Hankintatoimen toimintaympäristö on elänyt voimakasta muutoksen aikaa 2000-luvulla ja samalla sen merkitys yrityksille on noussut suureen arvoon. Yritysten omien toimintojen ulkoistaminen on viime vuosina ollut varsin yleistä ja kehittyneet tietojärjestelmät ovat tukeneet tätä trendiä. Ulkoisten kanavien yhteistyön pyörittäminen on siirtynyt yhä enemmän osto- ja hankintatoimen johdettavaksi. Samalla suuri määrä riskienhallinnasta, yrityksen liikevaihdosta ja tuloksentekokyvystä on siirtynyt hankinnan harteille.

Osana yrityksen liiketoimintaa ja strategiaa, hankintatoimen pitää tukea ja mahdollistaa koko organisaation parempi suorituskyky. Yrityksellä pitää siksi olla strateginen ote myös hankintoihin. Se merkitsee ennen kaikkea sitä, että yritys pyrkii aktiivisesti hyödyntämään toimittajamarkkinoiden mahdollisuudet asiakastarpeiden tyydyttämiseksi, lisäarvon luomiseksi asiakkaille ja kokonaisedun saavuttamiseksi. Mutta mitä tämä sitten vaatii? Työkaluja, vakiintuneita tapoja, prosesseja vai jotain muuta?

Miltä kuulostaisi hankintatoimen mittaaminen ja sen mittarit? Yleisesti voidaan todeta, että mittaamalla oikeita asioita voidaan vaikuttaa yrityksen kykyyn toimia. Mittaamalla saadaan
faktapohjaista tietoa yrityksen suoriutumisesta ennalta määritellyiltä osa-aluilta. Saadaan faktatietoa päätöksen teon pohjaksi, ja mahdollisuus ohjata ja uudelleen määritellä prosesseja ja käytäntöjä. Takaisinkytkentä mittaamisesta tekoihin on välttämätön. Mittaamalla oikeita asioita saadaan myös läpinäkyvyyttä toimintaan ja parempaa viestintää. Mittaamisen yhtenä tavoitteena voidaankin pitää työntekijöiden motivoimista ja ohjaamista liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi.

Mitä sitten pitäisi mitata ja miten asettaa hyvät sekä toimivat mittarit? Tähän kysymykseen etsin itse vastauksia Metropolian Hankintatoimen insinööritutkinnon (ylempi AMK) opinnäytetyössäni.

Kehitystyön aikana päädyin eri teorioiden ja käytännön kokeilun kautta siihen, että valittavien ja seurattavien mittareiden valinta tulee suorittaa tarkoituksenmukaisuuden ja käytettävyyden perusteella. Mittareiden pitää olla myös niin yksiselitteisiä, ettei eri osapuolilla ole mahdollista tulkita niitä eritavoin. Mittaamiselle ja käytettäville työkaluille on siksi asetettava selkeät ohjeet sekä katsottava, että mittarit ovat helposti raportoitavissa esimerkiksi tuotannonohjausjärjestelmän (ERP) kautta.

Oleellista on panostaa alkuun muutamaan hyväksi koettuun mittariin. Analysointien jälkeen kannattaa miettiä ovatko mittarit oikeita, pitääkö niitä muuttaa, tai kenties ottaa jotain uutta mukaan. Kaiken ytimessä on ajatus siitä, että mittarit ja niiden perusteella tehtävät päätökset tukevat tavoitteita ja siten myös suorituskyvyn parantamista. Voidaan siis sanoa, ettei ole valmiita hyviä mittareita, vaan ne ovat sidoksissa yritykseen ja hankittaviin tuotteisiin, toimittajaketjuun ja asiakkaiden asettamiin odotuksiin.

Kehitystyössäni päädyin siihen, että hankitun materiaalin ja palvelun saaminen oikea-aikaisesti ja oikean laatuisina ovat edustamani yrityksen suorituskyvyn kannalta oleellisimpia. Muita yleisesti tunnettuja mittaamisen kohteita ja pääryhmiä ovat muun muassa yksikkö-hinnat ja kustannukset, varasto, saatavuus, henkilöstö ja prosessien läpimenotehokkuus.

Hyvien ja oikein kohdennettujen mittareiden varaan on helppo rakentaa perusta hankintatoimen kasvavalle suorituskyvylle.

Teppo Välisaari

Insinööri YAMK -opiskelija

Lähteet:

Aminoff, Anna & Hyppönen, Risto & Pajunen-Muhonen Hanna 2002. Hankintatoiminnan seuranta ja mittaaminen -tutkimusraportti. VTT.
Nieminen, Sanna 2016. Hyvä hankinta – parempi bisnes. Talentum Media Oy. Liettua.

Asiakkaat asettavat yhä lisääntyviä haasteita organisaatioille. Asiakaskokemus on tunnebisnestä, joka muodostuu siitä miten asiakas kokee asiointinsa sujuneen. Asiakkaan kokemukseen voi vaikuttaa monikin asia, eikä yritysten ole täysin mahdollista vaikuttaa sen muodostumiseen. Yritykset voivat kuitenkin valita millaisia asiakokemuksia ne pyrkivät luomaan.

Asiakaskokemus ja sen johtaminen ovat Suomessa vielä heikosti tunnettuja yritysmaailmassa, mutta odotettavissa on, että tilanteeseen tulee muutos. Monen yrityksen sosiaalisessa mediassa on alkanut vilahdella sanoja kuten esimerkiksi NPS, asiakasarvo ja suositteluhalukkuus.

Ainahan asiakkaita on palveltu, joten mikä nyt on muuttunut? Asiakkaat haluavat erinomaisia asiakaskokemuksia. Perushyvä ei riitä, vaan se on jo itseisarvo. Digitalisaation myötä yrityksillä on kosketuspisteitä asiakkaiden kanssa enemmän kuin koskaan aiemmin. Tiedetäänkö yrityksessä minkälaisia kokemuksia asiakkaat näistä saavat? Sattumanvaraisia vai johdettuja asiakaskokemuksia?

Ennen kaikkea asiakaskokemuksen johtaminen on vahvaa muutoksenjohtamista, joka tarvitsee aseman yrityksen strategiasta. Asiakaskokemuksen johtaminen on liiketoiminnan johtamista. Jotta sanoma syvenee tekemiseen asti, tarvitaan asiaan uskovia ihmisiä johtoryhmästä alkaen. Kokemukseni mukaan onnistuneen muutoksen on aina lähdettävä esimiehistä, johon tähtäsin myös omalla toimintatutkimuksellani. Esimiestyön muuttuessa valmentavaan tapaan toimia, tuo se mukanaan luottamuksellista yhteistyötä varsinkin asiakasrajapinnassa toimivien kanssa. Tulevaisuuden esimiehen yksi arvokkaimmista opeista on asiakasymmärrys, sekä tämän tiedon jakaminen ja hyödyntäminen liiketoiminnan kehittämisessä.

Toukokuussa 2017 valmistuneessa, ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyössäni tarkoituksena oli luoda asiakaspalvelutoiminnolle asiakaskokemuksen johtamisen toimintamalli, joka määritti sekä esimiehille, että johtajille yhteisen tavan toimia. Samalla kirkastettiin visio, mitä asiakaskokemuksen johtamisella tavoitellaan kyseisessä toiminnossa. Tutkimusjaksoni jälkeen tiedän, että onnistuakseen tällainen muutos vaatii systematiikka, rutiineja ja jatkuvuutta. Toimintamalli luotiin jo lähtötilanteessa tutkimusjaksoa pidemmälle ajalle, koska muutoksen vakiinnuttaminen vaatii vuosien työn. Asiakaspalautteiden perusteella toimintamalli oli onnistunut.

Mistä yritys tietää onnistuuko se erinomaisten asiakaskokemusten luomisessa? Väitän, että esimiestyöllä on siinä merkittävä rooli. Tutkimuksellani pystyin näyttämään väittämäni myös toteen. Käytännönläheisistä toimista tärkeimpinä tarvitaan reaaliaikaista asiakaskokemuksen mittaamista, realistisia tavoitteita ja jatkuvaa valmentamista. Mielellään nämä kaikki ovat läsnä jokapäiväisessä työssä ja reaaliaikaisesti käsiteltyinä yhdessä asiakkaan kanssa. Vuoropuhelun pitäisi olla jatkuvaa. Kerta vuodessa tehty asiakaskysely ei riitä asiakasymmärrystä tai liiketoiminnan kehittämistä varten. Yritys valitsee itselleen sopivan tavan seurata kehittymistään, joita ovat esimerkiksi asiakastyytyväisyys tai asiakaslojaliteetti. Onnistuminen näkyy asiakaspalautteissa.

Kulttuurinmuutos kohti aitoa asiakaskeskeisyyttä vaatii määrätietoisuutta ja kärsivällisyyttä. Oivalluksia ihan jokaiselta yrityksessä työskentelevältä johtoryhmää myöten. Asiakaskokemuksen johtaminen on jotain, mitä ei voi ulkoistaa tai antaa jollekin ryhmälle tehtäväksi. Se vaatii yhdessä tekemistä ja innostamista. Minkälaisella tunteella ja asenteella olemme töissä? Miten saamme sen välitettyä asiakkaillemme?

Mielestäni asiakaskokemuksessa on ongelmana, että moni ymmärtää mistä siinä on kyse, mutta ulkoistaa itsensä tilanteesta pois tai ajattelee ettei asiakaskokemus koske minua. Jokaisen tulisi ymmärtää, että yrityksen tulevaisuus riippuu siitä, miten hän pystyy ylittämään asiakkaan odotukset. Tämä vaatii jokaiselta vastuunottoa omassa työssään.

Asiakas on se, joka määrittää työsi sisällön ja miten siinä onnistut. Ja maksaa palkkasi.

Sanna Mecklin, tradenomi (ylempi AMK)

Liiketoiminnan kehittämisen tutkinto-ohjelma, Metropolia Ammattikorkeakoulu

Sanna toimii tiimiesimiehenä ja vastaa asiakaskokemuksen johtamisen kehittämisestä työnantajien ja yrittäjien asiakaspalvelutoiminnossa Työeläkeyhtiö Varmassa. Sydämen palo asiakaskokemukseen löytyi jo vuonna 2014, jonka tueksi maisteriopinnot sopivat erinomaisesti.

Katsauksella suomalaisten menestyvien yritysten arvoihin ja strategiaan voi todeta, että yrityksen henkilöstö ja heidän osaamisensa ovat keskeisessä roolissa tavoitteiden saavuttamisessa. Tunnetuista ja suurista pörssiyrityksistä, esimerkiksi Nesteen ja Koneen verkkosivuilla mainitaan onnistumisen olevan kiinni työntekijöiden ja sitä kautta koko organisaation osaamisesta. Tähän on helppo yhtyä sillä jokainen meistä tietää, että mitä paremmin osaa jonkun asian, sen parempia tuloksia siitä saa. Oppiminen ja osaamisen kehittäminen ovat kuitenkin haaste, sillä kehittymisen pitää olla jatkuvaa, ja osaamista pitää vaalia yrityksessä samalla tavalla kuin asiakaspalvelun nopeutta tai tuotekehitystä. Osaaminen on koko ajan läsnä ja kaikkialla yrityksessä.

Itse ajattelen osaamista abstraktina asiana, jonka merkitystä voi olla vaikea huomata, mutta joka kuitenkin konkretisoituu organisaatiossa joka päivä jokaisessa työtehtävässä. Osaamiseen panostaminen luo organisaatioon työhyvinvointia, lisää henkilökunnan motivaatiota, houkuttelee ammattilaisia organisaation ulkopuolelta, helpottaa muutosta, nopeuttaa prosesseja ja ennen kaikkea voi luoda rahaa parantamalla organisaation tulosta. Tätä listaa voisi jatkaa vielä paljon pidemmäksi.

Tekesin tekemässä tutkimuksessa Tietopääoman nykytilasta suomalaisissa yrityksissä (policy brief 8/2013) todistettiin osaamisen olevan merkittävä tekijä menestymisessä, mutta sen merkitystä strategisen johtamisen välineenä ei vielä ole ymmärretty. Mistä siis johtuu, että osaamisen kehittäminen ei ole osa strategista johtamista suomalaisissa yrityksissä, vaikka sen tunnistetaan olevan menestymiselle tärkeää?

Kuten strategiaa, myös osaamisen kehittämistä tulisi suunnitella, toteuttaa, seurata ja muuttaa tarvittaessa. Sitä tulisi tehdä yhdessä strategiatyön kanssa, jotta organisaatio ymmärtää minkälaista osaamista sen hetkiset strategiset tavoitteet vaativat. Oman kokemukseni pohjalta osaamisen kehittäminen kuitenkin hyvin usein jää pelkästään erilaisten koulutusten, valmennusten tai henkilön omalle vastuulle. Nämä ovat toki osa tätä osaamisen kehittämistä, mutta eivät vielä mielestäni riitä mahdollistamaan menestymistä.

Kokemus on myös osoittanut, että osaamisen kehittäminen on valtava kokonaisuus joka pahimmillaan saa yrityksen vastuuhenkilöt nostamaan kätensä pystyyn. Osaamisen kehittämisen rakentaminen vaatii myös ammattitaitoa. Lisäksi se syö aikaa ja resursseja, jotka tunnetusti ovat tiukalla. Tässä on varmasti syitä siihen, miksi osaamisen systemaattinen ja jatkuva kehittäminen ei ole osa strategista johtamista yrityksissä.

Koulutukset ja erilaiset valmennukset toki parantavat yrityksen ja sen henkilökunnan osaamista, mutta aivan kuten strategian luominen, tulisi osaamisen kehittäminenkin aloittaa määrittelystä ja suunnittelusta. Koulutukset ja valmennukset luovat osaamista, mutta ne eivät välttämättä vastaa organisaation sen hetkisiin vaatimuksiin. Osaamisen kehittämistä ei kannata tehdä kuin aasin hännän kiinnitystä silmät sidottuna, vaan pyrkiä harkitusti ja tähtäämällä napakymppiin.

Kun organisaatio on valinnut visionsa ja luonut strategiset tavoitteet, tulisi sen kartoittaa strategian toteuttamiseksi vaadittava osaaminen ja henkilökunnan sen hetkiset kompetenssit. Kartoittamisen jälkeen on myös luotava tarvittavat osaamisen kehittämisen menetelmät, ja laadittava tavat seurata ja mitata osaamista. Työtä siis riittää, mutta se kannattaa. Toimintamallin tekeminen osaamisen kehittämisestä auttaa tällaisen kokonaisuuden hallinnassa. Organisaatio voi toimintamallin avulla varmistua siitä, että osaamista tehdään sen valitsemalla tavalla kaikkialla organisaatiossa.

Organisaation ydinosaamisten kartoittaminen auttaa paitsi luomaan osaamisen kehittämisen pohjan näille edellä mainituille koulutuksille ynnä muille kehittämisen tavoille, mutta se myös tuo johdon tietoon organisaatiossa olevan osaamisen nykytilan. Ydinosaamisten tunnistaminen auttaa kohdentamaan valitut menetelmät tarpeeseen.

Vielä kun kartoittaminen tehdään yhdessä henkilökunnan kanssa ja siitä viestitään avoimesti, voidaan parhaassa tapauksessa luoda hypeä henkilöstön tekemiseen. Henkilöstö ymmärtää, että heidän työtään ja ammattitaitoaan arvostetaan ja halutaan kehittää. Tuskin kukaan on erimieltä siitä, etteikö osaava ja motivoitunut henkilökunta olisi avain voittoon! Voittavat organisaatiot panostavat henkilöstön osaamiseen.

Mikko Kokko

Metropolia Ammattikorkeakoulu

YAMK

Liiketoimintaosaaminen