Pokémonin matka sosiaaliseksi innovaatioksi
”Terveysasiantuntijat hehkuttavat Pokémon Go -peliä: "En ole koskaan nähnyt mitään sen tapaista" (MTV uutiset, 16.7.2016) Pitkään vaivannut lasten ja nuorten liikunnan hiipuminen muutti suuntaansa, ainakin väliaikaisesti, viisi vuotta sitten Pokémon GO pelin myötä. Peli toimi pohjana sosiaaliselle innovaatiolle vastaten yhteiskunnalliseen haasteeseen uudella liikkumista aktivoivan toiminnan tavalla. Tässä tekstissä erittelen perinteisesti passivoivaksi parjatun älypuhelimella tapahtuvan pelaamisen matkaa Pokémonin saattelemana tulevan sukupolvemme terveyden pelastavaksi sosiaaliseksi innovaatioksi. Ihmisen historia on monella tapaa innovaatioiden historiaa. Vuosisadasta toiseen on keksitty, kokeiltu, mokattu, onnistuttu, matkittu naapurin toimivaksi osoittautunutta ja kehitetty sitä edelleen omaan toimintaympäristöön istuvaksi. Ytimessä on ollut ihmisten välinen dialogi ja myös teknologiaan keskittyneen kehittämistyön kaveriksi on otettu yhä vahvemmin inhimillisten ulottuvuuksien huomioiminen. Sosiaalinen innovaatio syntyy ihmisten arjessa Innovaatio kätkee sisäänsä useita erilaisia määritelmiä ja tulokulmia (1, 2). Yksi jakolinja on tiede- ja teknologialähtöisen innovaatiotoiminnan välillä. Suomeen on syntynyt vahva tradition insinööriosaamiseen pohjautuvaan innovaatiotoimintaan. Yhteiskunnallisiin haasteisiin vastaaminen tuo innovaatioiksi edenneiden tuotteiden ja keksintöjen tarkasteluun uuden ulottuvuuden. Sosiaalisessa innovaatiossa korostuvat uudet toimintatavat, jotka näyttäytyvät ihmisten käyttäytymisessä. Sosiaaliset innovaatiot ovat keskeisellä sijalla Euroopan unionin politiikassa (3, 4). Niillä odotetaan uusia ratkaisuja kansalaisten, mutta yhtä lailla työpaikojen sosiaalisiin haasteisiin. Projekteissa tuodaan ihmisiä yhteen löytämään ja kokeilemaan ratkaisuja erilaisiin haasteisiin ja ottaa hyväksi koetut mallit laajalti käyttöön. Vasta muutos ihmisten arjessa tekee innovaatiosta sosiaalisen. Niin mikä Pokémon? Ilmiön taustalla on pitkä kannettavien pelien teknologiaan sidottu kehityskulku. Sen polun tähtihetkiin kuuluvat vuoden 1981 Nintendon Donkey Kong elektroniikkapelin lanseeraus, vuonna 1996 Nintendon lanseeraamaan Game Boy Pokémon peli, Wii ja Nintendo DS konsolit sekä nykypäivän älypuhelimessa toimivaan reaali- ja virtuaalimaailmat yhdistävään AR-peliformaatti. AR-teknologian saattelemana syntyi uusi Pokémon GO pelipalvelu, jossa pelaaja voi reaalimaailmaa ja virtuaalista Pokémon maailmaa yhdistelleen metsästää ympäristössä olevia Pokémon hahmoja. Teknologisten innovaatioiden sarja on ollut edellytys Pokémon Go -pelin synnylle, mutta se ei kuitenkaan ole tehnyt pelistä menestystuotetta. On tarvittu teknologisten innovaatioiden taivuttamista tuotteiksi ja palveluiksi sekä palvelun leviämistä laajasti käyttöönotetuksi uudeksi toimintatavaksi. Kiitos teknologian, Pokemoneja voi lymyillä missä vain Pokémon GO peliä tuskin suunniteltiin lähtökohtaisesti yhteiskunnallisen ongelman ratkaisijaksi. Silti peli päätyi tuomaan helpotusta lasten ja nuorten liikunnan vähenemisen haasteisiin. Lasten riittävä liikunta on mietityttänyt vuosikymmenestä toiseen. Esimerkiksi 1950-luvulta lähtien Suomen Latu on hyödyntänyt Tove Janssonin Svenska Teatterin näytelmään suunnittelemia rooliasuja hiihtokoulunsa maskotteina innostaen lapsia hiihtämisen äärelle. Sama lasten liikkumaan innostamisen haaste on jatkunut meidän päiviimme asti Suomen Latu innostaa lapsia liikkumaan kesäisin useisiin kuntiin levinneiden Muumipolkujen avulla (5). Tove tuskin Muumeja luodessaan mietti, että Muumit voisivat aktivoida tulevien sukupolvien lapsia hiihtämään. Sosiaalinen innovaatio tulee usein ikään kuin matkan varrella lisäulottuvuutena. Ja samalla sen merkitys näyttäytyy palasena yhteiskunnan kehitystä. Se on osa ketjua, jonka vuoksi Suomea sanotaan sosiaalisten innovaatioiden pioneeriksi (6). Sosiaalisten innovaatioiden erityispiirre on yhteiskunnallisten haasteiden tunnistaminen. Luova toiminta tarjoaa kollektiivisen ratkaisujen etsimisen ohella myös keinoja tehdä kivuliaitakin haasteita näkyväksi. Teknologian ja luovien sisältöjen liittouma Pokémonin palvelumarkkinoiden ytimestä löytyy yli 700 Pokémon hahmoa ja heidän ympärilleen tehdyt 800 piirrettyä animaatiota, 18 elokuvaa, yli 21 miljardia (todellakin, miljardia) keräilykorttia (7). Ilman vetovoimaisia hahmoja, tarinoita ja mediasisältöjen jakelukanavia teknologia olisi jäänyt vaille sisältöä. Parhaassa tapauksessa teknologia ja luovuus innostavat ja haastavat toisiaan ja lopputuotoksena on moniulotteinen innovaatio. Sen kotipesä voi löytyä yrityksen ohella yhtä hyvin, ja jopa useammin, kolmannen sektorin tai julkisen sektorin piiristä — tai näiden kaikkien kohtauspinnalta. Monessa innovaatiossa yhdistyykin eri innovaatioiden ”lajit”. Maailman täyttyminen virtuaalisista Pokémoneista innosti lapsia, nuoria ja perheitä sankoin joukoin metsästämään ja nappaamaan Pokémoneja osaksi oma virtuaalikokoelmaansa tarkoitusta varten tehdyllä mobiilisovelluksella. Tämä ei olisi kuitenkaan mahdollista ilman lukuisia teknolgisia- ja palveluinnovaatioita yhdistettynä luovaan sisältöön. Tarvittiin kokonainen innovaatioiden systeemi, jotta noustiin YLE urheilu (8) uutisten otsikoksi ”Vuoden liikuttajaksi valittu Pokémon Go kerää nuorisoa Suomenlinnaan — Helsingin paras paikka”. Kirjoittaja Katri Halonen on vastikään julkaissut käytännöllisen työkirjan sosiaalisten innovaatioiden edistämiseksi projekteissa nimeltä Projekti loppuu, mitä jää? Halonen on kulttuurituotannon yliopettaja, joka TKIO-projektien ohella vastaa Luovan alan ja osallisuuden johtamisen YAMK-tutkinnosta Metropoliassa. Lähteet Harmaakorpi, V,. Oikarinen, T., Kallio, A., Mäkimattila, M., Rinkinen, S., Salminen, J. & Uotila T. (2012). Innopakki. Käytäntölähtöisen innovaatiotoiminnan käsikirja. Lappeenrannan tekninen yliopisto. Pohjola, P. & Koivisto, J. (2013). Innovaatiot käytäntöinä. Systeeminen innovaatiomalli sosiaali- ja terveysalan kehittämistoiminnan perustaksi. Yhteiskuntapolitiikka 78 (2013):1, ss. 89—98. European Union Strategy / Innovation (2022). Halonen, K. (2021). Projekti loppuu, mitä jää? Sosiaalisten innovaatioiden juurruttaminen. OIVA sarja 33. Metropolia Ammattikorkeakoulu. Pulkkis, N. & Vähäkylä, L. (2017). Muumeista miljoonabisnes. Siltala. Social Innovation Toolbox (2020). Finland Promotion Board. The lesson in innovation from Pokemon Go (2022). FindaConsultant, Itävalta. Tammilehto, T. & Kunnas, K. (2016). Vuoden liikuttajaksi valittu Pokemon Go kerää nuorisoa Suomenlinnaan – "Helsingin paras paikka". YLE urheilu uutiset 20.11.2016.
Trust as a transversal skill
Team members who trust one another can better communicate and coordinate behaviors, given their openness, familiarity, and reliability. (1) Meaning of trust in multi- and interprofessional social and health care teamwork is essential, to understand and create a more balanced and emotional, sustainable working environment. In trusting the working environment, people feel safety (2). It increases satisfaction and involvement in work. There are two different approaches to trust from an individual’s point of view: Affective trust is based on interpersonal dynamics like co-identification and familiarity. It is also often emotional, such as offering feelings like becoming understood or believing in others’ goodwill. In contrast, Cognitive trust is based on people's competence and predictability. (1). Both of them are needed to recognize and create a trusting working environment. Especially in multi- and interprofessional teams this needs to be taken into account, because team members’ professional backgrounds and approaches can be different from each other. However, it is important to remember that trust is a very multilateral/multifaceted phenomenon, and it has been traditionally approached as a part of social capital (3, 4, 5). At work, its complicated and systematic nature is relevant to be recognized and remembered; even when approached from an individual point of view or as a skill. Trust as a skill Trust is often defined as a ‘phenomenon,’ ‘value,’ attitude’, or ‘emotion’, but in this text, we want to approach it as a ‘skill’ in a professional context. By that, we mean that it can be approached as a skill to improve trusting relationships between professionals, within professional networks and with a client/patient. According to European Qualifications Framework, EQF (6), skills refer to the ability to apply knowledge and to use expertise to complete tasks and solve problems. In the context of EQF, skills are described as cognitive (e.g., involving the use of logical, intuitive, and creative thinking) or practical (e.g., involving manual dexterity and the use of methods, materials, tools, and instruments). Trust - as a skill - can be located to soft skills or transversal skills. Transversal skills are transferable skills from one field to another. Transversal skills can be taught and learned (7). Trust can be seen to be part of interpersonal/social & emotional skills (Pedagogical Framework in ITSHEC project). Trust in everyday professional practice Interaction and collaboration between people in small everyday practices can be very makeable for people. They can strengthen the feeling of respect, belonging and feeling of welcoming. For instance, neuroscientist Paul Zak (8) has shown in his studies that “when someone shows you trust, a feel-good jolt of oxytocin surges through your brain and triggers you to reciprocate”. According to that, there is a strong link between trust and overall health and psychosocial well-being (9). This is one of the reasons why trust should be approached also from a pedagogical point of view, as a skill. Trust, as a skill, can express itself in the following ways in everyday practices as an ability to: open a dialogue keep timetables and promises (even with insignificant matters) behave predictably express goodwill to other outline shared goals, benefits, and risks set professional boundaries without losing kindness and caring attitude cooperate with others and to take account of various emotions in various contexts improve non-discriminatory atmosphere show interpersonal and social-emotional skills However, even if trust has often been approached as individual’s characteristics (or skills), attention needs also be paid to cultural trust propensity. In other words, it characterizes how willingly people trust each other in different cultures (10). Feeling of trust makes people happier with their lives (8). The skills of building trust are reflected in everyday interaction (11). Changing working environments and trust In global online work, employees evaluate reliability of a new person based on their speech, behavior, and perceived emotional state (12). For instance, ad hoc or project-specific organizations also need a climate of trust (swift trust). Then there is not so much time to build trust (13). In addition, virtual work can disturb quantity of interaction, but also the quality of engagement. Especially when a team is geographically dispersed, the number of modes of communication is limited. (1). Moreover, from supervisors' point of view trust is traceable to reciprocity, open interaction, common goal and commitment, mutual respect, predictability, and security (14). We need to pay more attention to understanding working conditions and different working environments behind trusting environments. Trust is not just a phenomenon, but it can also be seen as a transversal skill, which can be learned and developed. It demands from people awareness and willingness to self-reflection and open feedback. Trust and kindness are mutually flourishing and empowering. In a trusting relationship, the starting point is optimistic and hopeful, rather than always expecting the worst, suspecting, or fearing failures. In ITSHEC project, we will improve awareness of trust as a professional skill, as part of transversal skills. Lack of trust makes everyday life more difficult, unpredictable, and demanding. We need professional social and health care services to improve and strengthen people's lives. Trustworthy professionals actualize a human-centered approach. Authors Eija Raatikainen (PhD) is a Principal lecturer in Metropolia University of Applied Sciences. Her academic focus is ”Trust” and “Empathy”, as phenomenon in different fields; like in Social Work, multiprofessional co-creation and project work, as well as educational practice and pedagogy. Additionally, she has a long track record as a project manager in various projects. Katriina Rantala-Nenonen (M.Soc.Sc.) is a senior lecturer at Metropolia University of Applied Sciences. She teaches social sciences and works in national and international projects of social services and education. In ITSHEC project she works as a developing lecturer. References Dinh, J. V., Reyes, D.L., Kayga L., Lindgren C., Feitosa & Salas, E. (2021), Developing team trust: Leader insights for virtual settings, Organizational Dynamics, Vol. 50, (1). Edmondson, A.C. & Zhike, L. (2014), Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. Vol. 1:23-43. Coleman, J. S. (1988), “Social Capital in the Creation of Human Capital”, American Journal of Sociology, Vol. 94, Supplement, pp. 95 - 130. Putnam, R.D. (1993), “Making Democracy Work. Civic Traditions in Modern Italy”, Princeton: Princeton University Press. Putnam, R.D. (2000), “Bowling Alone. The Collapse and Revival of American Community”, New York, Simon & Schuster. Framework and the Framework for Qualifications of the European Higher Education Area (2018), The Finnish National Agency for Education. The National Coordination Point for the European Qualifications Framework. Raatikainen, E. & Rantala-Nenonen, K. 2021. Transversaalit taidot ammatillisen kasvun jäsentäjänä. Teoksessa Jakonen, M., Houni, P., Mutanen, A., Halonen, I. & Aali, P. (2021). Työn järjestyksiä. YFI julkaisuja.11. Jyväskylän yliopisto. Zak, P.J. (2017), Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies Hardcover – Illustrated, January 1, 2017 The Neuroscience of Trust (hbr.org) Martikainen P., Bartley M & Lahelma, E. (2002), Psychosocial determinants of health in social epidemiology, International Journal of Epidemiology, Volume 31, Issue 6, December 2002, Pages 1091–1093 Mansour, J. & Zaheer, A. (2021), The Geography of Trust: Building Trust in Global Teams, Organizational Dynamics, Vo. 50, (2) Savolainen, T. (2016), Luottamus digijohtamisen voimavara ja taitohaaste. Blomqvist, K. (2018) Luottamus murroksessa. Työn tuuli-lehden julkaisu 2/2018 (PDF). Salmivaara, V., Martela, F. & Heikkilä, J.-P. (2020), Radikaali psykologinen turvallisuus tilapäisorganisaation luovan ja tuloksellisen toiminnan mahdollistajana.(39), 3,(2020): Hallinnon Tutkimus, 188-204. Raatikainen, E. (2021), Esimiesten näkemyksiä hyvästä työarjesta ja luottamuksellisesta työilmapiiristä, 34-50. Teoksessa Helminen, H, (toim) 2021. Nuoret ja työn merkitys. IT- ja sote alojen vastavalmistuneiden työhön sitoutuminen (tsr.fi). Haaga-Helian julkaisut 1/2021.
Neuvoja pienyrittäjälle pullonkaulojen ja kapeikkojen tunnistamiseen
Pienyrittäjälle usein tärkein ja kriittisin resurssi on oma aika, joka onkin tunnistettavissa monen yrittäjän ensimmäiseksi kapeikoksi. Digitaalisuuden avulla tai vaikkapa ulkoistamalla osan yrityksen tehtävistä, moni pienyrittäjä voi helpottaa omaa arkeaan ja laajentaa omissa prosesseissa olevia kapeikkoja. Prosessiteollisuudessa yleisin kokonaiskapasiteettia rajoittava tekijä on jokin tuotantolaitteista, joten työntekijöiden määrän lisääminen tai ylitöiden tekeminen ei avarra pullonkaulaa (1). Ajattelumalli soveltuu myös palvelutyöhön ja palveluiden tuottamiseen. Tässä kirjoituksessa esitän, mitä kapeikkoajattelu tarkoittaa ja mitä mahdollisuuksia se tuo liiketoiminnan kehittämiseen. On hyvä huomioida, että käyttämäni esimerkit ovat kuvitteellisia ja osittain käytännössä mahdottomia toteuttaa. Tuotannon kehittämismenetelmä Tuotannon kehittämismenetelmää kutsutaan teorioissa muun muassa: käyttöaikamenetelmä jonotusaikamenetelmä siirtyvän pullonkaulan menetelmä kapeikkomenetelmä. Pullonkaula tarkoittaa tässä yhteydessä prosessin hitainta vaihetta, joka hidastaa koko prosessin etenemistä (mukaillen Mäenpää 2019). Tuotannollisessa yrityksessä pullonkaulan tunnistaminen on usein ”helppoa”. Se voi olla esimerkiksi hankinta tuotanto varastointi jakelu laskutus markkinointi Kapeikkoesimerkkinä paitayrityksen tuotantoprosessi Esimerkkiyritys myy tilauksesta painettuja T-paitoja. Yrityksellä on seuraavat resurssit: yksi painokone, jota käyttää yksi henkilö eli yrittäjä. yksi suunnittelija, joka auttaa pakkaamisessa. yksi yleishenkilö, joka hoitaa varaston, laskutuksen ja muut juoksevat työt. Paitapainoyrityksen tuotantoprosessi on yksinkertaistettuna seuraava: Otetaan vastaan tilaus, jonka liitteenä on tilaajan logo Haetaan varastosta tilauksen mukainen määrä T-paitoja Tehdään silkkipainokoneelle haluttu logo Painetaan logo paitaan Siirretään paidat pakkaamoon Pakataan paidat pahvilaatikkoon Postitetaan paidat asiakkaalle Kirjoitetaan lasku Hoidetaan myyntireskontra Tarkistetaan, onko varastossa paitoja seuraavaa tilausta varten ja tilataan tarvittaessa lisää paitoja Oletetaan, että yritys on saanut asiakkaakseen kauppaketjun nimeltään Hinnaton. Kauppaketju Hinnattomassa on päätetty jakaa asiakkaille räätälöityjä t-paitoja, jossa lukee Hinnaton ja kaupunginosan nimi. Tilaus kattaa 50 kauppaa. Jokaiseen kauppaan tulee toimittaa 10 paitaa. Tilaus on yhteensä siis 500 paitaa. Painoyrityksellä on varastossa riittävästi paitoja, joten varasto ei vaikuta tilauksen toimittamiseen. Tilauksesta syntyy seuraavanlainen tuotantoprosessi: Logon tekeminen yksi tunti, kaupunginosakohtaisen tekstin räätälöinti yksi tunti. Painaminen aloitetaan, kun ensimmäinen logo on valmis. Yhden paidan painamiseen menee asetteluineen 5 minuuttia. Paitojen siirtoon pakkaamoon ja pakkaamiseen menee 10 minuuttia per kauppa. Postitukseen, eli vientiin lähimpään postikonttoriin menee 2 tuntia (autoon mahtuu 25 laatikkoa). Laskun kirjoitukseen kuluu keskusliikkeelle aikaa 10 minuuttia. Näillä tiedoilla saamme arvioitua tilauksen mukaisen tuotantoajan: Logo ja räätälöinti, 2 tuntia X 50 kauppaa = 100 tuntia Painatus 500 paitaa X 5 minuuttia = 2 500 minuuttia, noin 41 tuntia Paitojen siirto pakkaamoon ja pakkaaminen, 10 minuuttia X 50 kauppaa = 500 minuuttia, noin 8 tuntia Postitetaan paidat asiakkaalle, 2 tuntia X 2 postikeikkaa = kokonaiskesto 4 tuntia Kirjoitetaan lasku, 10 minuuttia Tästä tuotantoprosessissa voi tunnistaa nopeasti kapeikon. Logon räätälöiminen paitaan rajoittaa kaikista eniten tuotantoa. Tilauksen toimitukseen työn aloittamisesta kuluu vähintään 100 tuntia, eli tauotonta työtä yli neljä vuorokautta. Esimerkissä havaittu kapeikko voidaan poistaa esimerkiksi ulkoistamalla, eli ostamalla suunnittelutyötä lähiyritykseltä, joka osaa tehdä painokelpoisen logon kaupan nimellä ja kouluttamalla yleismiehen tekemään logoja. Suunnittelukapasiteetti on tuolloin siis kolminkertainen. Vaikka poistimme kapeikon suunnittelusta, synnytimme uuden kapeikon painokoneelle, koska nyt suunnittelutyö kestää ainoastaan noin 17 tuntia, mutta painaminen edelleen 41 tuntia. Löysimme siis uuden kapeikon. Tämän kapeikon voimme poistaa ostamalla toisen silkkipainokoneen ja kouluttamalla kaikki työntekijät käyttämään koneita - mutta kapeikko siirtyy taas toiseen kohtaan, todennäköisesti varastoon ja blankkojen paitojen toimitusaikoihin. Kannattaa huomioida, että ennen tilauksen vastaanottamista on olemassa myös prosessi, jota voidaan kutsua myynniksi ja markkinoinniksi. Usealle yritykselle tämä on pullonkaula. Pullonkaulojen ja kapeikkojen löytäminen palveluista Palvelutuotannon prosessien kapeikkojen tunnistamiseen käytän esimerkkiä apteekista ja reseptilääkkeen hausta. Käyt lääkärillä, sinulta otetaan verikoe, saat diagnoosin ja sinulle määrätään hoidoksi lepoa ja antibiootteja. Kävelet apteekkiin ja otat jonotuslapun. Odotat penkillä 10 minuuttia ja siirryt palveltavaksi tiskille. Tiskillä esität Kela-korttisi ja kerrot haluavasi antibiootit. Farmaseutti tarkastaa tietojärjestelmästä reseptisi, näppäilee koneelle lääkkeesi ja lääkerobotti tipauttaa farmaseutin taakse lääkkeen. Samanaikaisesti farmaseutti kirjoittaa etiketin (siis sen lääkkeeseen liimattavan lapun), johon hän kirjoittaa lääkärin antamat ohjeet. Käytyään lääkkeenkäytön ohjeet läpi ja varmistuttuaan että olet ymmärtänyt ohjeet, hän lähettää sinut kassalle. Jonotat ja maksat ostoksesi ja siirryt kotiin lääkkeiden kanssa. Tässä prosessissa farmaseutti on tärkeässä roolissa. Hän varmistaa, että olet saanut oikean lääkkeen, osaat noudattaa annosteluohjetta ja niin edelleen. Tämä apteekin palveluprosessi voidaan kuvata seuraavasti: Otat jonotuslapun ja jonotat, 10 min Näytät kelakortin ja tietosi aukeaa farmaseutin tietokoneelle, teet tilauksen, 5 min Koulutettu ammattilainen kirjoittaa lääkkeen otto-ohjeet lapulle ja tulostaa sen, 5 min Farmaseutti liimaa lapun lääkkeeseen, kertaa se sinulle ja varmistaa että ymmärrät ohjeet, 5 min Siirryt kassajonoon ja odotat maksamista, maksat ja lähdet kotiin, 10 min Tässä palveluprosessissa on myös helposti havaittavissa kohtia, joita voisi tehostaa eli ne toimivat eräänlaisina pullonkauloina tai kapeikkoina. Ensimmäinen kohta on havaittavissa, kun vertaamme farmaseutin kirjoittamaa lääke-etikettiä ja reseptissä olevaa tekstiä. Usein nämä tekstit ovat identtisiä, jolloin ammattilaisen työtä hidastetaan turhaan, koska hän joutuu kirjoittamaan saman tekstin uudelleen. Mikäli tämä poistettaisiin (säästö esimerkiksi 2 minuuttia), nopeutuisi palveluprosessi ja jonotusaika lyhenisi. Toinen nopeuttava tekijä voisi olla jonotuslapun oton yhteydessä tapahtuva Kela-kortin skannaus - tämä nopeuttaisi taas prosessia ja palveluajasta voitaisiin vähentää 1 minuutti. Näillä kahdella muutoksella voitaisiin siis säästää palveluprosessista 3 minuuttia asiakasta kohden. Kerrannaisvaikutus on merkittävä. Mikäli apteekissa käy päivittäin 250 asiakasta, säästäisi tämä yhden työpäivän aikana työaikaa 750 minuuttia, joka voisi näyttäytyä asiakkaalle nopeampana palveluna. Todennäköisesti se myös lisäisi tyytyväisyyttä tai tuloutuisi apteekille säästöinä. Kyseessä olisi yli yhden työvuoron työaikasäästö. Ajatusharjoitus korostaa suuren kuvan hahmottamisen tärkeyttä Tuotantoprosessiesimerkit ovat toimineet toiminut Oona 2.0 – yrittäjänaisten liiketoiminnan kasvua digitalisaation ja kumppanuusverkostojen kautta -hankkeen koulutukseen osallistuneille pienyrittäjille käytännönläheisenä ajatusharjoituksena. Yrittäjille on tärkeää tunnistaa, miten erilaiset prosessien elementtien viilaukset ja korjaukset vaikuttavat toiminnan kokonaisuuteen. Olipa kyseessä sitten henkilöiden kouluttaminen tai uuden koneen ostaminen, kannattavuus eli ratkaisun taloudellinen järkevyys ovat kriittisiä kysymyksiä. Yritystoiminnan menestys riippuu yrityksen tilauskannasta, tuotteiden katteista ja monista muista asioista. Jos yritys hyvän markkinoinnin vuoksi joutuu myymään ”ei oota” niin katteiden ja kassan salliessa, investointitoimenpiteet tukevat kasvua ja ovat siten perusteltuja. Yrittäjälle on tärkeää osata arvioida, mihin kannattaa investoida. Kirjoittaja Otto Härkönen (Di, AmO, Kho) toimii lehtorina Metropolia ammattikorkeakoulussa ja hän on yrittäjyys ja johtaminen alueen teemavastaava. Otto toimii Tuote- ja palveluvirittämö ja Oona2.0 hankkeessa asiantuntijana. Oton intohimo on yrittäjyyden edistäminen ja yrittäjien sparraus ja hän on myös Itä-Helsingin yrittäjien hallituksessa oppilaitosvastaavana. Lähteet King, P.L. Recognizing and managing bottlenecks in process plants IIE Annual Conference Proceedings, 2010. Härkönen, O & Sekki, A. Kevytyrittäjyys, opas sivutoimiseen yrittäjyyteen. Kauppakamari 2020. ISBN 978 952 246 650 1 Mäenpää, K., 2019. LEAN sanasto ja lyhenteet (leanthingking.fi) Sekki, A. Alustatalousyrittäjyys. Bookwell 2021. ISBN 9789529451814. Oona 2.0 – yrittäjänaisten liiketoiminnan kasvua digitalisaation ja kumppanuusverkostojen kautta on Euroopan sosiaalirahaston (ESR) osarahoittama hanke, jota Metropolia Ammattikorkeakoulu toteuttaa Uudellamaalla. Hankkeen toiminta-aika on 1.4.2020-28.2.2023
Tikissä on Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) blogi. Bloggaajat ovat ammattikorkeakoulun henkilöstöä sekä muita TKI-toiminnan asiantuntijoita. Jos haluat kirjoittaa blogiin, ota yhteyttä toimituskuntaan.
Milla Åman Kyyrö, päätoimittaja
Viestinnän asiantuntija, TKI-hankkeet ja kehittäminen
p. 050 342 0341
milla.amankyyro@metropolia.fi
Päivi Keränen
Projektipäällikkö, Muotoilu
p. 040 184 1952
paivi.keranen@metropolia.fi
Jussi Linkola
Projektisuunnittelija, Hankeviestintä- ja julkaisupalvelut
p. 040 184 2448
jussi.linkola@metropolia.fi
Toimituskunta toimittaa Tikissä-blogin sisällöt ennen julkaisua.
3AMK ammattikorkeakoulu asiantuntija Dallaten FUTU hanke hankeviestintä hankkeet hyvinvointi innovaatio innovaatio-opinnot innovaatiot Innovation johtaminen Katse tulevaisuuteen kehittäminen keksintö kestävä kehitys koulutus metropolia minno nuoret Oona-hanke opiskelijat oppiminen osaaminen osaamisen kehittäminen resilienssi service design sosiaali- ja terveysala tekoäly tki TKI-toiminta tulevaisuus tuottavuus tutkimus työelämä työhyvinvointi työllistyminen viestintä vuorovaikutus yhteiskehittäminen yrittäjyys yritystoiminta yritysyhteistyö
Ideoimme, rikastamme ja kehitämme käytäntöön uusia ratkaisuja yhteistyössä yritysten, julkisen sektorin, järjestöjen ja asukkaiden kanssa.