Tikissä

Tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan sydämessä

Avainsana: vuorovaikutus

Moninaisuuden ja inklusiivisuuden johtaminen vahvistaa organisaatioiden sosiaalista kestävyyttä
http://Neljä%20nuorta%20ihmistä%20oppilaitoksen%20pöydän%20ympärillä,%20kaksi%20mies-%20ja%20kaksi%20naisoletettua.%20Etualalla%20olevat%20mies%20ja%20nainen%20heittävät%20ylävitoset.
11.10.2023
Marjatta Komulainen & Lotta Kuosmanen

Organisaatioiden sosiaalista kestävyyttä voi rakentaa moninaisuuden ja inklusiivisen johtamisen keinoin. Työntekijöiden osallistumismahdollisuudet oman työnsä ja työyhteisön toiminnan kehittämiseen vaikuttavat merkittävästi työhyvinvointiin, työhön sitoutumiseen ja sosiaalinen kestävyyteen. Nämä edistävät organisaatioiden ja työyhteisöjen pito- ja vetovoimaa sekä sosiaalista kestävyyttä. Moninaisuuden johtaminen on parhaimmillaan luottamusta edistävää vuorovaikutusta Moninaisuuden johtaminen on merkityksellinen johtamisen näkökulma. Moninaisuuden johtaminen työyhteisöissä tarkoittaa vastuullista vuorovaikutteista johtamista, joka vahvistaa organisaation sosiaalista kestävyyttä. Jokainen esihenkilö tietää, miten ihmisten erilaiset käsitykset, näkemykset ja arvot keskusteluttavat työyhteisöissä ja miten jokaisella työntekijällä on omat tarinat kerrottavaan ristiriitaisissa tilanteissa. Erilaiset käsitykset, näkemykset ja arvot jakavat työntekijöitä työyhteisöissä (1). Siksi moninaisuuden johtamisen näkökulma on esihenkilötyössä tärkeä ja se valitaan kehittämisen kohteeksi yhä useammin organisaatiossa (2). Työyhteisöjen moninaisuuden edistämisen sanotaan olevan myös organisaation innovatiivisuuden ja kehityksen kulmakivi. Merkityksellisen moninaisuuden johtamisesta tekee se, että mitä enemmän esimerkiksi eri kulttuurillisista lähtökohdista olevat työntekijät ovat vuorovaikutuksessa keskenään erilaisuudestaan huolimatta, sitä innovatiivisempia he keskinäisessä työssään ovat. Samalla vahvistuu organisaation inkluusio, organisaation oppimisen ja osallistumisen esteiden poistaminen sekä työntekijöiden halu jakaa tietoa toinen toisilleen (3). Inklusiivinen johtajuus luo mahdollisuuksia työntekijöille ja edistää innovatiivisuutta Inkluusio työyhteisötason käsitteenä on moninainen ja vaihteleva. Inkluusiolla pyritään edistämään organisaation työyhteisöjen monimuotoisuutta ja erilaisuuden hyväksyntää. Inkluusiolla korostetaan jokaisen yksilön ainutlaatuisuutta ja mahdollisuutta tuoda oma panoksensa osaksi organisaation tavoitteita. Inkluusiolla tarkoitetaan sitä, että kaikkien työntekijöiden, taustasta tai työroolista riippumatta, pitäisi kokea itsensä tärkeänä osana organisaation prosesseja ja päätöksentekoa. Siksi työntekijöillä pitäisi olla pääsy myös tietoon, tarvittaviin resursseihin ja mahdollisuus osallistua työn tavoitteiden määrittelyyn sekä suunnitteluun. (4) Monimuotoisuuden ja inklusiivisuuden vahvistaminen työyhteisössä edellyttää inklusiivisia arvoja edistävää johtajuutta ja työntekijöiden vuorovaikutuksen johtamista. Inklusiivisessa työyhteisössä jokaisen työntekijän näkemykset ja arvot huomioidaan tasa-arvoisesti ja työntekijöiden ainutlaatuisuutta arvostetaan. Inklusiivinen johtajuus poikkeaa muista vastaavista johtamismalleissa nimenomaan siinä, miten työntekijöiden yksilöllisyyttä sekä ainutlaatuisuutta arvostetaan ja miten yhteenkuuluvuutta edistetään ja vaalitaan (5,  4). Inklusiivisessa johtamisessa tärkeää on, että kaikkien työntekijöiden ideat tulevat kuulluksi roolista tai taustasta riippumatta (4). Inklusiivinen työyhteisö ei synny itsestään, vaan se vaatii johtajilta ja esihenkilöiltä määrätietoista otetta ja työkulttuurin kehittämisen tavoitteellistamista (6) Tällöin esimerkiksi päätöksenteossa huomioidaan eri taustaiset työntekijät ja sidosryhmät tasapuolisesti (6, 7). Tämä edistää paitsi päätöksenteon laatua ja innovatiivisuutta, myös työntekijöiden osallisuuden kokemusta, sitoutumista työhön ja mahdollisuutta vaikuttaa päätöksentekoon (7). Vuorovaikutusta ei voi korostaa liikaa organisaation jokaisella tasolla Inklusiivinen päätöksenteko edellyttää dialogista vuorovaikutusta työntekijöiden kesken, joka puolestaan edellyttää luottamuksellisuutta. Onnistuneen dialogin apuna voidaan käyttää erityisiä vuorovaikutusta vahvistavia menetelmiä. Ideoiden jakamiseen ja rakentamiseen voidaan esimerkiksi työyhteisöissä hyödyntää sähköisiä alustoja, joilla varmistetaan, että kaikki saavat ideansa esitettyä ja äänensä kuuluviin. (4) Yhtenä vuorovaikutuksen kehittämisen esimerkkinä ovat digitaaliset alustat ja ratkaisut, jotka mahdollistavat työntekijöiden anonyymin ja matalan kynnyksen rohkean ideoinnin ja keskustelun. Näin varmistetaan se, että jokaisen ääni tulee työyhteisössä kuulluksi ja syntyy kokemus siitä, että asioihin voi vaikuttaa. Inklusiiviseen johtajuuteen kuuluu paitsi työyhteisön sisäisten vuorovaikutussuhteiden mahdollistaminen, myös ulkoisten kumppanuuksien kehittäminen (8). Inkluusio vahvistaa osallisuutta ja kuulumisen tunnetta laajasti. Inkluusio ja tunne yhteenkuuluvuudesta lisäävät työntekijöiden psykologista turvallisuutta ( 7). Psykologinen turvallisuus vahvistaa aitoa uskallusta ilmaista itseään, esittää rohkeita uusia ideoita ja näkemyksiä sekä kyseenalaistaa perinteitä pelkäämättä niiden seurauksia (7). Psykologisen turvallisuuden kokemukset ja inklusiivisia arvoja edustava johtajuus vahvistaa työntekijöiden sisäistä motivaatiota tehdä työtä (7). Inklusiivinen johtajuus vaikuttaa näin ollen työntekijöiden työsuorituksiin ja luovuuteen (6) sekä innovatiivisuuteen (7, 5). On selvää, että työntekijöiden monipuoliset näkökulmat päätöksenteossa edistävät uusia innovaatioita ja kestäviä ratkaisuja (5). Työn muutokset edellyttävät kuulumisen tunteen ja osallisuuden vahvistamista Työn muutokset, kuten tunnetuimpana digitaalisuus, edellyttävät enenevässä määrin moninaisuuden ja inklusiivisuuden johtamisen hallintaa. Nopeasti kehittyvässä työssä kiehtoo mahdollisuus yhdistää lähi- ja etätyön parhaita puolia. Digitaalisuus haastaa organisationaalisen luottamuksen, kun kasvokkaisia kontakteja on aiempaa vähemmän. Työn muutosten vuoksi työntekijät odottavat yksilöllisempää johtamista kuin aiemmin ja siksi moninaisuuden johtamisesta on tullut pysyvä osaamisvaade. Työntekijöiden organisaatioon kuulumisen tunteen tarve on työelämän muutoksissa erityisen vahva. Osallisuuden ja inkluusion kehittäminen on organisaatioille tulevaisuuden kilpailutekijä. On tosiasia, että etänä tapahtuva työskentely haastaa työntekijöiden yhteenkuuluvuuden ja osallisuuden tunteita (8). Mitä enemmän organisaatiot kykenevät kuitenkin muuttuneissa digitaalisissa työtavoissaan vahvistamaan työntekijöiden kokemaa luottamusta, osallisuutta ja vuorovaikutusta, sitä enemmän toimintavapauksia ja päätösvaltaa on heille mahdollista antaa (9). Moninaisuuden ja inklusiivisuuden johtamisen osaaminen on tulevaisuuden kestävyyttä vahvistava perusta ja mielenkiinnon kohde. Kirjoittajat Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lotta Kuosmanen (Sh YAMK) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa asiantuntija-lehtorina. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee Metropolian hankkeissa muun muassa inkluusion parissa. Lähteet Komulainen, M. (2015). Uupua vai menestyä? Esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. Auno, P., Collins, J., Huppunen-Vänskä, M., Jaatinen, K., Kihman, R., Komulainen, M., Timonen, L. (2015). Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Mitä on moninaisuus? (kulttuuriakaikille.fi) Boekhorst, J. A. (2015). The Role of Authentic Leadership in Fostering Workplace Inclusion: A Social Information Processing Perspective (wiley.com). Human resource management, 54(2), 241-264. Roberson, Q., & Perry, J. L. (2022). Inclusive Leadership in Thought and Action: A Thematic Analysis (sagepub.com). Group & Organization Management, 47(4), 755–778. Qi, L., Liu, B., Wei, X., & Hu, Y. (2019). Impact of inclusive leadership on employee innovative behavior: Perceived organizational support as a mediator (plos.org). PloS One, 14(2), e0212091–e0212091. Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M. A., & Kedharnath, U. (2018). Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness (sciencedirect.com). Human Resource Management Review, 28(2), 190–203. Javed, B., Naqvi, S. M. M. R., Khan, A. K., Arjoon, S., & Tayyeb, H. H. (2019). Impact of inclusive leadership on innovative work behavior: The role of psychological safety.(cambridge.org) Journal of Management & Organization, 25(1), 117–136. Byrd, M. Y. (2022). Creating a culture of inclusion and belongingness in remote work environments that sustains meaningful work. (tandfonline.com) Human Resource Development International, 25(2), 145–162. Alasoini, T.& Selander, K. (2023). Etätyö organisaation resilienssitekijänä: MEADOW-työnantajakyselyyn perustuva analyysi. Focus Localis, 51(1), 1.

Lue lisää

Vuorovaikutteinen johtajuus eettisen organisaatiokulttuurin rakentajana
http://Toimistoympäristössä%20kaksi%20henkilöä%20kättelee%20toisiaan%20etualalla,%20taustalla%20istuu%20kaksi%20henkilöä%20pöydän%20ääressä
2.2.2022
Marjatta Komulainen

On mielenkiintoista pohtia, millainen johtajuus rakentaa yrityseettistä organisaatiokulttuuria ja miksi sitä kannattaa kehittää, jotta tulevaisuuden työelämä on hyvää. Eettinen organisaatiokulttuuri vahvistaa työyhteisöjen kestävyyttä niin perinteisissä kuin hybridi- ja etätyötavoissa. Kehittämistyössä ja organisaatioiden johtamisessa tarvitaan uudenlaista vuorovaikutteista johtajuutta, jotta yrityseettisyys sekä johtajien ja työntekijöiden työhyvinvointi vahvistuvat. Eettinen organisaatiokulttuuri on tärkeää työntekijöille Johtajuutta on hyvä kehittää siksi, koska johtajat ovat eettisen keskustelukulttuurin rakentajia, vetäjiä ja esimerkkejä työyhteisöissä. Johtajille on itselleenkin tärkeää tuntea edustavansa organisaation eettisiä arvoja, koska se vahvistaa työhön sitoutumista, työhyvinvointia ja vähentää aikeita vaihtaa työpaikkaa (1). Organisaation eettisistä arvoista kannattaa keskustella kaikilla organisaation tasoilla, sillä se vahvistaa työntekijöiden työhön sitoutumista. Epäeettinen organisaatiokulttuuri vähentää tuloksellisuutta Eettisen organisaatiokulttuurin lähtökohtana on vahvistaa myös työhyvinvointia ja työn vetovoimaisuutta. Esimerkiksi sosiaali- ja terveysala hyötyy työvoimapulan vuoksi työn vetovoimaisuuden ja merkityksellisyyden kehittämisen eri näkökulmista. On hyvä, että eettisistä arvoista keskustellaan työyhteisöissä toiminnan tasolla. Silloin eettiset arvot muodostuvat osaksi työyhteisön arkea ja ihmisten välistä vuorovaikutusta. Aiemman tutkimuskirjallisuuden mukaan epäeettinen organisaatiokulttuuri heikentää myös organisaation tuloksellisuutta ja kehittämistä. Epäeettinen organisaatiokulttuuri lisää työntekijöiden sairauspoissaoloja ja aikomuksia vaihtaa työpaikkaa (1). Työntekijät haluavat samaistua ja sitoutua sellaiseen organisaatioon, jossa kehitetään eettisiä arvoja ja toimintaperiaatteita. Sellaista organisaatiota on helppo edustaa ja samalla työhyvinvointi vahvistuu. Keskustelun mahdollistava johtajuus vahvistaa eettistä organisaatiokulttuuria Eettinen ja moraalisesti hyvä organisaatiokulttuuri syntyy aiemman tutkimuskirjallisuuden mukaan avoimella ja keskustelun mahdollistavalla johtajuudella (2). Avoin vuorovaikutteinen johtamiskulttuuri rakentaa luottamusta sekä motivoi työntekijöitä osallistumaan päätöksentekoon ja organisaation kehittämiseen. Työntekijöille on tärkeää kokea tunnetta siitä, että päätöksiin voi vaikuttaa ja niitä voi tehdä myös itsellisesti. (3.)Siksi työntekijöiden mukaan ottaminen johtajuuden rakentamiseen on tärkeää. Eettinen johtajuus on tärkeää erityisesti lähijohtamisessa. Seuraavat johtajuuden periaatteet rakentavat eettistä organisaatiokulttuuria: Usein on puhuttu johtaja-työntekijä -suhteen merkityksestä onnistuneessa esihenkilötyössä. Suhteen molemminpuolisuus on hyvän johtajuuden edellytys. Erityisen tärkeäksi on koettu autenttinen johtajuus, joka kehittää johtaja - työntekijä -suhteen vuorovaikutuksen molemminpuolisuutta ja avoimuutta huomioiden työntekijöiden tunteet ja tarpeet (2). Vastuullisia johtaja - esimies -suhteen periaatteita on puolestaan kuvattu aiemmassa tutkimuskirjallisuudessa avoimuutena, luottamuksena, välittämisenä, voimaantumisena ja oikeudenmukaisuutena (4). Myös työntekijöitä lähellä oleva johtajuus vahvistaa eettistä organisaatiokulttuuria Johtamistyössä on hyvä toimia lähellä työntekijöitä vuorovaikutuksen mahdollistamiseksi. Avoin keskustelukulttuuri vahvistaa eettisyyttä. Jos johtajat osallistuvat työyhteisöjen vuorovaikutukseen ja selittävät asioita ymmärrettävällä tavalla, ne integroituvat helpommin työntekijöiden arkeen. Yhteiset keskustelut luovat merkityksiä ja yhteistä todellisuutta, eivätkä asiat tunnu ulkoapäin tuoduilta. Johtajuudessa on hyvä ymmärtää mistä työntekijät puhuvat merkitysten ymmärtämisen ja avautumisen vuoksi. Kun keskustelu organisaatiossa vahvistuu, loiventuu myös epäeettiset kokemukset. (5.) Isoja työyksiköitä kannattaa tarkastella kriittisesti. Kehittämisen suuntana usein on yhä suurempien työyksiköiden kehittäminen, jolloin esihenkilöillä on alaisenaan monta työntekijää. Isoissa työyksiköissä johtajien voi olla toisinaan vaikea tuntea työntekijöiden diskursseja,  merkityksiä ja ”talojen tapoja”, jolloin eettisen kulttuurin kehittäminen saattaa hämärtyä. Työyhteisöjen haasteina on toisinaan konfliktit. Tutkimusten mukaan konfliktit ratkaistaan avoimella tasavertaisella vuorovaikutuksella, jossa osapuolet tulevat kuulluksi (6). Siksi on tärkeää, että asioista uskalletaan puhua ja niistä ei vaieta. Eettisessä vuorovaikutteisessa organisaatiokulttuurissa työntekijät motivoituvat keskustelemaan vaikeistakin asioista tasavertaisuutta kokien. Eettistä organisaatiokulttuuria vahvistetaan Metropolian yrityshankkeissa kehittämisen eri näkökulmista, tutustu Katse tulevaisuuteen -hankkeeseen. Metropolian hankejulkaisuissa tarjotaan myös työkaluja eettisen organisaatiokulttuurin vahvistamiseen, tutustu Työhyvinvointiboosteri -julkaisuun (PDF) Theseus-tietokannassa. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulun Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori ja väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Kangas, M. (2016). ”The role of ethical organizational culture in preventing sickness absence and turnover in organizations” Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W.L.,Wernsing, T.S. & Peterson, S.J. (2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of Management, 34(1), 89-126. Lemoine, G. J., Hartnell, C. A. & Leroy, H. (2019). Taking stock of moral approaches to leadership: An integrative review of ethical, authentic, and servant leadership. The Academy of Management Annals, 13(1), 148-187. Lämsä, A., Keränen, A., & Savela, T. (2015). Vastuullinen johtajuus esimies-alaissuhteessa Tampere: Hallinnon tutkimuksen seura. Kuula, M. (2015). Sinä, minä vai ei kukaan muu? Eettisen organisaatiokulttuurin vastuunkantajat. Yritysetiikka 1 (2015), 6 - 13. Pehrman, T. (2012). Paremmin puhumalla: restoratiivinen sovittelu työyhteisössä.

Lue lisää

Yrityksen resilienssi ja työntekijöiden jaksaminen vahvistuvat yhdessä
http://Lähikuva%20kyltistä,%20jossa%20keltaisella%20pohjalla%20mustalla%20sanat%20Success%20ja%20Stress,%20Stress%20yliviivattu%20punaisella%20viivalla.
24.12.2021
Titta-Maria Kettunen

Yrityksen resilienssillä tarkoitetaan kykyä selviytyä muutoksista sekä kääntää haasteista saadut opit uudeksi, kestäväksi kilpailukyvyksi. Resilienssi on noussut toistuvasti keskusteluun kriisitilanteiden yhteydessä – näin myös koronapandemian aikana. Resilienssin merkitys ei silti rajoitu vain kriiseihin; nykypäivän jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä sillä on keskeinen merkitys myös yritystoiminnan jokapäiväisten haasteiden ratkaisemisessa. Viimeaikainen tutkimus viittaa lisäksi siihen suuntaan, että resilienssitietoinen johtaminen voisi olla yksi lääke erityisesti sosiaali- ja terveysalalla keskusteluun nousseisiin työssä jaksamisen haasteisiin ja siten työvoiman saatavuuteen. Vuorovaikutus voi ratkaista, kukoistaako yrityksesi vai uuvuttaako se työntekijäsi Työntekijöiden yksilöllisellä resilienssillä on havaittu olevan positiivinen yhteys yrityksen resilienssiin (1). Yksilön resilienssikykyyn vaikuttavat hänen omien ominaisuuksiensa lisäksi myös ympäröivät rakenteet, kuten tukea antavat ihmissuhteet, reilu kohtelu ja hallinnantunne (2). Yksilön resilienssi muotoutuukin aina vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa, eikä yrityksen toimintakykyä tai henkilön kyvykkyyttä kohdata ja sietää haastavia tilanteita voida sysätä yksin yksilöiden harteille. Pelkästään yksilön hyvinvointiin keskittyvillä ratkaisuilla on ollut vain vähäisiä vaikutuksia työssä jaksamiseen (3). Jaksamista olisikin perusteltua tukea nimenomaan yrityksen resilienssiä vahvistamalla (3). Toisaalta yrityksen rakenteisiin liittyvät suunnitellut resilienssitekijät, kuten taloudelliset resurssit, yhteistyöverkostot ja valmiussuunnitelmat, eivät riitä takaamaan yrityksen kykyä kohdata haasteita. Viime kädessä yhteisön resilienssi muodostuu ihmisten toiminnasta. Resilienssin muodostumiselle vielä resurssien määrää tärkeämpää vaikuttaa olevan henkilökunnan motivoituneisuus ja sitoutuneisuus yrityksen tavoitteisiin (4). Yrityksen suunnitellulla resilienssillä ei havaittu olevan yhteyttä myöskään yksilön työssä jaksamiseen (1). Yrityksen resilienssin voidaan nähdä muodostuvan siellä toimivien yksilöiden sekä organisatoristen resilienssitekijöiden vuorovaikutuksessa (3) yksilön, tiimin ja koko organisaation tasoilla (5). Siten vuorovaikutusta tukevat johtamiskäytänteet ja -rakenteet näyttävät muodostuvan keskeisimmiksi yrityksen resilienssiä muovaaviksi tekijöiksi. Kaavana yrityksen resilienssin voi esittää esimerkiksi näin: (työntekijöiden resilienssi + yrityksen rakenteelliset resilienssitekijät) x vuorovaikutus = yrityksen resilienssi Toisin sanoen, johtamisen kautta voidaan luoda sellaista organisaatiokulttuuria, jossa yksilöiden resilienssitekijät ja yrityksen rakenteelliset tekijät pääsevät vuorovaikuttamaan hedelmällisellä tavalla keskenään ja myös työssä jaksaminen paranee. Jos vuorovaikutus sen sijaan jää heikolle tasolle, eivät muutkaan resilienssitekijät pääse kukoistamaan. Osallista ja luo turvallisuuden tunnetta Rangachari ja Woods (2020) pohtivat, että yksilön resilienssikyvyn ja oppimisen heijastuminen yrityksen toimintaan edellyttää psykologisesti turvallista ympäristöä, jossa henkilökunta uskaltaa tuoda virheet ja ongelmakohdat esiin ja jossa johtamisen rakenteet mahdollistavat vuorovaikutuksen. Psykologisesti turvallisessa ympäristössä työntekijät myös voimaantuvat, mikä edesauttaa rajallisten resurssien mielekästä hyödyntämistä (5). Barasan ja kumppaneiden systemaattisessa kirjallisuuskatsauksessa resilienssiä tukevista johtamiskäytänteistä esiin nousivatkin muun muassa osallistava ja läpinäkyvä päätöksenteko sekä johtajien saatavilla olo. Juuri tällaiset tekijät ovat omiaan mahdollistamaan yrityksen resilienssikyvylle keskeistä vuorovaikutusta. Vuorovaikutus ja resilienssiä tukevat johtamiskäytänteet voivat olla yhteydessä myös yksilön parempaan jaksamiseen yksilön ominaisuuksista riippumatta. Kiinalaislääkäreille suunnatun tutkimuksen tulokset viittaavat siihen, että yrityksen antama tuki voisi vähentää työntekijöiden kokemaa väsymystä myös silloin, kun yksilön henkilökohtaiset resilienssiominaisuudet ovat alhaisemmat (6). Myös espanjalaistutkimuksessa saatiin alustavaa näyttöä siitä, että yrityksen haastavassa tilanteessa muotoutuva resilienssikyvykkyys olisi yhteydessä alhaisempaan stressin ja uupumuksen tasoon (1). Yksilön työssä jaksaminen on siis osin riippuvaista hänen ominaisuuksistaan, mutta organisatorisilla tekijöillä voi olla samanaikaisesti merkitsevää vaikutusta sekä yksilön jaksamiseen että yrityksen kykyyn saada työntekijöistään paras mahdollinen potentiaali esiin. Alustavat tutkimustulokset osoittavat, että resilienssin johtamiseen keskittyvät panostukset voisivat vähentää sekä johtajien omaa että heidän työntekijöidensä uupumusta (2) ja vahvistaa työntekijöiden resilienssitaitoja (7). Yrityksissä kannattaisikin panostaa resilienssitietoiseen johtamiseen. Sen avulla näyttäisi olevan mahdollista vaikuttaa sekä nykyorganisaatiolta edellytettävään muutoskyvykkyyteen että oman henkilökunnan jaksamiseen. Nämä puolestaan heijastuvat koko yrityksen menestykseen. Lähteet Gonçalves, L., Sala, R., & Navarro, J.-B. (2021). Resilience and occupational health of health care workers: A moderator analysis of organizational resilience and sociodemographic attributes. International Archives of Occupational and Environmental Health.  (Springer.com-sivusto) Giordano, F., Cipolla, A., & Ungar, M. (2021). Building resilience for healthcare professionals working in an Italian red zone during the COVID-19 outbreak: A pilot study. Stress and Health (onlinelibrary.wiley.com-sivusto) Vercio, C., Loo, L. K., Green, M., Kim, D. I., & Beck Dallaghan, G. L. (2021). Shifting Focus from Burnout and Wellness toward Individual and Organizational Resilience. Teaching and Learning in Medicine, 1–9. (tandfonline.com-sivusto) Barasa, E., Mbau, R., & Gilson, L. (2018). What Is Resilience and How Can It Be Nurtured? A Systematic Review of Empirical Literature on Organizational Resilience. International Journal of Health Policy and Management, 7(6), 491–503. (ijhpm.com-sivusto) Rangachari, P., & Woods, J. L. (2020). Preserving Organizational Resilience, Patient Safety, and Staff Retention during COVID-19 Requires a Holistic Consideration of the Psychological Safety of Healthcare Workers. International Journal of Environmental Research and Public Health, 17(12), 4267. (mdpi.com-sivusto) Qiu, T., Yang, Y., Liu, C., Tian, F., Gu, Z., Yang, S., Wu, W., & Wu, H. (2020). The association between resilience, perceived organizational support and fatigue among Chinese doctors: A cross-sectional study. Journal of Affective Disorders, 265, 85–90. Scopus. (sciencedirect.com-sivusto) Liang, F., & Cao, L. (2021). Linking Employee Resilience with Organizational Resilience: The Roles of Coping Mechanism and Managerial Resilience. Psychology Research and Behavior Management, 14, 1063–1075. (Dovepress.com-sivusto) Kirjoittaja Titta-Maria Kettunen on monipuolisesti eri yritysten kanssa työskennellyt KTM ja Helsingin yliopiston psykologian opiskelija. Hän työskentelee tällä hetkellä Metropolia ammattikorkeakoulussa yritysten kestävän muutoskyvykkyyden vahvistamiseen tähtäävän Katse tulevaisuuteen -hankkeen (ESR) projektipäällikkönä. Uudellamaalla toimivat sosiaali-, terveys-, ja hyvinvointialan mikro- ja pk-yrittäjät ovat tervetulleita kehittämään resilienssitietoisen johtamisen taitojaan sekä yrityksensä resilienssikyvykkyyttä yhdessä tiiminsä kanssa Metropolian Katse tulevaisuuteen -hankkeessa (ESR).

Lue lisää

Hyvinvointia naisyrittäjille valmentavalla työotteella
23.12.2021
Outi Pyrhönen

Valmentava työote on valmennettavan voimavaroja ja vahvuuksia hyödyntävä, sekä vuorovaikutteinen ja ratkaisukeskeinen työtapa. Valmentavan työotteen taustalla vaikuttavat positiivisen psykologian periaatteet. Positiivisessa psykologiassa ollaan kiinnostuneita siitä, mikä saa ihmisen kukoistamaan ja kokemaan optimaalista toimintakykyä tilanteessaan (1). Näitä tekijöitä tunnistamalla, hyödyntämällä ja vahvistamalla voidaan lisätä hyvinvointia ja kokemusta elämän mielekkyydestä. Valmentavassa työotteessa on mukana ratkaisukeskeisyyttä: se on enemmän ratkaisuihin kuin ongelmiin keskittyvä tapa työskennellä. Positiivinen psykologia ei unohda ongelmien ja vaikeuksien olemassaoloa, eikä ratkaisukeskeinen ajattelu pyri ongelmien kieltämiseen. Se on ajattelutapa, jossa ongelmien sijaan tutkitaan mahdollisuuksia ja sitä mikä toimii (2). Mahdollisuuksien näkeminen voi lisätä toiveikkuutta ja kasvattaa sinnikkyyttä ja luottamusta tulevaisuuteen. Mahdolliset ongelmat ovat siis tosiasioita ja olemassa olevia, mutta niiden yli kurotetaan asettamalla sopivan kokoisia ja konkreettisia tavoitteita, tunnistamalla mahdollisuuksia ja voimavaroja, sekä tunnistamalla jo tällä hetkellä toimivia asioita elämässä (2). Valmentavaa vuorovaikutusta Valmentava ote vuorovaikutuksessa on rinnalla kulkemista ja mahdollisuuksia avaavien, ratkaisukeskeisten kysymysten esittämistä (2). Kysyminen ja ihmettely on tärkeämpää, kuin valmiiden vastausten tarjoaminen. Valmentavassa vuorovaikutuksessa on elementtejä dialogisuudesta, jossa ymmärrystä rakennetaan yhdessä, kaikkien keskusteluun osallistuvien välillä. Jokainen dialogisessa kohtaamisessa mukana oleva on keskustelussa läsnä ja tasaveroisessa suhteessa muihin osallistujiin. Ymmärrys ilmiöistä rakentuu yhteisessä keskustelussa, ja myös vastakkaiset kokemukset saavat kuulua (3). Dialogisuuden avulla pyritään ymmärtämään toisen käsityksiä myötäelävän kuuntelun ja tarkentavien kysymykset avulla (4). Valmentava vuorovaikutus on hyväksyvää läsnäoloa, jossa luottamuksellinen kohtaaminen on mahdollista. Luottamusta vahvistavat aito kuunteleminen sekä osallistujan kokemusten, ideoiden ja arvojen kunnioittaminen (5). Näillä tekijöillä on yhteys koettuun turvallisuuteen, joka on olennaista sosiaalisen liittymisen ja dialogisuuden näkökulmista. Yrittäjänaisten voimavaroja vahvistavat ryhmät Oona 2.0 -hankkeen Hyvinvoiva yrittäjänainen - pienryhmiä suunnitellessamme pohdimme, miten lähestyä ryhmään osallistuvia eri alojen ammattilaisia siten, että ryhmätoiminta olisi sekä osallistavaa ja yhteisöllistä, että yksilöllisiin tarpeisiin vastaavaa. Pienryhmätyöskentelyn tavoitteena on tunnistaa omaan hyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä ja kannustaa osallistujia tekemään hyvinvointia edistäviä, myönteisiä valintoja arjessaan. Ryhmän työotteeksi valittiin keskusteleva ja rohkaiseva, valmentava lähestymistapa. Valmiiden ratkaisujen sijaan ryhmässä jaetaan kokemuksia oivalluksista ja muutoskokeiluista, tunnistetaan omia taitoja ja harjoitellaan itselle sopivien tavoitteiden asettamista. Henkilökohtainen työskentely tapahtuu omien, yksilöllisten tavoitteiden suuntaisesti. Valmentavalla otteella vahvistetaan erityisesti kokemusta omasta kyvykkyydestä, joka avulla muutosten tekeminen myöhemmin mahdollistuu. Osallistujien vahvuuksia ja voimavaroja tunnistetaan ja sanoitetaan laaja-alaiseen vahvuusnäkemykseen perustuvalla Voimakehätyöskentelyllä. Sen avulla voidaan tunnistaa luonteenvahvuuksia kyvykkyyksiä ja osaamista arvoja, kiinnostuksen kohteita ja käytössä olevia resursseja (6). Tunnistettuja vahvuuksia tutkitaan oman yrittäjyyden ja hyvinvoinnin näkökulmasta esimerkiksi pohtimalla, millä tavoin nämä voimavarat ovat tällä hetkellä käytössä. Työskentelyn avulla voi myös tarkastella sitä, mitä vahvuuksia olisi hyödyllistä kehittää tai mitä resursseja olisi tarpeen vahvistaa oman hyvinvoinnin näkökulmasta. Yrittäjänaisten ryhmän valmentavan työotteen periaatteiksi muotoutuivat voimavaralähtöisyys: jokaisella osallistujalla on käyttöön otettavia voimavaroja, jotka tulevat ryhmässä tunnistetuksi ja vahvistetuiksi vahvuusperustaisuus: opimme tunnistamaan laaja-alaisesti vahvuuksiamme ja kykyjämme, sekä saamme tuoda ne näkyväksi ryhmässä vuorovaikutteisuus: tasa-arvoisuus, pyrkimys ymmärrykseen ja kuulluksi tulemiseen luottamukseen perustuva ja sitä vahvistava työskentelytapa: ryhmän keskinäinen kunnioitus, erilaisuuden arvostaminen ja itsemääräämisen kunnioittaminen ratkaisukeskeisyys: omien hyvinvointiin liittyvien sopivankokoisten tavoitteiden asettaminen ja voimavarojen valjastaminen niiden saavuttamiseksi ryhmän ja valmentajien rohkaisemina, jo tapahtuneen muutoksen tunnistaminen ja onnistumisten huomaaminen Oona 2.0 hankkeessa Hyvinvoivia yrittäjänaisia Näistä rakennusaineista syntyi valmentava ja voimavaraistava työote Wellbeing groups for Female Entrepreneurs, Hyvinvoiva yrittäjänainen - pienryhmiin jotka käynnistyivät syksyllä 2021. Ryhmien tarkoituksena on vahvistaa naisyrittäjien hyvinvointia ja verkostoitumista. Toiminta jatkuu syyslukukauden 2022 loppuun. Lähteet Uusitalo-Malmivaara, L. (2014.) Positiivinen psykologia - mitä se on? Teoksessa Uusitalo-Malmivaara, L. (2014) toim. Positiivisen psykologian voima. PS-kustannus, Juva. S. 18-29. O'Connell, B., Palmer, S., & Williams, H. (2012). Solution focused coaching in practice. Taylor & Francis Group. Mönkkönen, K. (2002.) Dialogisuus kommunikaationa ja suhteena. Vastaamisen, vallan ja vastuun merkitys sosiaalialan asiakastyön vuorovaikutuksessa. Akateeminen väitöskirja, Kuopion yliopiston julkaisuja, s. 63. Holm, R., Poutanen P. & Ståhle P. (2018.) Mikä tekee dialogin - Dialogisen vuorovaikutuksen tunnuspiirteet ja edellytykset. Sitra, artikkelit. Sarvela K & Auvinen E. (2020.) Yhteinen kieli, traumatietoisuutta ihmisten kohtaamiseen. Basam Books. Wenström S. (2019.) Luonteenvahvuudet, mitä ne ovat? LinkedIn-sivustolla Oona 2.0 - yrittäjänaisten liiketoiminnan kasvua digitalisaation ja kumppanuusverkostojen kautta on Euroopan sosiaalirahaston (ESR) osarahoittama hanke, jota Metropolia Ammattikorkeakoulu toteuttaa Uudenmaan alueella. Hankkeen toiminta-aika on 1.4.2020-28.2.2023. Kirjoittaja Outi Pyrhönen on TtM, Th AMK, ratkaisukeskeinen terapeutti & valmentaja ja psykoterapeuttiopiskelija. Hän työskentelee Metropolia ammattikorkeakoulun Kuntoutus ja tutkiminen - osaamisalueella tuntiopettajana opiskelijoiden ohjaustehtävissä, sekä monipuolisissa koulutustehtävissä ja Oona 2.0 - hankkeen asiantuntijana.

Lue lisää

Asiantuntija ja julkinen verkkokeskustelu
12.8.2021
Milla Åman Kyyrö

Ammattikorkeakoulujen henkilöstön jäsenille kertyvä, omaa alaa koskeva kokemus ja näkemys laajenevat ajan myötä. Henkilön kypsyessä työroolissaan, kehittyy myös kyky tunnistaa oman osaamisen ja tietämyksen rajat. Todellinen ammattilainen on tarvittaessa valmis uudistumaan. Asiaan kuuluu uusien teknologioiden ja työvälineiden käytön opetteleminen, mutta ennen kaikkea oman ajattelun ja toiminnan kriittinen tarkastelu. Erilaisten ajatusvinoumien välttämiseksi on syytä ajoittain poistua omanmielisten luota ja siirtyä keskusteluun eri alojen edustajien kanssa. Näkyvimmillään asiantuntija voi jakaa ajatuksiaan ja työnsä tuloksia julkisesti. Missä ja miten se kannattaa tehdä, on tällä hetkellä monisyinen kysymys, johon ei ole yhtä oikeaa vastausta. Julkinen keskustelu voi kuormittaa tai palkita Verkkoalustoilla käytäviä keskusteluja leimaavat erilaiset ennakoimattomat tapahtumankulut. Täysin valvomattomien keskustelujen keskellä voi itsevarminkin asiantuntija joutua kohtuuttoman paineen, painostuksen ja kriitikin alle. Silloin on syytä vetää asiantuntijan rooli päälle, rauhoittaa mielensä ja edetä harkiten - tai poistua paikalta. Uhkakuva tilanteesta, jossa omia väitteitä joutuu puolustamaan netin kasvottomia häiriköitä vastaan, voi tuntua kuormittavalta. Jos asiantuntijoilla on näkemyseroja keskenään, he käyvät väittelyjä netissä yleensä kohtalaisen sivistyneesti esiintyessään omilla nimillään. Tähän ainakin kannattaa pyrkiä. Asialliset, mutta väärinymmärtäneet kommentoijat asiantuntija voi auttaa oikean tiedon lähteille. Erimielinen kommentoija puolestaan voi näkökulmallaan tuottaa rikkaampaa keskustelua. Ammattikorkeakoulujen toiminnan piiriin kuuluvista teemoista ei synny somemyrskyjä kovin usein suuren yleisön keskuudessa. Valitettavaa on, mitä politisoituneemmasta aiheesta on kyse tai mitä laajemmille yleisöille asiantuntija viestii, sen todennäköisemmin trollit löytävät paikalle. On harmillista, mikäli kovaäänisimmät huutajat tai väärän ja vääristellyn tiedon jakajat saavat eniten tilaa, sillä siten internetistä tulee entistä ankeampi paikka. Verkkonäkyvyys on henkilökohtainen valinta Omasta verkkonäkyvyydestä ja -käyttäytymisestä huolehtiminen on osa asiantuntijan maineenhallintaa. Koska verkkokeskusteluja ei voi ohjata, internet ei unohda ja kasvoton tekstipohjainen viestintä tuntuu jyrkemmältä verrattuna kasvokkaiseen vuorovaikutukseen, on hyvä ennen julkaisemista hetki harkita mitä on nostamassa esiin julkiseen keskusteluun millä sävyllä esittää asiansa mitä on tuomassa jo käynnissä olevaan keskusteluun miten suhtautuu yllättäviin vastoinkäymisiin. Viimeisen vuosikymmenen aikana vahvemmaksi kehittynyt ajatus asiantuntijoiden henkilöbrändäämisestä sosiaalisessa mediassa on ohjannut monien ajattelua pinnallisiin seikkoihin, jotka ohjaavat asiantuntijan harhapoluille. Itselle sopiva tapa olla esillä kannattaa harkita huolellisesti. Verkkonäkyvyyden perimmäinen tarkoitus on jakaa asiantuntijan perusteltuja ajatuksia omia kollegoita laajemmille yleisöille. Se auttaa käynnistämään vuoropuhelua eri tahojen kanssa.  Avoimessa verkkoympäristössä toimiminen on tärkeää, koska vuoropuheluun osallistuvat vaikuttavat keskustelun suuntaan ja sävyihin. Yhteiskunnallisen kehityksen kannalta on välttämätöntä, että asioista keskustellaan avoimesti ja eri yleisöjä otetaan mukaan. Toisille henkilöbrändäys on tavoitteellista ja siitä voi olla paljon hyötyä. Näkyvyys luo lisää näkyvyyttä, jota algoritmit vahvistavat. Asiantuntijan roolissa julkisesti omalla nimellä esiintyminen on kuitenkin jokaisen oma, henkilökohtainen valinta. Yleistajuiset asiantuntijablogit tuotetaan yhdessä Asiantuntijan on helppo aloittaa julkinen vuoropuhelu alustoilla, joissa sisältö kuratoidaan ennen julkaisemista. Esimerkiksi Tikissä on yksi monista Metropolia Ammattikorkeakoulun blogeista, joissa asiantuntijat jakavat ajatuksiaan avoimesti saatavilla olevalle alustalle. Tällaisessa ympäristössä asiantuntija ei ole yksin, vaan blogin toimituskunta tutustuu ja antaa palautteen aineistoille ennen julkaisemista. Toimituskunnan tehtävä on arvioida, mikä aihepiirissä voisi olla blogin yleisöä kiinnostavaa sisältöä. Toimitustyötä tehdään yhteistyössä kirjoittajien kanssa. Kun yhteisesti tuotettu, mielenkiintoinen blogimerkintä on julkaistu, toimituskunta ja kirjoittaja yhdessä levittävät sisältöä sosiaalisiin verkostoihin. Blogimerkintöihin käydään suoraan harvakseltaan kommentoimassa, mutta sellainen avoimen vuoropuhelun mahdollisuus on olemassa.

Lue lisää

Vahvaa vuorovaikutusosaamista tarvitaan tulevaisuuden hanketyössä
5.8.2021
Milla Åman Kyyrö

Tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiohankkeita toteuttavat yksilöt ja organisaatiot ovat taustoiltaan erilaisia. Hanketta toteuttavien yksilöllinen osaaminen vaikuttaa vahvasti tulosten saavuttamiseen ja kokonaisuuden onnistumiseen. Maailman muuttuessa myös työelämän osaamisvaatimukset muuttuvat. Mitä merkitystä viestintä- ja vuorovaikutusosaamisella on tulevaisuuden hanketyöntekijöille? Opetushallitus ja Osaamisen ennakointifoorumi (OEF) tuottavat ennakointitietoa koulutuksen, osaamisen ja työelämän tarpeista tulevaisuudessa. OEF:n ensimmäisissä ennakointituloksissa 2021 raportoidaan tulevaisuuden yleisen työelämäosaamisesta ja kansalaisten digiosaamisen vaatimuksista. Raportin mukaan kymmenen yleisintä työelämän osaamisvaatimusta vuonna 2035 tulevat olemaan: Kestävän kehityksen periaatteiden tuntemus Vuorovaikutus-, viestintä- ja kommunikointitaidot Ongelmanratkaisutaidot Luovuus Oppimiskyky Monikulttuurisuustaidot Kokonaisuuksien hallinta Itseohjautuvuus Eettisyys Tiedon hallinta- ja analysointitaidot Ennakointiraportin perusteella vaikuttaa siltä, että vastuullisuuteen ja toisten huomioimiseen liittyvät osaamiset nousevat arvoon tulevan vuosikymmenen aikana. Hankeviestinnän näkökulmasta tämä on erinomainen tieto. Vaikka kaikista ei tule yhdessä yössä huippuviestijöitä tai vuorovaikuttajia, ainakin teeman tärkeys nostetaan esiin. Vuorovaikutusosaaminen edistää keskustelua yhteisistä asioista Tulevaisuuden yhteistyöverkostot (OEF, 2021) -raportin johtopäätöksissä esitetään, että yhteiskunnan toiminta perustuu osaavaan ja riittävään työvoimaan, jota tulee kehittää yhdessä työelämän kanssa: "Erityisosaaminen ja yksilöllisyys korostuvat tulevaisuudessa, siinä missä koulutus, tutkimus ja innovaatiotoiminta kasvattavat toimialoille asiantuntijuuksia. Omalta osaltaan nämä takaavat eri toimialojen kehitystoimintaa sekä uusien palveluiden ja tuotteiden syntymistä." Viestinnän tehtäviä ovat muun muassa tiedonlevitys, maineen hallinta sekä vuorovaikutus. Tiedottamalla huolehditaan, että tarvittavat viestit kulkevat halutun muotoisina ja sopivalla ajoituksella tietoa tarvitseville. Vuorovaikutusta tapahtuu ihmisten välillä eri tilanteissa, kuten keskusteluissa ja neuvotteluissa. Viestintä- ja vuorovaikutusosaamista hyödynnetään verkostoissa ja ekosysteemeissä toimittaessa. Kun maailma pirstaloituu monimutkaiseksi, tarvitaan entistä taitavampaa kommunikointia yhteisen ymmärryksen löytämiseksi. Omaan kuplaan vetäytyminen ei ole työelämässä tulevaisuudessa enää mahdollista. Ainakaan se ei edistä ratkaisujen löytämistä tulevaisuuden ongelmiin. Uusien ideoiden syntyminen vaatii erilaisten ajatusten törmäilyä. Ammatillisessa ympäristössä vastakkainasettelun sijasta on hedelmällisempää edistää yhteisiä asioita hyvässä vuorovaikutuksessa ja erilaisia näkökulmia arvostaen. Henkilökohtaisen osaamisen päivittäminen kannattaa Työelämän murroksessa on kyse vanhojen toimintatapojen ja arvomaailmojen haastamisesta. Hankkeissa ollaan yleensä aktiivisesti uuden ajattelun äärellä, mikä voi auttaa näkemään pitemmälle tulevaisuuteen. Niin TKI-toimintaa toteuttaville organisaatioille kuin yksittäisille hanketyöntekijöille on tärkeää pysyä muutoksessa mukana ja huolehtia omasta uusiutumiskyvystä. Asiantuntijan on kyettävä viestimään omasta työstään paitsi omalle työyhteisölle, myös laajemmille yleisöille. Luultavasti on hyödyksi, oman harkinnan mukaan, tuoda osaamistaan esiin. On mahdollista muokata henkilöbrändiä sosiaalisen median kautta. Joskus kannattaa osallistua keskusteluihin verkossa tai tulee tilaisuus esiintyä julkisesti seminaareissa. Toisille nämä viestintään ja vuorovaikutukseen liittyvät seikat tulevat luonnostaan. Toisten täytyy harjoitella. Jatkuva oppiminen on tulevaisuudessa yksilön urapolun kulmakiviä. Hanketyötä tekevillä on usein määräaikaisia työsuhteita, joita ketjutetaan. Kilpailu työpaikoista riippuu toimialasta, työehdoista ja yksilön osaamisesta. Toiset toimialat harmittelevat työvoimapulaa, joillain aloilla töitä ei enää tulevaisuudessa tule olemaan. Vuosia kestävien jatkotutkintojen suorittamisen rinnalle nousevat hiljalleen vaihtoehtoiset oppimispolut. Esimerkiksi pienempinä kokonaisuuksina omaksuttavat osaamispäivitykset voivat auttaa pysymään osaamisvaatimuksien tasalla. Mikro-oppimisesta tulee parhaimmillaan osa työnteon arkea, kun työnantajat alkavat tarjota paitsi virallisia perehdytyksiä tai syventäviä kurssituksia, myös ohjattuja vertaisoppimistuokioita kollegoiden välillä. Parhaat työnantajat kartoittavat työntekijöiden osaamista säännöllisesti ja kustantavat esimerkiksi täydennyskoulutuksien suorittamista. Jos niin ei ole, kannattaa ajatella omaan ammattiosaamiseen liittyvien opintojen suorittamista esimerkiksi avoimessa ammattikorkeakoulussa tai yliopistossa sijoituksena itseen ja omaan työuraan. Lähteet Opetushallitus, 2021: Osaaminen 2035 ennakointiraportin ensivaiheen tulokset (PDF) Opetushallitus, 2021: Tulevaisuuden verkostoyhteistyö (PDF) Marjo Huhtala & Heli Tuulenmäki · 11.5.2021 Tikissä: Mikro-oppiminen tukee tehokkaasti oppimista työarjessa ja käytännössä

Lue lisää

Vuorovaikutus etänä – miten luoda lauma ja aito yhteys yli fyysisen etäisyyden?
29.10.2020
Terhi Kaunismäki

Passiiviset osallistujat, tekniset ongelmat, puuttuva kuva, epäselvä lopputulos… Etäpalaverin todellisuus on usein tätä; ja osallistujat turhautuvat, hoitavat palaverin aikana meilejä, kotitöitä ja lapsiaan, kun yhteys palaverin muihin jäseniin on heikko. Me ihmiset olemme laumaeläimiä ja kaipaamme yhteyttä toiseen ihmiseen. Vertailemme, peilaamme ja opimme vuorovaikutuksessa toistemme kanssa. Jos emme pääse osaksi laumaa, voimme huonosti. Korona-aikana moni onkin turvautunut kotilauman suojaan, kun yhteys työkavereihin on ollut etätöiden takia verkon varassa. Kaikilla ei kuitenkaan ole kotilaumaa ja suurin osa kaipaa kotilaumasta huolimatta työlaumaa, jossa profiloitua ammatillisesti, oppia ja jakaa ajatuksia. Aito yhteys on kuitenkin mahdollista myös etänä. Laumasuojan muodostuminen koronaan on vielä kaukana, mutta työlauman suojiin pääsee verkon välityksellä hyvinkin nopeasti. On vain huolehdittava muutamasta seikasta, jotka pitävät lauman kasassa. Seuraavan kahdeksan ohjeen käyttöönotto varmistaa aidon vuorovaikutuksen ja palaverin ydintarkoituksen - sen, että ihmiset tulevat kuulluiksi ja asiat päätetyiksi. 1. Laita kamera päälle Videokameran pitäisi olla päällä aina, kun se on teknisesti mahdollista! Kameran käyttö parantaa vuorovaikutusta radikaalisti. Tutkimusten mukaan vuorovaikutus vähenee 80 %, kun kamera sammuu. Viesteistä valtaosa välittyy sanattomasti. Sanaton viestintä etänä on vain kalpea varjo kohtaamisesta kasvokkain, mutta videokamera pelastaa paljon. Kameran avulla välittyvät ilmeet, eleet, tunteet ja energia. Kun näemme ja tulemme nähdyksi, sitoudumme ja yhdistymme tunnetasolla. Olemme läsnä. TARKISTA: Säädä valaistus siten, että kasvot näkyvät kuvassa hyvin ja selkeästi. 2. Luo yhteinen ilmapiiri Etäpalaverista saadaan vuorovaikutteinen ottamalla kaikki mukaan heti alusta alkaen. Epämuodolliseen aloitukseen kannattaa varata aikaa. Tervehdykset, kuulumisten vaihto ja jutustelu ovat merkityksellisiä erityisesti etänä. Vaikka tämä viekin palaverista muutaman minuutin, se on tärkeää ilmapiirin ja yhteisöllisyyden kannalta. Kun jokainen on päässyt ääneen edes lyhyesti heti tapaamisen alussa, se helpottaa osallistumista myös myöhemmin. Kaikilla osallistujilla tulisi olla mahdollisuus näkyä, kuulua ja tulla hyväksytyksi. Ongelmat ja kritiikki pitäisi pystyä käsittelemään rakentavasti. Hyvästä ilmapiiristä ovat vastuussa kaikki, ei vain palaverin vetäjä. POHDI: Mitä tulee paikalle, kun sinä tulet paikalle? 3. Selvitä tavoite ja agenda Kaikkien palaveriin kutsuttujen tulisi tietää, miksi he tulevat paikalle ja mitä heiltä odotetaan. Osallistujille kannattaa kertoa hyvissä ajoin, miksi palaveri pidetään: mikä on palaverin tavoite ja asialista. Osallistujia voi pyytää virittäytymään ja valmistautumaan etukäteen, mikäli se tehostaa palaverin kulkua. Osallistujia voi myös ohjata yhteiselle alustalle kertomaan odotuksiaan ja ajatuksiaan. Kun palaverin alussa kerrotaan aikataulu, ohjelma ja työtavat, osaavat osallistujat orientoitua siihen, mitä tuleman pitää. KOKEILE: Kirjaa etukäteen tavoitteesi tulevassa palaverissa. 4. Sovi pelisäännöt Pelisäännöt tehokkaaseen etäyhteistyöhön kannattaa määritellä yhdessä. Kun kokoonnutaan yhteen, toisten aikaa tulee arvostaa ja olla läsnä. Ei voi olla läsnä, jos tekee muuta. Yhdessä voidaan sopia henkinen läsnäolopakko: ei vastata meileihin, selata kännykkää tai hoideta muita asioita palaverin aikana. Tämä onnistuu, kun palaverit pidetään lyhyinä, mutta yhteys tiiviinä. LUETTELE: Mitkä ovat kolme tärkeintä sääntöä, joita teillä noudatetaan? 5. Ota tekniikka haltuun Paljon voi tehdä itse sen eteen, että tekniikka toimii. Voi varmistaa, että linkki löytyy, ääni kuuluu ja kuva näkyy hyvin. Tätä voi vaatia myös osallistujilta. Pienillä teknisillä valinnoilla on usein iso vaikutus vuorovaikutukseen: esim. Zoomissa ”Gallery View” mahdollistaa osallistujien näkemisen yhtä aikaa. Pelkät henkilökuvatkin kertovat osallistujista nimeä tai nimikirjaimia enemmän. Vuorovaikutusta lisäävää tekniikkaa kannattaa käyttää mahdollisimman paljon. Yhteistyövälineiksi on tarjolla on esimerkiksi break out -huoneita pienryhmätyöskentelyyn chat-toimintoja yhteistyöstöalustoja (esimerkiksi Jamboard, Padlet) kyselyitä. Osallistujat pysyvät aktiivisena ja motivoituneina, kun he pääsevät yhdessä tuottamaan sisältöä. Välineiden käyttöä kannattaa harjoitella, sillä toimiva tekniikka luo turvallisuutta. Parhaimmillaan tekniikka on huomaamatonta ja hyvän vuorovaikutuksen mahdollistaja, ei pääosassa. TESTAA: Jos tekniikka pettää, minkä kanavan kautta saat yhteyden osallistujiin? 6. Osallista (fasilitoi) Erityisesti etänä tapahtuvassa tapaamisessa osallistaminen on tärkeässä roolissa. Fasilitointi eli ihmisten yhdessä työskentelyn ohjaaminen jää usein vetäjän vastuulle, mutta tähän voi nimetä myös jonkin muun henkilön. Tapaamiseen valmistautuminen ja aikataulutus, selkeä rakenne ja asia kerrallaan eteneminen lisäävät osallistujien luottamusta. Osallisuuden tunnetta lisäävät osallistavat työtavat, esimerkiksi: yhteinen virittäytyminen kommenttikierros kysely yhteiskehittely ryhmäkeskustelu vertaisoppiminen learning cafe. Työtapoja on monia ja niitä voi hyödyntää monipuolisesti. Osallistujille kannattaa jakaa selkeitä tehtäviä ja vastuualueita. Osallisuutta luo myös asenne: vetäjän pirteys ja positiivisuus tarttuu! HAASTA ITSESI: Ota käyttöön osallistava työtapa, jota et ole ennen kokeillut. 7. Päästä jokainen ääneen Jokaisen mielipide on tärkeä ja ansaitsee tulla kuulluksi myös etänä - siksihän hänet on palaveriin kutsuttu. Jotta kaikilla on mahdollisuus osallistua, paikalle tulee kutsua vain oikeat ihmiset. On aivan eri asia kokoontua muutaman hengen kesken kuin kymmenien kanssa. Erityisesti etänä vähemmän on enemmän. Palaverin vetäjän tehtävä on ohjata keskustelua ja huolehtia, että kaikki saavat äänensä kuuluviin. Jokainen on kuitenkin omalta osaltaan vastuussa siitä, että kuuntelee muita ja osallistuu aktiivisesti keskusteluun. Tilanne, jossa vain muutama puhuu, ei ole palaveri vaan tiedotustilaisuus. LUETTELE: Miten osoitat etäpalaverissa, että kuuntelet ja olet aiheesta kiinnostunut? 8. Kehitä etäpalaverikäytäntöjä Etäpalaverikäytäntöjä kannattaa kehittää aktiivisesti. Työyhteisössä voidaan pohtia säännöllisesti, mitkä ovat onnistuneen etäpalaverin elementtejä ja miten niihin päästään. Mikä on mennyt hyvin ja missä voitaisiin ensi kerralla parantaa? Tekniikka myös uudistuu huimaa vauhtia. Olisiko jokin uusi väline tai toimintatapa edellistä toimivampi? Ihanteellista on, jos välillä voidaan tavata myös paikan päällä. Kun yhteys on elvytetty, saadaan vuorovaikutukseen etänä taas uutta voimaa ja sidosteisuutta. Lauman luonti ja aito yhteys onnistuu yli fyysisen etäisyyden. Vuorovaikutus kun ei ole pelkkää fysiikkaa vaan erityisesti kemiaa. Ja kun kemiat toimii: laumassa on voimaa. POHDI: Miten varmistat, että päätetyt asiat viedään myös käytäntöön? Kahdeksan kohdan ohjeistus on luotu osana Urbaania kasvua Vantaalla -hanketta, jonka verkkoaamukahveilla keväällä 2020 käsiteltiin keinoja, joilla luodaan aito yhteys myös etänä. Kirjoittaja Terhi Kaunismäki (FM) on innovatiivinen ja innostava viestinnän moniosaaja. Hän toimii Metropolia Ammattikorkeakoulussa suomen kielen ja viestinnän lehtorina ja hankeasiantuntijana Urbaania Kasvua Vantaalla -hankkeessa.

Lue lisää

Reflektoida vai näivettyä – vuorovaikutusosaamisen merkitys työelämän kehittämisessä
21.1.2020
Marjatta Komulainen

Mikä on vuorovaikutuksen merkitys tulevaisuuden asiantuntijatyössä? Toimivan vuorovaikutuksen merkitys on pohdinnan arvoinen asia. Tulevaisuuden työ, erityisesti asiantuntijan työ, hajautuu. Työ muuttuu verkostomaiseksi, jopa matriisiorganisaatiomaiseksi. Monen asian on sanottu jäävän työntekijän vastuulle: työsuoritus, työn valvonta, työhyvinvointi ja arjen hallinta. Moni voi tehdä toimistotyötä kotoa käsin, jolloin vuorovaikutusta ylläpidetään pikaviestimillä, digitaalisilla kanavilla ja yhä harvemmin kasvokkain. Esimies voi toimia etäällä. Esimiestyöstä tule liikkuvaa asiakkaiden ja toimipisteiden välillä. (vrt. Ollila 2018.) Moni asia muuttuu tulevaisuuden työssä. Muutoksessa yhteisiä asioita tulisi jakaa ja merkityksellistää yhteiseksi asiaksi vuorovaikutuksen avulla. Vuorovaikutus merkitys työelämän tiimien tuloksellisuudessa Vuorovaikutuksella on merkitystä työn tuloksellisuudessa. Johtoryhmien aito vuorovaikutus ja sen laatu vaikuttavat johtoryhmän toiminnan tuloksellisuuteen. Tutkittaessa vuorovaikutusta ja johtamista, on todettu, että mitä parempi ja laadukkaampi on tiimin vuorovaikutus, sitä tuloksellisempaa on työn tekeminen. Vuorovaikutuksen laatu vaikuttaa tuottavuuteen. Myös lopputuotteilla on merkitys. (Wei 2017.) Tutkittaessa sairaalajohtoryhmien kokousvuorovaikutusta, sen on sanottu olevan tiedon jakamiseen keskittyvää ja organisaatiorakenteiden ohjaamaa. Suuri osa tiedon jakamisesta voi olla yksisuuntaista tiedottamista, mutta ryhmät myös ajoittain luovat yhdessä merkityksiä. Kokousvuorovaikutus näyttäisi olevan vahvasti puheenjohtajakeskeistä ja organisaatiorakenteiden mukaiset horisontaaliset ja vertikaaliset rajapinnat ovat havaittavissa vuorovaikutuksessa ja ne rajoittavat ehkä keskustelua. Tästä huolimatta johtoryhmäjäsenet kokevat kokousvuorovaikutuksen olevan avointa ja miellyttävää. (Laapotti) Tiimien vuorovaikutuksen on todettu vaikuttavan tuloksellisuuteen. Reilu asenne toisiin, erilaisten arvojen arvostaminen ja asenne diversiteettiin ratkaisevat tiimin onnistumista. Tiimin vuorovaikutusosaamista kannattaa kehittää pitkänkin yhdessä toimimisen jälkeen. Vuorovaikutusosaamista kehitetään parhaiten työhön integroituneella kokemuksellisilla menetelmillä, ei luentotyyppisellä koulutuksella. Vuorovaikutusosaamista voi siis kehittää. Joustavuutta vuorovaikutukseen eri keinoin Joustavuutta vuorovaikutukseen saadaan fasilitoimalla (vrt. Hedman 2015). Reflektoinnilla on iso merkitys johtoryhmän työskentelyssä ja sen hallinnassa. Myös emotionaalinen työskentely on vuorovaikutussuhteissa tärkeä osa onnistumista. Puhutaan vuorovaikutusosaamisen yhdestä tärkeästä, affektiivisesta, tunteet huomioivasta, ulottuvuudesta. (esim. Hedman 2015). Monen organisaation tavoitteena on luoda suorituskykyä lisäävää dialogimaista vuorovaikutuskulttuuria. Lienee kuitenkin edelleen niin, että syvät tunteet huomioiva vuorovaikutuskulttuuri olisi ihmisille puoleensavetävintä? Vuorovaikutus nostaa työelämän laatua Hyvän vuorovaikutuksen merkitys työelämän laadussa on keskeistä. Hyvä vuorovaikutus nostaa tuottavuutta, suorituskykyä, ihmisten työhyvinvointia ja työn mielekkyyttä. Esimiestyö on hyvää, kun se on avointa, aitoa ja osallistavaa. Moni työelämän kompleksinen tai diversiteettinen tilanne ratkaistaan osallistavalla vuorovaikutuksella. Vuorovaikutuksen dynamiikka ja vuorovaikutussuhteiden rakentumista tulisi tutkia enemmän. Mutta usein keskustelussa riittää hyvän vuorovaikutuksen merkityksen tunnistaminen. Lähteet Hedman, Erika. 2015: Facilitating Leadership Team Communication. Jyväskylän yliopisto. Laapotti, Tomi. 2018. Vuorovaikutus sairaalajohtoryhmien kokouksissa. Jyväskylän yliopisto. Wei, L. H., Thurasamy, R. & Popa, S. 2017. Managing virtual teams for open innovation in global business services industry. Management Decision. Kirjoittaja: Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters´ tutkinnot. Hän on johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, ja väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Tuottavasti moninainen –hanke kertoo tuloksistaan ja kokemuksiaan Suomen laatukeskuksen Osaamisen kehittämisfoorumin teemailtapäivässä 23.1.2019 Tieteiden talolla Helsingissä. Kokemuksia jaetaan otsikolla ”Yritysten tuottavuuden ja työhyvinvoinnin vahvistaminen vuorovaikutteisella kehittämismallilla”.

Lue lisää

Projektin sisäinen viestintä on vuorovaikutusta
22.10.2019
Milla Åman Kyyrö

Tutkimus-, kehittämis- ja innovaatioprojektit muodostavat projektin elinkaaren ajaksi projektiryhmän, jossa toimii osallistujia eri organisaatioista. Projektipartnerit ja projektin vastuullinen vetäjä työskentelevät yhdessä projektin perustamisessa asetettua tavoitetta kohti. Yhteistyön onnistumisen eli projektin tavoitteiden saavuttamisen edellytys on hyvä vuorovaikutus toimijoiden kesken. Hyvin toteutettu sisäinen viestintä sujuvoittaa työn edistymistä ja samalla kehittää luottamusta projektin osallisten kesken. Tiedonvaihto ja epävirallisempien kuulumisten läpikäynti ovat molemmat hyviä syitä olla vuorovaikutuksessa. Projektin onnistuminen on kiinni ihmisistä, jotka tekevät projektissa työtä. Heidän keskinäiset suhteensa luovat merkittävällä tavalla projektin työilmapiiriä. Välineiden valinta kaikki osalliset huomioiden Projektin käynnistyessä on hyvä sopia yhteisesti sellaiset yhteydenpitovälineet ja -tavat, joihin kaikilla projektin osallistujilla on mahdollisuus vaivatta osallistua. Projektin sisäistä viestintää tapahtuu esimerkiksi seuraavissa muodoissa: Puheviestintä Kasvokkain tai etäyhteydellä säännönmukaiset, koko ryhmää koskevat kokoukset säännönmukaiset, pienempää alatyöryhmää koskevat kokoukset tarpeen mukaan sovittavat tapaamiset säännönmukaiset tai tarpeen mukaan sovittavat puhelut Kirjallinen ja kuvallinen viestintä sähköpostit pikaviestimet, appit ja chatit kirjallinen raportointi yhteistyöstöalustoilla yhteydenpitokanavat rahoittajiin Pääasiallisen sisäisen viestinnän välineen valinta ei aina ole helppoa. Sähköpostiruuhkasta ei pidä kukaan. Pikaviestimet voivat houkuttaa projektipulinan saamiseksi mobiililaitteeseen. Eri organisaatiot esimerkiksi tulkitsevat EU:n tietosuoja-asetusta (GDPR) eri tavoin. Tämä saattaa vaikuttaa käytettävien pilvipalveluiden tai ohjelmistojen valintaan. Toisille ei käy Slack, kaikille ei ole hankittu Microsoftin Teams-lisenssiä, joillakin Skype ei vain suostu toimimaan kunnolla. Ennakointi ja yllätykset Projektissa sisäistä viestintää tapahtuu suunnitellusti, säännönmukaisesti, päivittäin ja myös yllättäin. Projektin toimintaa suunnitellaan toki ennalta. Kalentereihin varataan ajoissa projektiryhmän ja ohjausryhmän säännönmukaiset kokoukset. Etenkin kansainvälisten hankkeiden osalta riittävä ennakointiaika on välttämätöntä. Projektiryhmän työ etenee harvoin täysin ennalta suunnitellusti. Projektipartnerien tulee tietää, millä välineillä projektin vastuuhenkilöt parhaiten tavoittaa. Tämä on välttämätöntä erityisesti äkillisissä, yllättävissä tapauksissa. Ei pelkkää puurtamista Projektipartnerit tulevat toistensa kanssa tutuiksi ensin työroolinsa kautta. Projektin elinkaaren kestäessä yleensä vähintään vuoden, hiljalleen myös työroolin takana olevat persoonat alkavat tulla esiin. Projektityössä on mahdollisuus päättää keskittyä vain tosiasioihin ja suoritteisiin. Kyse on kuitenkin ihmisistä ja heidän välisestä vuorovaikutuksesta. Projektin aikana on mahdollista myös kohottaa toimintaan osallistuvien tunnetta yhteistyön merkityksestä myönteisellä ja kiittävällä viestintätyylillä. Kuten kulttuurituottaja Mira Simsiö on opinnäytetyönsä pohjalta Osuma-hankkeeseen kirjoittamassaan blogimerkinnässä painottanut, "Jos hankkeella on motivoituneet projektinvetäjät, jotka perehdyttävät ja ovat läsnä työntekijöille projektinhallintatyökalujen tai minkä tahansa kysymysten edessä, vievät he luultavasti herkemmin opittuja yhteisiä käytäntöjä eteenpäin." Toisin sanoen, aluksi vuorovaikutustyylin muodostumista hallitsevat he, jotka projektia vetävät tai ovat yhteisissä hetkissä eniten äänessä. Mutta lopulta vastuu vuorovaikutuksen kehittymisestä on jokaisella projektiin osallistuvalla. Kirjoittaja on toiminut Metropolia Ammattikorkeakoulun tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiohankkeissa vuodesta 2008 alkaen niin viestijän kuin projektipäällikön rooleissa. Lue myös Mira Simsiö: Hankkeen sisäisen viestinnän onnistumisen salaisuus voi piileskellä asenteessa, linkki Osuma-hankkeen blogimerkintään.

Lue lisää