Hankintojen strateginen merkitys yrityksissä on muuttunut paljon viimeisten vuosikymmenten aikana ja hankintatoimesta on tullut tärkeä osa yritysten liiketoimintaa. Hankintojen kehittämishalun käynnistää yleensä yrityksen halu saada aikaan merkittäviä säästöjä sen jälkeen, kun se on huomannut kuinka suuren siivun hankintakulut muodostavat sen kaikista kustannuksista tai kuinka monta prosenttia ne ovat liikevaihdosta.
Yritykset haluavat hankintakustannusten nipistämisen avulla parantaa tulostaan sekä luoda myös kilpailuetua kilpailijoihinsa nähden. Nämä tavoitteet vaativat kuitenkin oikeanlaista kehittämistyötä, johdon tukea sekä vanhojen toiminta- ja ajatusmallien muutosta.
Viime vuosikymmenet ovat tuoneet uutta tietoutta hankintojen kehittämisestä ja sen vaikutuksista. Tämä tietous onkin saanut monet eri yritykset heräämään hankintojen strategiselle merkitykselle liiketoiminnassaan. Monissa yrityksissä on hankintatoimen kehittäminen osattu ottaa ihan pysyväksi osaksi koko liiketoimintaa, mutta ihan kaikissa yrityksissä näin ei kuitenkaan ole. Ei edes tänä päivänä, vaikka nykyajan yritysjohdon luulisi olevan tietoinen hankintakustannusten merkityksestä yrityksen tulokselle. Monissa yrityksissä kyllä pohditaan miten saada säästöjä aikaiseksi ja kuinka parantaa tulosta, mutta ei kuitenkaan osata nähdä niin sanotusti pintaa syvemmälle ja sitä kokonaisuutta, jossa lepää suurin säästöpotentiaali: yrityksen hankinnat.
Olen ihmetellyt, kuinka helposti tulosparannusta ja kilpailuetua lähdetään ensisijaisesti hakemaan panostamalla entistä enemmän vain myyntiin huomioimatta ollenkaan itse hankintoja, jotka kuitenkin ovat suuri osa yrityksen liikevaihtoa. Hankintoja ei nähdä ollenkaan strategisena liiketoimintana ja hankintatoimi perustuu pelkästään tarvelähtöiseen toimintatapaan. Todistetusti, pienikin säästö, jonka yritys voi omissa hankintahinnoissaan saavuttaa, vaikuttaa suoraan yrityksen tulokseen. Myyntiä on yleensä tehtävä tuplasti enemmän, jotta päästään samaan tulokseen, kuin mitä pelkästään muutaman prosentin hankintakustannusten pienentämisellä saadaan. Tästä syystä tuntuukin hyvin absurdilta, että yritykset panostavat yleensä ensisijaisesti myynnin kehittämiseen jättäen hankinnat täysin toissijaiselle arvolle.
Hankintojen strategisuuden ja kehittämisen punainen lanka kulkee ymmärryksessä. Tällä tarkoitan ymmärrystä siitä, että yrityksen hankinnat koostuvat hyvin erilaisista tuotteista ja palveluista, joiden taloudellinen merkitys, sisäiset tarpeet ja toimittajamarkkinat ovat yritykselle hyvin erilaisia ja toisistaan poikkeavia. Näin ollen niitä ei voida myöskään käsitellä samalla tavalla. On aivan eri asia hankkia yksittäisiä siivous- tai toimistotarvikkeita, kuin kalliita IT-tarvikkeita ja ohjelmistolisenssejä koko konsernin käyttöön, sillä niiden hankintaprosessitkin ovat erilaisia. Kun tämän ymmärtää, on punainen lanka löytynyt ja matka kohti nykyaikaista strategista hankintatoimea voi alkaa.
Kuten edellä viittasin, tulisi erilaisia hankintoja käsitellä siis eri tavoin. Tähän antaa ratkaisun nykyaikaisen hankintatoimen johtamismalli: hankintojen kategoriajohtaminen. Kategoriajohtamisen avulla parhaimmat käsittelytavat erilaisille hankinnoille voidaan löytää jaottelemalla hankinnat pienemmin hallittaviin kokonaisuuksiin: ryhmiin ja kategorioihin. Hankintakategoriat ovat siis ryhmä samankaltaisia tuotteita tai palveluita, joita voidaan käsitellä yhtenä kokonaisuutena ja hallita samalla hankintastrategialla. Kun kategorioita tarkastellaan erikseen, voidaan jokaisen osalta löytää ne parhaimmat säästöpotentiaalit ja kehittämisen kohteet.
Hankintojen kehittämisessä, kuin myös kehittämisessä yleensäkin, on hyvin tärkeää yrityksen johdon tuki ja ymmärrys siitä, mitä kehittämisellä voidaan saavuttaa. Ilman johdon tukea on vaikea viedä kehitystä eteenpäin ja uutta toimintatapaa pysyväksi osaksi yrityksen toimintakulttuuria. Joskus voi kuitenkin olla myös niin, ettei itse johto ymmärrä kehittämisen tarvetta ja merkityksellisyyttä. Tällöin korostuu oikeanlaisen informoimisen ja perehdytyksen merkityksellisyys. Mitä perusteellisemmin kehittämisen tarpeet ja tavoitteet kyetään havainnollistamaan, sitä vahvempi tuki asialle johdolta ja yrityksen kaikilta työntekijöiltä saadaan.
On tärkeää ymmärtää, ettei mikään mahdollistu pelkästään jossittelemalla tai sormia pyörittelemällä. Jos muutosta halutaan, on myös toimintatapoja uskallettava muuttaa. Suurin syy, miksi tavoitteet jäävät saavuttamatta, on mielestäni muutoksen pelko. Asiat halutaan tehdä samalla tavalla, koska ”näin on tehty aina”. Jos nykyisillä toimintatavoilla ei saavuteta haluttuja tuloksia, on toimintatapoja ehdottomasti muutettava. Hankintojen kehittämisessä onkin kyse juuri tästä: jotta yrityksen hankintatoimi voi saavuttaa strategisen aseman yrityksessä, on koko ajatusmaailma hankintojen osalta uudistettava. Jos asioita halutaan muuttaa, se täytyy uskaltaa myös tehdä.
Saila Rönkkö
Kirjoittaja aloitti opiskelut Hankintatoimen YAMK -linjalla Metropoliassa syksyllä 2016.
Metropolia Master's bloggers
Bloggaajat ovat Metropolian YAMK-tutkintojen opiskelijoita, opettajia ja yhteistyökumppaneita. Aihepiirit käsittelevät laajasti ylemmän AMK-koulutuksen ajankohtaisia teemoja, työelämäyhteistyötä ja opiskelijoiden kokemuksia.
We also blog in English! Ota yhteyttä
The editorial team will provide the content of the Masterminds blog before publication. The editorial team started its work at the beginning of 2022. Pia Koirikivi, chief editor in Masterminds blog, Pedagogical Specialist Minna Kaihovirta, Manager of Dialog Iira Lankinen, Principal Lecturer Riikka Wallin, Publications Specialist Zinaida Grabovskaia, Senior Lecturer Salla Kivelä, Principal Lecturer
Bridging Worlds & A Journey of Growth
Only imagine being uprooted from one's life, leaving behind everything that was familiar, and stepping into an entirely new culture for higher education. It was not only the academic ambition per se, but also a leap of faith. This was where I stood at the crossroads of being an accomplished banking professional and yet a fresh student from Sri Lanka, when entering Finland with a resolution to grow, evolve, and thrive.
This was the reason, when choosing to study at Metropolia University of Applied Sciences, why it was so critical for me that this university would have a different approach to learning. I wanted a blend of theory and practical application to prepare my for the real world. It was a promise of not only academic insights but also of a holistic face-lift to my professional trajectory and personal journey.
Why Finland? Why Metropolia?
These were some of my many questions. I did my choice for reasons including Finland being ranked high in education and Metropolia for connecting the gap between theoretical and practical learning. I chose to risk and go ahead with the application.
With more than 18 years of work experience in the banking arena, I grew deeply interested in data analytics and operations efficiency. The Master's programme in Business Informatics at Metropolia was appealing not just for its industry relevance, but also for its practical application and problem-solving approach.
Challenges and Triumphs: The First Steps
Moving to Finland with my family was not an easy decision, as it would mean leaving behind a well-settled life and starting afresh. But this challenge was simultaneously an opportunity: the possibility of exposing ourselves to a new culture, new ideas, and new opportunities.
It all started with a journey of unexpected hurdles. Due to visa delays, I had to begin my studies remotely from Sri Lanka. What could have been an intimidating experience was relatively easy, thanks to the support from Metropolia. Online classes were well structured, keeping everyone engaged and moving forward in a fruitful direction, which the university itself clearly showing the ways how to stay connected and take part in the activities online.
Meanwhile, during this period, I also tried on my own initiative to complement my learning with additional activities and completed some optional courses in AI. Such a proactive approach allowed me not only to be on schedule but also enhanced my knowledge of emerging technologies, which proved so valuable later on when I was working on the thesis.
Settling in Finland
When my family and I finally arrived in Finland, the culture was warm in Reception and welcoming. Finland's emphasis on education and community integration were visible into every aspect of our new life, be it the language classes designed for migrants or the academic environment which felt very welcoming.
What really caught my attention when it came to Metropolia was how much they focused on collaborative and work-related learning. The classes are set up to ensure interaction, critical thinking, and practical application to concepts. This is not just education; it is preparation for the future.
The Metropolia Advantage: Theory Meets Practice
The education at Metropolia is different because it is not just about attending lectures and then doing an exam; it is about understanding how to use your knowledge in a real-life scenario. It was a nice discovery for me that Metropolia also provided learning opportunities beyond just the classroom. It offered opportunities for professional certifications (in Project Management and in Power BI), study tours, and company visits, which made it into a more diverse learning experience and enhanced both my knowledge and skills. This unique blend of academic theory and hands-on application, hallmarks of UAS studies, prepared me for real-world challenges, bridging the gap between classroom learning and workplace demands.
The Thesis Experience
The culmination of my studies was the completion of my thesis and the project was a real test of everything I had learned at Metropolia. The autumn semester was particularly demanding, as personal challenges tested my resolve. Although I began my thesis work early, the last two months became a race against time. With all credits except my thesis completed, I faced a pivotal decision: to graduate in December or postpone it for one more semester, until next June.
The unwavering support of my thesis supervisor and the staff of the Master’s degree programme in Business Informatics, was the turning point. Their professional guidance, empathetic approach, and steadfast encouragement were instrumental in helping me overcome the odds. They exemplified how Metropolia’s faculty truly invests in the success of their students, ensuring no one is left behind. Their belief in my potential and their determination to see me succeed pushed me toward the finish line. It is their guidance, combined with the practical learning approach of Metropolia, that allowed me to complete not only my thesis but also to deliver meaningful results.
Reflections & Lessons Learned
Looking back, my time at Metropolia has been a journey of growth, resilience, and discovery. Here are some of the key lessons I have taken away:
Adaptability is Key: Whether it is starting your studies remotely or integrating into a new culture, flexibility and willingness to adapt are essential.
Proactive Engagement Leads to Success: Taking initiative whether it is exploring additional learning opportunities or seeking help when needed can make all the difference.
Support Systems Matter: From family and friends to university faculty and peers, having a strong support network is invaluable.
Practical Learning is Empowering: Metropolia’s focus on applying knowledge to real-world problems prepares students not just to understand concepts but to use them effectively.
Advice for Future International Students
To those considering studies at Metropolia, my advice is simple: embrace the journey.
Plan Ahead: Whether it is organizing your study schedule or preparing for life in a new country, planning can ease the transition.
Stay Open to New Experiences: Finland has a lot to offer, from its education system to its culture. Be open to learning and growing both inside and outside the classroom.
Leverage Available Resources: Metropolia offers a wealth of resources, from language classes to career services. Make the most of them!
Stay Resilient: Challenges are inevitable, but they are also opportunities to grow. Stay focused on your goals and don’t hesitate to seek help when needed.
A Final Word
Metropolia is more than just a university, it is a community. It is a place where students from diverse backgrounds come together to learn, grow, and make a difference. My journey here has been one of the most rewarding experiences in my life, and I am so grateful for all the opportunities provided by it.
I carry with me, as I move on, not just the knowledge and skills I have learned but also the memories and lessons that have shaped me into what I am today. For everyone considering Metropolia, I´d say: take a leap. It is one decision that will challenge you, inspire you, and prepare you for a better future.
About the author
Jayampathini Kumarasinghe is a Master of Business Administration in Business Informatics (2024), a Metropolia´s alumnus, and an experienced banking professional from Sri Lanka who refreshed her professional skills in her Master´s studies at Metropolia and continues her professional career in Finland.
Both researchers and industry experts concur that workplaces with diverse and inclusive environments make positive impacts on organizations. They point out that having diversity, equity, and inclusion (hence DEI) initiatives at work improves corporate culture, client relations, enables the organization to move into new markets and even positively affects profitability. The three essential components – diversity, equity, and inclusion are interlinked and, when combined with business strategies, can help organizations thrive amid societal changes. (Ely and Thomas 2020.)
These topics inspired me during my MBA studies and I chose them as a topic for my Master’s thesis. In my thesis, I collaborated with a company in Finland that has a nascent DEI strategy and was interested to develop a roadmap to amplify the benefits of having DEI in the workplace to the company’s leadership.
Why the need to place a focus on DEI?
Diversity, Equity, and Inclusion (DEI), as a social pillar of sustainability policies, is part of the global goals in order to make a positive difference in own industry, as well as generate impact on society. DEI topics, as non-financial indicators, may be difficult to measure, unless they are conceptualized and well aligned to the strategy. This may pose a challenge to smaller companies, new to this area, and therefore the experience and developments in big companies deserve attention and dissemination.
Especially the appropriate selection of DEI indicators is the necessary step for any organization in the new era of CSRD. For organizations, key performance indicators (KPIs) are the essential managerial tools to determine whether the company is headed into the right direction. Metrics are vitally important, as evidenced by the proverbs "if you can't measure it, you can't manage it" and "what gets measured gets done" (Marr 2022). The DEI KPIs are important not only for reporting, but for implementing and truly “living” the strategy of the organization. They are indicative tools that will shed light on performance and point out the areas that require special care.
A look at EU’s Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)
For the last two decades, the EU has been a champion in promoting DEI. The latest CSRD regulation (adopted since 5th January 2023) and its newly adopted EU standards (ESRS) include not only sustainability, but also - profoundly - social issues reporting, including DEI (see ESRS S1). As communicated in the EU Commission’s website on Corporate sustainability reporting:
“Companies subject to the CSRD will have to report according to European Sustainability Reporting Standards (ESRS). The standards were developed by the EFRAG, previously known as the European Financial Reporting Advisory Group, an independent body bringing together various different stakeholders. The standards will be tailored to EU policies, while building on and contributing to international standardisation initiatives.”
This latest EU CSRD legislation requires that all large companies disclose the information on the opportunities and risks they perceive as emerging from social and environmental issues, as well as their effects of their actions on the environment and human population (EU Commission, Press Corner, Q&A, 2023). At the European Commission's request, EFRAG (European Financial Reporting Advisory Group) drafted the standards to enforce the proposed CSRD, that focus on appropriate due process, transparency, and the knowledge of pertinent stakeholders. The 12 new standards (ESRS) cover the full range of sustainability issues and include the four significant “must-do” reports under the social facet, namely:
ESRS S1: Own workforce
ESRS S2: Workers in the value chain
ESRS S3: Affected communities, and
ESRS S4: Consumers and end-users.
The ESRS standards point to a range of recommended metrics for disclosures under the social pillar, namely in “ESRS S1: Own workforce” (such as the characteristics of the undertaking’s employees to collective bargaining and social dialogue). Figure 1 shows the range of KPIs in the newly adopted CSRD and ERSRS recommended for corporate reporting.
Figure 1. Metrics recommended by EFRAG for ESRS S1: Own workforce” (EFRAG 2022. Educational session on the first set of draft ESRS).
In addition, the newly adopted CSRD and ESRS give room for flexibility to organizations which specific aspects of DEI they can select for reporting on their DEI related topics. Especially the gender diversity policies are seen as the most common focus in workplaces and reporting practices. By having a gender-balanced workforce, companies can demonstrate their commitment to having an inclusive and equitable work environment.
This condition gives a unique chance to the front-running companies to excel and stand out among competitors by demonstrating their leadership via adopting not just mandatory, but wider reporting practices, beyond the required minimum.
Nordic companies are at the forefront in DEI reporting
Companies, especially the larger ones, have undergone digital and other transformations in the past decades. These changes were also closely related to sustainability and diversity issues. The organizations that successfully embraced these efforts as part of their business strategy were immediately spotted by other industry players, to a big extent, due to their excellence in reporting. These companies have managed to set examples of reporting that other organizations - as well as students in DEI topics - can learn from. The widely acknowledge examples of DEI leadership from Nordics include, for example, the following front-running companies. AFRY can be considered as an inspiring example of a leading international engineering, design, and advisory company when it comes to sustainability reporting. AFRY´s Annual and Sustainability Report 2023 (published in March 2024) measures and follows us on sustainability commitments through targets that encompasses its solutions, operations, and people. It also monitors its progress on a wide range of KPIs in DEI area (which is especially obvious when comparing to reports on DEI topics published in 2020 or earlier). Also, CGI make an interesting example among the largest IT companies in Finland that emphasizes in its DE&I governance. DEI is endorsed by the CEO and the executive committee, and that accountability for DE&I is a shared responsibility. DEI topics are embedded in the annual business plans for each Strategic Business Unit (for example, in CGI 2022 ESG report, p.45). The company clearly indicates its DEI targets and KPI also in its 2023 Sustainability report (published in 2024) and sets the targets, for example, to achieve the same level of gender diversity representation in leadership positions as is present across the entire company by 2025. (CGI 2023 ESG report, p.21).
These Nordic examples demonstrate that, by understanding and selecting measurable DEI targets and KPIs, the companies can create and follow more professional development plans, identify the multitude of domains where DEI can bring benefits to an organization, and thus point to a measurable impact of DEI on the overall performance. It makes this topic worth studying, also by the students at universities of applied sciences.
About the author:
Joan Mhyles Cruz is an MBA graduate in Business Informatics. In her student times, Joan was a student ambassador of Metropolia UAS and an advocate of DEI. She made this topic into her Master´s thesis done for one of the front-runners of DEI in Finland.
References:
AFRY (2022). Annual and Sustainability Report 2022. Retrieved on 30.10.2023. https://afry.com/sites/default/files/2023-04/annual-and-sustainability-report-2022.pdf
CGI (2022). Environmental, Social and Governance Report. Retrieved on 20.11.2023. https://www.cgi.com/sites/default/files/2023-03/cgi-2022-esg-report.pdf
CGI (2023). Environmental, Social and Governance Report. Retrieved on 20.04.2023.
https://www.cgi.com/sites/default/files/2024-05/cgi-2023-esg-report-en.pdf
Cruz, Joan Mhyles (2024). A DEI Roadmap for an Organization and Its Sustainability Reporting:Master´s Thesis. Metropolia UAS. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2024053018232
EFRAG (2022). Educational Session on Draft ESRS S1 Own workforce. Educational videos on the first set of draft ESRS (downloaded). Retrieved 30.11.2023. https://efrag.org/Assets/Download?assetUrl=%2Fsites%2Fwebpublishing%2FSiteAssets%2FFINAL_26.01_Long_S1_SR%2520PPT%25201%2520vers230126%2520%281%29.pdf
EFRAG (2022). European Sustainability Reporting Standards (Draft). ESRS S1 Own workforce. EFRAG November 2022. Retrieved on 20.11.2023. https://www.efrag.org/Assets/Download?assetUrl=%2Fsites%2Fwebpublishing%2FSiteAssets%2F13%2520Draft%2520ESRS%2520S1%2520Own%2520workforce%2520November%25202022.pdf
Ely, Robin J. and Thomas, David A. (2020). Getting Serious About Diversity: Enough Already with the Business Case. Harvard Business Review, Nov-Dec 2020. https://hbr.org/2020/11/getting-serious-about-diversity-enough-already-with-the-business-case
EU Commission. Corporate Sustainability Reporting. EU rules require large companies and listed companies to publish regular reports on the social and environmental risks they face, and on how their activities impact people and the environment. (online).
Retrieved on 01.02.2024.
https://finance.ec.europa.eu/capital-markets-union-and-financial-markets/company-reporting-and-auditing/company-reporting/corporate-sustainability-reporting_en
EU Commission (2023). People first – Diversity and inclusion. Fostering a diverse and inclusive workplace. Retrieved on 5.12.2023. https://commission.europa.eu/about-european-commission/organisational-structure/people-first-modernising-european-commission/people-first-diversity-and-inclusion_en#fostering-a-diverse-and-inclusive-workplace
EU Press Corner (2023). Questions and Answers on the Adoption of European Sustainability Reporting Standards. 31.07.2023 (Brussels). (online). Retrieved 20.11.2023. https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/qanda_23_4043
EUROPA. EUR-Lex. Directive - 2022/2464. Official Journal of the European Union. Directive (EU) 2022/2464 of the European Parliament and of the Council of 14 December 2022 amending Regulation (EU) No 537/2014, Directive 2004/109/EC, Directive 2006/43/EC and Directive 2013/34/EU, as regards corporate sustainability reporting (Text with EEA relevance). 16.12.2022 (online). Retrieved on 10.12.2023. https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=uriserv%3AOJ.L_.2022.322.01.0015.01.ENG&toc=OJ%3AL%3A2022%3A322%3ATOC
Marr, Bernard (2012). Key Performance Indicators: The 75 measures every manager needs to know. Introduction. KPIs are vital management tools (xxv). Pearson Education Limited.
Studying in a Master's program is more than just an academic endeavor; it's a gateway to a world of inspiring opportunities and experiences. This past May, a dynamic group of Metropolia's students studying in the Master in Business Administration programme, guided by their teacher Jimmy Ruokolainen, embarked on an Erasmus+ Student exchange to the Business Psychology Department at Hochschule für Technik Stuttgart in Germany. The students documented their experiences gained from the visit through blog posts, which were evaluated in a friendly competition.
Metropolia Mastermind blog is happy to post the winner of the competition that was created by MBA students Sofia Konttinen and Kasey Snider. Their captivating blog is entitled as "Seeking inspiration? Business Psychology at HFT Stuttgart will put a spin on your perspective!"
Take a look and enjoy the blog yourself!
Minä nautin sateen ropinasta, tuulen suhinasta ja metsässä kävelystä kirpeässä syysilmassa. Ystäväni puolestaan ei jalkaansa ulos sateella laita, auringon paahde ja hiekkaranta ovat hänelle mieleen. Luontokokemus onkin aina yksilöllinen. Luonto mahdollistaa moniaistisen kokemuksen, sillä aistimme luontoa kaikilla aisteillamme. Luonnon hyvinvointivaikutuksista on paljon tutkittua tietoa ja niitä voidaan hyödyntää muistikuntoutumisen tukena myös sisätiloissa esimerkiksi aistihuoneen avulla.
Luonto tarjoaa ainoa mahdollisuuden moniaistiseen toimintaan, sillä aistimme luontoa kaikilla aisteillamme. Luontokokemuksilla on todistetusti paljon hyviä terveydellisiä vaikutuksia, eikä aina tarvitse lähteä ulos luontoon, vaan luonnon hyvinvointivaikutukset voidaan saavuttaa myös sisätiloissa (Rantakokko 2019: 273).
Aistihuone tarjoaa mahdollisuuden moniaistisuuden toteuttamiseen yksilöllisten tarpeiden ja mieltymysten mukaisesti. Se mahdollistaa luonnon hyvinvointivaikutukset sisätiloissa, esimerkiksi hoivakodin muistikuntoutujille, joille luonnossa liikkuminen ei enää ole mahdollista.
Luontoperusteisella Green Care -toiminnalla voidaan toteuttaa uudenlaisia toimintamalleja tukemaan muistikuntoutumista ja tuottamaan merkityksellisiä kokemuksia ikäihmisten arkeen.
Green Care on luonnon hyödyntämistä kuntoutuksessa suunnitelmallisesti, tavoitteellisesti ja ammattimaisesti. Ammattimaisessa Green Care -toiminnassa tärkeitä periaatteita ovat luontoperusteisuuden lisäksi kokemuksellisuus ja osallisuus (Luke & THL & GCF ry 2018: 4, 9.)
Luontoperusteinen Green Care -toiminta tarjoaakin hyvän keinon tuottaa uudenlaisia asiakaslähtöisiä ja innovatiivisia vanhuspalveluita. Sen avulla voidaan kehittää toimintamalleja, jotka auttavat lisäämään sekä vanhusten elämänlaatua että työntekijöiden hyvinvointia.
Muistikuntoutujien kohdalla ajatus näkemisestä tulisi muuttaa moniaistisuudeksi
(Semi & Salmi & Mykkänen 2016: 124–125).
Näköaistia pidetään tärkeimpänä aistina, jonka kautta hahmotamme maailmaa. Näköaistin muutokset ovat yleisiä muistisairauksissa, ja siksi moniaistinen havainnointi on tärkeässä asemassa muistikuntoutuksessa. (Semi & Salmi & Mykkänen 2016: 124–125.)
Moniaistisuus tulisi ottaa huomioon muistikuntoutujien tiloja suunnitellessa, sillä ihminen aistii aina ympäristöään kaikilla aisteilla. Hyvällä tilasuunnittelulla voidaan vaikuttaa positiivisesti muistikuntoutujien merkitykselliseen arkeen ja ehkäistä negatiivisia käyttäytymismuutoksia (Semi ym. 2016: 11–12). On kuitenkin hyvä muistaa, että positiivisten vaikutusten vastapainona on olemassa mahdollisuus aistien ylikuormittumiseen. Erillinen aistihuone tarjoaa tilan moniaistisuuden toteuttamiseen siten, että muistikuntoutuja voi säädellä aistiärsykkeiden määrää.
Yhteiskehittely menetelmänä aistihuoneen suunnittelussa mahdollistaa työntekijöille vaikuttamisen omaan työhön, luovuuden käyttämisen työssä ja vahvistaa uudenlaisten toimintamallien jalkautumista osaksi arkea.
Suunnittelemassamme konseptissa aistihuone itsessään toimii rauhoittavana tilana. Aistihuoneeseen suunnitelluilla toiminnoilla voidaan tuottaa erilaisia moniaistisia kokemuksia yksilölliset tarpeet ja mieltymykset huomioiden. Tämä malli mahdollistaa asiakaslähtöisyyden toteutumisen käytännön toiminnassa, sillä aistihuoneen käytön on todettu olevan tehokasta muistikuntoutumisen tukena silloin, kun se toteutetaan muistikuntoutujan yksilölliset toiveet huomioiden (Cui ym. 2016: 12).
Aistihuoneen suunnittelussa merkittävässä roolissa olivat yhteiskehittely työpajat hoivakodin työntekijöiden kanssa. Tämä mahdollisti työntekijöille vaikuttamisen aistihuoneen sisustukseen ja siihen liittyvään toiminnan suunnitteluun. Yhteiskehittely mahdollistaa vaikuttamisen omaan työhön ja sillä on positiivinen vaikutus työhyvinvointiin. On myös osoitusta siitä, että työhyvinvoinnin kehitys, joka tapahtuu yhteiskehittelyn kautta, on kestävää (Yhteiskehittelyllä hyvinvointia 2012: 7–8).
Aistihuoneen sisustussuunnittelussa huomioitiin muistisairauksien aiheuttamat aistien ja toimintakyvyn muutokset. Tavoitteena on toteuttaa rauhallinen tila, jossa aistiärsykkeiden määrää voidaan säädellä yksilöllisesti.
Aistihuoneessa käytettävät menetelmät perustuvat Green Care -toimintaan. Merkittävässä osassa toiminnassa ovat teemalaatikot, joita suunniteltiin kahdeksan erilaista. Kukin teemalaatikko sisältää siihen liittyvää materiaalia, jonka avulla voidaan tuottaa kyseiseen teemaan liittyvä moniaistinen kokemus. Esimerkiksi meri- ja järvi teemalaatikko sisältää kuvakortteja. Tietokoneella on aiheeseen liittyviä kuvia ja videoita, jotka voidaan heijastaa suurelle valkokankaalle. Hajuaistin aktivointiin laatikko sisältää merilevätuoksupurkin. Kivet, simpukat ja märät esineet sekä pesuvati, jossa on rantahiekkaa auttavat aistimaan merta tuntoaistin avulla. Kuuloaistiin voidaan käyttää musiikin ja meren äänten lisäksi esimerkiksi merirumpua tai sadekeppiä.
Vanhuspalveluiden kasvava resurssitarve ja muistikuntoutujien elämänlaadun takaaminen luovat painetta kehittää uudenlaisia toimintamalleja, palveluita ja lääkkeettömiä hoitomuotoja.
Uudenlaiset toimintamallit ja palvelut eivät välttämättä vaadi suuria investointeja tai ole kalliita toteuttaa. Ne edellyttävät kuitenkin toimintatapojen muutosta ja asiakaslähtöistä asennetta. Muutoksen johtamisessa ja uusien toimintamallien jalkauttamisessa käytäntöön yhteiskehittely toimii hyvänä työkaluna. Yhteiskehittelyssä työntekijät pääsevät osallistumaan uusien toimintamallien suunnitteluun, se mahdollistaa omaan työhön vaikuttamisen ja luovuuden käyttämisen työssä ja sillä on positiivinen vaikutus työhyvinvointiin.
Luontoperusteinen aistihuone tuo uuden toiminnon hoivakodin arkeen ja auttaa osaltaan parantamaan muistikuntoutujien elämänlaatua. Se tarjoaa myös työntekijöille uudenlaisen rauhallisen tilan taukojen pitämiseen mahdollistaen palautumisen työpäivän aikana.
Kirjoittaja
Eva Korkiamäki (eMBA, Certified Progress Coach) on valmistuva geronomi (AMK) -opiskelija
Kirjoitus pohjautuu Eva Korkiamäen ja Mirkka Metsärannan opinnäytetyöhön – Onnen hetkiä luonnosta muistisairaiden arkeen. Aistihuonesuunnitelma Hoivakoti Villa Kiveen. Metropolia Ammattikorkeakoulu.
Lähteet
Cui, Yuanwu & Shen, Minxue & Ma, Yan & Wu Wen Shi 2016. Senses make sense: An individualized multisensory stimulation for dementia. Medical Hypotheses 98 (2017) 11 – 14. < https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0306987716303863>
Korkiamäki, Eva & Metsäranta, Mirkka 2021. Onnen hetkiä luonnosta muistisairaiden arkeen- Aistihuonesuunnitelma Hoivakoti Villa Kiveen. http://www.urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202101221431
Luke & THL & GCF ry 2018. Suomalainen Green Care – LuontoHoivan ja LuontoVoiman laatutyökirja. Luonnonvarakeskus, Terveyden ja hyvinvoinnin laitos ja Green Care Finland ry. http://jukuri.luke.fi/bitstream/handle/10024/542460/green-care-tyokirja-2018.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Rantakokko, Merja 2019. Elinympäristö aktiivisen arjen ja hyvinvoinnin tukena. Teoksessa Kulmala, Jenni (toim.) Hyvä vanhuus. Jyväskylä: PS-kustannus. 259–276.
Semi, Taina & Salmi, Tuija & Mykkänen, Jukka 2016. Yö taivaan toivo. Espoo: T & J Semi Oy, GeroArtist.
Yhteiskehittelyllä hyvinvointia 2012. Metropolia. http://www.e-julkaisu.fi/metropolia/yhteiskehittelylla_hyvinvointia/#pid=1
Mistä tunnistaa organisaation toimintakulttuurin? Miten uudistaa vakiintuneita käytäntöjä? Nämä kysymykset nousivat esiin Systeeminen johtajuus toimintakulttuurin uudistamisessa -rehtorivalmennuksessa vuonna 2021. Koulutus oli Metropolia Ammattikorkeakoulun ja Tampereen ammattikorkeakoulun yhdessä järjestämää täydennyskoulutusta toisen ja perusasteen rehtoreille.
Toimintakulttuuri on strategian ohella ylimmän johdon agendalla päivittäin. Organisaation tuloksellisuuden ja uudistamisen näkökulmasta ne ovat asioita, joita ei voi ohittaa. Toimintakulttuurin ohjausvaikutus voi olla suurempi kuin strategian ja tähän liittyy sanonta culture eats strategy for breakfast, eli kulttuuri syö strategian aamupalaksi. Sen vuoksi toimintakulttuurin ymmärtäminen johtamistyössä on noussut yhä tärkeämmäksi. (Groysberg et al. 2018).
Toimintakulttuuri rakentuu monella eri tasolla. Scheinin (1987) mukaan se rakentuu seuraavista osa-alueista:
Artefaktit ovat kulttuurin näkyviä osia, joihin kuuluvat mm. organisaatiorakenne, strategia, tapa toimia, rakennukset ja logot.
Arvot ovat asioita, joita organisaatiossa tavoitellaan ja jotka ohjaavat toimintaa.
Perusoletukset ovat syvätason uskomuksia, ajattelutapoja ja toimintamalleja, joista on tullut organisaation arkipäivää. Nämä ovat myös usein tiedostamattomia organisaation toimintaa ohjaavia tekijöitä, joita on välillä vaikea tunnistaa.
Organisaatiokulttuureita voidaan myös jäsentää eri ryhmiin. Quinn & McGrath (1985) mukaan konsensuskulttuurissa on keskeistä demokraattinen päätöksenteko ja keskustelu, hierarkkisessa kulttuurissa selkeät rakenteet, koordinointi ja valvonta, rationaalisessa kulttuurissa tehokkuuden ja suoritusten maksimointi ja kehittämiskulttuurissa oppiminen ja jatkuva kehittyminen.
Jatkuvasti uudistuvassa organisaatiossa painottuu oppivan organisaation toimintamalli. Sengen (1990) mukaan siihen liittyy viisi keskeistä teemaa. Henkilökohtainen mestaruus liittyy yksilöiden oppimiseen ja yhteiset ajattelumallit ovat jaettuja käsityksiä organisaation toiminnasta. Jaettu visio on jatkuva prosessi, jossa keskustellaan organisaation tulevaisuudesta ja tiimioppiminen rakentaa toimintaa, jossa tiimin jäsenet täydentävät toistensa osaamista. Viides asia on kyky systeemiajatteluun, jossa syy-seuraussuhteiden lisäksi kyetään tarkastelemaan asioiden keskinäisiä vaikutussuhteita.
Oppilaitoskulttuurin jännitteet
Toimintakulttuurin ymmärtäminen edellyttää pysähtymistä sen äärelle, miten tunnistaa omalle organisaatiolle tyypilliset toiminta- ja ajattelutavat. Kouluissa ja oppilaitoksissa keskustellaan mm. siitä miten autonominen tai yhteisöllinen kulttuurin pitäisi olla. Usein painotetaan voimakkaasti jompaa kumpaa vaihtoehtoa sen mukaan mitä johto pitää tärkeänä. Keskeinen kysymys voisi kuitenkin olla se, minkälainen kulttuuri tukee parhaiten työyhteisön jäsenten tuloksellista työtä.
Tähän voi löytää lisää ajattelun aineksia esimerkiksi Kimmo Mäen (2012) väitöskirjasta Opetustyön ammattilaiset ja mosaiikin mestarit – Työkulttuurit ammattikorkeakouluopettajan toiminnan kontekstina. Hänen mukaansa opettajan työorientaatio selittää sitä, minkälaisessa toimintakulttuurissa kukin kykenee hyödyntämään omaa potentiaaliaan parhaiten. Joitakin opettajia innostaa yhteisöllinen, jokapäiväinen kohtaaminen kollegoiden kanssa. Opetusta suunnitellaan ja toteutetaan yhdessä ja keskeisessä roolissa on yhdessä tekeminen. Toisille opettajille puolestaan riittävä autonomia, keskittyminen opiskelijoihin ja oman substanssin kehittämiseen on edellytys huipputulosten tekemiselle. Yhteistyö kollegoiden kanssa on sekundääristä, mutta sitä tehdään, kun siihen on tarve priorisoiden olennaisiin asioihin.
Pyrkimys yhdenmukaistaa oppimisyhteisön toimintakulttuuria vain yhteen muottiin voi johtaa henkilöstön potentiaalin hyödyntämättä jättämiseen ja turhautumiseenkin. Mielestäni korona-ajan pohdinta siitä, miksi toisille etätyö ja verkkoyhteisöllisyys on parasta koko työuralla ja toisille kaipuu työyhteisön fyysiseen arkeen ainoa mahdollisuus kertoo enemmän erilaisista työorientaatioista kuin korona-ajasta sinänsä. Toimintakulttuurin syvällisellä ymmärtämisellä voidaan työtapoja kehittää huomioimalla työyhteisön moninaisuus ja henkilöstön erilaiset tarpeet.
Vuorovaikutus muokkaa toimintakulttuuria
Työyhteisön vuorovaikutus rakentuu puhumisesta ja kuuntelusta, kuullun reflektoinnista ja oman ajattelun avartamisesta. Usein yhtä tärkeää on se, mitä ei sanota kuin se mitä sanotaan. Tämä edellyttää herkkyyttä kuulla niitäkin näkökulmia, jotka ovat itselle vieraita. Erityisesti johtamistyössä kannattaa pohtia sitä, miten saada työyhteisössä esiin kaikkien näkemykset.
Ryhmäpaineen vuoksi haluamme usein myötäillä niitä näkemyksiä, joita työyhteisössä pidetään hyväksyttävinä. Erilaisten mielipiteiden esittäminen voidaan kokea uhkana, kun parhaimmillaan juuri niissä voi piillä suurta viisautta. Kate Murphy (2020) puhuu kirjassaan Et taida kuunnella kognitiivisesta kompleksisuudesta, joka korreloi positiivisesti itsemyötätunnon ja negatiivisesti ehdottomien mielipiteiden kanssa. Silloin henkilö kuuntelee avoimesti erilaisia näkemyksiä ahdistumatta ja täten pystyy parempaan päätöksentekoon pitkällä aikajänteellä. Hänen mukaansa kuuntelutaitojen kehittäminen on työelämän supertaito, jota kannattaa kehittää.
Työyhteisön vuorovaikutuksessa kannattaa tunnistaa myös Daniel Kahnemanin (2011) esiin nostamat ajatusvääristymät. Näistä vahvistusvinouma johtaa etsimään tietoa, joka vahvistaa omia näkemyksiämme ja jättää ulkopuolelle siihen soveltumattomat näkemykset. Oppimisen paikka itse kullekin on tunnistaa oma kuplansa ja pyrkiä laajentamaan ajatteluaan systemaattisesti sen ulkopuolelle. Hyvä ajatusmalli tähän on Adam Grantin (2021) kirjassa Think again. Hänen mukaansa keskustelumoodimme voi olla
pappi (saarnaaja-asenne),
syyttäjä (muiden ajatusten vääräksi osoittaminen),
poliitikko (muiden suosion tavoittelu)
tutkija (reflektoiva asenne siitä, miksi voisin olla väärässä).
Viimeksi mainittu avaa ajatteluamme niin, että pyrimme aidosti ymmärtämään muiden näkemyksiä ja oppimaan niistä. Vuorovaikutuksen avulla voidaan vaikuttaa toimintakulttuuriin, mutta vain jos tunnistetaan oman organisaation vuorovaikutuksen laatu.
Toimintakulttuurin uudistaminen edellyttää paneutumista organisaation syvärakenteisiin
Toimintakulttuurin kehittämiseen on toistaiseksi suhteellisen vähän työkaluja. Systeeminen organisaatiokonstellaatio on yksi niistä menetelmistä, joiden avulla työyhteisöä voidaan tarkastella kokonaisuutena ja eri asioiden ja toimintojen suhteina. Menetelmä tekee näkyväksi työyhteisön dynamiikan tavalla, jota normaalisti on vaikea sanoittaa ja joka liittyy organisaation syviin perusolettamuksiin (Horn & Brick, 2005).
Vuoden kestäneessä ja kokonaan verkossa toteutetussa rehtorivalmennuksessa hyödynsimme tätä menetelmää. Sen lisäksi koulutuksessa vuorottelivat asiantuntija-alustukset, ryhmäkeskustelut, vertaisoppimisryhmät ja kirjallisuuspiirit. Koulujen toimintakulttuurin uudistamiseen liittyviä, systeemisesti tarkasteltuja teemoja olivat esimerkiksi kysymykset
Mitkä asiat edistävät ja estävät koulun uudistumista?
Mitkä tekijät vaikuttavat hyvän työyhteisön rakentamiseen oppilaitoksessa?
Mikä merkitys yhteisöllisyydellä on eri opettajaheimoille?
Mitkä asiat ohjaavat opettajien työtä? Mitkä asiat ohjaavat rehtorien työtä?
Systeeminen tarkastelu auttaa ymmärtämään niitä asioita, joita on vaikea muuten sanoittaa työyhteisössä ja joiden väliset suhteet tekevät asioista kompleksisia eli toisiinsa kytkeytyviä.
[caption id="attachment_5329" align="alignnone" width="560"] Työyhteisön systeemistä tarkastelua Systemic VR-alustan avulla. Kuva: Helena Kuusisto-Ek[/caption]
Systeeminen organisaatiokonstellaatio toteutetaan neljän eri vaiheen avulla:
Määritellään tarkasteltava kysymys, johon haetaan uusia näkökulmia (esim. mikä ohjaa opettajien työtä?)
Valitaan 4–6 asiaa, jotka vaikuttavat valittuun teemaan (esim. yhteisöllisyys, autonomia, arvot, strategia, opiskelijoiden oppiminen, oman asiantuntijuuden kehittäminen).
Tehdään noin 1–2 tuntia kestävä konstellaatio koulutetun systeemiasiantuntijan kanssa. Pyritään havainnoimaan ja ymmärtämään eri asioiden vaikutusta toisiinsa hyödyntäen rationaalista ja intuitiivista ajattelua.
Pidetään yhteinen reflektio siitä, mitä on havaittu, mikä on uutta ja yllättävää, mikä ärsyttää, mikä jää pohdituttamaan. Ryhmälle syntyy yhteinen ymmärrys valitusta teemasta.
Organisaatiokonstellaation avulla voidaan päästä käsiksi sellaisiin toimintakulttuurin teemoihin, joita muuten on vaikea sanoittaa. Scholtens et al. (2021) mukaan siihen osallistuvat henkilöt alkavat uudella tavalla ymmärtää tarkasteltua teemaa ja vaikutus omaan ajatteluun on usein pitkävaikutteinen. Menetelmä soveltuu erityisen hyvin toimintakulttuurin uudistamiseen, muutosjohtamiseen ja haasteellisten työyhteisötilanteiden käsittelyyn.
Pitkäkestoinen valmennuksemme antoi mahdollisuuden pohtia syvällisesti koulujen ja oppilaitosten toimintakulttuuria ja sen kehittämistä.
Kirjoittaja
Helena Kuusisto-Ek työskentelee Metropoliassa liiketalouden alalla opetus- ja kehittämistehtävissä ja tekee parhaillaan väitöskirjaa korkeakoulujen strategisesta johtamisesta. Hän on toiminut pitkään sekä johtamistyössä että työyhteisöjen ja johtamisen kehittäjänä. Hänen osaamisalueitaan ovat erityisesti strateginen johtaminen, muutosjohtaminen ja työyhteisödynamiikka. Viime vuosina hän on kouluttautunut organisaation systeemiseen työskentelyyn ja hyödyntää sitä johtamisvalmennuksissaan.
Systeeminen johtaminen toimintakulttuurin uudistamisessa oli Opetushallituksen rahoittama hanke, joka toteutettiin yhteistyössä Metropolia Ammattikorkeakoulun ja Tampereen ammattikorkeakoulun kanssa. Systeemisen työskentelyn asiantuntijoina toimivat lisäksi Barbara Malmström NovaSpectra Ab:sta ja professori Georg Muller-Christ Bremenin yliopistosta. Uusia näkemyksiä ja työkaluja koulujen johtamiseen -valmennuksesta Tampereen yliopiston verkkosivuilla.
Lähteet
Horn, K. P. & Brick, R. (2005) Invisible Dynamics: System Constellations in Organisations and Business, Phoenix, AZ: Zeig, Tucker & Theisen.
Grant, A. (2021) Think again. The Power of Knowing What You Don’t Know. Penguin Random House.UK.
Groysberg ,B. Lee,J., Price, J.,Cheng, J.Y. ( 2018). The Leader’s Guide to Corporate Culture How to manage the eight critical elements of organizational life. Harvard Business Review.
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. London: Penguin Books.
Mäki, K. (2012). Opetustyön ammattilaiset ja mosaiikin mestarit. Työkulttuurit ammattikorkeakouluopettajan toiminnan kontekstina.(JYX-julkaisuarkisto)
Quinn, R. E. & McGrath, M.R. (1985). The transformation of organizational cultures: A competing values perspective. Teoksessa Frost et al., Organizational Culture, 315-334. Sage Publications, Thousands Oaks.
Schein, E. H. (1987). Organizational Culture and Leadership. Jossey- Bass, San Francisco.
Scholtens, S. Petroll, C., Carlos Rivas, C., Joke Fleer, J., Thege, B.K. (2021) Systemic constellations applied in organisations: a systematic review, Gruppe-Interaktion-Organization, Springer.
Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline. The Art and Practise of the Learning Organisation. Doubleday/Currency. New York.
Yhteiskunnalliset muutokset ovat nopeita. Koko yhteiskunta sosiaali- ja terveydenhuolto mukaan lukien digitalisoituu vauhdilla, ja Covid-19 vauhdittaa muutosta entisestään. Monilla työpaikoilla käydään YT-neuvotteluita, tulee konkursseja, lomautetaan tai irtisanotaan henkilöstöä sekä lakkautetaan tehtaita ja palveluita. Nämä yhteiskunnalliset muutokset vahvistavat tarvetta nostaa kansalaisten osaamista, helpottaa osaajapulaa, kehittää ja nopeuttaa oppimispolkuja sekä lisätä korkeakoulututkinnon suorittaneiden määrää.
Yhteiskunnassa tapahtuvia keskeisiä muutostekijöitä ovat myös globaalin kilpailun lisääntyminen, kansalaisten ympäristötietoisuuden herääminen ja teknologioiden kiihtyvä kehittyminen. Vaikutukset kohdistuvat niin yhteiskuntaan, yrityksiin, yhteisöihin ja erityisesti yksilöihin, joiden koulutuksen ja osaamisen kehittäminen on yksi yhteiskunnan menestyksen perustekijöistä. (ks. Opetus- ja kulttuuriministeriö 2019 a ja b, Opetushallitus 2019, Sitra 2019, Valtioneuvoston julkaisuja 2020a.)
Siksi myös ammattikorkeakoulujen on vahvistettava ja monipuolistettava rooliaan osaamisen jatkuvana kehittäjänä. Tässä blogikirjoituksessa kerromme miten Metropolia Ammattikorkeakoulu vastaa yhteiskunnassa tapahtuviin muutoksiin uudistaen rohkeasti toimintaansa tuomalla jatkuvan oppimisen osaksi ihmisten arkea. (Metropolian strategia 2021-2030). Seuraavissa kirjoituksissa kerromme myös käytännön esimerkkejä toimintatapamme muutoksesta.
Jatkuva oppiminen edellyttää yksilöllisiä ratkaisuja
Opetus- ja kulttuuriministeriön mukaan jatkuva oppiminen on osaamisen kehittämistä elämän ja työuran eri vaiheissa. Painopiste on työikäisten osaamisen kehittämisessä. Se edellyttää osaamisen tunnistamista, ohjauspalveluiden ja erillisten koulutusmuotojen lisäämistä. (www.minedu.fi.) Jatkuva oppiminen sisältää Metropoliassa paitsi työelämässä tarvittavan osaamisen kehittämisen myös yleissivistävän oppimisen ulottuvuuden. Asiakasryhmämme on alle kouluikäisistä ikääntyviin, jolloin jatkuvan oppimisen mahdollisuudet ulotetaan varhaiskasvatuksesta aikuisuuteen ja vanhuuteen asti.
Jatkuva oppiminen tarkoittaa Metropolialle sitä, että tarjoamme joustavia yksilöllisiä oppimisratkaisuja asiakkaidemme – oppijoiden – elämän eri vaiheisiin ja tilanteisiin. Toimintaamme ohjaa Metropolia Match® -malli, jonka tavoitteena on kohtauttaa osaamistarpeet, työelämäntarpeet ja oppimisratkaisut. Malliin sisältyvä palvelukonsepti auttaa yhdistämään niin yhteiskunnan, yksilön kuin työelämän jatkuvan oppimisen ja osaamisen tarpeet ja Metropolian koulutustarjonnan, osaamisen ja resurssit. Tätä toimintaa tukevat modernit digitaaliset työkalut ja alustat. (vrt. Opetus- ja kulttuuriministeriö 2019b, Digitalisaation edistämisen ohjelma 2020).
Toimintamme keskiössä ovat jatkuvasti osaamistaan päivittävät ihmiset
Kaiken lähtökohtana on yksilö, hänen elämäntilanteensa, osaamisensa ja tavoitteensa.
Oppimisratkaisut rakentuvat yksilön tilanteesta käsin ja yksilöille tuotettavan lisäarvon ymmärtäminen on keskeistä myös yhteiskunnallisen vaikuttavuuden näkökulmasta. Tavoitteena voi olla joissakin tapauksissa työllistyminen, tai nopeampi siirtymä koulutusasteiden välillä, toisissa taas esimerkiksi uusien työtehtävien edellyttämän osaamistarpeen vahvistus, muuntokoulutus, tai kansalaistaitojen vahvistuminen arjen eri tilanteissa pärjäämiseksi. (ks. TEM 2020.)
Metropolian koko tarjonta oppimisratkaisujen rakennuspalikoina
Metropolia rakentaa joustavia ja monipuolisia oppimisratkaisuja yksilöiden tilanteiden ja tarpeiden mukaan. Valittavina ovat tutkintotavoitteinen polku tai muiden oppimisratkaisujen ympärille rakentuva yksilöllisen osaamisen kehittämisen polku. Rakennuspalikat koostuvat eri toimialojen kuten tekniikan, kulttuurin, liiketalouden sekä sosiaali- ja terveysalan tarpeiden ymmärtämisestä ja pedagogisesta osaamisesta.
Asiaa havainnollistaa esimerkki, jossa henkilön tavoitteena on edetä liiketoiminnan alueella esimiestehtäviin. Hän voi valita tutkintotavoitteisen polun valitsemalla ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon terveysalan liiketoiminnan johtamisen, valitsemalla erikoistumiskoulutuksen myynnin ja markkinoinnin digiosaaja tai valitsemalla eri tutkinnoista esimiestyötä vahvistavia avoimen ammattikorkeakoulun opintoja.
Oppimisratkaisujen rakentamisessa käytetään Metropolian koko tarjontaa ja osaamispääomaa. Käytössä olevia osaamisia ja resursseja hyödynnetään mahdollisimman osuvien oppimisratkaisujen kohdistamiseksi asiakkaillemme heidän oman tilanteensa mukaan. Arvioidaan tarkoin, millaisia oppimistavoitteita asiakkailla on, millainen kysyntä työelämässä on ja millainen koulutusratkaisu olisi sopivin. Opinnollistaminen ja osaamisperusteisuuden kehittäminen auttavat monipuolistamaan ratkaisuja edelleen (ks. Sitra 2019).
Metropolia Coach -palvelut asiakkaittemme tukena
Tähän kaikkeen tarvitsemme erilaisia tukevia ja ohjaavia palveluita kuten urapalveluita, työllistymistä edistäviä palveluita ja ohjauspalveluita. Asiakkaat voivat valita henkilökohtaista palvelua tai verkossa saatavilla olevaa materiaalia, joka tukee opiskelua. Modernisoimme ohjausta ja kokoamme sen asiakkaille helposti saavutettaviksi. Autamme osaamistarpeiden tunnistamisessa, tuemme tavoitteiden asettamista ja muotoilemme tavoitteita tukevia oppimispolkuja. Uravalmentajiemme avulla pyrimme tarjoamaan asiakkaille henkilökohtaista ohjausta työuran eri vaiheissa. (ks. Opetus- ja kulttuuriministeriö 2019b, Valtioneuvoston julkaisuja 2020b.)
Johdamme jatkuvaa oppimista kokonaisuutena
Jatkuvaa oppimista johdetaan läpi Metropolian ja yli yksikkörajojen yhtenä kokonaisuutena, jolloin organisaatiorakenteet tukevat monimuotoisten oppimisratkaisujen tarjoamista asiakkaille huomioiden kaikki eri ammattikorkeakoulun mahdollisuudet. Tämä tarkoittaa sitä, että tutkintoon johtavan koulutuksen tarjonnassa huomioidaan muidenkin asiakasryhmien tarpeet ja toimintaa kehitetään asiakaslähtöisesti ei yksikkölähtöisesti. Opetussuunnitelmat ovat osaamisperustaisia ja moodulaarisia. Toimintaa myös kehitetään koko ajan. Kokoamme kehittämishankkeiden tulokset ja hyödynnämme niitä koulutustarjonnassamme ja muissa jatkuvan oppimisen palveluissa.
Näitä joustavien ja monipuolisten oppimisratkaisujen tunnettuutta, oppimispolkujen joustavuutta ja palveluita on edistämässä suuri joukko Metropoliassa työskenteleviä eri alan ammattilaisia:
markkinointi- ja viestintäihmiset
hakija- ja opiskelijapalvelujen parissa toimivat ihmiset
eri asiakasryhmistä vastuussa olevat yksittäiset henkilöt
uravalmentajat
tietohallinnon ammattilaiset.
Jatkuvan oppimisen asiakasryhmistä vastaa aina henkilö, joka tuntee kulloisenkin ryhmän tarpeet. Toiminta on samankaltaista kuin yritysyhteistyössä. Sitä ohjaavat tiedolla johtaminen ja ennakointitieto (ks. Opetushallitus 2019).
Digitalisaatio tukemaan yksilöllisiä oppimis- ja palveluprosesseja
Edellä kuvattu toimintamalli, jossa asiakkaiden tilanteet ja tarpeet sekä ammattikorkeakoulun osaaminen ja palvelupolut yhdistetään yhä tarkemmin ja tehokkaammin vaatii tuekseen ajantasaista digitaalista alustaa. Digitalisoimme kaiken aikaa palveluitamme, kehitämme tekoälypohjaisia palveluratkaisuja ja hyödynnämme alustataloutta mahdollisimman tehokkaasti. (ks. esim. Amkoodari.fi, Digitalisaation edistämisen ohjelma 2020). Digitalisaatio tukee myös osaamisen tunnistamista ja tunnustamista (Oosi, Jauhola, Rausmaa, ja Haila 2020, Opetushallitus 2019). Tähän pureudumme tarkemmin seuraavassa blogikirjoituksessamme.
Kirjoittajat
Riitta Konkola toimii Metropolian rehtorina ja toimitusjohtajana. Hän on koulutukseltaan kasvatustieteiden lisensiaatti, erikoistoimintaterapeutti ja opettaja. Hänen perheeseensä kuuluvat puoliso ja aikuiset lapset. Vapaa-aikanaan hän matkustaa, lukee dekkareita, lenkkeilee ja nauttii ruoanlaitosta. Hän uskoo isotädiltä kuulemaansa ajatukseen: ”Annahan aikaa”, asioilla on tapana järjestyä.
Taru Ruotsalainen toimii jatkuvan oppimisen päällikkönä Metropoliassa. Hän kehittää Metropolia Match -mallia kokonaisuudessaan kuin myös eri asiakasryhmien palveluita. Taru on koulutukseltaan terveystieteiden tohtori ja hän on työskennellyt useita vuosia asiakasrajapinnassa rakentamassa erilaisia oppimisratkaisuja niin yritysten kuin yksilöiden tarpeisiin ja myös erilaisia konsepteja yritysyhteistyöhön. Perheeseen kuuluvat puoliso ja aikuiset lapset. Vapaa-aikaa kuluu muun muassa purjehduksen ja erilaisen liikunnan parissa.
Lähteet
AMKoodari. Luettu 29.9.2020.
Digitalisaation edistämisen ohjelma 2020–2023. VM. Toimintasuunnitelma 25.2.2020. (PDF) Luettu 29.9.2020
Metropoliaan strategia 2021-2030. Osaamisen rohkea uudistaja ja kestävän tulevaisuuden rakentaja. Luettu 1.10.2020.
Oosi, O., Jauhola, L., Rausmaa, S. & Haila, K. (2020). Miten osaaminen näkyväksi? Työ- ja elinkeinomisnisteriön julkaisuja 2020:28. TEM. Luettu 20.9.2020.
Opetus- ja kuttuuriministeriö 2019a. Tilannekuva korkeakoulutuksesta ja tutkimuksesta. Opetus- ja kulttuuriministeriön julkaisuja 2019:34. (PDF). Luettu 28.9.2020.
Opetus- ja kulttuuriministeriö. 2019b. Jatkuvan oppimisen kehittäminen. Työryhmän väliraportti Opetus- ja kulttuuriministeriön julkaisuja 2019:19 (PDF). Luettu 30.9.2020
Opetushallitus 2019. Osaaminen 2035. Osaamisen ennakointifoorumi ensimmäisiä ennakointituloksia. Raportit ja selvitykset 2019:3. Opetushallitus. Luettu 29.9.2020.
Sitra 2019. Kohti elinikäistä oppimista. Yhteinen tahtotila, rahoituksen periaatteet ja muutoshaasteet. Sitran selvityksiä 150. (PDF) Luettu 29.9.2020.
TEM 2020. Selvitys työllisyyden parantamiseksi toteutettujen lyhytkestoisten koulutusten vaikuttavuudesta. Työ- ja elinkeinomisterön julkaisua, Työelämä 2020:26.
Valtioneuvoston julkaisuja 2020a. Jatkuvan oppimisen parlamentaarisen uudistuksen linjaukset. Osaaminen turvaa tulevaisuuden. Valtioneuvoston julkaisu 2020:38.
Valtioneuvoston julkaisuja 2020b. Elinikäisen ohjauksen strategia 2020-2023. ELO-foorumi. Valtioneuvoston julkaisu 2020:34.
Kommentit
Ei kommentteja