Hankintatoimen toimintaympäristö on elänyt voimakasta muutoksen aikaa 2000-luvulla ja samalla sen merkitys yrityksille on noussut suureen arvoon. Yritysten omien toimintojen ulkoistaminen on viime vuosina ollut varsin yleistä ja kehittyneet tietojärjestelmät ovat tukeneet tätä trendiä. Ulkoisten kanavien yhteistyön pyörittäminen on siirtynyt yhä enemmän osto- ja hankintatoimen johdettavaksi. Samalla suuri määrä riskienhallinnasta, yrityksen liikevaihdosta ja tuloksentekokyvystä on siirtynyt hankinnan harteille.
Osana yrityksen liiketoimintaa ja strategiaa, hankintatoimen pitää tukea ja mahdollistaa koko organisaation parempi suorituskyky. Yrityksellä pitää siksi olla strateginen ote myös hankintoihin. Se merkitsee ennen kaikkea sitä, että yritys pyrkii aktiivisesti hyödyntämään toimittajamarkkinoiden mahdollisuudet asiakastarpeiden tyydyttämiseksi, lisäarvon luomiseksi asiakkaille ja kokonaisedun saavuttamiseksi. Mutta mitä tämä sitten vaatii? Työkaluja, vakiintuneita tapoja, prosesseja vai jotain muuta?
Miltä kuulostaisi hankintatoimen mittaaminen ja sen mittarit? Yleisesti voidaan todeta, että mittaamalla oikeita asioita voidaan vaikuttaa yrityksen kykyyn toimia. Mittaamalla saadaan
faktapohjaista tietoa yrityksen suoriutumisesta ennalta määritellyiltä osa-aluilta. Saadaan faktatietoa päätöksen teon pohjaksi, ja mahdollisuus ohjata ja uudelleen määritellä prosesseja ja käytäntöjä. Takaisinkytkentä mittaamisesta tekoihin on välttämätön. Mittaamalla oikeita asioita saadaan myös läpinäkyvyyttä toimintaan ja parempaa viestintää. Mittaamisen yhtenä tavoitteena voidaankin pitää työntekijöiden motivoimista ja ohjaamista liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi.
Mitä sitten pitäisi mitata ja miten asettaa hyvät sekä toimivat mittarit? Tähän kysymykseen etsin itse vastauksia Metropolian Hankintatoimen insinööritutkinnon (ylempi AMK) opinnäytetyössäni.
Kehitystyön aikana päädyin eri teorioiden ja käytännön kokeilun kautta siihen, että valittavien ja seurattavien mittareiden valinta tulee suorittaa tarkoituksenmukaisuuden ja käytettävyyden perusteella. Mittareiden pitää olla myös niin yksiselitteisiä, ettei eri osapuolilla ole mahdollista tulkita niitä eritavoin. Mittaamiselle ja käytettäville työkaluille on siksi asetettava selkeät ohjeet sekä katsottava, että mittarit ovat helposti raportoitavissa esimerkiksi tuotannonohjausjärjestelmän (ERP) kautta.
Oleellista on panostaa alkuun muutamaan hyväksi koettuun mittariin. Analysointien jälkeen kannattaa miettiä ovatko mittarit oikeita, pitääkö niitä muuttaa, tai kenties ottaa jotain uutta mukaan. Kaiken ytimessä on ajatus siitä, että mittarit ja niiden perusteella tehtävät päätökset tukevat tavoitteita ja siten myös suorituskyvyn parantamista. Voidaan siis sanoa, ettei ole valmiita hyviä mittareita, vaan ne ovat sidoksissa yritykseen ja hankittaviin tuotteisiin, toimittajaketjuun ja asiakkaiden asettamiin odotuksiin.
Kehitystyössäni päädyin siihen, että hankitun materiaalin ja palvelun saaminen oikea-aikaisesti ja oikean laatuisina ovat edustamani yrityksen suorituskyvyn kannalta oleellisimpia. Muita yleisesti tunnettuja mittaamisen kohteita ja pääryhmiä ovat muun muassa yksikkö-hinnat ja kustannukset, varasto, saatavuus, henkilöstö ja prosessien läpimenotehokkuus.
Hyvien ja oikein kohdennettujen mittareiden varaan on helppo rakentaa perusta hankintatoimen kasvavalle suorituskyvylle.
Teppo Välisaari
Insinööri YAMK -opiskelija
Lähteet:
Aminoff, Anna & Hyppönen, Risto & Pajunen-Muhonen Hanna 2002. Hankintatoiminnan seuranta ja mittaaminen -tutkimusraportti. VTT.
Nieminen, Sanna 2016. Hyvä hankinta – parempi bisnes. Talentum Media Oy. Liettua.
