Tikissä

Tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan sydämessä

Avainsana: ennakointi

Ennakoinnista korkeakoulun yhteinen kyvykkyys?
http://Maalauksellinen,%20tummansävyinen%20tie,%20joka%20haarautuu%20kahtia,%20keskellä%20kuvaa%20tienviitat%20jossa%20englanniksi%20tekstit%20This%20way?%20That%20way?
16.5.2024
Leena Unkari-Virtanen ja Marita Huhtaniemi

Korkeakoulun kyvykkyys näkyy sen toiminnassa. Kun kyvykkyyttä kehitetään, huomion kohteena tulisi olla toiminta. Tämä itsestään selvältä tuntuva toteamus on kuitenkin monille organisaatioille – myös ammattikorkeakouluille – haaste. Kehittämisessä painopiste on usein hallinnollisessa muutostyössä, johtamisjärjestelmissä ja hallinnon rakenteissa. Tässä blogikirjoituksessa tarkastelemme Metropolian kaksivuotisessa ennakointikyvykkyyden kehittämishankkeessa MEKYssä (2022–2023) tekemiämme huomioita ennakointikyvykkyyden kehittämisestä toisaalta strategiayksikön ja johtamisen kehittämisen näkökulmasta, toisaalta kaikkien toimijoiden kyvykkään ennakointitoiminnan käynnistämisen kannalta. Blogikirjoituksessa ehdotamme, miten koko organisaation yhteinen oppiminen voisi yhdistää näitä näkökulmia. Ennakointi kyvykkyytenä Kun organisaation tai yrityksen ennakoinnista puhutaan kyvykkyytenä, lisätään väliin usein sana ”strateginen”. Lisämäärittely on sinällään tarpeen, sillä ennakointiin liittyy aina jokin konteksti ja tarkoitus. Strateginen ennakointi tarkoittaa mahdollisten tulevaisuudennäkymien ja niihin liittyvien mahdollisuuksien ja haasteiden tarkastelua päätöksen teon tueksi. Strategisessa ennakoinnissa on siis kyse erilaisten kehityssuuntien kartoittamisesta, päätösten vaikutusten arvioinnista eri kehityssuunnissa sekä toimintaympäristön muutoksiin varautumisesta – ei tulevaisuuden ennustamisesta (1). Strateginen ennakointi on tullut organisaatioissa ja yrityksissä yhä tärkeämmäksi kehittämisen kohteeksi sitä mukaa, kun tulevaisuus on muuttunut epävarmemmaksi ja muutostahti on nopeutunut (2). Vaikka edelläkävijäorganisaatioissa on jo olemassa sujuvat prosessit ennakointitiedon tuottamiseen, tulkintaan ja hyödyntämiseen, ovat monet organisaatiot vasta havahtumassa ennakoinnin tarpeellisuuteen. Metropolia Ammattikorkeakoulussa käynnistettiin ennakointikyvykkyyden kehittäminen vuonna 2022, kun todettiin aiemman, pistemäisesti toteutetun ennakoinnin olevan riittämätöntä tulevaisuuskestävän toiminnan toteuttamiselle. MEKY-projektissa tavoitteena oli löytää keinoja kyvykkyyden lisäämiseksi: Miten löytää, tulkita ja konkretisoida olemassa olevaa tulevaisuustietoa oppimistoiminnan, TKI-työn, johtamisen ja päätöksenteon tueksi? Miten lisätä osallisuutta ennakointitoimintaan ja siten laajentaa tulevaisuusvaltaa? Miten lisätä moninäkökulmaisuutta vaikuttavan ennakointitiedon turvaamiseksi? Keinoja kartoitettiin tulevaisuudentutkimuksen, strategisen ennakoinnin ja organisaatioiden kehittämisen tutkimuskirjallisuudesta. Monet strategista ennakointia käsittelevät tutkimukset ovat kartoituksia, pienempiä aihekokonaisuuksia koostavia metatutkimuksia tai ne keskittyvät määrittelyihin ja työkaluihin (2). Valmista mallia, joka kattaisi korkeakoulun tehtävät ja toiminnot (3) ei ollut suoraan tarjolla. Niinpä Metropoliaan soveltuvan mallin rakentaminen aloitettiin tammi-huhtikuussa 2022 pilottikokeilulla Metropolian osaamisalueen ja innovaatiokeskittymän sekä konsulttiyritys KPMG:n yhteistyönä. Tuloksena hahmoteltiin korkeakoulun mahdollisuuksiin ja haasteisiin sopiva strategisen ennakoinnin malli (kuva 1). MEKY-projektissa tunnistettiin pilotin, eri tiimien kanssa käytyjen dialogien perusteella sekä tutkimuskirjallisuuden perusteella keskeisiä toiminnan solmukohtia, joissa ennakointikyvykkyyttä voi ilmetä ja joissa sitä kannattaa kehittää ja vahvistaa: Ennakointikyvykkyys näkyy laajassa osallistumisessa ennakointitoimintaan (avaintoimijat, sidosryhmät ja verkostot) Ennakointikyvykkyyden kehittäminen perustuu tilannekuviin, jossa huomioidaan organisaation eri puolilla yhtä aikaa vallitsevat käsitykset ja tarpeet (organisaatio ja organisoituminen). Keskeinen edellytys kyvykkyyden kehittymiselle on turvallinen, dialoginen toimintakulttuuri ja toiminnan kriittisen arvioinnin säännöllisyys (avoin ja osallistava toimintakulttuuri). Ennakointitoiminta on ketterää, jos kulloisiinkin tarpeisiin sopivia ennakointimenetelmiä käytetään itseohjautuvasti ja jos käytössä on yhteinen, tekoälypohjainen datankäsittely-ympäristö (menetelmät, työkalut ja AI, foorumit ja työpajat). Ennakointikyvykkyys ilmenee ennakointitiedon hyödyntämisessä kaikessa toiminnassa läpi koko organisaation (tietojohtaminen). Ennakointikyvykkyyttä edistää yleinen tulevaisuustaitojen lisääminen (ennakointiosaaminen) Lisäksi malliin liitettiin kolme yleistä Metropolian ennakointitoimintaa määrittävää näkökulmaa: Kyvykkyyden kehittämisen perustaksi nähtiin yhteisen ymmärryksen dialoginen rakentaminen ja ylläpitäminen. Kun toimintatavat ja ympäristö muuttuvat nopeasti, yhteinen hahmottaminen eli ”tolkun tekeminen” tai ”sensemaking” (6) edellyttää säännöllisiä dialogeja ja koko kattavasti organisaation ja sidosryhmät yhteen kutsuvia ennakointifoorumeita. Metropolian ennakointitoiminnan tavoitteeksi asetettiin kestävän elinvoiman turvaaminen kaikilla ammattikorkeakoulun toiminnan sektoreilla (Ennakointitoiminnan vaikuttavuus). Ennakointikyvykäs ammattikorkeakoulu on mukana rakentamassa alueen ja koko yhteiskunnan ekologista, sosiaalista ja taloudellista tulevaisuuskestävyyttä (Konteksti). Yhdessä oppiminen kyvykkyyden rakentajana Ennakointikyvykkyyden kasvaessa toiminta muuttuu kyvykkääksi. Kyvykkyyden kasvattaminen tarkoittakin koko organisaation yhteistä ja jatkuvaa oppimista. Sen sijaan, että keskityttäisiin rakenteiden ja tehtäväroolien uudistamiseen, olisi tärkeää tukea pitkäjänteisesti yhdessä oppimista. Monet ennakointitiedolle ominaiset piirteet, kuten systeeminen ajattelu, vaativat aikaa, moninäkökulmaista ja laajaa osallistumista toimintaan sekä sitoutumista toimimaan toisin yhteisen ymmärryksen kasvaessa. Oppimisen ja kyvykkyyden kehittämisen yhdistäminen nostaa esiin kysymyksen siitä, miten yhdessä oppimista voitaisiin tukea ja vauhdittaa jatkuvana toimintana, eikä vain pistemäisinä työpajoina tai kurssituksina. Miten onnistuttaisiin varaamaan aikaa säännölliseen yhdessä ajatteluun ja oppia pois turhista kokoontumisista? MEKY-pilotti osoitti, kuinka helposti turvaudutaan konsulttien apuun, kun halutaan opettaa orhnaisaatiolle tai sen osalle jotakin uutta. Johtaminenkaan ei aina auta ja tue yhteistä oppimista ja uuden ajattelun mukaista toimintaa, kuten MEKY-projektin tulosten (4) hautautuminen lukuisten, sinällään onnistuneiden kehittämishankkeiden joukkoon osoittaa. Kyvykkyyden kehittäminen johtaa muutokseen vain, jos oppiminen konkretisoituu uudenlaisena toimintana ja käyttäytymisenä organisaation arjessa. Elävässä prosessissa mallitkin muuttuvat, tarkentuvat ja kehittyvät yhteisen ymmärryksen kannattelemina. Kirjoittajat Marita Huhtaniemi on tulevaisuustyön, strategian, innovaatiotoiminnan ja liiketoiminnan kehittämisen asiantuntija Metropolian strategia- ja kehityspalvelut -yksikössä. Hän toimi MEKY-hankkeessa vuosina 2022-2023 strategia-asiantuntijana. Leena Unkari-Virtanen on tutkija, työnohjaaja, prosessikonsultti ja lehtori Musiikki ja kulttuuripalvelut -yksikössä. Hän toimi ”tulevaisuuden työ ja osaaminen” -hankesalkun teemavastaavana sekä MEKY-hankkeessa vuosina 2022–2023 projektipäällikönä ja yliopettajana. Lähteet Strateginen ennakointi. Euroopan unionin virallinen verkkosivusto.(commission.europa.eu) Viitattu 2.5.2024. Marinkovic, M., Omar Al-Tabbaa, O., Khan, Z & Jie Wu, J. (2022). Corporate foresight: A systematic literature review and future research trajectories. Journal of Business Research 144 (2022) 289–311. Ammattikorkeakoululaki 14.11.2014/932. (finlex.fi) Viitattu 2.5.2024. Unkari-Virtanen, L. (toim.) 2024. Tulevaisuuden kudelmia. Ennakointikyvykkyyden kehittäminen Metropoliassa. (theseus.fi) Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja TAITO-sarja 128 Helsinki. Haettu 25.3.2024. Rohrbeck, R. (2011). Corporate Foresight. Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag. Weick, K.E., Sutcliffe, K.M. & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, Vol. 16 No. 4, 409–421

Lue lisää

Taide rakentamassa tulevaisuuden vaihtoehtoja
http://Tekoälyn%20generoima%20kuva,%20jossa%20piirrettynä%20ryhmä%20iloisia%20ihmisiä%20futuristisessa%20kaupunkimaisemassa.
26.9.2023
Leena Unkari-Virtanen & Tapani Martti

Ennakoinnissa on vaihtoehtoisten tulevaisuuskuvien luominen tunnistettu erityiseksi haasteeksi. Ilman vaihtoehtoja emme voi valita hyvää tulevaisuutta rakentavia tekoja ja päätöksiä, varautua kriiseihin tai välttää huonoja ratkaisuja. Mutta kun tulevaisuuskuvia rakennetaan, lähdetään usein kuvittelemaan tulevaisuuksia tuttujen, omaa ajattelua määrittävien oletusten, mielen mallien ja itsestäänselvyyksien puitteissa. Näin tulevaisuutta koskeva tieto jää tavoittamatta, näkökulmat ja vaihtoehdot jäävät turhan rajallisiksi ja ennakointityö vaille toivottua vaikutusta. Tulevaisuustiedon luonnetta on pohdittu jo kauan. Tulevaisuutta koskeva tieto ei voi perustua pelkästään nykyhetken aistimuksiin eikä menneisyyden muistamiseen. Tulevaisuustiedolla onkin oma erityinen luonteensa ja on ollut tieteellisen tutkimuksen kohde jo usean vuosikymmenen ajan. Tulevaisuutta koskeva tieto ymmärretään luonteeltaan avoimeksi, kompleksiseksi ja muuttuvaksi, mutta ennen kaikkea se on mielellistä, tietoisuudessa olevaa. ”Ennakointi on ennen kaikkea ajattelun taitoja, jossa keskeistä on omien ajattelumallien, olettamusten ja ajattelun rajoitusten tunnistaminen ja kyseenalaistaminen”, toteaa Sanna Ahvenharju Turun yliopiston Tulevaisuuden tutkimuskeskuksesta (1). Ennakointitietoa luodaan, ei keräillä Koronapandemia yllätettyä niin Suomen kuin koko ihmiskunnan tilasi eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan tutkimuksen ennakointitiedon merkityksestä ja hyödyntämisestä kriiseihin varautumisessa ja päätöksenteossa (2). Tutkijaryhmä teki kolme huomiota: Ennakointitiedosta ei ole puutetta. Päinvastoin informaatiota on usein liikaa. Ennakointikyvykkyyttä on vahvistettava niin hallinnossa kuin muissakin organisaatioissa. Ennakoinnin tulee olla jatkuvaluonteista ja joustavaa, sillä tulevaisuutta ei pystytä täydellisesti ennustamaan eikä kaikkia mahdollisia kehityskulkuja tunnistamaan. Hyvällä ennakointikyvykkyydellä varustetut yksilöt ja organisaatiot kykenevät soveltamaan saatavilla olevaa tulevaisuustietoa omaan toimintaympäristöönsä, mutta myös varautumaan yllättäviin ja osin jopa ennalta tiedostamattomiin mahdollisuuksiin. Kehitetään tutkimukseen perustuvia toimintamalleja, joilla ennakointitieto kytketään suoremmin osaksi poliittista päätöksentekoa ja huomioidaan erityisesti heikot signaalit ja villit kortit nykyistä paremmin. (siteerattu 1 mukaan) Tutkimusryhmän huomiot ovat kuitenkin ristiriitaisia. Toisaalta todetaan, että ennakointitietoa on ja jopa niin paljon, että sitä tulisi seuloa ja koostaa yhteenvedoiksi. Samaan aikaan ennakointikyvykkyyttä, muun muassa kykyä tulkita tietoa ja käyttää sitä hyvän tulevaisuuden rakentamisessa, tulisi vahvistaa ja ennakointitietoa tulisi kyetä soveltamaan eri toimintaympäristöihin. Seulottu ja tiivistetty ennakointitieto sisältää väistämättä vähemmän yksityiskohtia kuin alkuperäinen aineisto. Tiedon valinta on jo osa ennakointitiedon tulkintaprosessia. Muualla tuotetun tiedon kokoaminen ja tiivistäminen ei siksi mahdollista samanlaista tulevaisuuskuvien sisäistämistä ja syvällistä ymmärtämistä kuin alkuperäinen aineisto. ”Ennakointi on paitsi todennäköisen tulevaisuuden tuntemusta, myös kriittisyyttä ja luovuutta. Sitä ei voi ulkoistaa pelkästään tiedonhankintana, vaan se on ajattelun taito, joka jokaisen tulee opetella itse,” korostaa Ahvenharju (1). Tulevaisuustieto on luonteeltaan kompleksista, ihmismieli on suuntautunut hahmottamaan ja käsittelemään yksinkertaisia kokonaisuuksia. Toisinajatteleva kiinalaiskirjailija Xu Zhiyuan toteaakin, että ihmiset "jättävät huomiotta lähtökohtaisen monimutkaisuuden, ja, tehtyään siistit vertailunsa nykyhetken ja menneisyyden välillä tai löydettyään tyydyttävän kuvaavan nimikkeen, he nojaavat taaksepäin itsetyytyväisinä siitä, että he ymmärtävät asioita". (3) Ennakointitieto on elämänmakuisia tulevaisuuskuvia Skenaarioita laadittaessa pyritään luomaan mahdollisimman elämänmakuisia ja yksityiskohdiltaan rikkaita kuvauksia ja visualisointeja, koska siten tulevaisuuskuvat aukeavat parhaiten skenaarioihin tutustuville. Latteat skenaariokuvaukset eivät herätä ajatuksia eivätkä tunteita, eivätkä ne siksi myöskään kovin helposti johda mihinkään johtopäätöksiin tai konkreettisiin toimenpiteisiin. Toisin sanoen niillä ei ole vaikuttavuutta. Ennakoinnin ja sen vaikuttavuuden parantamiseksi eivät seulonta ja tiivistäminen sekä ennakointikyvyn kehittäminen riitä. Se vaatii myös aikaa ja vaivaa monilta ja erityisesti päättäjiltä. Vaikka Metropoliassa ei ole tehty laajoja tulevaisuuskuvia rakentavaa skenaariotyötä, on kuitenkin jo tunnistettu se, että nopeasti muuttuva, kompleksinen toimintaympäristö edellyttää laajaa ymmärrystä yhteiskunnan ja työelämän toimintaympäristöjen kehityskuluista. Metropoliassa toteutetaan koko ajan monenlaista ennakointitoimintaa eri tahoilla, mutta kokonaisuutta ei toistaiseksi toteuteta systemaattisesti. Metropolian ennakointitarpeet ovat hyvin monenlaisia, kunkin yksittäisen tutkinnon osaamistarpeista koko yhteiskuntamme koulutuspolitiikkaan. Vaikka ennakoinnin osa-alueet kytkeytyvät toisiinsa, kuvaa kokonaisuuden hahmottamisen ongelma hyvin sitä, miten hankalaa ennakointitiedon tiivistäminen on. Tutkintojen osaamistarpeista ei voi tiivistää koulutuspolitiikan kokonaisuutta eikä pelkästä koulutuspolitiikan ennakoinnista voi päätellä mitä osaamisia yksittäisissä tutkinnoissa opiskelevat tarvitsevat valmistumisensa jälkeen ammatissa toimiessaan. Näiden perusteella on ymmärrettävissä, että ennakointitoiminnan pohjalta muodostettuja tulevaisuusnäkemyksiä ei Metropoliassa vielä hyödynnetä päätöksenteossa ja toiminnassa aktiivisesti. Tulevaisuuden kehityskulkuja hahmottavan ennakointityön kehittämistarve on tunnistettu ja kirjattu strategiaan, ja strategian konkretisoimiseksi valmistuu syksyllä 2023 malli Metropolian ennakointikyvykkyyden pitkäjänteiseen kehittämiseen. Tarvitaan tottumusten näkyväksi tekemistä Uskommekin, että organisaatiot pystyvät parhaiten hyödyntämään jatkuvasti päivittyvää ennakointitietoa, jos yksilöt ymmärtävät ennakointitiedon luonteen ja siihen kuuluvat erilaiset skenaariot. Tämä vaatii aikaa ja paneutumista. Paras keino ymmärtää tulevaisuustietoa on osallistua itse tiedon tuottamiseen. Tulevaisuustiedot tuottamisessa tulee väistämättä vastaan myös omien ennakkokäsitysten, toiveiden ja pelkojen tunnistaminen. Oman toiminnan sisäisten, usein tunnistamattomien rakenteiden ja tottumusten näkyväksi tekeminen on vaikeaa, ja niiden näkyväksi tekeminen ulkopuolisten toimesta koetaan usein kritiikiksi (4). Erityisen tärkeää on, että päätöksentekijät sisäistävät ennakointitiedon. Organisaatioiden strategisen suunnittelun ja johtamisen menetelmät ovat vakiintuneita. Ne johtavat toimintaa väistämättä oikeaan (tai todennäköisimmin oikeaan) suuntaan, kunhan niiden lähtökohdaksi on käytettävissä toimintaympäristöä koskevaa, esimeriksi markkinatietoa ja sisäistettyä ennakointitietoa. Ennakointitiedon hyödyntäminen perustuu siis yksilöiden ajatteluun ja ennakointitiedon syvään ymmärtämiseen. Taide tulevaisuustiedon vauhdittajana Niinpä tulevaisuudentutkimuksen piirissä onkin kiinnitetty huomiota taiteen mahdollisuuksiin tehdä näkyväksi totuttuja rakenteita ja vaihtoehtoisia tulevaisuuksia. Taide liittyy tulevaisuudentutkimukseen kolmella tavalla (5): Voimme tutkia taiteen tulevaisuuksia. Voimme tarkastella, miten taide tekee tulevaisuuskuvia näkyväksi. Voimme soveltaa taiteen menetelmiä tulevaisuuskuvien luomisessa. Parhaiten tunnettu esimerkki taiteen ja tulevaisuuden yhteydestä lienee tieteiskirjallisuus. Kirjailijat ovat luoneet tulevaisuuskuvia ja ovat tekstillään ja rikkaalla tapahtumien ja ihmisten elämän kuvailulla saaneet lukijat ymmärtämään ja sisäistämään nämä tulevaisuuskuvat erittäin hyvin. Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry:n kesäseminaarissa elokuussa 2023 käsiteltiin muita taiteen ja tulevaisuuksien tutkimuksen yhteyksiä useasta näkökulmasta. Tulevaisuuskuvien sisäistämiseen liittyen esiteltiin teatterin menetelmien käyttöä. Ne voivat tuoda uusia välineitä tulevaisuustyöhön osallistuvien keskinäiseen vuoropuheluun, kannustaa moniääniseen keskusteluun ja tehdä kokemuksellista tietoa näkyväksi. Draamamenetelmät mahdollistavat ”pinnan alle” sukeltamisen ja subjektiivisten näkökulmien (teot, maailmakuvat, ajatukset, tunteet, asenteet) kautta tarkastelun. Käytettävissä on työpajamenetelmiä, jotka eivät edellytä osallistujilta draaman erityistaitoja. Kehollisuus ja tanssikin voivat olla osa tulevaisuuskuvien syvällistä ymmärtämistä. Kuvataitelija työstää taidetta tehdessään omia tai muiden tulevaisuuskuvia. Taiteen kokijalle voidaan välittää kuvia ja tunteita, herätellä kysymyksiä pohdittavaksi sekä ohjata kokija tietylle intuition polulle. Teos ja sen kohtaaminen sellaisena kuin se on sekä siinä heräävät ensiajatukset ja -kokemukset ovat tärkeitä, sillä niissä voi piillä teoksen tulkintaan liittyvä ainutlaatuinen kulma tai oivallus. Teokseen liittyvä teksti täydentää kokemuksen luomalla kontekstin ja avaamalla merkityksen tai sanoman sekä joskus myös haastaa ensivaikutelman. Ennakointi voi vaikuttaa tulevaisuuteemme, kun meillä on riittävästi mahdollisuuksia ymmärtää ja sisäistää ennakointitietoa joko osallistumalla itse sen tuottamiseen tai rakentamalla tulevaisuustiedon syvää ymmärtämistä. Taiteen menetelmät ovat hienoja tapoja tukea ymmärtämistä ja sisäistämistä. Kirjoittajat Leena Unkari-Virtanen on musiikin tohtori, hän toimii tutkija-projektipäällikkönä Metropolian TKIO:n ja ennakointikyvykkyyden kehittämishankkeissa. Tapani Martti on diplomi-insinööri, tulevaisuuden tekijä ja toiminnan kehittäjä. Hän toimii lehtorina Metropolian ICT ja tuotantotalous -osaamisalueella. Lähteet Turun yliopisto, mediatiedote 2021. Selvitys: Tuotettu tulevaisuustieto ja käyttäjien tietotarpeet tulisi saada paremmin kohtaamaan (utu.fi). Ahvenharju, Sanna – Pouru-Mikkola, Laura – Minkkinen, Matti & Ahlqvist, Toni 2020. Tulevaisuustiedon lähteillä. Analyysi ennakointiraporteista ja tulevaisuuden ilmiöistä (PDF). Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 6/2020. Baggini, Julian 2022. Ajatteleva maailma. Eurooppalaisen filosofian seura, niin & näin -kirjat 131. Ilmola-Sheppard, Leena 2021. Taiten eriarvoistavat mekanismit: merkityksenrakentamisprosessi(na) systeemianalyysi ja skenaariot työkaluina. Futura 1/2021, 56–67. Salminen, Hazel & Viherä, Marja-Liisa 2021. Taiteesta ja tulevaisuuksista – tunne ja mielikuvitus? Futura 1 / 2021, 1–3.  

Lue lisää

Kohti ennakointikyvykkyyttä
6.10.2022
Marita Huhtaniemi ja Leena Unkari-Virtanen

Kompleksisessa, epävarmassa ja nopeasti muuttuvassa maailmassa ei enää riitä, että muutoksiin reagoidaan nopeasti. Varautuminen muutoksiin ja niiden ennakointi on noussut organisaatioiden menestyksen rakentamisessa yhä tärkeämmäksi. Ennakointikyvykkyyteen liittyy kiinteästi ajatus organisaatioiden muutoskyvykkyydestä ja tulevaisuuskestävyydestä. Onkin olennaista, että organisaatioissa kehitetään sekä herkkyyttä havaita toimintaympäristön muutoksia että mahdollisuuksia muuttaa toimintaa esimerkiksi suuntaamalla huomiota sinne, missä nähdään avautuvan mahdollisuuksia. Tässä blogitekstissä pohdimme, miten kehittää ennakointikyvykkyyttä Metropoliassa. Tutkimuksissa on havaittu, että tulevaisuuskestävimpiä ovat organisaatiot, jotka ovat onnistuneet rakentamaan tiiviin kytköksen ennakoinnin ja innovaatiotoiminnan välille, sekä hyödyntämään toiminnassaan avoimia ja yhteistyömuotoja, kuten ekosysteemejä (1). Ennakoinnin kulmakivet kompleksisessa toimintaympäristössä Ennakointityöhön on tarjolla monia viitekehyksiä ja menetelmiä. Osaa voidaan soveltaa helposti johonkin yksittäiseen kysymykseen tai ilmiöön. Mutta tilanne on toinen, kun etsitään malleja ennakointikyvykkyyden rakentamiseen toimintaympäristöön, jota luonnehtii yhtäaikainen muutostarve ja menneisyyden painolasti sekä ympäristön ja oman toiminnan kompleksisuus ja monimuotoisuus. Silloin tarvitaan systeemistä, laajaa ja keskenään jopa ristiriitaisia näkökulmia luotaavaa ajattelua. Nostamme esiin kolme systeemisen ennakointiajattelun kulmakiveä. 1. On nähtävä ja ymmärrettävä ennakoinnin monenlaiset tavoitteet Ennakointi voi tarpeesta riippuen olla: ennustamista, joka lähestyy tulevaisuuden tietoa ja kehityskulkuja menneisyyden jatkumona, ennakointia, joka sanoittaa ja pyrkii ymmärtämään mahdollisia tulevaisuuksia esimerkiksi trendien, muutosvoimien tai erilaisten ennakointimenetelmien avulla, sekä antisipaatiota, joka haastaa pohtimaan vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja pyrkii proaktiivisesti visioimaan ja muokkaamaan tulevaisuuden mahdollisuuksia (2). Metropoliassa voidaan tunnistaa kaikki kolme ennakoinnin tapaa. Aloituspaikkojen tarvetta on jo pitkään määritelty esimerkiksi toisen asteen opiskelijoiden määristä, on ennakoitu osaamistarpeita sekä vaikutettu tulevaisuuden ratkaisuihin TKI-toiminnan ja yhteiskunnallisesti vaikuttavan strategiatyön keinoin. 2. Ennakointitoimintaa on lähestyttävä yksilön tai yksikön tarkastelutasoa laajemmin Tulevaisuuden mahdollisuuksien tunnistamisessa on todettu tarpeelliseksi tuoda yhteen monenlaisia näkökulmia ja monia ääniä erityisesti aikamme keskinäisriippuvaisessa ja kompleksisessa maailmassa. Organisaation ennakointikyvykkyys rakentuu osin sen oman sisäisen toiminnan myötä, mutta myös kytköksissä ympäristöön. Moniäänisyyttä ennakointitiedon tuottamiseen ja tulkintaan voidaan rakentaa sekä yksittäisen organisaation (3) että avoimien verkostojen ja ekosysteemien yhteistyöllä (4). Metropoliassa ennakointitoimintaa pyritään rakentamaan osaksi koko korkeakouluyhteisön eli opiskelijoiden, henkilöstön ja kumppaneiden toimintaa. Vähitellen rakennetaan myös ennakointikyvykkyyttä esimerkiksi alueellisten ja kansallisten innovaatio- ja oppimisekosysteemien kontekstiin. 3. Ennakointia tulee tarkastella systeemisesti Kolmantena ennakoinnin kulmakivenä korostamme tarvetta hahmottaa ennakointitoimintaa aiempaa systeemisemmin (3, 5). Systeemisyys ennakointitoiminnassa tarkoittaa muun muassa sitä, että tunnistetaan monenlaisia näkökulmia ja asioiden välisiä kytköksiä ennakointia tehdään ja hyödynnetään laaja-alaisesti eri näkökulmia yhdistäen. Systeemiseen ajatteluun liittyy myös ennakointitoiminnan ymmärtäminen koko organisaation laajuisena ja vuorovaikutuksellisena toimintana. Metropoliassa systeeminen ennakointi voisi yhdistää eri näkökulmia, kuten strategiatyön, tutkinnot, TKI-työn, vastuullisuustyön sekä toimintakulttuurin ja digitalisaation kehittämisen. Keskeistä on myös ennakoinnin liittäminen toimintaa ohjaavaan päätöksentekoon eli toiminnanohjaukseen ja johtamisjärjestelmään. Kun ennakointitoimintaa tarkastellaan systeeminä, vuorovaikutuksen näkökulmasta, voidaan todeta, että ennakointitiedon tuottaminen, tulkinta ja ymmärrys liittyy kaikkeen toimintaan ja päätöksentekoon jokaisen henkilön toiminnassa. Ennakointi voi siis tarkoittaa monenlaista suhtautumista tulevaisuuteen. Sitä voidaan tarkastella niin yksilön, organisaation kuin ekosysteemin toiminnan kannalta. Ennakointikyvykkyyden muotoilussa voidaan kiteyttää seuraavat piirteet: ennakointitarpeiden erilaisuuden huomioiminen ennakointitoimenpiteiden tarkoituksenmukainen kohdennus ennakointitoimijoiden tuomat monialaiset näkökulmat vastuuroolien selkeys ennakointitiedon tuottamisessa ja hyödyntämisessä tiivis kytkös päätöksentekoon. MEKY – Metropolia kehittää omaa ennakointikyvykkyyttään Metropolia on vastannut ennakoinnin haasteeseen ja lähtenyt kehittämään ennakointia sisäisen kehittämisprojektin, Metropolian ennakointikyvykkyyden eli MEKYn vauhdittamana. MEKYn pilottivaihe toteutettiin Metropolian ja KPMG:n yhteistyönä tammi-huhtikuussa 2022. Varsinainen projekti viedään läpi vuoden 2023 aikana. Metropolian ennakointitoimijoita ovat lähtökohtaisesti kaikki korkeakouluyhteisön toimijat, eli opiskelijat, henkilöstö ja ekosysteemikumppanit. Pilottiprojektin viitekehykseksi valittiin organisaatiolähtöinen ja toimialariippumaton Rohrbeckin (2011) Corporate foresight – yrityksen strategisen ennakoinnin malli. Tässä mallissa huomioidaan toimintaympäristö, organisaation voimavarat ja ennakoinnin vaikutus toimintaan. Vaikka mallissa vaikuttavuus nähdään vain liiketoiminnallisen tuloksen näkökulmasta, se antaa kuitenkin välineitä, joilla Metropoliassa voidaan kehittää ennakointivalmiuksia ja arvioida kokonaisvaltaisesti ennakointikyvykkyyttä. Pilotissa sivuttiin kaikkia viittä Rohrbeckin ennakointikyvykkyyden osa-aluetta, jotka Rohrbeck on nimennyt seuraavasti (Kuva 1): ennakointitiedon käyttäminen ennakoinnin menetelmät ihmiset ja verkostot organisaatio (toiminta)kulttuuri. Pilotin työpajoissa huomio oli Rohrbeckin mallia soveltaen suunnattu siihen, minkälaiset työkalut soveltuvat ennakointitoimintaan Ajoneuvo- ja konetekniikan osaamisalueelle ja Puhtaat ja kestävät ratkaisut -innovaatiokeskittymälle. Osaamisalueella ja oppimispalveluissa tunnistettiin yhteinen tarve sekä ennustamiseen, esimerkiksi aloituspaikkojen määrän osalta että ennakointiin, muun muassa tutkinnon kehittämisen osalta. Vastaavasti ilmiölähtöisessä innovaatiokeskittymässä ja tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan TKI-palveluissa nostettiin vahvasti esiin tarve ymmärtää ja sanoittaa nousevia ilmiöitä ja teemoja. Keskusteluissa tunnistettiin tarve selkeyttää osaamisalueen, innovaatiokeskittymien sekä yhteisten palvelujen (oppimis- ja TKI-palvelut) rooleja ja erityisesti roolien välisiä kytköksiä. Pilotissa tehtiin huomioita ennakoinnista vuorovaikutuksellisena systeeminä. Erityisesti painotettiin tiiviiden kytkösten ja vuorovaikutuksen rakentamista Metropolian sisäiseen toiminnanohjaukseen ja johtamisjärjestelmään. MEKY-pilotti vahvisti käsitystämme siitä, että ennakointitarpeet voivat olla erilaisia eri tehtävissä ja yksiköissä niin Metropolian sisällä kuin yhteistyökumppaneidemme kanssa toimiessa. Jotta ennakoinnista saadaan hyötyä arjen toimintaan, totesimme tarpeen täydentää yllä kuvattua Rohrbeckin mallia kattamaan laajasti erilaiset tarpeet, joita Metropoliassa ennakoinnille on. Täydentäväksi näkökulmiksi tunnistettiin muun muassa tarve erilaisille ennakoinnin aikajänteille ja tulokulmille (Three Horizons thinking) ennakointitiedon yhteiselle tulkinnalle (sense-making ja sense-giving) teknologian, myös tekoälyn innovatiiviselle hyödyntämiselle ennakointitiedon käsittelyssä. Ennakoinnista uusi kansalaistaito? Pilotti syvensi näkymää ennakointitarpeisiin, mutta totesimme tarpeen jatkaa laajemminkin ennakoinnin nykytilan kartoitusta Metropoliassa. Nykytilan ymmärtäminen on tärkeää, jotta MEKY-projektissa voidaan rakentaa tukea tarpeellisille ennakointitoiminnan uusille mahdollisuuksille. MEKY-projektissa rakennetaan ennakointikyvykkyyden kautta tulevaisuuskestävää osallisuutta ja kykyä rakentaa hyviä polkuja tulevaisuuteen. Käytännössä kuitenkin esimerkiksi yllä kuvatut viitekehykset, mallit, menetelmät, osallistumismahdollisuudet tai jopa työpajaohjeet määrittävät ennakointityötä. Monialainen ja monipuolinen ennakointi onnistuu, jos keskusteluille luodaan sopivia foorumeita tai areenoita. Niinpä ennakointikyvykkyyden rakentamista voi tarkastella osallisuuden, mahdollistamisen ja tuen näkökulmasta. Kansallinen ennakointiverkosto (KEV) ja Sitra ovat ottaneet vuoden 2022 tulevaisuusteemaksi ennakointivallan. Myös Metropolia tuottaa syksyllä 2022 tilaisuuden, jossa pohditaan ennakointivaltaa: Kuka määrittää tulevaisuusnäkymiä? Kuka määrittää mitä, miten ja missä tulevaisuustietoa Metropoliassa tuotetaan ja miten sitä käytetään? Ketkä osallistuvat näihin määrittelyihin? Mitä ja ketkä rajataan ulkopuolelle, ja miksi? Miten mahdollistetaan Metropoliassa laaja, myös opiskelijat mukaan ottava osallistuminen tulevaisuustiedon tuottamiseen? Miten voisimme kuvitella toisenlaisia tulevaisuuksia mahdollisimman laajalla ja moninaisella joukolla? Miten Metropoliassa voimme tutkinto- tai ilmiökohtaisten tulevaisuuskuvien lisäksi tuottaa laaja-alaista, yhteiskuntaan hyvää rakentavaa tulevaisuustietoa? Kirjoittajat Marita Huhtaniemi on ennakoinnin ja strategiatyön moniottelija Metropolian strategia- ja kehityspalvelut -yksiköstä. Koulutukseltaan hän on KTK ja tradenomi (YAMK). Maritan työn ytimessä on strategia, monissa eri muodoissaan. Konkreettisimmillaan arki näyttäytyy erilaisina kehittämisprojekteina. Tällä hetkellä keskeisiä kehittämisteemoja ovat Metropolian ennakointikyvykkyyden kehittäminen (MEKY-), TKIO, kumppanuusmalli ja ilmiölähtöinen budjetointi. Vapaa-ajallaan Marita nauttii musiikista ja lukemisesta sekä kävelyretkistä ystävien ja perheen kanssa. Leena Unkari-Virtanen työskentelee lehtorina Metropoliassa ja on koulutukseltaan musiikin tohtori. Hän vastaa teemavastaavana Tulevaisuuden työ ja osaaminen hankesalkusta ja on mukana monissa TKI-tehtävissä ja verkostoissa. Hän vastaa Metropolian ennakointikyvykkyyttä kehittävästä MEKY-projektista sekä TKI-työtä ja oppimistoimintaa kytkevästä TKIO-projekteista. Dialogi, yhteiskehittely ja systeeminen ymmärrys ovat hänelle tärkeitä uusien ideoiden ja oivallusten innoittajia, mutta myös työmenetelmiä tutkijan, työnohjaajan ja kouluttajan tehtävissä. Lähteet von der Gracht H.A., Vennermann, C.R. Darkow I-L. 2009. Corporate foresight and innovation management: A portfolio-approach in evaluating organizational development (PDF, tarjomefa.com). Future 42 (2010) 380-393. Rohrbeck, R. 2011. Corporate Foresight. Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Dissertation Technische Universitat Berlin 2010, D83. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag. Pernaa, H.-M. 2020. Hyvinvoinnin toivottu tulevaisuus. Tarkastelussa kompleksisuus, antisipaatio ja osallisuus (osuva.uwasa.fi). Valkokari, K., Hyytinen, K., Kutinlahti, P. ja Hjelt, M. 202o.Yhdessä kestävää kasvua -ekosysteemiopas. (PDF, vttresearch.com) Dufva, M. ja Ahlqvist, T. 2015. Miten edistää hallituksen ja eduskunnan välistä dialogia? (julkaisut.valtioneuvosto.fi). Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 17/2015 Huhtaniemi, M. ja Unkari-Virtanen, L. 2022. Ennakointitieto innovaatioekosysteemin kompassina. AMK-lehti/UAS Journal. 2/2022.  KPMG podcast Menestyksen ytimessä, Riitta Konkolan haastattelu MEKY-hankkeesta (tulossa lokakuussa 2022), podimo.com. KPMG, Huhtaniemi M. ja Unkari-Virtanen L. 2022. MEKY-pilotti, loppuraportti. Metropolian sisäinen julkaisu. Pouru, L. ja Niinisalo, T. 2018. Miten teillä ymmärretään ennakointi? (sitra.fi) -- Metropolian Finnsight-studio 3.11.2022 - seuraa Oma-intranetistä tiedotteita ja tule mukaan pohtimaan, minkälainen voisi olla sinun ja minun tulevaisuuden Metropolia!

Lue lisää

Ennakoi osaamista ja menesty
http://Aavikkomaiseman%20keskellä%20taivaanrantaan%20jatkuva%20maantie,%20jonka%20päälle%20maalattu%20vuosiluku%202022
29.4.2022
Heli Tuulenmäki

Yrityksen kehittämisessä ja tarvittavan osaamisen tunnistamisessa kannattaa nostaa katse aika ajoin tulevaisuushorisonttiin. Vaikka tulevaisuutta ja työelämän muutosta ei voi ennustaa, siihen voi varautua. Se edellyttää havahtumista ja tietoisuutta ennakointitiedon ja ennakoinnin merkityksellisyydestä. Osaamisen ennakointi on nousemassa entistä suurempaan arvoon työelämän muutosten pyörteissä. Muuttuvassa toimintaympäristössä työssäkäyvän aikuisen on kehitettävä osaamistaan jatkuvasti. Yrityksiltä vaaditaan osaamisen johtamista, työntekijöiden tukemista jatkuvassa oppimisessa sekä kykyä ennakoida osaamista. Tulevaisuudessa menestyvät parhaiten yritykset, jotka panostavat jatkuvaan työssä oppimiseen ja ennakoivat osaamistarpeitaan. (1) Ennakointiosaaminen on tulevaisuuden kilpailu- ja menestystekijä. Futuristi Elina Hiltusen mukaan ennakointi sisältää erilaisien tulevaisuuksien hahmottamista ja niihin varautumista skenaarioiden avulla. Hänen tulevaisuuskaavansa on seuraava: Ennakointi = faktat + mielikuvitus Mitä vaihtoehtoisia reittejä voimme kuvitella tulevaan ja mitä osaamista eri reitit edellyttävät, jotta menestymme? Tulevaisuus on kuviteltava ensin Taina Hanhinen on käsitellyt väitöstutkimuksessaan työelämäosaamisen ilmiötä eri näkökulmista ja eri tasoilla. Muutoksen hallinnan lisäksi on oltava muutosten edellä: muutosta on kyettävä luomaan. Tulevaisuuteen on suuntauduttava, sillä pitkällä aikavälillä suotuisa kehitys ei tapahdu itsestään. Tulevaisuuden visiointi tarvitsee perustakseen tietoa, havaintoja ja analyysia siitä, mitä on olemassa ja mitä ympärillä tapahtuu. Jotta pystyisi luomaan mielikuvia tulevaisuudestaan, täytyy ensin tuntea toimintaympäristönsä. Työorganisaatioissa on kyettävä selvittämään käytössä oleva osaaminen ja ennakoimaan sekä omia että asiakkaidenkin osaamistarpeita. Tältä pohjalta voidaan luoda tulevaisuuden visio, tahtotila, johon pyritään määriteltyjen tavoitteiden ja niiden pohjalta luodun strategian avulla. Toimintaympäristön muutostekijöiden tulevaisuusanalyysi ja innostavat visiot muodostavat pohjan strategioille, joilla tulevaisuus otetaan haltuun. Päämääränä ei ole järkeillä, mitä voisi tapahtua vaan kuvitella, mitä todella voisimme saada tapahtumaan. Proaktiivisen toiminnan ja ennakoinnin tehtävä on vaikuttaa eri strategianvalintoihin. (2) Osaamisen ennakointi on luontevaa yhdistää osaamisen johtamisen prosessiin. Sen avulla uudistetaan, kehitetään ja hankitaan strategian toteutumisen edellyttämää osaamista. Osaamisen ennakointia ja tulevaisuuden osaamistarpeiden sanoittamista tehdään silloin, kun määritellään yrityksessä tarvittavaa osaamista suhteessa yrityksen tavoitteisiin ja strategiaan. Strategia pilkotaan tekemisiksi ja tekemiset määritellään osaamisiksi. Osaamisella on siten tiivis kytkentä strategiaan ja siihen, mitä tavoitellaan tulevaisuudessa. Tulevaisuussilmälasit päähän Tulevaisuuden osaamistarpeita ennakoitiin käytönnössä Urbaania kasvua Vantaa -hankkeen Osaamisella kasvuun! -valmennuksen yrityskohtaisissa työpajoissa. Niissä pyrittiin tukemaan jatkuvaa oppimista ja avaamaan ajattelua tulevaisuuden osaamistarpeista. Osaamisella kasvuun -työpajojen osallistujat tunnistivat osaamisen ennakoinnin hyötyjä eri näkökulmista: "Yrityksessä on selkeästi pystytty tunnistamaan mitä osaamista tarvitaan nyt ja myös mitä osaamista tulisi tulevaisuudessa olla." "Tulevaisuutta katsoen tavoitteena hakea voimakkaammin esiin ihmisten vahvuuksia ja myös tunnistaa heikkoudet. Oikeat ihmiset oikeille paikoille!" "Osaamisen johtamista ei pohdi vain johto, vaan myös työntekijät. Jos ottaa työntekijöitä mukaan, saadaan porukka yhdessä innostumaan!" Työskentelyä linkitettiin yrityksen tavoitteisiin ja strategiaan. Samalla muotoiltiin yhdessä oppimispolkuja tulevaisuuteen. Osaamista ennakointiin erään yrityksen myyntitiimissä tulevaisuuden muistelun ja roolileikin avulla, jossa peilattiin omaa työtä myyjän osaamisvaatimusten muutoksiin. Tämä osaamisen tunnistamisen menetelmä jäi pysyväksi käytännöksi tiimin toimintaan, koska se koettiin erilaiseksi ja innostavaksi tavaksi tehdä tarvittavaa osaamista näkyväksi. Käytetty menetelmä liittyy myös oppimismenetelmien vaikuttavuuteen: kun oppiminen tapahtuu aktiivisesti esimerkiksi simuloimalla oikeaa tilannetta, kahden viikon jälkeen muistamme 90% siitä, mitä teimme. (3) Työpajoissa käytettiin ajattelun avaajana ja ennakoinnin inspiraationa muun muassa Osaamisen ennakointifoorumin Osaamiskorttipakkaa toimialan muutostrendien hahmottamiseksi. (4) Millaista osaamista tarvitaan vuonna 2030 - laadi osaamisvisio Osaamisen ennakointiin liittyy myös tulevaisuuden työtehtävien ja ammattien pohdintaa. Mitä ammattiryhmiä meillä on kahden vuoden, viiden vuoden tai kahdeksan vuoden kuluttua, kun 2030-luku alkaa? Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisussa (1/2018) visioitiin nouseviksi ja uusiksi ammateiksi mm. organisaatiolääkäri, moniälykkyysorganisoija, tekoälykatsastaja, AI-psykologi, etävalmentaja, osaamispoluttaja, etäoppimismentori ja osaamisentarkastaja (5). Mitä osaamista uusissa tehtävissä tarvitaan? Osaamisvision voi tiivistää kahteen kysymykseen: Mitä osaamista tarvitsemme tulevaisuudessa? Miten, mistä ja milloin nyt ja tulevaisuudessa tarvittava osaaminen hankitaan? Jokainen voi laittaa tulevaisuussilmälasit päähän jo tänään. Epävarmassa ja muuttuvassa maailmassa tarvitaan osaamista muutosten tunnistamiseen ja tulkitsemiseen sekä tulevaisuustiedon konkretisointiin ja sanoittamiseen yrityksen/ihmisten kielelle. Tässä ovat apuna ja inspiraationa erilaiset selvitykset. Esim. OPH:n Osaamisen ennakointifoorumin (OEF) osaamiskyselyssä listattiin 10 tärkeintä osaamista työelämässä vuonna 2035. Listan kärjessä oli asiakaslähtöinen palvelujen kehittämisosaaminen, joka liitettiin palvelumuotoiluun sekä digitalisaation ja automaation tuottamiin tarpeisiin lisätä asiakaslähtöisyyttä ja sosiaalisia taitoja. (6) Mielen joustavuus ja oppimaan oppiminen ovat keskeisiä kyvykkyyksiä tehtävistä riippumatta. Käytännön tasolla osaamisen ennakoiminen edellyttää yrityksessä organisoitumista, tekemisen omistajuutta ja työnjakoa sekä aitoa sitoutumista prosessin ylläpitämiseen koko organisaatiossa. Kuka tai ketkä tekevät, miten missä ja millä ajalla? Miten otetaan ennakointi johtoryhmän tai tiimipalaverin agendalle? Tärkeintä on mahdollistaa ennakointi käytännössä: ihmisillä on lupa ja resurssit, työkalu tiedon keräämiseen ja koulutus sen käyttöön. Ketkä ovat organisaation tulevaisuustutkailijat tai ennakointiagentit? Ennakointiakin pitää johtaa. Kuka tai ketkä ovat osaamisen ennakoinnin johtajia? Futuristi Mikko Dufva on todennut: ”On helpompi muuttaa kyvykkyyttään kuin maailmaa”. (7) Tähän ajatukseen on helppo yhtyä osaamista ennakoidessa. Tämän jutun perustana ovat osaltaan kokemukset yhteistyöstä pienten ja keskisuurten yritysten kanssa Urbaania kasvua Vantaa-hankkeessa. Siinä luotiin uusia ratkaisuehdotuksia yritysten henkilöstön osaamistason nostamiseen, teknologiseen muutokseen ja työllisyyden edistämiseen. Näin tuettiin yritysten kehittymistä ja kiihdytettiin niiden vastuullista kasvua. Kirjoittaja Heli Tuulenmäki (KTM) on yritysvalmentaja ja osaamisen muotoilija. Helillä on pitkä kokemus osaamisen kehittämisestä, johtamisesta ja ennakoinnista ja hän on työskennellyt mm. yritysvalmentajana Metropolian Urbaania kasvua Vantaa -hankkeen Osaamisella kasvuun -valmennuksissa. Lähteet Urbaania kasvua Vantaa: Uudella osaamisella kasvuun (urbaaniakasvua.fi) Hanhinen, T. (2010) Työelämäosaaminen: kvalifikaatioiden luokitusjärjestelmän konstruointi. (tuni.fi) Oppimisen pyramidi: Ks. esim. Dale, Edgar: The Cone of Learning OPH.fi: Osaamiskorttipakka (PDF) Eduskunta.fi: Suomen sata uutta mahdollisuutta 2018-2037 (PDF) OPH.fi (2022): Luupin alla - Millaista osaamista tarvitaan vuonna 2035 Seminaari ”Aikamatkalla tulevaisuuksiin” (Otavan Opisto 26.8.2019)

Lue lisää

Hankeviestintä ja kriiseihin varautuminen
9.7.2020
Milla Åman Kyyrö

Hankkeiden toimintaa tuetaan viestinnän keinoin. Avuksi laaditaan koko hankkeen elinkaaren vaiheet (aloitus, toiminta, päätös) huomioon ottava viestintäsuunnitelma, jonka tavoitteena on tukea hanketta koskevan tiedon levittämistä ennalta määriteltyjen yleisöjen ulottuville. Hankkeen edetessä saattaa ilmetä tilanteita, jotka vaativat poikkeamaan ennalta laadituista hankkeen toteuttamissuunnitelmista. Ehkäpä joku hankekumppani jättäytyy pois, hanketyöntekijä sairastuu tai myönnetty hankebudjetti ei riitäkään kaikkiin suunniteltuihin kuluihin. Jos tällaisiin tilanteisiin ehditään reagoida rauhassa, ilman että muutokset tuottavat hankkeen toteuttamisen kannalta täysin ylitsepääsemättömiä ongelmia, kyseessä harvemmin on suoranainen kriisi. Mitä yllättävämpi ja äkillisempi tilanne tulee eteen, sen nopeampaa reagointia ja luovaa ongelmanratkaisukykyä vaaditaan. Kaikkea ei tarvitse kuitenkaan jättää sattuman varaan. Osana viestinnän suunnittelua on hyvä luoda ennakoiva toimintamalli myös poikkeamien varalle, erilaisiin häiriö- ja kriisitilanteisiin. Suunnitelma, jonka ei toivota toteutuvan Kriisiviestintäsuunnitelmaa laadittaessa on pyrkimys ennakoida ja arvioida, minkätyyppisiä uhkia hankkeen ennalta suunniteltuun toimintaan liittyy. Kriisien juurisyyt voidaan jakaa esimerkiksi säädännöllisiin, taloudellisiin, toimintaympäristö- tai inhimillisiin tekijöihin liittyviin kriiseihin. Ne voidaan toisaalta jakaa sisäisiin tai ulkoisiin kriisitilanteisiin. Sisäiset kriisit voivat liittyä esimerkiksi rahoitukseen sopimuksiin hankkeen johtamiseen hanketyöntekijöihin kumppaniorganisaatioihin Ulkoiset kriisit voivat liittyä esimerkiksi lainsäädäntöön sopimuksiin alihankkijoihin hankkeen kohderyhmiin hankkeessa suoritettaviin käytännön toimenpiteisiin Kun mahdolliset kriisinlähteet on tunnistettu, on helpompi luokitella erilaisten kriisitoimenpiteiden kiireellisyys ja nimetä vastuuhenkilöt toteuttamaan ne. Ongelmien ilmetessä on helpompaa toimia välittömästi, kun suunnitelma ja vastuut ovat ennalta määritelty. Hanketoiminnassa vakavuusasteeltaan eritasoisia häiriöitä voivat olla esimerkiksi Lievä: suunniteltu hanketoimenpide ei toteudu lainkaan. Keskitaso: käynnistetyssä toimenpiteessä tapahtuu keskeytys. Vakava: hanketoiminnassa tapahtuva onnettomuus, josta aiheutuu aineellinen tai henkilövahinko. Hankkeen eri toimenpiteisiin liittyy erilaisia ja eritasoisia kriisityyppejä. On hyvä tunnistaa nämä eritasoiset riskit. Tarvittaessa voi luoda hankkeen toiminnalle toimenpidekohtaiset kriisiviestintäsuunnitelmat. Esimerkiksi robottibussin ajeluttaminen kaupunkiliikenteessä muun liikenteen seassa vaikuttaa laajasti robottibussin reitin varrella kulkevien päivittäiseen elämään, jolloin sen toiminnasta viestimiseksi kannattaa laatia erilliset ohjeistukset ja perehdytys kriisitilanteiden varalle. Etäpalaverin pitäminen hankekumppaneiden kesken ei epäonnistuessaankaan vaikuta vahvasti kenenkään toimintaan, jolloin siihen ei tarvitse kriisiviestinnän näkökulmasta kiinnittää huomiota. Yksityiskohtaisempia ohjeita kriisiviestinnän suunnitteluun saa esimerkiksi Elisa Juholinin oppaasta (aukeaa sivulle mif.fi) Ennakointi tuo mielenrauhaa Kriisit ja poikkeukset ovat ennakoimattomia, yllättäviä tapahtumia. Juuri siksi ennalta sovittu toiminta niiden varalta tuo mielenrauhaa  - viestintätoimenpiteiden kiireellisyyttä ja kohdentamista eri yleisöille ei tarvitse suunnitella hätäisesti, ongelman jo ollessa käsillä. Kriisiviestintä suunnitellaan ennen hankkeen käynnistymistä. Käytännön toimenpiteitä on hyvä suunnitella ajatellen tärkeysjärjestystä ja vastuita. missä tilanteessa ja kenen käskystä kriisiviestintä käynnistetään kiirellisyysjärjestystä, eli keitä minkäkin kriisitilanteen seuraamukset koskettavat kuka vastaa kriisistä viestimisestä millekin taholle miten kriisin jälkiviestintä hoidetaan. Kriisiviestintäsuunnitelmassa on hyvä huomioida hankekumppanien mahdollisesti eriävät käytännöt ja toimintaperiaatteet. Erityisesti kansainvälisten hankkeiden kohdalla valmistelutyö kannattaa aloittaa ajoissa, sillä kriisinhallinnan periaatteet voivat poiketa toisistaan maakohtaisesti. Hankkeen päävastuutahon tulee kyetä arvioimaan, mitkä ratkaisut ovat parhaita hankkeen etua ajatellen, ja sovitella eroavaisuuksia tai sopia siitä, että kukin hankkeessa mukana oleva taho laatii omiin kansallisiin käytäntöihin soveltuvan suunnitelmansa. Hankekumppanien kesken yhteisesti työstettyä kriisiviestintäsuunnitelmaa ei toivottavasti koskaan tarvitse ottaa käyttöön, mutta sen laatimiseen käytettävä aika on järkevä sijoitus yllättävien tilanteiden varalle. Tärkeintä on saavuttaa yhteisymmärrys siitä, mitä kriisit kullekin osapuolelle merkitsevät ja siten innostaa kumppaneita luomaan jopa kriisejä ennaltaehkäiseviä käytäntöjä hankkeen toimintaperiaatteiksi.

Lue lisää

On luovuuden aika
12.5.2020
Juha Järvinen

Kuluneen huhtikuun puolivälissä tuli kuluneeksi 50 vuotta kuuluisan Apollo 13 -avaruuslennon dramaattisista vaiheista (Nasa.gov), jotka olivat johtaa kolmen astronautin kuolemaan. Tapahtumaketjun ytimessä oli tekninen vika, jonka seurauksena aluksessa tapahtui räjähdys, joka teki kuuhun suunnitellun laskeutumisen mahdottomaksi. Maassa ollut lennonjohto oli lähes mahdottoman tehtävän edessä: miten pelastaa 336.000 kilometrin päässä avaruudessa oleva miehistö? Kaiken kukkuraksi operaation vaativuutta lisäsi se, että miehistö joutui poistumaan aluksen ohjaamiseen tarkoitetusta komentomoduulista ja käyttämään pelastautumiseen kuumoduulia. Se oli suunniteltu vain kuuhun laskeutumiseen. Pahinta oli, että kuumoduulin ilmansuodattimet eivät olleet riittävät astronauttien kotimatkaa varten. Muutamassa tunnissa hiilidioksiditasot nousisivat vaaralliselle tasolle ja miehistö olisi vaarassa tukehtua omaan hengitykseensä. Komentomoduulissa oli tehokkaat ilmansuodattimet, mutta niitä ei voisi suoraan liittää kuumoduulin ilmanpuhdistusjärjestelmään erimuotoisten liittimien takia. Tiukassa paikassa Ed Smylie, miehistön elintoimintojen valvontayksikön päällikkö lennonvalvontakeskuksessa ideoi vajaassa tunnissa suodattimiin ratkaisun, joka olisi toteutettavissa avaruusaluksesta löydettävissä olevien tarvikkeiden, kuten ohjekirjan kansipahvin palojen ja ilmastointiteipin avulla. Hieman kärjistäen, hän keksi, miten yhdistää ilmatiiviisti nelikulmainen kappale pyöreään reikään. Aiemmin varsin näkymätöntä työtä tehnyt henkilö nousi ratkaisevaan rooliin: hän teki äärimmäisessä paineessa nopean, oivaltavan, innovatiivisen tuloksen ja pelasti astronauttien hengen. Innovaatiotoimintaa vai leikkauksia Tiukka paikka on nytkin, kun maailmanlaajuinen pandemia kurittaa yhteiskuntia. Luoville, hyödyllisille ja raikkaille ratkaisuille sekä Ed Smylien kaltaisille tekijöille on nyt tilausta. On ymmärrettävää, että toiminta käännetään säästöliekille, kun taloudelliset edellytykset yrityksen pyörittämiseen alkavat heikentyä. Lukemattomille yrityksille kyse on nenän pitämisestä pinnan yläpuolella. Mutta haasteellinen aika voi olla myös tilaisuus kokeilla jotakin uutta. Mitä voitaisiin tehdä toisin? Mihin kaikkeen tuotanto taipuu ilman kalliita muutoksia? Esimerkkeinä vaikkapa juomayritykset, jotka ovat pikavauhtia muuntaneet tuotantonsa käsidesin valmistukseen. Mahdollisuuksia on lukemattomia. Isompi kysymys on kuitenkin, mitä tapahtuu kriisin jälkeen? Palataanko entiseen ja jatketaan tutun ja turvallisen tuotteen vääntämistä? Vai otetaanko rohkea sivuaskel, mietitään, miten varaudutaan muuttuneen maailman tarpeisiin? Yritykset, jotka nyt leikkaavat tuotekehityskuluista eivät nimittäin tule kriisistä ulos terveempinä. Ehkä jopa päinvastoin. Sen sijaan, että lopetettaisiin taloutta ”turhaan” rasittava tutkimus- ja kehitystoiminta vähäksi aikaa, yrityksissä olisi syytä katsoa, miten kriisin jälkeistä aikaa voisi ennakoida. Kaiken ei välttämättä tarvitse edes maksaa paljon. 2000-luvun alussa olin mukana Sitran rahoittamassa projektissa, jossa tutkittiin, miten muotoilua hyödynnettiin mm. konepajateollisuudessa ja miten se oli yrityksien tuotekehitykseen tullut. Projektista julkaistua englanninkielistä raporttia (PDF) varten tehdyissä haastatteluissa selvisi muun muassa, että 1990-luvun talouslaman aikoihin oli myös niitä yrityksiä, jotka kaikkein synkimmällä hetkellä ymmärsivät varautua tulevaan ja hyödyntää uutta osaamista. Muokattiin tuotteita, kehitettiin uutta, pyydettiin muotoilijat apuun. Jotkut näin toimineista firmoista selvisivät huomattavasti paremmin, kuin ne, jotka päättivät olla hissukseen. Jotkut jopa lähtivät kriisin jälkeen sellaiseen nousuun, että kilpailijoidenkin oli arvioitava tilanne uudestaan. Vaikea aika on mahdollisuus myös korkeakoulujen kanssa tehtävälle yhteistyölle. Ylimääräistä aikaa voi nyt käyttää uusien asioiden kehittämiseen yhdessä. Tuoreita ajatuksia, uusia hyödynnettäviä innovatiivisia tuloksia, asiantuntijoita, osaajia, virkeitä ja nuoria voimia, kaikkea on tarjolla. Keskellä syvintä kriisiäkin kannattaa varautua olemaan parikin askelta edellä. Joskus tämä kaikki nimittäin päättyy. Maailma tuskin on silloin enää entisensä, ja ne, nyt vielä ehkä tuntemattomat, joilla on nopeasti tarjolla jotakin uutta ja ennakkoluulotonta, ovat voittajia. Muut joutuvat noutamaan takkinsa. Kirjoittaja Juha Järvinen työskentelee innovaatioasiantuntijana Metropolian TKI-palveluissa. Hän on koulutukseltaan taiteen tohtori ja teollinen muotoilija. Uusien innovatiivisten ratkaisujen, oivallusten ja toimintamallien löytäminen ja edistäminen innostavat häntä. Paremman tulevaisuuden kehittämiseen tähyävän päivätyön vastapainona hän harrastaa menneisyyteen liittyviä asioita, kuten sukututkimusta, keräilyä ja vanhoja autoja.  

Lue lisää