Itseohjautuvuus puhuttaa ja monessa yrityksessä mietitään, pitäisikö siihen siirtyä. Joissain yrityksissä on jopa hankkiuduttu esimiehistä kokonaan eroon muutosprosessissa. Esimiehet, älkää kuitenkaan vapisko. Teillä on tärkeä rooli itseohjautuvuudessa.

Mitä on itseohjautuvuus?

Itseohjautuvuus pohjautuu motivaatioteoriaan, joka kehitettiin jo vuonna 1969. Edward Deci ja Richard Ryan kyseenalaistivat ihmisen motivoitumisen ainoastaan oman edun tavoittelijana, jonka motivoitumiseen vaikuttavat lähinnä ulkopuolelta tulevat palkkiot. Tutkijat huomasivat, että ihmisen motivaatioon vaikuttavat vahvasti myös sisäiset tekijät. Sisäinen motivaatio syntyy aidosta kiinnostuksesta, sen kontrasti on kontrolloitu motivaatio, jolloin palkitaan. Suoritus, hyvinvointi ja sitoutuminen ovat kaikki suurempia sisäisessä motivaatiossa. Usein työelämässä työntekijöitä pyritään motivoimaan erilaisilla ulkoisilla keinoilla, kuten bonuksilla.

Itseohjautuvuudella tarkoitetaan yksilön kykyä toimia oma-aloitteisesti ilman ohjausta. Tämän toteutumiseksi tarvitaan kuitenkin selkeä päämäärä, jotta sitä voi tavoitella itsenäisesti ja johtaa itseään. Ryhmän tasolla puhutaan itseorganisoitumisesta. Itseorganisoitumisessa ryhmän toimintatavat muokkautuvat tarpeen ja tilanteen mukaan. (Martela & Jarenko 2017, 80.) Johtaminen ilmenee eri muodoissa työelämässä. Toisessa ääripäässä esimies sanelee mitä tehdään, miten ja milloin tehdään ja täysin itseohjautuvassa organisaatiossa esimiestä ei edes ole.

Miksi itseohjautuvuus on nyt ajankohtaista?

Miksi itseohjautuvuus on nousemassa niin vahvaksi trendiksi juuri nyt? Syynä tähän on yritysten toimintaympäristössä tapahtuneet muutokset, kuten globalisaatio, tiedonkulun nopeutuminen, automatisaatio ja ilmastonmuutos. Maailma on muuttunut kompleksisemmaksi ja tällaisessa ympäristössä perinteinen ja jäykkä yritysrakenne ei toimi enää.

Tutkimukset osoittavat, että organisaatioiden johtamiskäytäntöjä uudistamalla pystytään vastaamaan paremmin nykyisen työelämän haasteisiin. Organisaatio tulisi nähdä sen ihmisistä muodostuvana kokonaisuutena ja antamalla valtaa ja vastuuta enemmän työntekijöille. (Martela & Jarenko 2017, 188 & 197.)

Miksi muuttaa toimintaa itseorganisoituvaksi?

Itseorganisoituvissa yrityksissä työntekijät ovat tyytyväisimpiä. Työ on mielekkäämpää, kun autonomian ja merkityksellisyyden kokemus kasvaa. Tämä nostaa myös työnantajabrändinä yrityksen arvoa ja yritys saa alan parhaat työntekijät. Organisaation muutoskyvykkyys paranee, kun ihmiset haluavat aidosti kehittää toimintaa ja omaa osaamistaan. Organisaation tehokkuus paranee, kun yrityksen hierarkia madaltuu ja hyväksyttämisketjut lyhenevät (Jarenko 2019).

On kolme määriteltyä syytä, jotka selkeästi puoltavat itseohjautuvuutta vs. hierarkkinen johtajuus. Ensimmäinen on se, että henkilökunnan asiantuntemusta ei hyödynnetä. Päätökset tehdään pienellä porukalle useimmiten johdossa. Henkilökunnan asiantuntemus jää hyödyntämättä. Toiseksi, organisaation hierarkia ja hyväksymisketjut estävät hyvien ideoiden käyttöönottoa, kun niiden toteuttamiseksi vaaditaan useamman ihmisen hyväksyntä. Kolmanneksi, byrokraattisen organisaation ongelma on hitaus. Itseorganisoituvassa organisaatiossa muutokseen olisi voinut reagoida heti. (Martela & Jarenko 2017, 19.)

Mihin esimiestä tarvitaan, jos kaikki itseohjautuvat?

Esimiehen rooli on olennainen osa itseohjautuvuuden rakentamisessa. Esimies on muutosagentti, roolimalli ja tiimin tukipilari. Esimiehellä on paras kokonaiskuva ja hän tuntee ihmiset. Esimies osaa arvioida ihmistuntemuksen kautta millaista tukea kukin tarvitsee. Esimiehen tulee osata luopua omasta vallastaan ja tehdä itsestään mahdollisimman tarpeeton. Esimiehen tulee koko ajan viedä itseohjautuvuutta eteenpäin, miettimällä jokaisen lauseenkin. Jos esimies ei vedä itseohjautuvuutta, se ei etene.

Odotukset esimiestä kohtaan ovat olleet aikaisemmin todella suuret. Esimiehiltä on odotettu paljon erilaisia taitoja. Itseohjautuvuudessa esimiehen asema muuttuu valmentavammaksi ja palvelevammaksi. Itseohjautuvuus nojautuu johtamistavan muutokseen. (Sinkkonen 2019).

Itseohjautuvuus johtajuuden näkökulmasta

Tutkittuani itseohjautuvuutta omassa ylemmän ammattikorkeakoulun kehittämistutkimuksessani ja luettuani opiskelijakollegani opinnäytetyön samasta aiheesta, vahvistui käsitykseni siitä, että kyllä johtajia tarvitaan itseohjautuvuudessakin. Ilman johtajuutta ei ole itseohjautuvuutta. Kyseessä on enemmänkin johtajuuden tyylimuutos, jossa johtaja muuttuu sparraavaksi mahdollistajaksi. Esimiehet eivät häviä, vaan heitä tarvitaan luomaan raamit itseohjautuvuudelle. Miten muuten vedetään itseohjautuvuudelle rajat?

Jokaisen työntekijän pitäisi olla tietoinen siitä, missä raameissa saa itseohjautua ts. missä asioissa saa tehdä itsenäisiä päätöksiä ja mitkä asiat pitää hyväksyttää tiimillä tai esimiehellä. Esimiestä tarvitaan myös tunnistamaan tuen tarpeet tiimissä, sillä hän tuntee ihmiset parhaiten. Emme ole samasta puusta veistettyjä. Joku haluaa enemmän omaa päätösvaltaa ja joku toinen taas karttaa liian itsenäistä työskentelytapaa. Lopputulos on kuitenkin selvä, itseohjautuvuus(kin) tarvitsee johtajuutta!

Kirjoittaja

Jaana Saarela, tradenomi (ylempi AMK), on valmistunut Metropolia Ammattikorkeakoulun Liiketoiminnan kehittämisen tutkinto-ohjelmasta. Hän toimii myyntitehtävissä kotimaisen kosmetiikan parissa. Jaanalla on pitkä kokemus myynnin, markkinoinnin ja asiakaspalvelun tehtävistä. Nykyiset esimiestehtävät ja opinnot herättivät kiinnostuksen työhyvinvointiin liittyviin asioihin. Jaana innostuu uuden oppimisesta, uusien toimivampien ratkaisujen kehittämisestä ja muiden kanssa tekemisestä. Elämään sisältöä antavat perhe, liikunta ja laulaminen.

Käytetyt lähteet

Jarenko, Katariina 2019. Luento. Kunteko ja Filosofian Akatemia yhteinen Itseohjautuvuus-seminaari ja webinaari 10.5.2019.

Martela, Frank & Jarenko, Karoliina 2017, Itseohjautuvuus – miten organisoitua tulevaisuudessa?

Sinkkonen, Johanna 2019. Luento. Kunteko ja Filosofian Akatemia yhteinen Itseohjautuvuus-seminaari ja webinaari 10.5.2019.

Palliatiivisen hoidon osaamista tulee vahvistaa

Palliatiivinen hoito tarkoittaa parantumattomasta tai henkeä uhkaavasta sairaudesta kärsivän ihmisen ja hänen läheistensä aktiivista, kokonaisvaltaista ja moniammatillista hoitoa. Hoidon tavoitteena on kärsimyksen ehkäiseminen ja lievittäminen sekä elämänlaadun vaaliminen. (WHO 2009).

Palliatiivisen ja saattohoidon osaamisesta on Suomessa tehty kansallinen suositus, jotta voidaan taata hoidon tasavertainen saatavuus ja laatu (STM 2017). Suosituksessa otetaan kantaa muun muassa saattohoidon osaamiseen sekä järjestämiseen sosiaali- ja terveydenhuollossa. Suosituksesta huolimatta palliatiivisen hoidon osaaminen ja saatavuus vaihtelevat alueellisesti.

Hoitohenkilökunnan osaamiseen voidaan vaikuttaa kehittämällä ammattikorkeakoulujen opetussuunnitelmia sekä amk- että yamk-tasoilla.

Kun tarkastellaan ammattikorkeakoulujen opetusta, voidaan havaita, että hoitoalan amk-tasoista tutkintoa opiskeleville opetetaan parantumattomasti sairaan ja kuolevan potilaan hoitotyötä erittäin vähän. Yamk-tasoisissa tutkinnoissa se ei ole kuulunut ollenkaan opetussuunnitelmiin.

Palliatiivinen Master`s tason asiantuntija tuo työelämään kehittämisosaamista

Palliatiivisen hoidon osaamista tarvitaan potilaan fyysisellä, henkisellä, hengellisellä, sosiaalisella, emotionaalisella, tiedollisella sekä taloudellisella osa-alueella. Tämän lisäksi palliatiivisen potilaan hoitamiseen osallistuvilta vaaditaan kuolevan läheisten tarpeiden tunnistamista ja hoitamista edellä mainituilla osa-alueilla. Ammatilliseen osaamiseen kuuluu myös, että perhettä autetaan sopeutumaan kuoleman läheisyyteen sekä läheisen kuoleman jälkeiseen elämään. (Gamondi, Larkin & Payne 2013, Dahlin 2014 Lipponen & Karvinen 2015)

Puhutaan siis hyvin haastavasta osaamisalueesta. Pelkästään se, että ammattikorkeakoulut tuottaisivat vahvempaa perusosaamista hoitoalan perustutkinnoissa ei vielä riitä vahvistamaan palliatiivisen hoidon osaamista. Perustutkintojen opetusta kehittämällä taataan kliininen osaaminen. Master´s-tason tutkinnoissa taas voidaan kouluttaa työelämän tarpeisiin henkilöitä, joilla on tämän lisäksi kehittämisosaamista. Palliatiiviset ja saattohoidon erilaiset yksiköt tarvitsevat ammattilaisia, joilla on innokkuutta, innovatiivisuutta, kykyä tunnistaa oman työyhteisönsä kehittämistarpeet ja osaamisen puute. Master`s tutkinto tuottaa asiantuntijoita, jotka hallitsevat sekä projektin että tiimin johtamistaidot, jakavat asiantuntijuuttaan työyhteisössään sekä kykenevät uuden tiedon ja toimintatavan implementointiin (vrt. Opetushallitus, tutkintojen viitekehys EQF 7).

Yhteistyössä palliatiivista hoitoa kehittämässä

EduPal-hankkeessa  (palliatiivisen hoitotyön ja lääketieteellisen koulutuksen monialainen ja työelämälähtöinen kehittäminen) Metropolia kehittää ja toteuttaa yhdessä muiden Suomen ammattikorkeakoulujen terveysalan yamk-tutkintojen kanssa palliatiivisen hoitotyön syventävät opinnot ja Metropoliassa tämä  tarkoittaa palliatiivisen hoitotyön suuntautumisvaihtoehdon lisäämistä Kliinisen asiantuntijuuden tutkintoon. Tavoitteena on myös kehittää palliatiivisen hoitotyön koulutuksen osalta ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon ja yliopiston hoitotieteen opintojen välistä yhteistyötä sekä yhteistyötä lääketieteellisten tiedekuntien kanssa.

EduPal-hankkeeseen osallistuu 15 ammattikorkeakoulua, viisi lääketieteen koulutusta tarjoavaa yliopistoa sekä Oulun hoitotieteen laitos. Hankkeen tavoitteena on monialainen ja työelämälähtöinen palliatiivisen hoitotyön ja lääketieteen koulutuksen laadun kehittäminen. Hankkeessa yhteistyö tapahtuu ammattikorkeakoulujen, yliopistojen ja työelämän kanssa jatkuvassa vuorovaikutuksessa.

Hankkeen tuloksena saadaan osaamis- ja tarvekuvauksiin perustuvat sekä kansainvälisesti vertailukelpoiset opetusohjelmat ja jatkokoulutusjärjestelmät palliatiivisen hoitotyön ja lääketieteen perustason ja erityistason tarpeisiin.

Kirjoittaja: Minna Elomaa-Krapu, TtT, yliopettaja, tutkintovastaava terveysalan YAMK-tutkinnot, Terveysalan tutkimuspalvelut ja palvelujohtaminen, Metropolian vastuuhenkilö EduPal-hankkeessa

Lähteet:

Dahlin  M. 2014. National consensus project for quality palliative care – Promoting excellence in palliative nursing. Oxford Textbook of Palliative Nursing 2014. Oxford University Press 2015.

Gamondi C., Larkin O. & Payne S. 2013. Core competencies in palliative care: an EAPC White Paper on palliative care education – part 1.European Journal of Palliative Care 2013:20(2) 86-145.

Kansallinen tutkintojen ja muiden osaamiskokonaisuuksien viitekehys. Eurooppalainen tutkintojen viitekehys. Osaamistasokuvaukset. Opetushallitus. Luettu 1.10.2018. https://www.oph.fi/download/191224_Tutkintojen_viitekehysten_osaamistasokuvaukset_FI_SV_EN.pdf

Lipponen V.  & Karvinen I.  2015. Palliatiivista ja saattohoitoa koskevat koulutustarpeet hoitohenkilöstön ja lääkäreiden kuvaamina. Gerontologia 29 (3). 152–163.

Oletko joskus kuullut lauseen: ”Nuorilla ei ole samanlaista työn tuomaa kokemusta ja osaamista kuin jo pitkän uran tehneillä”? Valitettavasti moni nuori on. Varsinkin vastavalmistuneet nuoret, jotka pääsevät ensimmäistä kertaa työelämään.

Miten voisimme taata nuorille mielekkään alun työelämään ja miten nuoret tuntisivat itsensä tervetulleiksi työyhteisöihin? Hyvällä ikäjohtamisella kenties?

Ikäjohtamisessa on kyse eri-ikäisten johtamisesta työyhteisössä. Ikäjohtaminen saatetaan kuitenkin nähdä ongelmaksi siinä mielessä, että työntekijät voivat joskus kokea olevansa ikänsä puolesta eriarvoisessa asemassa (kts. mm. Halme 2011, 27).

Kyse tulisikin olla työyhteisöjen vuorovaikutuksellisesta johtamisesta ja siitä, kuinka eri-ikäiset voisivat hyötyä toistensa osaamisesta.

Avoin vuorovaikutus luo merkitystä ja hyvinvointia

Vuorovaikutteinen johtaminen haastaa johtajat toimimaan esimerkillisesti avoimen työilmapiirin luomiseksi. Johtajat voivat omalla toiminnallaan kannustaa työntekijöitä avoimeen, säännölliseen keskusteluun sekä tiedon jakamiseen. Avoimen keskustelun myötä työkavereiden auttaminen nähdään työyhteisöissä merkityksellisenä ja yhteisöllisyyden tunne lisääntyy. (Nuutinen ym. 2013, 60.)

Avoimella keskustelulla on myös työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä. Avoin keskustelu mahdollistaa sen, että vaikutusmahdollisuudet oman työn tekemiseen lisääntyvät. Työntekijät löytävät keskustelun myötä itsestään vahvuuksia, joita voivat hyödyntää oman työn kehittämisessä. (Nuutinen ym. 2013, 61.)   

Luottamuksen merkityksestä vuorovaikutteisessa johtamisessa

Vuorovaikutteinen johtaminen vaatii luottamuksellisen suhteen työntekijän ja johtajan välillä. Luottamukseen vaikuttaa omalta osaltaan johtajan oikeudenmukaisuus. Käytännössä siis kaikki epäoikeudenmukainen toiminta johtajan osalta rajoittaa luottamuksellisen suhteen syntymistä työntekijän ja johtajan välille. Asioita on vaikea ottaa puheeksi ja avointa dialogia on haastavaa käydä luottamuksen puuttuessa. (Nuutinen ym. 2013, 98.)

Luottamuksesta keskusteltaessa voidaan nostaa esille LMX-teoria (leader-member exchange), jossa johtajan ja työntekijän välillä vallitsee molemminpuolinen luottamus, ammatillinen kunnioitus, vastavuoroisuus sekä työhön panostaminen (Nuutinen ym. 2013, 20). Käytännössä siis vuorovaikutteista johtamista on haastavaa toteuttaa ilman luottamuksellista suhdetta työntekijän ja johtajan välillä.

Vuorovaikutteisella johtamisella kohti työhyvinvointia

Avoimen vuorovaikutuksen merkitys on noussut esille myös työhyvinvoinnista puhuttaessa. Avoin vuorovaikutus ja yhteisten arvojen noudattaminen työntekijöiden kesken sekä johtajan kannustava ja osallistuva johtaminen ovat edellytyksiä työhyvinvoinnin syntymiselle. (Nuutinen ym. 2013, 17.)

Tärkeään rooliin nousevat myös työntekijöiden vaikuttamismahdollisuudet sekä toisilta oppiminen (Nuutinen ym. 2013, 20).

Kaiken kaikkiaan voidaan todeta, että vuorovaikutteinen johtaminen on onnistuneen ikäjohtamisen edellytys.

Teoriasta käytäntöön eli vuorovaikutteisen johtamisen onnistuminen

Käytännössä eri-ikäisten johtaminen edellyttää johtajalta:

•    Arvostavaa kuuntelua ja läsnäoloa
•    Yhteisiä tavoitteita ja merkityksiä työnteossa
•    Työntekijöiden tukemista tavoitteiden saavuttamisessa
•    Huomioimista, kannustamista ja palautteen antoa

Yhteisten tavoitteiden pohjalta voidaan käydä keskustelua siitä, millaista tukea työntekijät tarvitsevat ja luoda keinoja niiden saavuttamiseksi (Nuutinen ym. 2013, 104.)

Työyhteisön hyvinvointi kasvaa vuorovaikutteisesta johtamisesta.

Kerro, mitkä sinusta ovat parhaat käytänteet työyhteisön vuorovaikutteiseen johtamiseen?

____________________

Askelmerkkejä moninaiseen johtamiseen Metropolian hankkeessa

Metropolia Ammattikorkeakoulun Tuottavasti moninainen -hankkeessa (2017–2019) kehitetään tuottavuutta ja työhyvinvointia moninaisissa kohderyhmissä – erityisesti kohderyhmänä ovat ikääntyneet yli 54-vuotiaat työntekijät sekä etnistä taustaa olevat työntekijät.  Tule mukaan hankkeen seminaariin Leppävaaraan 27.3.2018!

Metropolian vanhustyön ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opiskelijat tuovat hankkeeseen omaa osaamistaan. Osana opintojaan he opiskelevat muun muassa johtamista ja viestivät työelämän kehittämisestä moninaisesta näkökulmasta.

____________________

Kirjoittajat:       

Marjatta Komulainen, Terveysalan tutkimuspalvelut ja palvelujohtaminen, Metropolia Masters´ tutkinnot, johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, väitöstutkija

Elisa Pitkänen, Omaishoidon koordinaattori, Sipoon kunta ikääntyneiden palvelut, Geronomi AMK, muistihoitaja, Metropolian vanhustyön yamk-tutkinnon opiskelija

Lähteet:        

Halme Pinja 2011. Iästä johtamiseen – Ikäjohtaminen ja eri-ikäisyys johtajuuden tutkimuskohteena. Jyväskylän yliopisto: Jyväskylä studies in business and economics 105. Verkkodokumentti. Saatavilla: <https://jyx.jyu.fi/dspace/bitstream/handle/123456789/36737/9789513944230.pdf?sequence=1> Luettu 13.3.2018

Nuutinen Sanna, Heikkilä-Tammi Kirsi, Manka Marja-Liisa & Bordi Laura 2013. Vuorovaikutteinen johtajuus työssä jatkamisen keinona, toimintatutkimus eri-ikäisten johtamisesta kolmessa organisaatiossa. Tampereen yliopisto: Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos. Verkkodokumentti. Saatavilla: <http://www.uta.fi/jkk/synergos/tyohyvinvointi/TSRloppuraportti.pdf> Luettu 13.3.2018