulun kehittämistutkimuksessani ja luettuani opiskelijakollegani opinnäytetyön samasta aiheesta, vahvistui käsitykseni siitä, että kyllä johtajia tarvitaan itseohjautuvuudessakin. Ilman johtajuutta ei ole itseohjautuvuutta. Kyseessä on enemmänkin johtajuuden tyylimuutos, jossa johtaja muuttuu sparraavaksi mahdollistajaksi. Esimiehet eivät häviä, vaan heitä tarvitaan luomaan raamit itseohjautuvuudelle. Miten muuten vedetään itseohjautuvuudelle rajat? Jokaisen työntekijän pitäisi olla tietoinen siitä, missä raameissa saa itseohjautua ts. missä asioissa saa tehdä itsenäisiä päätöksiä ja mitkä asiat pitää hyväksyttää tiimillä tai esimiehellä. Esimiestä tarvitaan myös tunnistamaan tuen tarpeet tiimissä, sillä hän tuntee ihmiset parhaiten. Emme ole samasta puusta veistettyjä. Joku haluaa enemmän omaa päätösvaltaa ja joku toinen taas karttaa liian itsenäistä työskentelytapaa. Lopputulos on kuitenkin selvä, itseohjautuvuus(kin) tarvitsee johtajuutta! Kirjoittaja Jaana Saarela, tradenomi (ylempi AMK), on valmistunut Metropolia Ammattikorkeakoulun Liiketoiminnan kehittämisen tutkinto-ohjelmasta. Hän toimii myyntitehtävissä kotimaisen kosmetiikan parissa. Jaanalla on pitkä kokemus myynnin, markkinoinnin ja asiakaspalvelun tehtävistä. Nykyiset esimiestehtävät ja opinnot herättivät kiinnostuksen työhyvinvointiin liittyviin asioihin. Jaana innostuu uuden oppimisesta, uusien toimivampien ratkaisujen kehittämisestä ja muiden kanssa tekemisestä. Elämään sisältöä antavat perhe, liikunta ja laulaminen. Käytetyt lähteet Jarenko, Katariina 2019. Luento. Kunteko ja Filosofian Akatemia yhteinen Itseohjautuvuus-seminaari ja webinaari 10.5.2019. Martela, Frank & Jarenko, Karoliina 2017, Itseohjautuvuus - miten organisoitua tulevaisuudessa? Sinkkonen, Johanna 2019. Luento. Kunteko ja Filosofian Akatemia yhteinen Itseohjautuvuus-seminaari ja webinaari 10.5.2019.

Lue lisää

Investoi organisaation osaamispääomaan – Kehitä sisäistä liikkuvuutta
3.9.2019
Saana Saske

Kehitimme ja otimme käyttöön sisäisen liikkuvuuden toimintamallin työpaikallani. Meillä sisäinen liikkuvuus tarkoittaa liikkumista tehtävästä toiseen kulkematta rekrytointiprosessin kautta. Vastakohtana on tilanne, jossa työntekijä lähtee määräaikaisuuden päättyessä, ja samalla oven avauksella sisään astuu uusi työntekijä samoilla kompetensseilla. Kehittämiselle oli kaksi tavoitetta: osaamistarve ja -tarjonta saadaan kohtaamaan paremmin ja organisaation henkiset rakenteet eivät estä liikkumista roolien, tehtävien ja toimintayksiköiden välillä. Henkisiä rakenteita ovat johtamis- ja organisaatiorakenteet, kulttuuri, ilmapiiri ja arvot (Otala 2008). Liikkuminen voidaan toteuttaa monin tavoin. Voit lähteä hoitamaan avointa tehtävää tai osallistua projektiin. Voit mennä työpariksi kokeneemmalle asiantuntijalle tai ”vaihtaa paitoja” työkaverisi kanssa muutamaksi päiväksi. Liikkuminen voi olla laatutyötä: sinut kutsutaan arvioimaan toisen toimintayksikön toimintaa, tai vertaiskehität omaa toimintaasi benchmarkkaamalla muiden hyviä käytäntöjä. Liikkumisen kesto voi vaihdella yksittäisistä päivistä vuoden mittaiseen työskentelyyn. (Helsilä & Salojärvi 2009; Otala 2008.) Henkilöstön liikkuvuudesta on hyötyä monella tavalla. Työntekijän osaaminen ja verkostot laajenevat. Samalla yhteistyömahdollisuuksien tunnistaminen helpottuu. (Viitala 2015.) Työnantajan näkökulmasta henkilöstön käytettävyys paranee, kun työkuormaa ja rahoitustilannetta voidaan tasoittaa työntekijän liikkuessa hiljaisempaa vaihetta elävästä toiminnosta hektisempään. Toisaalta käytettävyys paranee, kun kaikkien osaaminen saadaan hyödynnettyä mahdollisimman monipuolisesti. Oppimista ja uudistumista tukeva kulttuuri syntyy tuella ja kannustuksella Liikkuvuus vahvistaa oppimista ja uudistumista tukevaa organisaatiokulttuuria. Samalla, kun liikkuminen vahvistaa työntekijän resilienssiä ja oppimiskykyä, se muovaa johtajuutta kohti palvelevampaa roolia. Esihenkilön tehtävä on tukea työntekijää kehittymisessä, vaikka vastuu itsensä kehittämisestä onkin työntekijällä itsellään. Tämä tuki ja kehittymismahdollisuudet sitouttavat työntekijää organisaatioon. Olen lojaali ja työskentelen työnantajani hyväksi, jos työnantaja vastineeksi panostaa osaamiseni kehittämiseen pitkällä tähtäimellä ja huolehtii näin työmarkkina-arvostani (Sydänmaalakka 2012). Esihenkilöiden tuki ja kannustava asenne ovat avainasemassa, jotta työntekijä voi liikkua luontevasti toimintayksiköiden välillä. Vertaa tilannetta perheeseen, jossa vanhemmat asuvat eri osoitteissa. Siirtyminen osoitteiden välillä on nähtävä positiivisena ja lisäarvoa tuottavana. Osaoptimoinnille ja kyräilylle ei ole tilaa. Ovella lähtiessä toivotetaan mukavaa reissua! Samalla tavalla vastaanottaja ottaa tulijan ilolla vastaan, vaikka visiitti olisikin väliaikainen. Yhteinen ymmärrys, sopiminen ja avoin keskustelu ruokkivat kokeilunhalua ja lisäävät uskallusta siirtyä epämukavuusalueelle kasvattamaan kyvykkyyttä. Näin työyhteisöstä saadaan turvallinen kokeiluympäristö, jossa työntekijä voi kokeilla erilaisia rooleja ja asiantuntemusaloja. Samalla työntekijän itseluottamus ja ammatillinen identiteetti kasvavat. Investoinnin hintalappu Liikkuvuus on aina investointi. Lähettävä yksikkö saa uutta osaamista ja vaihtelusta virkistyneen työntekijän. Työntekijä pääsee kasvattamaan ammattitaitoaan ja verkostojaan. Vastaanottava yksikkö saa töilleen tekijän. Liikkuminen on kuitenkin sijoitus, eli kääntöpuolella on hintalappu. Lähettävässä yksikössä joudutaan järjestelemään tehtäviä uudelleen. Työntekijä joutuu astumaan epämukavuusalueelleen. Vastaanottavassa yksikössä joudutaan perehdyttämään saapuva työntekijä. Tähän auttaa asenne. Tehtäviä järjestellään jatkuvasti projektien alkaessa ja päättyessä. Aika tuntuu aina olevan huono työntekijän lähtemiselle, oli kyse sitten sisäisestä liikkuvuudesta, perhevapaasta tai sairastumisesta. Sellaista (työ)elämä on. Ihmisiä tulee ja menee. Epämukavuusalueelle astuminen tuntuu vatsanpohjassa, mutta kasvukivut ovat kehittymisen merkkejä. Tämä jos mikä kehittää nykytyöelämän arvoihin kuuluvaa muutosjoustavuutta, oppimaan oppimista ja oman oppimisen reflektointia (Eurofound 2016). Perehdytykseen kuluu aina aikaa, mutta oppiminen ja kokemusten jakaminen on aina molemminpuolista ja siksi hedelmällistä. Organisaatiotasoisten hyötyjen on oltava kustannuksia suurempia. Katse on nostettava yksikön kuluista ja hyödyistä talotasoisiin kustannuksiin ja hyötyihin. Rahoitus otetaan loppupeleissä aina yhteisestä pussista. Samalla tavalla työntekijät ovat organisaation yhteinen voimavara. Investoinnista saadaan hyöty ainoastaan, jos liikkujan työtehtävät kehittyvät osaamisen mukana. Uusi osaaminen ja verkostot ovat hyödyttömiä, jos niitä ei voida hyödyntää ja kehittää työssä (Hakonen & Hakonen & Hulkko-Nyman & Ylikorkala 2014, 227). Osaamispääoma saadaan hyötykäyttöön ainoastaan, jos uudenlaiselle tekemiselle annetaan tilaa ja resursseja. Mitä tällä investoinnilla saa? osaamisen laajentuminen ja syveneminen (Otala 2008) verkostojen laajeneminen ja yhteistyömahdollisuuksien tunnistaminen (Viitala 2015) vaihtelu ja virkistyminen (Saske 2019) työsuhteen jatkuminen (Saske 2019) rahoitustilanteen tasapainottaminen ja töiden sujuvoittaminen (Saske 2019) näkökulman laajentuminen organisaation toiminnasta kokonaisuutena (Viitala 2015) arvostuksen kasvu muiden työtä kohtaan (Viitala 2015) kehittämisimpulssien leviäminen toimintayksiköstä toiseen (Viitala 2015) kehittymismahdollisuuksien positiivinen vaikutus työntekijän sitoutumiseen (2008) kehittymismahdollisuuksien positiivinen vaikutus työnantajakuvaan (Otala 2008) Tällainen mallistamme tuli Kehittämämme malli sisältää prosessin, ohjeet, pelisäännöt ja roolit liikkumiselle. Voit tutustua malliin Innokylässä. Yhteisillä ohjeilla ja roolikuvausten vastuilla edistetään ennakoivaa ja avointa viestintää osaajatarpeista ja -tarjonnasta. Suorien yhteydenottojen lisäksi tarpeita ja tarjontaa törmäytetään yhteisellä intrasivulla, jossa tehtävistä ja tekijöistä voidaan ilmoittaa. Oppimista ja uudistumista tukevaa kulttuuria rakennetaan arjen johtamisessa tukemalla ja kannustamalla työntekijöitä liikkumaan, kehittymään ja verkottumaan yhteisen kattomme alla. Kirjoittaja Saana Saske, tradenomi (ylempi AMK), on valmistunut Metropolia Ammattikorkeakoulun Liiketoiminnan kehittämisen tutkinto-ohjelmasta. Lähteet: Eurofound 2016. Changing places: Mid-career review and internal mobility. Hakonen, Anu & Hakonen, Niilo & Hulkko-Nyman, Kiisa & Ylikorkala, Anna 2014. Palkitse taitavammin: palkitsemistavat esimiestyön ja johtamisen välineinä. Sanoma Pro, Helsinki. Helsilä, Martti & Salojärvi, Sari 2009. Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. Talentum, Helsinki. Otala, Leenamaija 2008. Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. WSOYpro, Helsinki. Saske, Saana 2019. Sisäisen liikkuvuuden toimintamalli. Toimintatapa työkiertojen ja tehtäväjärjestelyjen toteuttamiseen. Opinnäytetyö. Metropolia Ammattikorkeakoulu. Sydänmaalakka, Pentti 2012. Älykäs organisaatio. Talentum, Helsinki. Viitala, Riitta 2015. Henkilöstöjohtaminen: strateginen kilpailutekijä. 4. uudistettu painos. Edita, Helsinki.

Lue lisää

Live like a local – autenttisten kokemusten ja onnellisuuden jäljillä
25.6.2019
Nora Lappalainen.

Monet meistä tunnistavat tarpeen elää matkoilla kuten paikalliset, aitoja asioita kokien. Yksilöllisyys ja uniikit kokemukset, mutta samalla myös yhteisöllisyys ovat tämän päivän trendejä matkailussa. Hektisen elämänrytmin keskellä etsitään erityisesti luonnosta tasapainoa ja mielenrauhaa. Suomi tunnetaan hyvin kauniista luonnosta, mutta voiko siitä saada irti entistä autenttisempia kokemuksia yhdessä paikallisten kanssa? Entä voisiko myös merellisestä Helsingistä löytää kiinnostavaa ja paikallista kaupunkikulttuuria yhteisöllisesti kokien? Näistä kysymyksistä sai alkunsa oma opinnäytetyöni kulttuurimatkailun palvelun kehittämiseksi kansainvälisille matkailijoille. Voiko onnellisuudella markkinoida Suomea? Huomioni kiinnittyi keväällä Visit Finlandin hauskaan Rent a Finn -kampanjaan, jossa etsittiin tavallisia suomalaisia onnellisuusoppaiksi kansainvälisille matkailijoille. Pian tämän jälkeen Suomi valittiin YK:n teettämän onnellisuustutkimuksen mukaan jo toisen kerran peräkkäin maailman onnellisimmaksi maaksi. Kampanjan ajoitus oli siis täydellinen ja se sai maailmalla valtavasti positiivista huomiota. Mukaan haki tuhansia matkailijoita, jotka olivat kiinnostuneita oppimaan mikä on suomalaisten onnellisuuden salaisuus. Onnellisuus ja autenttisuus vastaavat kuluttajien tarpeisiin Suomen markkinoinnissa juuri nyt ja näen tästä trendistä hiljaisia signaaleja vähän joka puolella. Irti stressistä luonnossa yhdessä paikallisen onnellisuusoppaan kanssa Hiljaisuus ja rauhoittuminen luonnon äärellä ovat matkailussa nyt niitä juttuja, joille on kysyntää kaiken hälyn ja stressaavan elämän keskellä. Tuhansien järvien ja mökkien maana meillä on juuri tätä tarjota. Rent a Finn -kampanja vastaa myös erittäin vahvana näkyvään ns. ”live like a local” -matkustustrendiin, jossa etsitään nimenomaan autenttisia kokemuksia ja paikallista elämäntapaa. Mikä meille on arkea, voi vaikkapa aasialaiselle olla vähän outoa, mutta uniikkia luksusta. Mukaan valitut matkailijat pääsevätkin tänä kesänä vieraiksi onnellisuusoppaiden omiin rakkaisiin paikkoihin ja maisemiin kokemaan yhdessä tyypillistä mökkielämää, kuten kalastusta tai vaikkapa marjojen poimimista. Toimisiko Rent a Finn -tyyppinen palvelu kulttuurimatkailussa? Mietin, voisiko tämä sama ”live like a local” -ajatus toimia myös kulttuurimatkailussa? Olen kuunnellut kevään aikana monta kiinnostavaa puheenvuoroa Culture Tourism for City Breakers -hankkeen tapahtumissa Metropolian Arabian kampuksella. Siellä on pohdittu muun muassa sitä, miten kansainväliset matkailijat voisivat paremmin löytää monipuolisen ja kiinnostavan kulttuuritarjontamme äärelle? Voisiko yhtenä ratkaisuna olla kaupunkikulttuurin kokeminen yhdessä paikallisen kanssa esimerkiksi meidän merellisessä Helsingissä? Nyt puhutaan kulttuurista siis paljon laajemmassa mittakaavassa kuin mitä pelkästään korkeakulttuuri tarjoaa. Kulttuurikaveriksi kv-matkailijoille ja vaihto-opiskelijoille Sain kipinän lähteä kehittämään tähän tarpeeseen vastaavaa kulttuuripalvelua Helsinkiin saapuville kansainvälisille matkailijoille. Kulttuurimatkailun tuottaminen kurssi antoi minulle paljon eväitä idean jalostamiseen. Nyt palvelun suunnittelu on jo hyvässä vauhdissa. Asiakaskokemus ja vuorovaikutus paikallisen kanssa ovat siinä kaiken keskiössä. Tavoitteena on saada tästä valmis opinnäytetyö vuoden loppuun mennessä palvelumuotoilua hyödyntäen. Testaan palvelua syksyllä Metropolian uusien kansainvälisten vaihto-opiskelijoiden kanssa. Onnistunko antamaan heille pienen maistiaisen siitä, miten kaupunkikulttuuri voi näyttäytyä mikrotasolla tietyssä kanta-kaupunginosassa vaikkapa perinteisessä Kotiharjun saunassa tai paikallisessa kahvilassa? Joskus on hyvä laittaa itsensä likoon. Kokemus on varmasti antoisa myös itselleni ja ehkäpä tulevaisuudessa löydän paikkani kulttuurimatkailuyrittäjänä. Nora Lappalainen opiskelee kulttuurituottaja (ylempi AMK) -tutkintoa Metropolia Ammattikorkeakoulussa. nora.lappalainen@me.com

Lue lisää

Innovation is my focus
14.6.2019
Juho Vieruaho

Positively busy at the moment at work and in winter sports, I am happy about rich snow this winter. I come from Lapland, close to the see, from Keminmaa. In professional life, my biggest interest is innovation, and Metropolia University of Applied Sciences helped on sharpen my focus. Here, in response to my alma mater’s request, I tell a story of my search and discovery. The Start of the Career After graduation as a Bachelor in IT from Turku University of Applied Sciences, I worked some time for Teleste Oyj in Turku. My history in Teleste started with a Bachelor’s thesis, which I successfully completed and continued my work for the company. After the company cost cutting and organizational change, I started looking for work in Telecom and very specifically in Ericsson. At that time, my friend who studied with me in Turku was working for Ericsson. He told such exciting stories about his assignments at Ericsson that I started to be envious. In 2009, I got a position in Ericsson. That was not an easy time to get an IT job. Wide networking with professionals, previous experience, and practical engineering knowledge helped to land my dream job. In Ericsson, we were building a 3G network. Our team delivered a very successful project that offered our customers early access to technology which for that time achieved massive data rates. At that time, our team within Ericsson was one of the first to work with this technology, and I was a Service Engineer. I traveled the world and worked for 9 years in this position, continuing as a Solution Architect. After 9 years, I decided to educate myself. I heard many of my colleagues talking of a Master’s degree in Metropolia, saying nice things, so I decided to look more precisely at this option. Studying Master’s Degree Program In daily work, I am closely working with innovation and innovation framework in Ericsson, as it is my ticket to something really interesting. Before I could make a decision if it would be best to work fully with innovation, or I can use a few hours every week, I decided to look for education. After googling all types of programs, my search always brought me the Master’s program in Industrial Management at Metropolia for studies in innovation. After reading a detailed description of the program, it was easy to decide. It explained well what this degree is about, where, who for, and what to do; even what the school day will be. When I looked at the content of the studies, I was very excited and decided to take this very program. It was precisely the thing! Before the Industrial Management curriculum, I was not sure if I should pursue a management role. But after my Metropolia classes, I realized that it is very interesting and something for me. Using my Networks to Test my Interest in Management Role The studies were tougher that I expected, in a demanding way; but I love challenge, it is very good for me as a person. After my Master’s graduation, I started to apply to the management roles inside Ericsson. At the time, I was the sports club chairman at Ericsson Finland as well as a company management employee representative in our local organization. So, I used my network to discuss this role. My activities help me to look at different angles at the business that I am working in: employee management, health and safety, sports clubs management, the company hobby clubs with social activities, etc. I went to my network and discussed with them that I am now interested and feel ready for a management role, and I am very serious about it. Soon after, we had a mentoring session with the top management in Finland, and after a while, they announced a position in Service Management. I got it. In this role, I have a wide responsibility in services delivery including budget, first hand customer negotiations, and developing customer experience and customer satisfaction. I can master all these areas (taught to us in Metropolia). This is a great leverage of many different types of positions. For Innovation You Need to Know the Substance As my next step, I need to maintain and develop the innovation understands and skills, and work on the substance. For innovation, if you discuss it with our instructor Thomas Rohweder, you need to know the substance. No matter how creative you are, a firm professional ground and understanding of real life is needed. In other words, you need to bring your own professional skills into innovation - it could be IT, machine learning, anything related to industrial mega-trends. Importantly, you also need to understand business and finance. So, before my next step upon the managerial ladder, I decided to develop operations excellence, take responsibility over the finances, and master the substance – all these efforts will bring results. When I started in Service Management, I remember how I was surprised with my service contracts. What is this service? How many customers do we have for it? It was a surprise to hear that this service exists for only one customer, and it was especially developed for this one customer, co-designed, co-created – through innovation, value creation, customer experience – all the topics from my studies! (Some departments, e.g. Sales, at that time did not even realize these concepts, but just made it happen). Now it is one of the foundations for successful service. That area is critically important to make customer dreams and wishes happen. On the personal side, since I came from Lapland, it is common there to go camping and hiking. This is simply my passion to go hiking, being in the nature. My other hobbies are sports and music. Before the engineering career, I was very excited about music. So, when I first heard about innovations, it sparked my interest. I realized this is the field where I can be creative to combine applied sciences, practice, engineering – and creation. In the past, it was common to combine science and creativity; the people of Renaissance all loved music, science and arts. Combining Innovation and Development I am interested in a role that allows a big degree of creativity and freedom to innovate. However, if it is purely innovation, such as full-time innovation coach, it creates a lot of costs. In any traditional company it is ‘no-no’, and it is tricky to have such position. So, I want to focus on combining innovation and development. Here, freedom to innovate is super important. It allows to think and create clever efficiency gains such as with automation or create value with targeted investments by validated innovation ideas. I believe that one can cut costs only within limits but with systematic innovation create value where only sky is your limit. In service delivery organization, we need to innovate on everything, even in Sales, as we need to sell good things. If there is an innovative idea, we make it happen. My dream job is to innovate and coach young professionals, as I was coaching PhD students from Aalto, it was wonderful, and PhD students from Stockholm in Ericsson Innovation Awards competition. I would also like to have a role in innovation management, and link innovation routinely to real life operational challenges, and make it work, and make good business out of it. There is a lot of creativity in this - very exciting! The Next Step? One more thing. All my instructors - Zinaida, Thomas, James - all suggested that I should go for a PhD. This is something that I am still thinking about. However, as I am very clear about what I want, innovation is my passion and an innovation management role is my focus. This is what truly makes me tick.     Photos by Zinaida Grabovskaia Juho Vieruaho is currently a Service Delivery Manager at Ericsson who graduated as a Master’s of Engineering in Industrial Management from Metropolia University of Applied Sciences in 2018.

Lue lisää

Hyvää palvelua ei nyhjästä tyhjästä
10.6.2019
Silja Saviranta

Mikä on palveluyrityksen tärkein resurssi? Prosessit, joilla palvelua tuotetaan? Työvälineet, joilla palvelua voidaan tarjota asiakkaille? Palvelukonsepti itsessään? Palvelu on prosessi, joka koostuu lukuisista eri tekijöistä ja usein monimutkaisesta palveluekosysteemistä. Palveluntarjoaja voi palvelunhallinnan, toisin sanoen erilaisten prosessien ja toimintojen avulla varmistaa, että sen tarjoamat palvelut todella tuottavat arvoa asiakkaille. Kuitenkin, koska palvelu syntyy useimmiten ihmisten välisenä toimintana, on palvelutuotannossa merkittävässä roolissa palvelua tuottavat ihmiset. Yritys voi panostaa vaikka kuinka paljon prosesseihin ja julistaa toimivansa asiakaskeskeisesti, mutta jos se unohtaa palvelua tuottavat ihmiset, tärkeimmän resurssinsa, jää yrityksen menestys puolitiehen. Tyytyväiset työntekijät, jotka asennoituvat työhönsä innostuneesti, tuottavat tutkitusti parempaa palvelua kuin työhönsä leipiintyneet kollegansa. Hyvä asiakaskokemus taas lisää asiakasuskollisuutta, mikä vuorostaan näkyy positiivisena tuloksena viivan alla. Asiakaskokemuksesta huolehtiminen on toki palvelualoilla oleellista, mutta oman henkilöstön hyvinvoinnista huolehtiminen on kriittistä. Juha Tuulaniemi korostaa myös ihmisten merkitystä palvelukokemuksen muodostumisessa kirjassaan Palvelumuotoilu (Talentum 2011). Tuulaniemen mukaan ”asiakaspalvelu on vaikuttavin näyttö siitä, miten brändi kohtelee sinua”. Toisin sanoen brändi ei pelkästään näy, vaan se koetaan ja tämän takia olisi ensiarvoisen tärkeää huolehtia, että työntekijöillä on edellytykset palvella asiakkaita hyvin. Miten siis varmistaa, että työntekijöillä on edellytykset menestyä työssään? Suorituskyvyn edellytyksille ei ole olemassa mitään tyhjentävää määrittelyä, mutta sen voidaan katsoa olevan taso, millä työntekijät kokevat työtehtävässä menestymisen edellytysten olevan, ja miten työhyvinvointi koetaan. Kaikessa yksikertaisuudessaan, työn mielekkääksi kokemiseen vaikuttaa valtavasti työn sujuminen arjessa. Kun työntekijät ymmärtävät oman työnsä merkityksen osana kokonaisuutta ja saavat mahdollisuuden kehittää osaamistaan ja työtapojaan, ollaan jo pitkällä. Harvard Business Review’n artikkelin mukaan työssä erinomaisesti menestyvien työntekijöiden loiston taustalta löytyy kaksi tekijää: elinvoimaisuus ja oppiminen. Työntekijät, jotka kokevat olevansa elossa, intohimoisia ja innostuneita aikaansaavat energiaa itsessään ja toisissa. Ihmiset, jotka kehittävät osaamistaan, uskovat myös todennäköisesti enemmän omiin kasvumahdollisuuksiinsa. Työn mielekkyyttä voi itse systemaattisesti pyrkiä kasvattamaan, mutta mielekkyys, kuten ei myöskään hyvä palvelu, koskaan synny tyhjiössä, vaan on aina osana ympäristöä, työyhteisöä ja työtehtäviä. Keskittymällä työntekijöiden suorituskyvyn edellytysten parantamiseen ja innostuksen ruokkimiseen, yritys voi vaikuttaa positiivisesti myös palvelutuotannon laatuun sekä asiakastyytyväisyyteen. Tämän ei pitäisi olla mikään yllätys, mutta silti yllättävän harva yritys aidosti panostaa henkilöstönsä suorituskyvyn edellytyksiin. Henkilöstökustannukset palvelualoilla ovat yrityksen isoin kuluerä, joten miksi et huolehtisi, että suurin sijoituksesi tuottaa parhaalla mahdollisella tavalla? Panosta siis henkilöstökokemukseen ja tee työntekijöistäsi suurimpia fanejasi. Tunteet tarttuvat, joten avain erinomaiseen asiakaskokemukseen ja kasvavaan kassavirtaan piilee innostuneissa työntekijöissä. Silja Saviranta Kirjoittaja on valmistunut Metropolian Liiketoiminnan kehittämisen YAMK-tutkinto-ohjelmasta. Photo by Ian Schneider on Unsplash

Lue lisää

How to start building data-driven business culture?
13.3.2019
Salla Kuula

When reading about new technologies, innovations, news from business world or even people’s LinkedIn profiles, the term “data-driven” is on everyone’s lips. But what does it really mean and how can my company become data-driven? Working as a Data and Analytics professional for several years, I have encountered the same problem all over again: “We have data and we know it’s important and analytics is the thing, but how?” Some might think that the proper way to move forward is to buy an analytics tool or do a project where a bunch of consults come in, develop a solution to one problem, and go away. Depending on the organization’s starting point, it usually needs more and involves more than just technology. I started working at Veho, a leading Finnish automotive company, at the beginning of year 2018. My job is to make sure Veho becomes a company that benefits from internal analytics services and good quality data and also to ensure that Veho has the needed resources to do so. Exciting, but how to make this happen? I had just begun studies in Metropolia School of Applied Sciences to do my MBA in Business Informatics and this sounded like a challenge I could address when doing my master’s thesis. Why maturity matters? The main purpose of analytics is to get information out of data to help organizations to make better decisions and implement actions. Forbes conducted a study in 2017 and it showed that organizations which are at a leading level in data and analytics maturity grow more, make better profit and manage their risks better than the ones lacking in maturity. Maturity models for measuring an organization’s maturity have been around for some years. They are used especially in IT world, and data and analytics or big data maturity is no exception. As part of my thesis I studied IBM’s, Gartner’s and TDWI’s maturity models and they all share the same basic idea and purpose. They have different dimensions that are relevant when having a holistic view on data and analytics. Each of these dimensions has criteria that are linked to different stages. The organization’s current and desired states are mapped to suitable stages and there you go, a roadmap to analytics emerges. As an outcome of the thesis process I created a framework suitable for Veho’s business culture. It combines indicators and criteria from existing models for the most relevant dimensions: vision and strategy, organization and people, technology, analytics, and data management. Without any one of these the organization will struggle with the change. I used the best practices and the existing models as a base to analyze the current state at Veho and to define a target state with relevant stakeholders. The final framework combines all into a five-level maturity model with current and target states and could be used as a compass for an upcoming organization wide data and analytics transformation program. The framework has been validated by relevant stakeholders and in practice by using it as part of the action planning process. Cultural change ahead What I have learned when doing the study is that if an organization wants to be data-driven and to utilize its data assets, all aspects of cultural change need to be involved. The business strategy and the leaders must support the change. Organizational structure and relevant roles such as analysts or data stewards are essential. Certain technological solutions are necessary to implement all types of analytics, and it all comes down to good quality data. A maturity model is a helpful tool for designing the path to the desired outcome. When studying the subject, it became obvious that many companies are struggling with the same issues, and to be able to compete in the challenging business world the journey needs to start now. It will be a long road, but I believe an exciting and rewarding one. Salla Kuula Development Manager, Data and Analytics Veho Oy Ab References Forbes insights (2017). Data and advanced analytics: High stakes, high rewards. Forbes. Kuula S. (2018). Developing Data and Analytics Maturity Framework to Support Business Transformation, Case: Veho Oy Ab. Metropolia University of Applied Sciences. Master’s Degree Programme in Business Informatics. Helsinki. http://www.theseus.fi/handle/10024/158853 Image by Tumisu from Pixabay (Free-Photos, CC0).

Lue lisää
Uudemmat postaukset Vanhemmat postaukset