Vuosi: 2024
Tuoko tekoäly mitään uutta TKI-toimintaan tutkimusetiikan näkökulmasta?
Tutkimus- tai tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) näkökulmasta nykyiset tekoälysovellukset eivät voi korvata tutkijan osaamista, asiantuntemusta ja vastuuta. Mutta niitä voidaan käyttää tutkijan aikaa ja resursseja säästävänä työkaluna, kun vain käytön eettiset näkökulmat huomioidaan. Tekoälyn eettisestä käytöstä TKI-prosessissa on linjattu Metropolia ammattikorkeakoulussa toukokuun 2024 alkupuolella. Nykyisille tekoälysovelluksille on tunnistettu käyttökohteita ainakin seuraavissa tutkimusprosessin vaiheissa (1): tutkimussuunnitelma ja rahoitushakemus (esim. ideointi ja suunnittelu) kirjallisuuskatsaus toteutus (esim. aineiston kerääminen, analysointi, mallien luominen) raportointi (esim. tekstin ja kuvien generointi ja muokkaaminen) julkaisujen arviointi Mitä on tekoälyn eettinen käyttö TKI-toiminnassa? Hyvän tieteellisen käytännön ja vastuullisen tutkimuksen periaatteet pätevät kaikkeen TKI-toimintaan, riippumatta siitä, hyödynnetäänkö siinä tekoälyä vai ei. Tutkija on aina vastuussa tutkimuksensa eettisestä ja vastuullisesta toteutuksesta, eikä vastuuta voi siirtää työkalulle. Tutkijana vastaat itse tulostesi luotettavuudesta ja oikeellisuudesta, muiden tutkijoiden työn kunnioituksesta ja tutkittaviin kohdistuvan riskin minimoinnista (2,3). Tekoälyn käyttö tutkimusprosessin eri vaiheissa saattaa vaarantaa edellä mainitut perusperiaatteet, ellet kiinnitä niihin erityistä huomiota. Voitko olla varma tulosten luotettavuudesta ja oikeellisuudesta? Tietojenkäsittelytieteessä tunnettu GIGO-konsepti ”garbage in, garbage out” pätee erityisen hyvin tekoälyn tuotokseen. Tekoälyä koulutetaan suurilla datamassoilla, jotka voivat sisältää tahallisia tai tahattomia vinoumia. Lisäksi vinoumat voivat muuttua mallin kehittyessä. Tekoälyn tuotos voi olla yllättävä ja vaikuttaa jopa innovatiiviselta, mutta voitko luottaa käytetyn datan laatuun ja olla varma tuloksen oikeellisuudesta? Sinun on arvioitava, onko esittelemälläsi tuloksella ylipäätään mitään tietoarvoa. Voitko viitata toisten tutkijoiden työhön asianmukaisesti ja hyvää tieteellistä käytäntöä noudattaen? Tieteellisen tekstin tekijänä vastaat itse siitä, että kunnioitat muiden tutkijoiden oikeuksia viittaamalla heidän työhönsä asianmukaisesti. Käyttäessäsi tekoälyä työvälineenä sinun pitää aina arvioida, pystytkö jäljittämään alkuperäiset lähteet ja viittaamaan niihin hyvän tieteellisen käytännön mukaisesti ja tekijänoikeuksia kunnioittaen. Onko tutkimuksesi arvioitavissa ja toistettavissa? Jotta tutkimus on arvioitavissa ja toistettavissa, käytetyt menetelmät ml. tekoäly on kuvattava avoimesti ja riittävällä tarkkuudella. Tekoälyn käytön yksityiskohtainen dokumentointi on erityisen tärkeää, koska usein päivittyvien tekoälysovellusten toimintaa ei välttämättä ole mahdollista toistaa täysin samanlaisin tuloksin. Kuvaa siksi aina vähintään: a) käyttämiesi sovellusten versiot ja sovellusten käyttötarkoitukset, b) käyttämäsi kehotteet ja niillä saadut vastaukset ja tuotokset sekä c) tekniset yksityiskohdat ja parametrit, jotka mahdollistavat tulosten tarkistamisen. Käytettyyn sovellukseen tulee viitata asianmukaisesti hyvää tieteellistä käytäntöä noudattaen paitsi tutkimustuloksia julkaistaessa, myös kaikissa muissa tutkimuksen elinkaaren aikana syntyvissä dokumenteissa (esim. tutkimussuunnitelmassa, rahoitushakemuksessa, sopimuksissa, tutkittavien tiedotteissa ja erilaisissa lupahakemuksissa) Tarvitseeko tutkittavien tietää, jos aiot käyttää tekoälyä? Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen merkittävä eettinen riski liittyy tutkittavien tietosuojaan. Tutkittavien anonymiteetti voi pettää, ja yksittäinen tutkittava saattaa olla tunnistettavissa paitsi tuloksista, myös jatkokäyttöön tallennetusta ja jopa avatusta tutkimusaineistosta. Tekoälyn käyttö saattaa lisätä tätä riskiä merkittävästi: vaikka sovellukseen syöttämäsi aineisto ei sisältäisi henkilötietoja, ”kaikkea verkosta löytyvää materiaalia yhdistävä” tekoäly saattaa palauttaa aineistoon tietoja, joilla yksittäinen tutkittava onkin tunnistetavissa kohtuullisin keinoin. Siksi sinun on aina kerrottava tutkittaville, jos aiot käsitellä tutkimusaineistoa tekoälysovelluksen avulla. Näin tutkittavat tietävät mahdollisesta riskistä, ja voivat tehdä tietoon perustuvan päätöksen osallistua tai olla osallistumatta tutkimukseen. Ja lopuksi: entä kun olet riskit punninnut ja edelleen haluat hyödyntää tekoälyä TKI-toiminnassa? Tekoälysovellus on sähköinen työväline, ja sen hankinta ja käyttöönotto tapahtuu kunkin organisaation omien ohjeiden mukaisesti, Metropoliassa Tietohallintopalveluiden kautta. Prosessissa arvioidaan mm. ettei ehdotettu työväline ole ristiriidassa Metropolian tietoturvaperiaatteiden kanssa. Tekoälysovellukset, niiden käyttökohteet ja riskit muuttuvat koko ajan. Edellä kuvatut TKI-toiminnan eettisyyteen liittyvät riskikohdat tunnistettiin keväällä 2024 työryhmässä, joka valmisteli ”Tekoälyn eettinen käyttö TKI-toiminnassa - Metropolian linjaukset”. Linjauksia sovelletaan kaikkeen Metropolian TKI-toimintaan ja niitä tarkentavia ohjeita ja suosituksia annetaan tarvittaessa TKI-toiminnan eri vaiheisiin. Kirjoittaja Susanna Näreaho (FT, dosentti) toimi aiemmin ympäristöalan tutkijana. Nykyisin hän työskentelee erityisasiantuntijana Metropoliassa vastuullisen TKI-toiminnan parissa. Vastuullinen TKI-toiminta on tapa tuottaa, julkaista ja arvioida tietoa luotettavasti ja yhteisesti hyväksytyillä tavoilla. Susanna on muun muassa Tutkimuseettisen neuvottelukunnan jäsen, Pääkaupunkiseudun ammattikorkeakoulujen ihmistieteiden eettisen toimikunnan entinen puheenjohtaja ja mukana työryhmässä, mikä valmistelee luontoon ja ympäristöön kohdistuvan tutkimuksen eettisiä suosituksia. Teksti pohjautuu ”Tekoälyn eettinen käyttö TKI-toiminnassa - Metropolian linjaukset” dokumenttiin. Metropolian TKI-johtajan 7.5.2024 hyväksymän linjauksen tekijät ovat: Susanna Näreaho, Joona Koiranen, Mika Hämäläinen, Roope Rannikko, Anni Salonen, Sanna Saarnia, Lotta Kuosmanen ja Kimmo Leiviskä. Se on julkaistu CC-Nimeä -lisenssillä. Lähteet Glerean, Enrico and Silva, Pedro E. S. (2023). Artificial Intelligence and Research Work. (zenodo.org) Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsittely Suomessa. (tenk.fi) Tutkimuseettisen neuvottelukunnan HTK-ohje 2023. Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettiset periaatteet ja ihmistieteiden eettinen ennakkoarviointi Suomessa. (tenk.fi) Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje 2019. Lisää aiheesta Aalto-yliopiston ohjeistus: Tekoälyn vastuullinen käyttö tutkimusprosessin aikana (aalto.fi) (poimittu 27.4.2024) Arenen suositukset tekoälyn hyödyntämisestä ammattikorkeakouluille (arene.fi) 10.5.2023. Ehdotus Euroopan parlamentin ja neuvoston asetus tekoälyä koskevista yhdenmukaistetuista säännöistä (tekoälysäädös) ja tiettyjen unionin säädösten muuttamisesta (eur-lex.europa.eu) (SEC (2021) 167 final) ERA Forum Stakeholders’ document: Living guidelines on the Responsible Use of Generative AI in Research (ec.europa.eu), 2024 Itä-Suomen yliopiston ohjeistus: Tekoälyn käyttö opetuksessa ja tutkimuksessa (kamu.uef.fi) (poimittu 27.4.2024)
Sukupuolijakautunut yrittäjyysinto
Viimeisten viikkojen aikana on uutisoitu useista kasvuyrittäjyyteen liittyvistä teemoista – sukupuolten noustessa keskustelussa pintaan. Syyt sukupuolijakautuneeseen yrittäjyysintoon sekä pääoman sijoittumiseen ovat monisyiset – korjattavaa löytyy niin yhteiskunnan rakenteista, asenteista kuin arvovalinnoista. Helsingin Sanomat uutisoi 26.5. miesten kahmivan valtaosan Suomen innovaatiorahoista. Uutisen mukaan Business Finlandin innovaatiotuista noin 87 prosenttia myönnettiin miesten edustamille hankkeille. Vain viidesosa hakemuksista tuli naisilta. Talouselämän viikonlopun kannessa (22/2024) paistatteli otsikko ”Liian vähän naisia – Sandra Lounamaa ja Meri-Tuuli Laaksonen kertovat miksi yrittäjäksi kannattaa ryhtyä.” Helsingin Sanomat uutisoi 4.6. Kasvuyritystapahtuma Slushin entisten johtajien perustaneen oman yrityksen, ja sitä rahoittamassa ovat Suomen startup-yhteisön kärkikaarti eli ”Slush-mafia”. Uutisessa mainittiin yksi nainen. Tekninen ja teknologinen kiinnostus sukupuolittunutta jo peruskoulussa Yksi selitys löytyy matemaattis-teknillisten ja insinööritieteiden (STEM-aineiden) suosiosta poikien keskuudessa. Useat innovaatiot liittyvät juuri teknologiaan ja teknologia-ala on miesvaltainen. Tämän lisäksi oman osansa vyyhdistä saavat perhevapaiden jakaantuminen pääsääntöisemmin äideille niin, että he ovat pidempään poissa työelämästä. Mother in Business -verkoston toiminnanjohtaja Annica Moore toteaa Talouselämän artikkelissa naisten olevan myös varovaisempia riskien ottamisen suhteen. Miksi yrittäjien sukupuolijakaumaan kannattaa kiinnittää huomiota? Valtion taloudellisten tutkimuskeskuksen (VATT) mukaan liian suuri osuus lahjakkaista naisista ei päädy innovaatiotoimintaan mukaan ja tämä hidastaa tuottavuuskasvua. Innovaattorit kehittävät innovaatioitaan usein omalle kohderyhmälleen ja naisten poissaolo luo näkyvät seuraukset – esimerkiksi naisten sairauksia tutkitaan vähemmän ja OECD on kiinnittänyt huomiota suomalaisen terveydenhuollon eriarvoisuuteen. Talouselämän haastattelemat Lounamaa sekä Laaksonen kuuluttavat roolimallien perään. Lounamaan ja Laaksosen perustaessa yhteistä yritystä, he osasivat nimetä yhden menestyneen naiskasvuyrittäjän. Myös Helsingin kaupungin selvityksessä tärkeimmäksi syyksi tyttöjen ja nuorten naisten startup-yrittämisen tielle nousivat esikuvien ja tiedon puute. Yrityshautomotoiminnalla kannustusta ja onnistumisen tunnetta Helsingin kaupunki on tukenut vuodesta 2021 alkaen Helsingin korkeakoulujen kampuksilla tapahtuvaa yrityshautomotoiminnan kehittämistä. Metropolia Ammattikorkeakoulussa yrittäjyyden ensiaskeliin kannustaa yrityshautomo Turbiini. Turbiini keskittyy yrittäjyyskasvatukseen ja hautomotoiminta on esiasteista, mukaan voi tulla ilman ideaakin, mikäli yrittäjyys kiinnostaa. Suoria prosenttilukuja osallistujien sukupuolten mukaan ei ole, mutta karkeasti voisi sanoa, että erityisesti sosiaali- ja terveysalaan keskittyvän esihautomo-ohjelman osallistujista niukka enemmistö on naisia. Yhtenä toimenpiteenä panostamme sukupuolten tasa-arvon edistämiseen roolimallien avulla. Valtaosa tapahtumiemme puhujista ovat olleet naisia. Pinnan alla kuplii, sillä emme varsinaisesti ole valinneet puhujia pelkästään sukupuoleen katsoen, vaan katseemme ovat kohdistuneet mielenkiintoisiin yrittäjiin sekä ilmiöihin, kuten Hoiwa Oy:n Fadumo Aliin sekä valtakunnallisen aseman naisten sijoitusinnon lähteenä olevaan Mimmit sijoittaa -mediaan. Pohjatyöllä on suuri merkitys, sillä yrittäjyydestä ei tarvitse maalailla pelottavaa kaiken vievää mörköä vaan yrittäjyys voidaan tuoda lähemmäs opiskelijoita, yhtenä varteenotettavana uravaihtoehtona. Vaikka puhe naisyrittäjyydestä tuntuu vanhanaikaiselta, on silti tärkeää liputtaa sukupuolten tasa-arvon edistämisen puolesta ja tapoja tähän ovat – rakenteellisten muutosten lisäksi - kannustaminen, ensimmäisten askelien helpottaminen sekä esikuvien valottaminen. Pystyvyyden tunteeseen vaikuttaa myös se, että vertaisesi ovat saavuttaneet asioita, joista haaveilet. Ja mitä riskeihin tulee – hautomo-ohjelmissa korostetaan myös sitä, että liian varhaisella tai kestämättömällä idealla ei kannata lähteä eteenpäin. Sekin on tulos, kun toteaa jonkin asian toimimattomaksi. Kirjoittaja Sara Jokiniemi toimii viestintäasiantuntijana yrityshautomo Turbiinissa. Hän on kasvatustieteilijä, jonka sydän sykkii viesteille, joiden ääreen haluat pysähtyä. Jokiniemi on työskennellyt yrittäjyyskasvatuksen lisäksi kestävyys- ja vastuullisuusteemojen äärellä.
Pitching Like Your Idea’s Life Depends on It (because it does)
Many times, people focus a lot of their time crafting the business idea. Sometimes people can spend too much time on the logo and the branding of the company as a distraction from the real work of building a business. One of the things that happens quite a lot is that people forget to work on how they will tell people about their idea (or concept or business). What is a Pitch? Pitching is a form of public speaking. A person can pitch to an individual, a small group or to a giant audience. It is a form of condensed public speaking where you are expected to convey your message in a soundbite lasting from the 30-seconds Elevator pitch through to the longer form pitch that is 6+ minutes. The pitch itself is a combination of marketing and personal performance. When Do We Need Pitching? Pitching is needed in many more places than you think. Pitching is done by entrepreneurs and by employees alike. This means that pitching can happen to internal audiences and to external audiences. For the most part, pitching is mainly seen as an external activity but when we approach colleagues and bosses about new ideas, new industries, or new potential markets, we are also pitching to them. Pitching Internally Good employees are usually looking for ideas to help their company improve; to become more profitable, more sustainable, more efficient, more impactful, etc. They may have initial ideas of how this can be done but if you want others to buy-in to your idea, you need to do your research and have a solid plan in place to make it happen. You will need to figure out which departments and which personnel should be involved, how many hours it will take, what the cost structure is, what the business model should be, etc. This requires a lot of people to buy-in to your idea. Pitching your idea to all levels involved is usually necessary. This isn’t even necessarily limited to your professional life. If you want your family to go on a certain holiday or buy a certain car, you may be motivated enough to figure out how to pitch them these ideas to be successful. Daniel Pink discusses pitching using anecdotes, studies, and insights in his 2013 book To Sell Is Human. He explores how we are all ‘working in sales’ in every part of our lives. He also has some useful templates for creating different kinds of pitches. Pitching Externally Many people are also pitching externally. Most notably, we see entrepreneurs and soon-to-be entrepreneurs as the quintessential pitchers. Entrepreneurs are pitching to investors to get funding or mentorship, to individuals to attract employees, or when they are looking for a co-founder. Sales people and company leaders are also engaged in external pitching on a daily basis. Essentially, you need to make your offer interesting enough for someone not connected to your company to give you money, access, or influence. Pitching is an often-overlooked skill at any level of an organsation. 4 Key Ingredients for Successful Pitching So what are the elements that will help your pitch go smoothly and set you up for success? 1) Knowing Your Idea Inside and Out You should be able to tell someone the real problem that you are solving almost in one line. This deep understanding comes from the customer research that you have done. Although you will not include all the information directly into your pitch, you will know, from the customer’s perspective, what problem they are having, how they are currently solving it, and what is most important to them. In addition to this, you will also understand how your specific solution will solve their specific problem and why they would choose your product over someone else’s. You will have also tested the idea through customer interviews and/or prototyping. You should know the problem, the solution, the customer, the market and how you fit in it inside out. 2) An Impactful Story Doing good initial customer research allows you tap into the struggles that people are facing. These struggles will allow you to humanise the impact your solution will have on their lives; whether this is saving them money, time, mental stress, or something else. From this you can craft an impactful story to tell to the listener. A great example of this is the micro-finance organisation Kiva. Their co-founder, Jessica Jackley, has spoken many times about the importance of an impactful story on different aspects of the organisation. She can be heard speaking about this topic on the Inside Influence podcast in episode 123. 3) The Pitch Deck When doing a 30-second pitch (a.k.a the elevator pitch), you will never have any “supporting materials” such as a slide deck (a PowerPoint presentation or the like). If it is from 2 mins onwards, your will probably have the opportunity to use a slide deck. The less time you have, the more concise you will need to be with your slides. The slides should not be stuffed full of content but have very little (but relevant) text and/or visuals. For a balanced pitch, you need to have at least these 8 slides: Problem - explains clearly the problem you are solving Solution - shows how you plan to solve it Value proposition - tells why customers would choose you to solve their problem Business model - examines how your business plans to make money Landscape - recognises your competition with and that you understand the market Team - represents who builds this with you Current & future status - chronicles your process of discovery and what you plan to do next Ask/call to action - describes what you need next from the audience Once you have slides that are clear, visually appealing, and informative, you will begin to work on your pitch script and delivery. 4) Delivering The Pitch The actual delivery of the pitch can be divided into two parts: the creation of the pitch script (what you will say) and your stage presence (what you do with your hands, your voice projections, etc). Both parts are essential to practice. The Pitch Script The very first time you create the words that you want to use, you can either just talk and see how long it takes and then begin to refine it from there, or you can create a written script for each of the slides and then see how long it takes to get through this. You can record (or not) this first attempt. You can see where you stumble, where the words don’t seem to work or where you are spending too much time. Each time you go through your pitch, refine the words, maybe even what is on the slide. If it is taking too long, you will need to think about how you might say it more briefly. You can also make very brief notes for each slide with key words to help in case you stumble or go blank. You may also want to craft some answers to follow-up questions that you have not addressed in your slides in case they are asked. The Pitch Delivery The delivery is the public speaking portion of the pitch. Public speaking (even if it is just to one person) is a skill that needs practicing. How your pitch is received will be down to how much you practice. Actors in a play do not get up on stage the first day that they get the script, they generally practice for weeks before they are required to perform for an audience. Your pitch delivery, make no mistake, is a performance. Luckily, it is a short one. But it still requires you to practice. You need to make sure that: You can do it in the time allotted You can do it in a smooth manner You are clear Your voice is appropriately loud (find out if you will get a microphone or not) You can give it without looking directly at your slides Don’t turn your back to the audience You cover all the necessary points Practice, Practice, Practice Practicing with a stopwatch and a camera will help you to see where you need improvement. These might be where you put your hands, how much hand movement you have, where your words are not clear, where you are not changing the slides to keep up with your talking, etc. Sometimes, with so little time, you need to speed up the way you speak and this can be difficult for some. But you also need to make sure that you are not speaking too quickly that you are hard to understand. The tendency to rush when we are speaking to an audience is real and to control this, it is best to make sure that when you are pitching, it isn’t the first time you are doing it. It is also important to practice doing all of this with your slides. This adds another level of complexity to the whole operation. Making sure that you are changing your slides at the appropriate times when you are talking in front of an audience, is just as important to practice as the speaking. Pitching ideas, whether internally or externally, can be difficult and people will ask you questions that you either didn’t anticipate about or do not have immediate answers for. This is normal. You can try to anticipate what these might be by watching other pitching events and see what information they present and seeing what questions they are asked. This will help you to shape your answers or even change what you present in the first place. Author Pamela Spokes works as a Service Designer in Metropolia’s RDI team. Originally from Canada, Pamela has years of experience in university admin focusing on international recruitment, marketing, and the international student/staff experience. With a Bachelor’s from Canada, a Master’s degree from Sweden, an MBA in Service Innovation & Design from Laurea, and her AmO from Haaga-Helia, she is interested in purposefully designed experiences that are centred around the user. Don’t be surprised if she knocks on your door to talk about learning co-creation methods through intensive learning experiences.
Ratkaisuja ongelmiin, joita ei ollut
Monille keksinnöt tarkoittavat suurista oivalluksista syntyneitä ratkaisuja, joista on seurannut historiallisia mullistuksia. Sellaisia, kuten kirjapainotaito, höyryvoima, hehkulamppu, lentäminen tai internet. Mutta, kun selailee patenttitietokantoja tai lukee keksinnöistä, voi havaita, että paljon on myös keksitty pelkästä keksimisen ilosta. Monasti on myös koetettu ratkaista ongelmaa, jota ei tosiasiassa ole ollut. Keksintöjen värikkäästä maailmasta löytyy lukemattomia esimerkkejä. Tässä muutama. Kekseliäästi kohtelias Vielä noin sata vuotta sitten länsimaissa hattu tai jokin päähine laitettiin aina päähän, kun lähdettiin ulos. Yhteiskuntaluokasta ja taloudellisesta asemasta riippumatta. Paljain päin ei yleensä liikuttu. Vastantulijoita, myös tuntemattomia, tervehdittiin nostamalla hattua, tai ainakin koskettamalla sen lieriä. Mutta mikä avuksi, jos käsissä oli kantamuksia ja hatun nostaminen oli mahdotonta? Yhdysvaltalainen James C. Boyer tunnisti mielestään vakavan ongelman. Hän rakensi hatun sisään tulevan jousivoimalla toimivan koneiston. Se tukeutui päätä vasten metallisilla jaloilla. Jousi viritettiin, sitten vain hattu koneiston päälle ja ulos. Mekanismin avulla hattua saattoi nostaa ilman käsiä, kun päätä nyökäytti. Boyer jätti keksintönsä patenttihakemuksen 1897. 1 Boyerin patentti on hyvä esimerkki toimivasta keksinnöstä, jolla ei todennäköisesti ole edellytyksiä kaupallistumiseen. Hyödyntämisväylän puuttuminen tarkoittaa, että siitä ei tullut innovaatiota. Ainakin vaikuttaisi siltä, että keksintö ei jostakin syystä ole yleistynyt. Kyllä lähtee! Loishäätöä 1800-luvun tyyliin Menneinä aikoina huonon elintarvikehygienian takia monenlaiset loiset olivat ihmisten vitsauksina. Hienommallakin väellä saattoi suolistossa lymyillä valkoinen nauhamainen lapamato. Se oli kiusallinen, joskaan ei aina hengenvaarallinen vaiva. Tartunta saattoi tulla esimerkiksi huonosti kypsennetystä lihasta. Ongelma oli siis todellinen, mutta aikakauden lääkkeet olivat arveluttavia ja usein vaarallisempia kuin itse mato. 1800-luvun puolivälissä kekseliäs lääkäri Alpheus Myers tarkasteli asiaa toisesta näkökulmasta ja kehitteli ratkaisuksi pyydyksen. Se oli pitkän narun päässä oleva pieni metallinen putkilo. Putkessa oli jousella toimiva luukku, joka napsahtaisi kiinni, kun mato nappaa putken sisään asetetun maittavan syötin. Käyttö olisi yksinkertaista. Potilas nielaisee loukun naruineen ja jää muutamaksi päiväksi odottelemaan, että loukku ehtii suolistoon ja narussa tuntuu nykäisy. Sitten vain kiskotaan, kunnes loukku ja siinä kiipelissä oleva mato saadaan suun kautta ulos. Pelkästään koko ajatuksen kirjoittaminen tuntuu vatsaa vääntävältä, saatikka sitten kun loukku olisi aidosti käytössä, ja mato riippumassa toisessa päässä. Keksinnön mekaniikka kyllä toimi, mutta keksintö ei. Myers ehkä kuvitteli, että loinen olisi tiedostava olento, jolla olisi kyky liikkua suolistossa ja vatsassa ja tuntea houkutusta sille asetettuun syöttiin. Ilmeisesti patentti-insinöörikään ei tätä tiennyt, sillä Myers sai keksinnölleen patentin vuonna 1854. 2 Nykyään Myersin ratkaisu ei saisi patenttia. Keksinnön pitää toimia siinä käytössä, mihin se on tarkoitettu. Lisäksi ihmisten ja eläinten kirurgista tai terapeuttista käsittelyä tai diagnoosia tarkoittavalle menetelmälle ei voi hakea patenttia. Kun valtio päätti tanssin tahdin Vuosina 1949-90 Euroopassa sijainnut DDR, Itä-Saksa, oli Neuvostoliiton tiukassa kontrollissa ollut valtio, jossa vapaasti muokkautuva länsimainen kulttuuri nähtiin yhteiskunnan yhtenäisyyttä vaarantavana tekijänä. 1950-luvun lopulla tuolloin vastikään Amerikassa syntynyt rock’and’roll tunkeutui Itä-Saksaan, maan kontrolloitujenkin rajojen yli. Viranomaiset tuohtuivat. Nuorten ei todellakaan ollut sopivaa vääntelehtiä dekadenteilla tavoilla, sillä heidän oletettiin pitävän katseensa tiukasti suunnattuna kohti kirkasta kommunistista tulevaisuutta. Yksilön vapautta ja hedonistisia nautintoja korostava tyyli ei jäykkään sosialistiseen yhteiskuntaan kuulunut. Jotta itäsaksalainen nuoriso saataisiin ruotuun, järjestelmä puuttui asiaan. DDR:n kulttuuriministeriön määräyksestä nuorisolle kehitettiin oma sosialistinen tanssityyli. Se sai nimekseen Lipsi (latinaksi Leipzig). Siinä parit liikkuivat - rokkitanssien sijaan - tiukasti määrätyssä askelkuviossa 6/4-tahtiin. Ja tietenkin ilman rokkiklubeista tuttuja villejä improvisoituja liikkeitä. Kapellimestari ja säveltäjä René Dubianski kirjoitti ensimmäiseksi hitiksi ajatellun kappaleen ”Lipsi Nr. 1”. DDR:n kulttuuriviranomaiset haaveilivat, että Lipsi olisi myös huikea vientituote, joka peittoaisi dekadentiksi ajatellun rockin suosion. Tanssi esiteltiin vuonna 1959 myös Leipzigin messuilla, jossa kansainväliselle yleisölle luotiin kuvaa edistyksellisen maan teknologiasta ja kulttuurista. 3 Lipsi-tanssille väitetään haetun jopa patenttia. Arkistoista ei tosin löydy tästä jälkeä. Ainakaan nykyisin tanssin askelkuviolle olisi hankalaa saada patenttia. Se todennäköisesti luokiteltaisiin taiteelliseksi luomukseksi, jota suojaa tekijänoikeus. Tai ehkä säännöksi älyllistä toimintaa varten, joka ei voi saada patenttisuojaa. Patentti tai ei, Lipsi epäonnistui. Itäsaksalainen nuoriso ei suostunut tanssimaan valtion tahtiin. Rockin riemu on rajaton ja Lipsi-projekti sen sijaan haudattiin vähin äänin. Muista kolme asiaa Keksiminen on hauskaa ja uuden luominen palkitsevaa. Mutta kehitystyössä on aina hyvä muistaa kolme perustavanlaatuista kysymystä: Olenko tunnistanut ongelman, joka kannattaa ratkaista? Onko esittämäni ratkaisu oikea ratkaisu tähän ongelmaan? Haluanko tosiaan ratkaista sen?4 Edellä kuvatut keksinnöt ja kehitelmät ovat sellaisia, että nämä kysymykset taisivat jäädä vähemmälle huomiolle. Joka tapauksessa ne osoittavat paitsi ihmismielen ehtymätöntä mielikuvitusta, myös, että ongelmia voi ratkaista monella tavalla. Monesti saattaa olla, että teknologia tai vielä vähemmän ideologia ei tuo ongelmaan toivottua ratkaisua. Ja aina kannattaa pitää mielessä, että pelkkä patenttiasiakirja ei tuota vielä mitään. Keksintö pitää voida hyödyntää. Vasta silloin ollaan innovaation äärellä. Kirjoittaja Juha Järvinen työskentelee innovaatioasiantuntijana Metropolian TKI-palveluissa. Hän on koulutukseltaan taiteen tohtori ja teollinen muotoilija. Uusien innovatiivisten ratkaisujen, oivallusten ja toimintamallien löytäminen ja edistäminen innostavat häntä. Paremman tulevaisuuden kehittämiseen tähyävän päivätyön vastapainona hän harrastaa menneisyyteen liittyviä asioita, kuten sukututkimusta, keräilyä ja vanhoja autoja. Lähteet Patentti CA56332, 17.5.1897: Saluting Device Patentti US11492, 14.11.1854: Tapeworm-trap Peter, B. (2022). To dance or not to dance? Aesthetic subversion of the body politic in the GDR. Popular Music History, 14(2), 183-197. Croll, A. & Peters, B. (2020) Lean Analytics. Use Data to Build a Better Startup Faster. O’Reilly, 36. (käännös JJ)
Strategiset kyvykkyydet yrityksen kilpailuetuna
Strateginen johtaminen mahdollistaa yrityksen kilpailuedun tunnistamisen ja tulevaisuuskestävän toiminnan rakentamisen. Valittu strategia edellyttää kykyä viedä se käytäntöön ja useimmiten se tarkoittaa muutosta, uudistumista ja vanhoista toimintamalleista luopumista. Strateginen johtaminen liittyy tiiviisti muutosjohtamiseen ja organisaation transformaatioon, jonka edellytyksenä ovat ns. strategiset kyvykkyydet (strategic capabilities). Miten strategiset kyvykkyydet määritellään? Kyvykkyys nähdään aineettomana pääomana ja erityisesti organisaation osaamisena, joka vahvistaa organisaation kilpailukykyä. Tässä yhteydessä puhutaan myös ns. ydinkyvykkyydestä (core competency), joka tarkoittaa ylivoimaista osaamista verrattuna kilpailijoihin. 1 Tällöin keskeiseksi asiaksi muodostuu kyvykkyyksien ja osaamisen ennakointi, tunnistaminen ja kehittäminen liiketoiminnan tarpeita vastaavaksi. Strategiset kyvykkyydet puolestaan erottavat organisaation muista toimijoista ja niitä on vaikea kopioida. Ne ovat usein ns. dynaamisia kyvykkyyksiä, jolloin yritys muokkaa ja laajentaa resurssejaan vastatakseen muuttuvaan toimintaympäristöön. 2 Näitä voivat olla esimerkiksi kyky tarttua uusiin liiketoimintamahdollisuuksiin muita nopeammin, yrityksen toimintamallin muuttaminen muita asiakaslähtöisemmäksi ja organisaatiokulttuurin valjastaminen tukemaan muutosta muista erottuen. Organisaation strategia ja toimintaympäristö määrittelevät sen, mitkä kyvykkyydet ovat tarkoituksenmukaisia eri tilanteissa. Mitä strategiset kyvykkyydet ovat käytännössä? Strateginen kyvykkyys varmistaa organisaation kilpailukyvyn pitkällä aikajänteellä ja sen varaan voidaan rakentaa toimintaa, joka luo lisäarvoa muista erottuvalla tavalla. Strategista kyvykkyyttä voidaan rakentaa yrityksen vahvuuksista käsin (inside-out), jolloin liiketoimintaa uudistetaan yhdistämällä ja uudistamalla nykyisiä kyvykkyyksiä uudella tavalla. Tästä voi olla esimerkkinä uudelle toimialalle laajentuminen nykyisiä resursseja uudelleenorganisoimalla tai uusien liiketoimintojen rakentaminen erilaisella ansaintalogiikalla. Toinen vaihtoehto strategisen kyvykkyyden rakentamiseen on mukautua toimintaympäristön tarpeisiin uudistamalla kyvykkyyksiä sen mukaisesti (outside-in). Tästä voi olla esimerkkinä liiketoiminnan laajentaminen verkostoyhteistyön ja uuden osaamisen avulla tai toiminnan uudelleen asemointi muuntamalla liiketoiminta vastaamaan uusia asiakastarpeita. Näissä tapauksissa strategisten kyvykkyyksien kehittäminen voi olla hidasta riippuen siitä millainen muutostarve on. Tämän vuoksi tähän pitää varata riittävästi aikaa, vähintään 3-5 vuotta tilanteesta riippuen. 3 Strategiset kyvykkyydet voivat liittyä teknologiaan, liiketoimintamalliin, verkostoyhteistyöhön, innovointikykyyn, ylivertaiseen osaamiseen asiakaslähtöisessä liiketoiminnassa, työntekijäymmärryksen tehokkaaseen hyödyntämiseen, toimintakulttuuriin ja muutoskyvykkyyteen. Näiden pohjalta voidaan rakentaa etumatkaa kilpailijoihin ja siten vahvistaa yrityksen strategista kapasiteettia (strategic capacity). Miten strategialähtöisistä kyvykkyyksistä tulee kilpailuetu? Strategialähtöinen organisaatio korostaa toiminnassaan onnistunutta strategian mukaista toimintaa, jossa uudistuminen ja strategian toteutus on varmistettu tunnistamalla strategiset kyvykkyydet. 4 Tämä edellyttää holistista näkemystä organisaation toiminnasta: toimialatuntemus, strategia, uudistuminen, kyvykkyydet ja toimintakulttuuri muodostavat kokonaisuuden, jonka avulla luodaan kilpailuetua. Toimialatuntemus määrittää, minkälaisilla kyvykkyyksillä pärjätään tietyssä toimintaympäristössä. Strateginen johtaminen kuvaa sitä, millä keinoilla kilpailussa pärjätään ja mitä strategiassa kannattaa painottaa. Resurssipohjainen strategia-ajattelu korostaa osaamista keskeisimpänä kilpailutekijänä, jonka avulla koko organisaatio voi uudistua. Strategiset kyvykkyydet varmistavat sen, että strategia saadaan toteutettua ja koko organisaatiolla on valmius uudistua strategian mukaisesti. Toimintakulttuuri määrittää sen, tukeeko se strategian mukaista uudistumista vai onko se mahdollisesti este kyvykkyyksien hyödyntämiselle. Mikäli organisaatiolla on kilpailijoihinsa nähden suhteellisesti paremmat ja nopeammin kehittyvät kyvykkyydet, kyvykkyydet ovat sen strateginen kilpailutekijä. Strategisten kyvykkyyksien avulla varmistetaan strategian toteutus ja sen edellyttämä muutos ja uudistuminen. 5 Strategian käytäntöön viennissä voi kuitenkin jäädä liian vähälle huomiolle se, ovatko organisaation kyvykkyydet ja henkilöstön osaaminen riittäviä tulosten aikaansaamiseksi. Usein kuultu perustelu liittyy siihen, että kyvykkyydet ja osaaminen ovat asioita, joita on vaikea kytkeä strategisiin tavoitteisiin tai että ne ovat perinteisesti olleet henkilöstöjohdon vastuulla. Nämä teemat eivät myöskään välttämättä ole johtoryhmän agendalla strategiaa määriteltäessä, jolloin keskustelu ja syväymmärrys organisaation kyvykkyydestä ja henkilöstön osaamisesta voi jäädä vähäiseksi. Ne voidaan nähdä joskus pelkästään kulueränä, jolloin keskustelu aineettomaan pääomaan investoimisesta on uusi ja vaikutusten arviointi vaikeaa. Mitä osaamisintensiivisempi toimiala on kysymyksessä, sitä keskeisemmäksi nousee strategisten kyvykkyyksien tunnistaminen organisaatiotasolla. Sen lisäksi keskeinen asia on näistä johdettu osaamisen johtaminen: osaamisten tunnistaminen, osaamisen kehittäminen ja osaamisista luopuminen. Johtamistyön keskiöön nousee tällöin kokonaisvaltainen uudistumisen johtaminen, joka koskee koko organisaatiota. Kirjoittaja Helena Kuusisto-Ek työskentelee Metropoliassa liiketalouden alalla opetus- ja kehittämistehtävissä ja tekee parhaillaan väitöskirjaa Tampereen Yliopistossa korkeakoulujen strategisesta johtamisesta. Hän on toiminut pitkään sekä johtamistyössä että työyhteisöjen ja johtamisen kehittäjänä. Hänen osaamisalueitaan ovat erityisesti strateginen johtaminen, osaamisen johtaminen, muutosjohtaminen ja organisaatioiden kehittäminen. Hän toimii UUTOS – Uusi työ ja osaamisen johtaminen -hankkeen asiantuntijana. Lähteet Barney, Jay B. (1991) Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management 17:99–120. Eisenhart KM & Martin JA (2000) Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal 21: 1105–1121. Oiva Annukka (2007) Strategiakeskeinen kyvykkyyden johtaminen ja organisaation strateginen valmius. Väitöskirja. Oulun Yliopisto. Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18, 509–533. Tanner, Riika (2024) Strategiasta käytäntöön. Helsinki. Alma Kiinnostaako tämä teema yritystäsi? Tule mukaan syksyllä 2024 jatkuvaan hankkeeseen. Lue lisää Uutos-hankkeen sivuilta.
Ennakoinnista korkeakoulun yhteinen kyvykkyys?
Korkeakoulun kyvykkyys näkyy sen toiminnassa. Kun kyvykkyyttä kehitetään, huomion kohteena tulisi olla toiminta. Tämä itsestään selvältä tuntuva toteamus on kuitenkin monille organisaatioille – myös ammattikorkeakouluille – haaste. Kehittämisessä painopiste on usein hallinnollisessa muutostyössä, johtamisjärjestelmissä ja hallinnon rakenteissa. Tässä blogikirjoituksessa tarkastelemme Metropolian kaksivuotisessa ennakointikyvykkyyden kehittämishankkeessa MEKYssä (2022–2023) tekemiämme huomioita ennakointikyvykkyyden kehittämisestä toisaalta strategiayksikön ja johtamisen kehittämisen näkökulmasta, toisaalta kaikkien toimijoiden kyvykkään ennakointitoiminnan käynnistämisen kannalta. Blogikirjoituksessa ehdotamme, miten koko organisaation yhteinen oppiminen voisi yhdistää näitä näkökulmia. Ennakointi kyvykkyytenä Kun organisaation tai yrityksen ennakoinnista puhutaan kyvykkyytenä, lisätään väliin usein sana ”strateginen”. Lisämäärittely on sinällään tarpeen, sillä ennakointiin liittyy aina jokin konteksti ja tarkoitus. Strateginen ennakointi tarkoittaa mahdollisten tulevaisuudennäkymien ja niihin liittyvien mahdollisuuksien ja haasteiden tarkastelua päätöksen teon tueksi. Strategisessa ennakoinnissa on siis kyse erilaisten kehityssuuntien kartoittamisesta, päätösten vaikutusten arvioinnista eri kehityssuunnissa sekä toimintaympäristön muutoksiin varautumisesta – ei tulevaisuuden ennustamisesta (1). Strateginen ennakointi on tullut organisaatioissa ja yrityksissä yhä tärkeämmäksi kehittämisen kohteeksi sitä mukaa, kun tulevaisuus on muuttunut epävarmemmaksi ja muutostahti on nopeutunut (2). Vaikka edelläkävijäorganisaatioissa on jo olemassa sujuvat prosessit ennakointitiedon tuottamiseen, tulkintaan ja hyödyntämiseen, ovat monet organisaatiot vasta havahtumassa ennakoinnin tarpeellisuuteen. Metropolia Ammattikorkeakoulussa käynnistettiin ennakointikyvykkyyden kehittäminen vuonna 2022, kun todettiin aiemman, pistemäisesti toteutetun ennakoinnin olevan riittämätöntä tulevaisuuskestävän toiminnan toteuttamiselle. MEKY-projektissa tavoitteena oli löytää keinoja kyvykkyyden lisäämiseksi: Miten löytää, tulkita ja konkretisoida olemassa olevaa tulevaisuustietoa oppimistoiminnan, TKI-työn, johtamisen ja päätöksenteon tueksi? Miten lisätä osallisuutta ennakointitoimintaan ja siten laajentaa tulevaisuusvaltaa? Miten lisätä moninäkökulmaisuutta vaikuttavan ennakointitiedon turvaamiseksi? Keinoja kartoitettiin tulevaisuudentutkimuksen, strategisen ennakoinnin ja organisaatioiden kehittämisen tutkimuskirjallisuudesta. Monet strategista ennakointia käsittelevät tutkimukset ovat kartoituksia, pienempiä aihekokonaisuuksia koostavia metatutkimuksia tai ne keskittyvät määrittelyihin ja työkaluihin (2). Valmista mallia, joka kattaisi korkeakoulun tehtävät ja toiminnot (3) ei ollut suoraan tarjolla. Niinpä Metropoliaan soveltuvan mallin rakentaminen aloitettiin tammi-huhtikuussa 2022 pilottikokeilulla Metropolian osaamisalueen ja innovaatiokeskittymän sekä konsulttiyritys KPMG:n yhteistyönä. Tuloksena hahmoteltiin korkeakoulun mahdollisuuksiin ja haasteisiin sopiva strategisen ennakoinnin malli (kuva 1). MEKY-projektissa tunnistettiin pilotin, eri tiimien kanssa käytyjen dialogien perusteella sekä tutkimuskirjallisuuden perusteella keskeisiä toiminnan solmukohtia, joissa ennakointikyvykkyyttä voi ilmetä ja joissa sitä kannattaa kehittää ja vahvistaa: Ennakointikyvykkyys näkyy laajassa osallistumisessa ennakointitoimintaan (avaintoimijat, sidosryhmät ja verkostot) Ennakointikyvykkyyden kehittäminen perustuu tilannekuviin, jossa huomioidaan organisaation eri puolilla yhtä aikaa vallitsevat käsitykset ja tarpeet (organisaatio ja organisoituminen). Keskeinen edellytys kyvykkyyden kehittymiselle on turvallinen, dialoginen toimintakulttuuri ja toiminnan kriittisen arvioinnin säännöllisyys (avoin ja osallistava toimintakulttuuri). Ennakointitoiminta on ketterää, jos kulloisiinkin tarpeisiin sopivia ennakointimenetelmiä käytetään itseohjautuvasti ja jos käytössä on yhteinen, tekoälypohjainen datankäsittely-ympäristö (menetelmät, työkalut ja AI, foorumit ja työpajat). Ennakointikyvykkyys ilmenee ennakointitiedon hyödyntämisessä kaikessa toiminnassa läpi koko organisaation (tietojohtaminen). Ennakointikyvykkyyttä edistää yleinen tulevaisuustaitojen lisääminen (ennakointiosaaminen) Lisäksi malliin liitettiin kolme yleistä Metropolian ennakointitoimintaa määrittävää näkökulmaa: Kyvykkyyden kehittämisen perustaksi nähtiin yhteisen ymmärryksen dialoginen rakentaminen ja ylläpitäminen. Kun toimintatavat ja ympäristö muuttuvat nopeasti, yhteinen hahmottaminen eli ”tolkun tekeminen” tai ”sensemaking” (6) edellyttää säännöllisiä dialogeja ja koko kattavasti organisaation ja sidosryhmät yhteen kutsuvia ennakointifoorumeita. Metropolian ennakointitoiminnan tavoitteeksi asetettiin kestävän elinvoiman turvaaminen kaikilla ammattikorkeakoulun toiminnan sektoreilla (Ennakointitoiminnan vaikuttavuus). Ennakointikyvykäs ammattikorkeakoulu on mukana rakentamassa alueen ja koko yhteiskunnan ekologista, sosiaalista ja taloudellista tulevaisuuskestävyyttä (Konteksti). Yhdessä oppiminen kyvykkyyden rakentajana Ennakointikyvykkyyden kasvaessa toiminta muuttuu kyvykkääksi. Kyvykkyyden kasvattaminen tarkoittakin koko organisaation yhteistä ja jatkuvaa oppimista. Sen sijaan, että keskityttäisiin rakenteiden ja tehtäväroolien uudistamiseen, olisi tärkeää tukea pitkäjänteisesti yhdessä oppimista. Monet ennakointitiedolle ominaiset piirteet, kuten systeeminen ajattelu, vaativat aikaa, moninäkökulmaista ja laajaa osallistumista toimintaan sekä sitoutumista toimimaan toisin yhteisen ymmärryksen kasvaessa. Oppimisen ja kyvykkyyden kehittämisen yhdistäminen nostaa esiin kysymyksen siitä, miten yhdessä oppimista voitaisiin tukea ja vauhdittaa jatkuvana toimintana, eikä vain pistemäisinä työpajoina tai kurssituksina. Miten onnistuttaisiin varaamaan aikaa säännölliseen yhdessä ajatteluun ja oppia pois turhista kokoontumisista? MEKY-pilotti osoitti, kuinka helposti turvaudutaan konsulttien apuun, kun halutaan opettaa orhnaisaatiolle tai sen osalle jotakin uutta. Johtaminenkaan ei aina auta ja tue yhteistä oppimista ja uuden ajattelun mukaista toimintaa, kuten MEKY-projektin tulosten (4) hautautuminen lukuisten, sinällään onnistuneiden kehittämishankkeiden joukkoon osoittaa. Kyvykkyyden kehittäminen johtaa muutokseen vain, jos oppiminen konkretisoituu uudenlaisena toimintana ja käyttäytymisenä organisaation arjessa. Elävässä prosessissa mallitkin muuttuvat, tarkentuvat ja kehittyvät yhteisen ymmärryksen kannattelemina. Kirjoittajat Marita Huhtaniemi on tulevaisuustyön, strategian, innovaatiotoiminnan ja liiketoiminnan kehittämisen asiantuntija Metropolian strategia- ja kehityspalvelut -yksikössä. Hän toimi MEKY-hankkeessa vuosina 2022-2023 strategia-asiantuntijana. Leena Unkari-Virtanen on tutkija, työnohjaaja, prosessikonsultti ja lehtori Musiikki ja kulttuuripalvelut -yksikössä. Hän toimi ”tulevaisuuden työ ja osaaminen” -hankesalkun teemavastaavana sekä MEKY-hankkeessa vuosina 2022–2023 projektipäällikönä ja yliopettajana. Lähteet Strateginen ennakointi. Euroopan unionin virallinen verkkosivusto.(commission.europa.eu) Viitattu 2.5.2024. Marinkovic, M., Omar Al-Tabbaa, O., Khan, Z & Jie Wu, J. (2022). Corporate foresight: A systematic literature review and future research trajectories. Journal of Business Research 144 (2022) 289–311. Ammattikorkeakoululaki 14.11.2014/932. (finlex.fi) Viitattu 2.5.2024. Unkari-Virtanen, L. (toim.) 2024. Tulevaisuuden kudelmia. Ennakointikyvykkyyden kehittäminen Metropoliassa. (theseus.fi) Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja TAITO-sarja 128 Helsinki. Haettu 25.3.2024. Rohrbeck, R. (2011). Corporate Foresight. Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag. Weick, K.E., Sutcliffe, K.M. & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, Vol. 16 No. 4, 409–421
Innovation Challenges as a Professional Development Method
One of the most rewarding parts of my work is facilitating change. Especially mindset change in individuals. This can come in many forms and the one that I think is the best is in more intensive learning experiences such as innovation challenges. Learning what is possible in a short amount of time can be a real mindset shift for many people. This mindset shift is what is needed in almost every business and organisation today to move away from older, more traditional methods of development where it can take months or even a year to develop products or services. Every Organisation Needs Adaptability It isn’t that the older way of doing things is necessarily all bad. But the world moves at such a pace now, that having speedier tools that can be deployed, when necessary, will give individuals and their organisations an advantage. This agility and adaptability allow people to think in more diverse ways, include people they may not have done previously, and give them tools to try new ways in a more simple and straightforward way. Facilitating Change Mindset The first thing that is required by everyone involved in any of these intensive learning events is an open mind that is willing to look beyond the regular boundaries for what is possible. Open to developing a mindset that includes things like: valuing and enhancing creativity increased tolerance towards ambiguity a higher willingness to take risks being intrinsically motivated through curiosity and, very importantly, a willingness to accept failure as not only a valid outcome but viewing it as a learning experience. During the event, the participants will be practicing and enhancing these different mindset skills as well as learning new tools and methods for problem-solving. In essence, they will be reinforcing the new mindset by learning tools and methods that reinforce their use in the future. The mindset described above is often referred to as the Entrepreneurial Mindset. Learning By Doing Learning by doing is used in many institutions. It is an “active learning methodology based on experience to assimilate concepts through actions.” (1) This methodology is used slightly differently in different places, but it is not new at all. When you look way back into education and history, you can read that as early as 4th century, Aristotle says in Nicomachean Ethics Book 2 “We learn an art or craft by doing the things that we shall have to do when we have learnt it” [often quoted as ‘What we have to learn to do, we learn by doing’]. (2) The objective of this learning by doing method is to build fundamental memories of how to do something. To avoid the natural forgetting that often happens when we only hear or read about how to do something. Using the learning by doing method, the participant internalises the concept more deeply when it is an experience rather than just a mental memory. Intense Learning Experiences: Sprints, Jams, and Hackathons With this learning by doing method in mind, intense learning experiences are important framework for quickly embedding new methods and mindsets into participants. This framework is both flexible and modern. Intense learning experiences are when groups of participants come together for a limited amount of time. Ideally this timeframe would be 2-10 days but can be just one day for a very short learning experience. This experience will be simultaneously rigorously scheduled while the progress and content are ambiguous. Participants work in teams with a challenge that has been either provided by the trainer or an organisational partner. The process that everyone uses is standardised - like the service design methodology. This allows for everyone to follow the process and understand what is expected of them in the present and what will come next. A shared process creates a clarity in the face of the ambiguous (and ambitious) task at hand. It is important to make sure each participant of a group knows what is happening and to be able to contribute appropriately. This also allows any organisational partners to feel secure that their time is not being wasted and that it is not too chaotic to follow the progress of the team. All the while, the participants are learning and using a reusable set of methods that they can apply elsewhere once the event is over. The teacher also has a framework for which to base learning progress and assessment on if assessment is part of the learning journey of the participants. There are many different types of innovation challenges, three of them are more fully explained in previous blog posts: Service jams, Hackathons, and Design sprints. Each of which are for a different purpose. Skills practiced and developed The skills that are developed during an intense include: the process that is being used (design thinking, design sprint, etc) teamwork skills tolerating ambiguity/uncertainty taking learnings from failures being user-centric user/customer research methods ideation creating concepts from individual ideas prototyping & testing concepts knowing where to spend time and where to speed up There are certainly more that will come from this kind of event, it really depends on the individuals. The last bullet point is illustrated better in another blog article called Slowing Down to Speed Up – From First Idea to Prototype. Sprinting skills can be really helpful to move a project forward much more quickly than previously attempted. These skills are useful for most people in most jobs. Change is hard but having an agreed upon method is already an important step. Having this will help many people to move projects along faster than usual. This can help organisations succeed faster but also to move on from failures faster. Both of these save staff time and the organisation’s financial resources. Author Pamela Spokes works as a Service Designer in Metropolia’s RDI team. Originally from Canada, Pamela has years of experience in university admin focusing on international recruitment, marketing, and the international student/staff experience. With a Bachelor’s from Canada, a Master’s degree from Sweden, an MBA in Service Innovation & Design from Laurea, and her AmO from Haaga-Helia, she is interested in purposefully designed experiences that are centred around the user. Don’t be surprised if she knocks on your door to talk about learning co-creation methods through intensive learning experiences. Resources Learning by doing: what is it and what is its methodology? (smowl.net) Oxford Essential Quotations (5 ed.) Aristotle 384–322 BC, Greek philosopher. (oxfordreference.com)
Lasten ja nuorten sekä heidän perheidensä tarpeet palliatiivisessa hoidossa
Lasten ja nuorten kuolemat ovat harvinaisia. Suomessa kuolee vuosittain noin 250 lasta tai nuorta. Kuolinsyyt vaihtelevat ikäryhmittäin. Niitä ovat varhaislapsuudessa epämuodostumat ja kromosomihäiriöt, myöhemmin tapaturmat. Kaikissa lasten ja nuorten ikäryhmissä syöpäsairaudet johtavat kuolemaan. Koska lasten ja nuorten kuolemat ovat harvinaisia, vaatii se hoitohenkilökunnalta erityistä osaamista. (1) Lasten ja nuorten palliatiivisessa hoidossa autetaan parantumattomasti sairaita lapsia, joilla voi olla esimerkiksi syöpää tai muita vakavia sairauksia. Tavoitteena on tehdä heidän elämästään mahdollisimman hyvää ja mukavaa sekä auttaa ja tukea myös heidän perheitään. Tätä hoitoa voi saada terveyskeskuksissa, erikoissairaanhoidossa tai jopa kotona. Lasten palliatiivisessa hoidossa huomioidaan lapsen ja perheen tarpeet monin eri tavoin, myös kuoleman jälkeen. (2) Tarkkaa tilastotietoa ei ole saatavilla lasten ja nuorten palliatiivisesta hoidosta (1). Tässä blogissa tarkastellaan palliatiivisessa hoidossa olevien lasten ja nuorten sekä heidän perheidensä tarpeita, joiden tunteminen on hoitohenkilöstölle tärkeää korkea tasoisen ja potilaslähtöisen hoidon järjestämisessä. Metropolia on mukana eurooppalaisessa PALLIAKID-tutkimushankkeessa, jossa kehitetään lasten palliatiivista hoitoa. Osana hanketta kehitetään digitaalisia työkaluja lasten palliatiivisen hoidon tarpeiden arvioimiseksi sekä ennakoivan hoitosuunnitelman tekemiseksi. Moninaiset ja ajassa muuttuvat tarpeet Palliatiivisessa hoidossa olevilla lapsilla ja nuorilla sekä heidän perheillään on hyvin monenlaisia ja ajassa muuttuvia tarpeita. Tarpeet liittyvät tukeen, tietoon ja eettisiin tekijöihin. Lisäksi saattohoitoon liittyy erityispiirteisiä tarpeita. Fyysiset tuen tarpeet kohdistuvat fyysisen hyvinvoinnin ja oireiden hallintaan (3, 4). Psyykkisellä alueella vanhemmat tarvitsevat tukea toivon säilyttämiseen ja ahdistuksen hallintaan vaikeassa elämäntilanteessa (5). Lisäksi sairaan lapsen tai nuoren sisaruksen selviytymiskykyä tulee tukea (3, 6, 7). Sosiaalisella alueella tuli esiin vanhempien tarve saada vertaistukea (3, 5, 8, 9). Spirituaaliset tuen tarpeet liittyvät hengellisten kysymysten lisäksi hämmennykseen ja ristiriitaisiin tunteisiin vanhemmuudesta (5, 8). Konkreettisesti tuen tarve esiintyy monipuolisten ja oikea-aikaisten palveluiden saavuutena (5, 8) esimerkiksi omaishoitajien lomapalvelut (3, 5, 6). Oikea-aikaisen ja luotettavan tiedon tarve Lasten ja nuorten palliatiiviseen hoitoon liittyvien tiedollisten tarpeiden perustana on palliatiivisen hoidon merkityksen ymmärtäminen, johon sisältyy myös omaishoitajan rooli. (3, 4) Luotettavan tiedon löytäminen on olennaista tietoon perustuvien päätösten teossa ennakoivassa hoitosuunnitelmassa (3). Kotihoidossa tarvitaan konkreettista ohjausta sairaan lapsen hoitoon. Ajantasaiset tiedot saatavilla olevista palveluista, taloudellista tuista ja yhteystiedot palvelutiimeille ovat olennaisia vanhemmille, jotta he voivat saada tarvitsemaansa tukea (3, 5, 6). Tiedonvälitys tulisi olla hyvin suunniteltua, selkeää, ymmärrettävässä muodossa (3, 4, 6) ja vuorovaikutteista (6). Usein vanhemmat joutuvat toistamaan samoja asioita eri yhteyksissä, minkä vuoksi he toivovat hyvää dokumentointia ja raportointia eri palveluntarjoajien välillä (4, 5). Ammattilaisilta odotetaan asiantuntemusta ja kunnioittavaa kohtelua Eettisissä tarpeissa tarkastellaan jaettua päätöksentekoa ja ammattilaisiin kohdistuvia odotuksia. Vanhemmat odottivat mahdollisuutta tehdä valintoja lastensa hoidosta, mukaan lukien mahdollisuuden osallistua ennakoivan hoitosuunnitelman laadintaan. (3, 4, 5). Palliatiivisessa hoidossa olevat lapset ja nuoret sekä heidän vanhempansa kohdistavat odotuksia ammattilaisten henkilökohtaisiin ominaisuuksiin, käyttäytymiseen ja taitoihin. Ensisijaisesti he arvostavat rehellistä ja avointa vuorovaikutusta (3, 6). Lisäksi vanhemmat kaipaavat ammattilaisilta kunnioittavaa kohtelua, tunnustusta ja arvostusta roolissaan lapsen ensisijaisina hoitajina (4). Ammattilaisilta odotetaan ammatillista osaamista, luotettavuutta ja saavutettavuutta hoidon turvallisuuden takaamiseksi (5, 6). Saattohoidon eksistentiaaliset kysymykset Saattohoidossa nousee useita kriittisiä ja eksistentiaalisia kysymyksiä, jotka ovat olennaisia perheille tämän haastavan ajanjakson läpikäymisessä. Perheille riittävän ajan, tilan ja yksityisyyden tarjoaminen kuolevan potilaan luona on ensiarvoisen tärkeää, jotta potilaan oloa ja merkityksellistä vuorovaikutusta voidaan helpottaa. Lisäksi normaaliuden tunteen ylläpitäminen on olennaista. Terveydenhuollon ammattilaiset ovat keskeisessä roolissa helpottaessaan keskusteluja saattohoidosta ja lähestyvästä kuolemasta. Surun tukeminen on myös olennaista perheille menetyksen kanssa selviytymisessä. Käsittelemällä loppuvaiheen hoidon ja kuolemaan siirtymisen ulottuvuuksia ammattilaiset voivat paremmin tukea perheitä tänä äärimmäisen vaikeana aikana (4). Palliatiivisessa hoidossa olevien lasten ja nuorten sekä heidän perheidensä tarpeet pääosaan Jotta palliatiivisessa hoidossa olevien lasten ja nuorten sekä heidän perheidensä tarpeisiin voitaisiin vastata, tulisi huomioida seuraavat seikat: Tarpeet ovat yksilöllisiä ja ne muuttuvat sairauden kulun myötä Potilaslähtöisen hoidon kehittäminen edellyttää ammattilaisilta tarpeiden tuntemusta Lisää tietoa tarvitaan kulttuurisensitiivisiin ja spirituaalisiin tarpeisiin liittyen Usein tieto palliatiivisessa hoidossa olevien lasten tarpeista saadaan vanhempien kautta. On kuitenkin tärkeää saada tietoa suoraan potilaista hoidon potilaslähtöisyyden saavuttamiseksi. Lisää tietoa tarvitaan palliatiivisessa hoidossa olevien lasten ja nuorten sisarusten tarpeista. Kirjoittajat Jukka Kesänen työskentelee tutkijana PALLIAKID-hankkeessa ja lehtorina terveyden osaamisalueella. Hanna Repo Jamal työskentelee tutkijana PALLIAKID-hankkeessa sekä lehtorina ja projektipäällikkönä Tulevaisuukestävä terveys ja hyvinvointi -innovaatiokeskittymässä. Lähteet Olkinuora, H. & Luopajärvi, K. 2022. Lasten ja nuorten saattohoito. Lääketieteellinen Aikakauskirja Duodecim, 138(22):2027–34. WHO. 2020. Palliative Care (who.int) Gill, F. J., Hashem, Z., Stegmann, R., & Aoun, S. M. (2021). The support needs of parent caregivers of children with a life-limiting illness and approaches used to meet their needs: A scoping review. Palliative Medicine, 35(1), 76–96. Melin-Johansson, C., Axelsson, I., Jonsson Grundberg, M., & Hallqvist, F. (2014). When a Child Dies: Parents’ Experiences of Palliative Care—An Integrative Literature Review. Journal of Pediatric Nursing, 29(6), 660–669. Constantinou, G., Garcia, R., Cook, E., & Randhawa, G. (2019). Children’s unmet palliative care needs: a scoping review of parents’ perspectives. BMJ Supportive & Palliative Care, 9(4), 439–450. Winger, A., Kvarme, L. G., Løyland, B., Kristiansen, C., Helseth, S., & Ravn, I. H. (2020). Family experiences with palliative care for children at home: a systematic literature review. BMC Palliative Care, 19(1). Rajendran, P., Jarasiunaite-Fedosejeva, G., İsbir, G. G., & Shorey, S. (2024). Healthy siblings’ perspectives about paediatric palliative care: A qualitative systematic review and meta-synthesis. Palliative Medicine, 38(1), 25–41. Engel, M., Brouwer, M. A., Jansen, N., Leget, C., Teunissen, S. C., & Kars, M. C. (2023). The spiritual dimension of parenting a child with a life-limiting or life-threatening condition: A mixed-methods systematic review. Palliative Medicine, 37(9), 1303–1325. Malcolm, C., Knighting, K., & Taylor, C. (2020). Home-Based End of Life Care for Children and their Families – A Systematic Scoping Review and Narrative Synthesis. Journal of Pediatric Nursing, 55, 126–133.
Epävirallisen osaamisen tunnistamisen hyödyt
Työ- ja elinkeinoministeriö sekä opetus- ja kulttuuriministeriö asettivat kesällä 2021 Osaamisen tunnistamisen työryhmän, jonka tehtävänä on edistää epävirallisen osaamisen tunnistamista ja tunnustamista. Tässä yhteydessä epävirallisella osaamisella tarkoitetaan viralliseen koulutusjärjestelmään ulkopuolella tapahtuvaa koulutusta ja oppimista. Esimerkkinä vaikkapa yritysten sisäiset henkilöstökoulutukset tai ammattiliiton tarjoamat työelämä- ja teemakoulutukset. (1) Osaamisen tunnistamisen elementit Eedla Rahikainen jakoi Osaamisen tunnistamisen hyvät käytännöt -verkkotilaisuudessa (2) samannimisen hankkeen tekemän selvityksen keskeisiä tuloksia. Hankkeen aikana on todettu, etteivät työnantajat osaa tunnistaa tai myöskään hyödyntää henkilöstön epävirallista osaamista siinä laajuudessa kuin se olisi mahdollista. Esteenä osaamisen tunnistamiselle voivat olla yrityksen sisäiset rakenteet, jotka keskittyvät vain formaalin osaamisen tunnistamiseen sekä tutkintokeskeiset mielikuvat osaamiseen liittyen. Koulutuksen, sertifikaattien tai työn kautta hankittu osaaminen tunnistetaan melko hyvin, mutta epävirallinen osaaminen, joka on hankittu vaikkapa harrastusten tai vapaaehtoistyön kautta, jää useasti pimentoon. Toisaalta myös työntekijöillä voi olla hankaluuksia sanoittaa ja tehdä näkyväksi omaa osaamistaan. Rekrytointitilanne on työpaikoilla edelleen tyypillisin ja ehkä usein myös ainoa tilanne, jossa yksilön osaaminen arvioidaan perusteellisesti. Hankkeen loppuraporttiin on koottu laaja tietopaketti osaamisen tunnistamisen tueksi. Mukana on hyviä käytänteitä sekä konkreettisia menetelmiä, kuten osaamismerkit, osaamisen viitekehykset sekä tekoälypohjaiset työkalut. (3) Itse osaamisen tunnistaminen on jaoteltu selkeäksi, viisivaiheiseksi prosessiksi: Osaamisen huomaaminen Osaamisen sanoittaminen Osaamisen näkyväksi tekeminen Osaamisen arvonanto Osaamisen todentaminen Digitaaliset osaamismerkit Digitaalinen osaamismerkki on todennettu ja tunnustettu todiste aiemmin hankitusta osaamisesta. Osaamismerkin saadakseen hakijan on jollain tavoin todistettava osaamisensa merkin myöntävälle taholle. Merkki itsessään sisältää tiedon siitä millainen osaaminen on kyseessä, kuinka osaaminen on osoitettu ja arvioitu, ja kuka merkin on myöntänyt. Osaamismerkit ovat yksi tapa todentaa epävirallista osaamista joustavasti, sillä niiden myöntäjän ei tarvitse olla oppilaitos eikä hakijan tarvitse olla opiskelija. (4, 5) Osaamismerkit toimivat yhteen osaamisen tunnistamisen kaikkien viiden vaiheen kanssa. Työelämän ja rekrytoinnin näkökulmasta osaamismerkit antavat konkreettisen ja helposti vertailtavissa olevan tavan tunnistaa työnhakijan osaamistasoa. Osaamismerkeistä on erityisesti hyötyjä aloilla, joilla formaali koulutus ei ole osaamisen keskiössä, ammattinimikkeet eivät ole vakiintuneet ja joissa osaamistarpeet muuttuvat suhteellisen nopeasti. Esimerkiksi sopii mainiosti peliala. Vaikka osaamismerkeissä ei ole merkitystä sillä, missä osaaminen on hankittu, on niiden hyödyt huomattu myös oppilaitoksissa. Euroopassa monet yliopistot ovat ottaneet osaamismerkit käyttöön opiskelijoiden osaamisen tunnustamisen välineinä. Suomessa sen sijaan ammattikorkeakoulut ovat aktiivisemmin kehittäneet osaamismerkkijärjestelmiä. Oppilaitosten lisäksi muun muassa erilaiset yhdistykset ja kuntatoimijat ovat luoneet omia osaamismerkistöjä osaamisen tunnistamiseen. Esimerkiksi Helsingin seudun ympäristöpalvelut HSY:llä digiosaamismerkkejä on käytetty tukena osaamisen johtamisessa. Metropolia kehittää pelialan osaamisen tunnistamista Metropolia koordinoi kuuden oppilaitoksen yhteishanketta ‘Osaamisen pelimerkit’ vuosina 2017-2020. Hanke kartoitti pelialan moninaisten nimikkeiden ja työtehtävien taustalta löytyviä yksittäisiä osaamisia ja loi niiden avulla uuden osaamiskartan, alakohtaisine osaamistavoitteineen. (6) Alkuvuodesta 2024 Metropoliassa käynnistyi uusi Gamebadges – Skill Mapping and Micro-Credentials for the Game Industry -hanke joka hyödyntää tätä aiemmin luotua pohjaa tuodakseen pelialan osaajien ulottuville Euroopan laajuisen pelialan osaamismerkki-ekosysteemin. Yhtenäinen malli tarjoaa osaamisen tunnistamisen ja tunnustamisen välineet sekä junioritason osaajille, kuten valmistuville opiskelijoille, että pidempään työelämässä toimineille. Näin sekä oppilaitokset että yritykset voivat ottaa osaamismerkit käyttöön sopivaksi katsomassaan laajuudessa. Gamebadges toteutetaan yhdeksän eurooppalaisen organisaation yhteistyönä ja hanketta rahoitetaan Erasmus+ Innovaatioyhteenliittymät -ohjelmasta. (7) Kirjoittajat Ria Gynther on vuodesta 2017 lähtien keskittynyt pelialan kehittämiseen, ja tällä hetkellä hän toimii projektikoordinaattorina Metropolian Gamebadges-hankkeessa. Saija Heinonen on Gamebadges-hankkeen projektipäällikkö ja luotsasi myös 2020 päättynyttä Osaamisen pelimerkit -projektia. Lähteet 1. Valtioneuvosto. 2021. Osaamisen tunnistamisen työryhmä (valtioneuvosto.fi). OKM044:00/2021 2. Osaamisen tunnistamisen hyvät käytännöt -verkkotilaisuus 16.4.2024, Osaamisen tunnistamisen hyvät käytännöt -hankesivu (tieke.fi) 3. Rahikainen, E. et al. 2024. Osaamisen tunnistamisen hyvät käytännöt. Loppuraportti (PDF). 4. Sjöblom, M. 2024. Tunnistetaan ja näytetään osaaminen osaamismerkein (tieke.fi) Tieke 5. Tampereen yliopisto. 2022. Digitaaliset osaamismerkit (tuni.fi). 6. Osaamisen pelimerkit. 2021. Osaamisen tunnistaminen osaamismerkeillä – pelialan osaamistavoitekartta. 7. Gamebadges. 2024. Gamebadges – Skill Mapping and Micro-Credentials for the Game Industry (gamebadges.eu). Kuvat RosZie. 2022. Teamwork-team-together-community-7423957 (pixabay.com). Pixabay
Asiakkaiden ja ammattilaisten osaamisella sosiaali- ja terveysalan digikuilujen yli
Jotta sosiaali- ja terveysalan asiakkaiden on mahdollista hyötyä digipalveluista, on ylitettävä digikuilut. Kolme kriittistä digipalveluiden kuilua ovat toimivan internetyhteyden saatavuus, palvelun tarjoajan ja käyttäjän digitaidot sekä digilukutaito ja kyky käyttää digitaalisia etäpalveluita tavalla, joka hyödyttää asiakkaita ja ammattilaisia. Nämä kolme digikuilua on tunnistettu aiemmassa tutkimuksessa ja niiden olemassaolo tunnistettiin myös Hyvinvointia hybridisti -hankkeen aikana, jossa näkökulmana oli digiteknologiavalmiuksien, vuorovaikutusosaamisen ja palvelujen arviointiosaaminen. Sosiaali- ja terveysalan etäpalvelujen toteuttaminen haastaa ammattilaiset Teknologia tuo mukanaan erilaisia haasteita, mutta se myös mahdollistaa uusia tapoja pitää yhteyttä asiakkaisiin ja esimerkiksi erilaiset tavat muistuttaa asiakkaita sovituista asioista tai tulevista ajanvarauksista voivat helpottaa niin ammattilaisten kuin asiakkaidenkin arkea. Teknologia mahdollistaa myös aiempaa säännöllisemmän yhteydenpidon matalammalla kynnyksellä ja helpottaa tiedon jakamista. Joillekin asiakkaille voi myös olla helpompaa osallistua tai sitoutua hoitoon etäyhteyksin kuin paikan päälle tulemalla, joten teknologia saattaa myös joidenkin asiakkaiden osalta edistää palveluiden saavutettavuutta. Sosiaali- ja terveysalan ammattilaisilta vaaditaan monipuolista osaamista etäpalveluita toteutettaessa. Ammattilaisten pitää olla kykeneviä käyttämään erilaisia laitteita ja myös opastamaan asiakasta niiden käyttöön. Lisäksi ammattilaisten tulee hallita tietoturvaan sekä tietosuojaan liittyvät periaatteet ja osata viestiä näistä myös asiakkaalle. Hankkeen aikana syntyneen ymmärryksen perusteella ammattilaiset tarvitsevat myös erityistä vuorovaikutusosaamista nimenomaan etäpalveluiden näkökulmasta, kuin myös arviointiosaamista potilaan tilanteen ja valmiuksien arviointiin. Ammattilaisille tulisi järjestää koulutusta tietotekniikkaan, tietoturvaan, tietosuojaan sekä etävuorovaikutukseen liittyen sekä työnohjausta näistä aiheista. Työkokemus edistää vuorovaikutustaitoja ja kollegoilta saatu tuki ja opastus on usein avainasemassa osaamisen kehittymisessä. On siis tärkeää, että myös työpaikoilla tunnistetaan eri osaamisalueiden osaajat ja hyödynnetään heidän osaamisensa työyhteisön ja palveluiden hyväksi. Etätapaamiseen on keskityttävä Etävuorovaikutuksen edellytyksiä ovat toimivat laitteet ja yhteydet. Ne eivät kuitenkaan yksistään riitä, vaan tapaamiseen tulee olla varattuna riittävästi aikaa, jonka lisäksi sekä ammattilaisen, että asiakkaan tulee keskittyä tilanteeseen eikä yrittää tehdä useaa asiaa samanaikaisesti. Tämä tarkoittaa ammattilaisen näkökulmasta läsnäolon lisäksi asiakkaan aktiivista kuuntelua sekä keskustelun yhteen vetämistä lopuksi. Asiakkaan osalta etävuorovaikutuksen onnistumiseen vaikuttavat myös asennoituminen tilanteeseen sekä osaaminen. Ammattilaisten tulisikin paitsi tukea asiakkaita etäpalveluiden käytössä myös tuoda esiin erilaisia etäpalveluiden mahdollisuuksia ja kannustaa asiakkaita kokeilemaan niitä. On tärkeää, että asiakkaat ymmärtävät miksi ja milloin etäpalveluita on mahdollista käyttää, että asiakkaat tunnistavat mahdollisuuksia niiden käytössä, mutta toisaalta vältytään myös väärinkäsityksiltä. Asiakkaiden osalta etäpalveluiden käytössä on hyvä huomioida erilaiset toimintakyvyn haasteet, kuten esimerkiksi heikko näkö- tai kuuloaisti tai kognition alenema. Joissain tapauksissa myös asiakkaat saattavat suhtautua etätapaamiseen huolettomammin, kuin lähitapaamisiin, jolloin tilanne voi olla hälyinen tai asiakas tekee muita asioita yhtäaikaisesti. Tällaisissa tilanteissa vuorovaikutuksen rakentaminen voi olla haasteellista, ellei jopa mahdotonta. Ryhmätilanteisiin tarvitaan selkeät pelisäännöt Sosiaali- ja terveysalan ryhmässä toteutettavat palvelut ovat siirtyneet osittain etäpalveluiksi ja ne vaativat ammattilaiselta yksilötapaamisiin verrattuna vielä moninaisempaa osaamista ja erityisen huolellista suunnittelua. Ryhmätilanteessa on tärkeää, että tilanteen ohjaajana toimiva ammattilainen määrittää ja viestii selkeästi tapaamisen tarkoituksen, keston sekä selkeät pelisäännöt. Tärkeää on myös osallistujien tasavertaisuudesta huolehtiminen sekä puheenvuorojen jakaminen huolehtien siitä, että kaikki pääsevät ääneen. Kuten yksilötapaamisiin, myös ryhmätilanteisiin tulee olla riittävästi aikaa sekä riittävästi ammattilaisia osallistujien lukumäärään nähden. Ammattilaisella on myös merkittävä rooli ryhmätilanteen tunnelman luomisessa. Ammattilaisen tulee huolehtia tasavertaisuuden, turvallisuuden, välittömyyden, ryhmäytymisen, rauhallisen ympäristön sekä osallistujien tasavertaisuuden varmistamisesta. Vuorovaikutuksen onnistumiseen vaikuttavat ryhmätilanteissa edellä mainittujen seikkojen lisäksi myös niin ammattilaisten kuin asiakkaiden mielentila ja asenteet. Ihanteellinen etänä tapahtuva vuorovaikutustilanne on rauhallinen, kiireetön, innostava ja sellainen että kaikki tulevat tasapuolisesti kohdelluiksi. Tilanteen tulee olla myös kaikille osallistujille turvallinen sekä selkeästi fasilitoitu. Tärkeää on myös suunnitelmallisuus, vastavuoroisuus sekä yksilöllinen kohtaaminen. Näiden tavoitteiden saavuttamista edesauttaa hyvä vuorovaikutus, joka pitää sisällään aidon, yksilöllisen sekä empaattisen kohtaamisen, molemminpuolisen luottamuksen sekä läsnäolon. Vuorovaikutuksen lisäksi tärkeää on selkeä struktuuri eli kaikille selvät työnjako, tavoitteet, työtavat sekä ajanhallinta. Edellä mainittujen lisäksi tärkeää on myös, että kaikilla osapuolilla on toimivat yhteydet ja laitteet, joissa on toimiva ääni- sekä kuvayhteys. Vuorovaikutusosaaminen korostuu etäpalvelun tuottamisessa Hyvän etäpalvelun edellytyksissä korostuu erityisesti ammattilaisen ja asiakkaan osaamisen ja asenteen merkitys sekä yhteyksien ja laitteiden toimivuus. Ammattilaisella on oltava erityistä vuorovaikutusosaamista pystyäkseen hallitsemaan sanatonta ja sanallista viestintää myös etänä tapahtuvassa vuorovaikutuksessa. Niin ammattilaiset kuin asiakkaan tarvitsevat myös teknistä osaamista laitteiden käyttöön. Tärkeää on myös arvioida asiakkaan toimintakyky ja mahdollisuus etäpalveluiden käyttöön. Vuorovaikutuksen kannalta toimiva videoyhteys on etäpalveluissa hyvin merkittävässä roolissa. Videoyhteys on hyvin tärkeä työkalu vuorovaikutuksen edistämisessä ja katsekontaktin merkitys onnistuneelle vuorovaikutukselle on kiistaton. Lisäksi on tärkeää huomioida se, että myös etäpalveluihin on varattava riittävästi aikaa. Vuorovaikutuksen toteutuminen etäpalveluissa vaatii tilanteeseen rauhoittumista ja rauhallista tilaa. Usean asian yhtäaikainen tekeminen heikentää vuorovaikutusta. Etäpalveluiden toimivuutta ja hyödyllisyyttä estäviä tekijöitä ovat puuttuvat tai puutteelliset laitteet, asiakkaan heikko toimintakyky, joka voi pahimmillaan vaarantaa asiakkaan turvallisuuden. Myös asiakkaan kielteisellä asenteella voi olla vaikutusta etäpalveluiden käyttöön ja usein asenteisiin ymmärrettävästi vaikuttavat aiemmat huonot kokemukset ja ennakkoluuloja, jotka ovat voineet syntyä esimerkiksi jonkun perheenjäsenen tai tuttavan kokemuksista. Lisäksi asenteisiin vaikuttaa motivaation puute sekä sitoutumattomuus, jotka voivat johtua muun muassa siitä, että etäpalveluiden tarkoitus ja hyödyt ovat jääneet asiakkaalle epäselviksi, tai etäpalveluun ei suhtauduta samalla vakavuudella kuin lähitapaamisiin. Hyvinvointia hybridisti -hankkeen aikana on sosiaali- ja terveysalan ammattilaisten ja hanketyöntekijöiden kesken tunnistettu yhdeksi merkittäväksi käyttöä estäväksi tekijäksi asiakkaiden turvattomuuden tunne etäpalvelussa. Turvattomuus voi liittyä huoleen omien arkaluontoisten tietojen salassa pysymisestä, luottamuksellisuuden toteutumisesta tai fyysiseen turvallisuuteen liittyvistä seikoista. Yhtenä tekijänä tunnistettiin myös asiakkaan usko omiin taitoihinsa käyttää digipalveluita ja niihin tarvittavia laitteita. Kokemus omasta osaamattomuudesta voi tehdä joillekin asiakkaille kynnyksen palveluiden piiriin hakeutumiselle, jolloin asiakas jää hyötymättä digitaalisesti tuotettavan palvelun hyödyistä tai pahimmassa tapauksessa jää kokonaan jonkun palvelun ulkopuolelle. Myös tutkimuksissa on tunnistettu teknologiaan liittyvän ahdistuksen, negatiivisten asenteiden sekä pelkojen merkitys digilukutaitoon ja muuhun kykyyn käyttää digitaalisia etäpalveluita tavalla, joka hyödyttäisi asiakkaita. Teknologiaan liittyvään ahdistukseen liittyy tutkimusten mukaan muun muassa häpeän tunteita, epämukavuutta sekä epävarmuutta. Tätä kuilua on mahdollista kaventaa muun muassa tarjoamalla matalan kynnyksen etäpalveluita, joiden avulla asiakkaat tulisivat tutuksi digitaalisten palveluiden ja laitteiden kanssa. Lisäksi on tärkeää kiinnittää huomiota riittävään koulutukseen ja opastukseen niin ammattilaisten kuin asiakkaidenkin näkökulmasta. Ammattilaiselta saatu ohjaus ja tuki sekä erityisesti kannustaminen etäpalveluiden kokeiluun voivat olla ratkaisevassa asemassa madaltamaan etäpalveluihin hakeutumisen kynnystä. Lisäksi myös omaisten myönteinen suhtautuminen digipalveluihin ja ihanteellisessa tapauksessa myös opastaminen niiden käyttöön ovat merkittävässä roolissa. Kirjoittajat Lotta Kuosmanen (SH ylempi AMK, AmO, väitöskirjatutkija) on lehtori Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueen ylemmissä ammattikorkeakoulututkinnoissa. Lisäksi hän työskentelee Metropolian hankkeissa muun muassa inkluusion parissa. Pekka Paalasmaa on yliopettaja Metropolia ammattikorkeakoulussa. Hän on lääkintävoimistelija ja neurobiologian dosentti ja kiinnostunut kuntoutujan aseman vahvistumisesta työssään Kuntoutuksen (ylempi AMK) tutkinto-ohjelmassa. Teksti on tuotettu osana Hyvinvointia hybridisti -hanketta, jota rahoitti ESR (Euroopan Sosiaalirahasto). Hanke (2021-2023) rahoitettiin osana Euroopan unionin koronapandemian johdosta toteuttamia toimia. Hankkeessa Metropolia Ammattikorkeakoulu koordinoi yhteistyötä Satakunnan ammattikorkeakoulun (SAMK) ja Tampereen ammattikorkeakoulun (TAMK) kanssa. Lähteet Rasi-Heikkinen, P., & Doh, M. (2023). Older adults and digital inclusion. Educational gerontology, 49(5), 345-347. (tandfonline.com) Immonen, M., & Sintonen, S. (2015). Evolution of technology perceptions over time. (emerald.com) Information technology & people (West Linn, Or.), 28(3), 589-606. Hänninen, R., Karhinen, J., Korpela, V., Pajula, L., Pihlajamaa, O., Merisalo, M., Kuusisto, O., Taipale, S., Kääriäinen, J., Wilska, T-A. (2019). Digitaalinen Suomi – Yhdenvertainen kaikille: Digi arkeen -neuvottelukunnan toimintakertomus (valtioneuvosto.fi) Valtiovarainministeriö. Kim, H., Freddolino, P. P., & Greenhow, C. (2023). Older adults' technology anxiety as a barrier to digital inclusion: A scoping review. (tandfonline.com) Educational gerontology, ahead-of-print(ahead-of-print), 1-18.
Tikissä on Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) blogi. Bloggaajat ovat ammattikorkeakoulun henkilöstöä sekä muita TKI-toiminnan asiantuntijoita. Jos haluat kirjoittaa blogiin, ota yhteyttä toimituskuntaan.
Milla Åman Kyyrö, päätoimittaja
Viestinnän asiantuntija, TKI-hankkeet ja kehittäminen
p. 050 342 0341
milla.amankyyro@metropolia.fi
Päivi Keränen
Projektipäällikkö, Muotoilu
p. 040 184 1952
paivi.keranen@metropolia.fi
Jussi Linkola
Projektisuunnittelija, Hankeviestintä- ja julkaisupalvelut
p. 040 184 2448
jussi.linkola@metropolia.fi
Toimituskunta toimittaa Tikissä-blogin sisällöt ennen julkaisua.
3AMK ammattikorkeakoulu asiantuntija Dallaten FUTU hanke hankeviestintä hankkeet hyvinvointi innovaatio innovaatio-opinnot innovaatiot Innovation johtaminen Katse tulevaisuuteen kehittäminen keksintö kestävä kehitys koulutus metropolia minno nuoret Oona-hanke opiskelijat oppiminen osaaminen osaamisen kehittäminen resilienssi service design sosiaali- ja terveysala tekoäly tki TKI-toiminta tulevaisuus tuottavuus tutkimus työelämä työhyvinvointi työllistyminen viestintä vuorovaikutus yhteiskehittäminen yrittäjyys yritystoiminta yritysyhteistyö
Ideoimme, rikastamme ja kehitämme käytäntöön uusia ratkaisuja yhteistyössä yritysten, julkisen sektorin, järjestöjen ja asukkaiden kanssa.