Digitaalinen läsnäolo, identiteetti ja avatarit luovassa tuotannossa

Pari vuotta sitten luin Balaji Srinivasanin kirjan The Network State (2022). Kirja kehittelee ajatusta digitaalisesta yhteisöstä, joka kasvaa ensin verkossa, kerää rahaa, ostaa myöhemmin fyysistä maata ja neuvottelee lopulta itselleen jonkinasteisen tunnustetun aseman. Samalla kirja pohtii, mikä yhteisö ylipäätään on, miten se hallitsee itseään ja miten siinä syntyy arvoa. Balaji Srinivasan on yhdysvaltalainen teknologiayrittäjä ja sijoittaja, joka on toiminut sekä Coinbasen teknologiajohtajana että pääomasijoitusyhtiö Andreessen Horowitzin (a16z) yhtiökumppanina. Network State ajatuksen ympärille hän on rakentanut sekä vuosittaisen Network State Conferencen Singaporessa että nyt Network School kokeilun Malesiassa. Srinivasan tunnetaan myös voimakkaista, usein kärjekkäistä mielipiteistään: länsimaisten instituutioiden tilasta, kryptovaluuttojen tulevaisuudesta ja Aasian noususta. Mikä network state on ja mitä se ei ole Aloitetaan määritelmästä. Srinivasan kuvaa network statea näin: "highly aligned online community with a capacity for collective action that crowdfunds territory around the world and eventually gains diplomatic recognition from pre-existing states". Suomeksi: vahvasti yhteen sitoutunut nettiyhteisö, jolla on kollektiivinen toimintakyky, joka joukkorahoittaa itselleen palasia fyysistä maata ympäri maailman ja saa lopulta diplomaattisen tunnustuksen olemassa olevilta valtioilta. Pidempi muotoilu lisää useita yksityiskohtia: moraalinen perusoivallus, kansallinen identiteettitietoisuus, tunnustettu perustaja, kasvokkaisen kohtaamisen kulttuuri, integroitu kryptovaluutta, älysopimukseen perustuva yhteiskuntasopimus, joukkorahoitettu fyysinen saaristo, virtuaalinen pääkaupunki ja on-chain väestönlaskenta, joka todistaa väestön, tulojen ja kiinteistöjen volyymin. Vitalik Buterin huomautti omassa kommentaarissaan, että hän voi kannattaa network state ajatusta yleisesti olematta samaa mieltä siitä, että juuri tämä kaava olisi oikea tapa toimia. Mikä erottaa network staten muista samankaltaisilta kuulostavista asioista? Bitcoin yhteisö on liian kapea: yksi tekninen päämäärä, ei moraalista perusoivallusta. DAO on liian rajattu: sillä on jaettu kassa ja päätöksenteko, mutta ei aluetta eikä diplomaattista tunnustusta. Sosiaalinen verkosto Twitterin tapaan ei ole network state, koska sen käyttäjät ovat eri heimoja keskenään, eivät yhtä heimoa. Mikrovaltio kuten Sealand ei täytä määritelmää, koska sillä ei ole riittävää väestöä eikä taloutta. Charter city kuten Próspera Hondurasissa on lähempänä, mutta se on olemassa olevan valtion myöntämä erityistalousalue, ei itse perustettu yhteisö, joka olisi saanut tunnustuksen jälkikäteen. Network state on siis varsin erikoinen rakennelma, ja sen kriitikot ovat huomauttaneet, että se on enemmän yhden ideologisen koulukunnan visio kuin neutraali termi yhteisötaloudelle. The Collective Intelligence Project esimerkiksi kirjoitti vastineen, jossa ehdotetaan termiä network society. Vastine korostaa moninaisuutta yhden moraalisen koodin sijaan. Kun puhumme network statesta, puhumme samalla kapeasti rajatusta visiosta, emme kaikista mahdollisista internetpohjaisista yhteisömuodoista. Pop-up-kylistä pidempään kokeiluun Network state keskustelua ei ole käyty pelkästään paperilla. Sen ympärille on muutaman viime vuoden aikana muodostunut kokeiluja, jotka on rakennettu lähinnä pop-up-formaattiin. Ensimmäinen merkittävä oli Zuzalu Montenegrossa keväällä 2023. Vitalik Buterin kutsui noin 200 ihmistä Lustica Bayhin kahdeksi kuukaudeksi keskustelemaan kryptografiasta, hallinnasta, pitkäikäisyydestä ja tekoälystä. Siellä asuttiin ja syötiin yhdessä, kuunneltiin puhujia ja kokeiltiin uusia työkaluja. Zuzalusta haarautui useita spinoffeja: Edge City järjesti kuukauden mittaisen Edge Esmeraldan Pohjois-Kaliforniassa kesällä 2024, Vitalia järjesti pitkäikäisyyteen keskittyvän kuukauden pop-upin Hondurasin Prósperassa helmikuussa 2024, Mu keskittyi hakkereihin ja rakentajiin, ja Chiang Maissa Thaimaassa pyöri useita pop-up-kyliä. Yhteistä kaikille oli lyhyt kesto, kahdesta neljään viikkoa, korkeintaan kaksi kuukautta. Pop-up-muoto teki niistä helposti järjestettäviä, mutta samalla pintapuolisia. Verkostoa kerääntyi, kokeiluja tehtiin, mutta ne myös loppuivat. Sitten syntyi Network School. Srinivasan ilmoitti elokuussa 2024, että hän vuokraa Forest Cityssä, Malesiassa, rantahotellin ja siihen liittyviä tiloja ja avaa siellä 90 päivän residenssin. Ensimmäinen sykli pyöri syystalvella 2024. Maaliskuussa 2025 avattiin v2 kaksinkertaisella kapasiteetilla ja vuoden mittaisena ohjelmana. Tämä on liikkeen ensimmäinen tietoisesti pidempi ja jatkuva kokeilu. Samaan aikaan paikalla on parisataa asukasta yli viidestäkymmenestä maasta. Miksi pidempi muoto on tärkeää? Lyhyiden pop-upien analyyseissä on toistunut sama huomio: muutamassa viikossa muodostuva yhteisötunne on todellinen, mutta se ei riitä testaamaan sitä, miten yhteisö toimii pidemmällä jänteellä. Miten konfliktit ratkotaan, kun ne ehtivät syntyä? Miten uudet jäsenet sosiaalistuvat, kun he tulevat keskelle olemassa olevia rakenteita? Miten talous toimii, kun se ei ole pelkkä lipputulo? Pidempi residenssi pakottaa nämä kysymykset esiin. Eräässä yhteenvedossa vuoden 2025 network state kokeiluista todetaan, että suunta on nyt selkeästi siirtymässä pop-upeista pysyvämpiin keskittymiin, ja että koulutus on nousemassa uudeksi teknologiapinoksi, jonka kautta liike skaalautuu. Mitä Network School oikeasti on Network School sijaitsee Singaporen lähellä Malesian puolella Forest Cityssä, jonka asunnoista vain murto-osa on käytössä. BBC on kutsunut paikkaa haamukaupungiksi. Srinivasan otti käyttöön rantahotellin ja läheisen kerrostalon coworking-tiloja ja muunsi tilat asuin-, opiskelu- ja treenipaikaksi. Mukaan pääsee hakemuksella ja kuukausimaksulla, johon kuuluu kaikki, tai kuten Network School sitä kutsuu: *society-as-a-service*, eli yhteisö palveluna. Hinnat alkavat 1 500 dollarista kuukaudessa. Hintaan kuuluvat ateriat, ilmastoitu huone, kuntosalikäyttö, coworking-tilat, nettiyhteys ja pääsy kaikkiin yhteisön palveluihin, tapahtumiin ja kursseihin. Lennot paikan päälle pitää maksaa itse. Ohjelma rakentuu neljän sanan ympärille: *learn, burn, earn, fun*. Käytännössä se voi tarkoittaa miniluentoja teknologiasta ja humanistisista aiheista, ryhmäharjoittelua osittain henkilökohtaisen valmentajan kanssa Bryan Johnsonin Blueprint-ohjelman hengessä, päivittäisiä pieniä palkintoja, uravalmennusta ja yhteistä tekemistä. Srinivasan on itse kuvannut Network Schoolia "uutena San Franciscona", jossa rakennetaan teknologiayhteisöä laajemmin, ei vain teknologiayrityksiä. Käytännössä paikalla on kuitenkin vinoumansa. Brandon Possinin Medium-analyysin mukaan v1:n yhteisö oli noin 80-prosenttisesti miehiä. Etnisiä klikkejä muodostui erityisesti hindin- ja mandariininkielisten ympärille. Toisaalta kirjavuus oli aitoa: yli 70 kansalaisuutta, ja klikit purkautuivat niiden osalta, jotka jäivät pidemmäksi aikaa kuin kuukaudeksi. Onko tämä tulevaisuuden työn ja yhteisön malli Network School ei ole varsinaisesti network state Srinivasanin omassa määritelmässä. Se on residenssi, hostelli ja koulutusyhteisö, joka käyttää network state estetiikkaa ja sanastoa. Mutta se on jo yli vuoden toiminut kokeilu siitä, että saman aatteen ympärillä olevat ihmiset suostuvat siirtymään fyysisesti samaan paikkaan kuukausiksi kerrallaan ja maksamaan siitä. Tämä on enemmän kuin moni nykyinen verkkoyhteisö pystyy tekemään, ja enemmän kuin pop-up-kylät pystyivät tekemään. Konseptin malli on kopioitavissa. Etätyö, halpa kiinteistö siellä missä se on halpaa, struktuuri päivään, yhteisöllinen ohjelma ja lyhyt sitoutumisaika. Tätä logiikkaa noudattavat jo monenlaiset co-living-yhteisöt ympäri maailman, mutta Network School lisää siihen ideologisen kehyksen ja konferenssituotteen tunnettujen teknologiavaikuttajien voimin. Samaa logiikkaa voi soveltaa myös aivan muunlaisiin yhteisöihin kuin krypto- ja tekoälyrakentajiin. Kulttuurialalle olisi täysin mahdollista rakentaa vastaava residenssi vaikkapa elokuvantekijöille, säveltäjille tai kulttuurituottajille. Uusi palvelu perheille kasvattaa sosiaalista pohjaa. Samalla Forest Cityn kampuksella isännöidään nyt Edventures Studiota, joka on residenssi nimenomaan perheille. Lapsille on päivittäin ohjelmaa, projekteja, työpajoja, mentorointia ja liikuntaa, aikuisille omat työpajansa ja yhteisötapahtumansa. Hinta perheille on yli kolme tuhatta dollaria kuussa, sisarusalennus 1 500 dollaria per lisälapsi, ja se voi olla joko itsenäinen paketti tai lisäosa olemassa olevaan Network School jäsenyyteen. Iso osa nomadi- ja startup-yhteisöjen kritiikistä on perustellusti ollut, että ne palvelevat sinkkua, nuorta, usein miespuolista etätyöläistä, eivät ketään muuta. Jos malli on aidosti laajennettavissa perheille, sen sosiaalinen pohja levenee. Singapore on jo puoliksi network state Vielä yksi näkökulma, jota Forest Cityn maantiede tarjoaa. Sillan toisella puolen on Singapore, ja Singapore on jo nyt sitä, mitä Srinivasan kuvailee. Singaporessa on yli 4,5 miljoonaa SingPass-käyttäjää, mikä kattaa lähes koko oikeutetun aikuisväestön. Yksi digitaalinen identiteetti avaa pääsyn yli 2 000 julkisen ja yksityisen sektorin palveluun. Smart Nation -ohjelma on rakentanut jaetun teknologiapinon, jossa hallinto, terveys, pankki ja yritystoiminta käyttävät samoja moduuleita. Tämä ei ole network state Srinivasanin merkityksessä, mutta se on käytännön todistus siitä, että toiminnallinen, ohjelmallinen ja sisäänrakennetusti turvallinen kansalaisuus voi olla pieni sovellus puhelimessa. Network state ajatuksessa kaikki tämä on lähtökohta, ei lopputulema. Yhteisö muodostuu ensin arvojen ympärille, sopii itse pelisääntönsä älysopimuksin, rahoittaa joukkorahoituksella ensimmäiset maapalat ja kehittyy kohti diplomaattista tunnustusta. Singapore on tämän peilikuva: vahva valtio, joka käyttää verkon työkaluja kansalaistensa palveluun. Srinivasan haluaa rakentaa heikon valtion vahvasta verkosta. Molemmissa keskeinen kysymys on sama: kun yhteisön identiteetti, jäsenyys ja taloudellinen logiikka ovat digitaalisia, kuka päättää säännöistä? Hallinnan kysymys ja kulttuurialan kytkös Kulttuurituotannossa puhumme jo nyt token-gated -yhteisöistä, faninvestoreista ja siitä, miten luovan tekijän ympärille voi rakentua hallinnollinen, jopa juridinen yhteisömuoto. DAO (decentralised autonomous organization) eli hajautettu itsenäinen organisaatio on tavallaan pienen mittakaavan rakennelma, jolla on jaettu kassa, äänestys- ja päätöksentekomekanismi ja yhteinen tavoite. Kun musiikkialalla Wu-Tang Clanin levyn tyyppiset kokeilut rakentavat fanikuntaa, joka rahoittaa tekijää suoraan ja saa vastineeksi osuuden tuotoista, kyse ei ole pelkästä ansaintamallista. Kyse on hallinnasta. Kuka päättää, mihin yhteisön rahat käytetään, kuka pääsee mukaan ja kuka jää ulos? Srinivasanin kysymykset ovat liian isoja yksittäiselle artistille tai kulttuurituottajalle, mutta hänen työkalupakkinsa on lähellä sitä, jota luovan alan toimijat alkavat käyttää. Älysopimukset, jaetut kassat, on-chain-äänestykset ja kryptopohjainen jäsenyys ovat samoja tekniikoita, joita pieni nettiyhteisö käyttää, kun se päättää, kenen kanssa tehdään seuraava julkaisu. Network Schoolin formaatti, viikkojen tai kuukausien mittainen fyysinen residenssi yhteisön kanssa, on sekin sovellettavissa luovalle alalle suoraan. Kun digitaalinen infrastruktuuri tehostuu ja kun yhteisöt voivat aidosti koota itsensä ensin verkkoon ja sitten fyysiseen tilaan, hallinnan kysymys siirtyy valtioilta yhteisöille tavalla, joka ei välttämättä etene Srinivasanin haluamaan loppupäätelmään, mutta joka ei myöskään pysähdy nykytilaan. Verkossa muotoutuva jäsenyys, jaettu kassa ja sovittu päätöksentekotapa eivät kuulu vain teknologiasektorille. Ne kuuluvat myös meille. Lähteet BlockFlow. This Is What $1,500 a Month Gets You at Network School in Malaysia's Ghost City. https://www.blockflow.news/news/detail/2553/ Buterin, V. (2022). What do I think about network states? https://vitalik.eth.limo/general/2022/07/13/networkstates.html Collective Intelligence Project (2024). We need network societies, not network states. https://www.cip.org/blog/network-societies Edventures Studio. https://edventures.studio/ Gitcoin (2026). Zuzalu and Pop-Up Cities: Temporary Coordination Experiments. https://gitcoin.co/case-studies/zuzalu-and-pop-up-cities-temporary-coordination-experiments GovTech Singapore. Smart Nation 2.0. https://www.tech.gov.sg/technews/our-enhanced-smart-nation-vision-paving-the-way-for-a-new-digital-era/ Hillis, J. (2024). Learning from popup villages. https://words.jonhillis.com/popup-villages/ Life at NS. https://www.lifeatns.com/ Network School. https://ns.com/ Parallel Citizen (2025). Lessons from Network State Experiments (2023 - 2025). https://www.parallelcitizen.xyz/p/lessons-2025 Possin, B. (2026). What Happened at the Network School? https://pacifictech.medium.com/what-happened-at-the-network-school-9ca8acccf9ba Srinivasan, B. (2022). The Network State: How to Start a New Country. https://thenetworkstate.com/ Srinivasan, B. (2024). The Network School. https://balajis.com/p/network-school Srinivasan, B. (2025). Network School 2025. https://balajis.com/p/network-school-2025 World Bank. Singapore's national digital identity and government digital data sharing platform. https://blogs.worldbank.org/en/digital-development/how-singapores-national-digital-identity-and-government-digital-data-sharing

Useimmissa keskusteluissa lohkoketju nousee esiin joko kryptovaluuttoina tai NFT-spekulaationa. Kulttuurituotannon opetuksessa tämä kapea kuva on ongelma. Kun keskustelen opiskelijoideni kanssa Web3-ansaintamalleista, ensimmäinen reaktio on usein epävarma ihmettely siitä, mitä tällainen teknologia voisi tarkoittaa luovan alan tekijälle. Tarvitaan konkreettinen suomalainen esimerkki, ja Cyon Media toimii tässä esinomaisesti. Cyon Media on pieni suomalainen startup, joka rakentaa lohkoketjupohjaista jakelualustaa elokuva-alalle. Toimitusjohtaja Lotta Stenroos tulee TV-tuotannosta ja teknologiajohtaja Tracie Mitchell on tehnyt vuosia töitä Disneyn, BBC:n ja Al Jazeeran taustateknologian parissa. Heidän visionsa on yhtä aikaa yksinkertainen ja ideologinen: tekijän pitäisi voida omistaa, lisensoida ja jaella teostaan koko sen elinkaaren ajan ilman että kontrolli liukuu välikäsille. Vanha malli ja sen ongelma Indie-elokuvan tie yleisön luokse kulkee tyypillisesti festivaalien, myyntiagenttien, levittäjien, aggregaattoreiden ja suoratoistopalvelujen kautta. Jokainen näistä ottaa siivunsa ja osa oikeuksista siirtyy sopimuksissa eteenpäin. Rakenne on osin välttämätön, sillä ilman levittäjiä pienen tekijän on lähes mahdotonta tavoittaa yleisöä. Samalla se on rakenne, jota OECD on uusimmissa raporteissaan kuvannut alustatalouden aikakauden keskeiseksi ongelmaksi: tulot kasaantuvat suurille tekijöille, indie-tekijöiden neuvotteluasema on heikko ja arvokas yleisödata jää alustalle eikä päädy tekijälle (OECD 2023). Ongelma näkyy konkreettisesti myös suomalaisten tekijöiden arjessa. Its Alive Filmsin Teemu Nikki ja Jani Pösö, joiden filmografiaan kuuluu muun muassa Venetsiassa palkittu Sokea mies, joka ei halunnut nähdä Titanicia sekä Suomen viime vuoden katsotuin elokuva Sata litraa sahtia, kuvaavat elokuvien tekemistä OP Median haastattelussa suoraan "maailman paskimmaksi bisnekseksi" (Laakso 2026). Maailmalla tuotannon katetavoite eli niin sanottu producer's overhead on tyypillisesti 10–20 prosenttia budjetista, mutta Suomen tukijärjestelmä rahoittaa vain kustannuksia, ei tuottoja. Tuottajan oma osuus tulee vasta jälkijunassa lipputuloista tai oikeuksien myynnistä, jos sitäkään. Sokean miehen 358 282 euron budjettiin verrattuna kansainväliset oikeudet ja palkinnot olivat tuottaneet 280 000 euroa: pieni elokuva voi siis tuottaa suhteessa hyvin, mutta vasta vuosien jalkatyön jälkeen ja monen välikäden läpi (Laakso 2026). Kun Oscar-ehdokkuuksien aikaan "Suomella ei ollut markkinointibudjettia edes karjalanpiirakoihin", duo joutui itse paikkaamaan kansainvälisen näkyvyyden puuttumista. Tämä on rakenteellinen tilanne, joka koskee jokaista suomalaista indie-tekijää. Euroopan parlamentin tutkimuspalvelu on tarkastellut samoja teemoja toisesta näkökulmasta. Lohkoketju voi lisätä läpinäkyvyyttä tekijänoikeuksien hallinnassa, automatisoida rojaltinjaon ja keventää hallinnollista taakkaa. Teknologia ei kuitenkaan yksin ratkaise markkinoiden epätasapainoa, vaan rinnalle tarvitaan osaamista, sääntelyä ja realistista kestävyysarviota (European Parliament 2022). Haasteisiin vastaa suomalainen Cyon Media Cyon Media puuttuu juuri niihin kipupisteisiin, joita Nikki ja Pösö kuvaavat. Sen sijaan että tekijä luovuttaisi teoksensa kiertoon useiden välikäsien sopimuksilla ja jäisi odottamaan, että rahat valuvat vuosien päästä takaisin, Cyon Media -alustalla teos julkaistaan yhden hallitun linkin kautta. Linkki kantaa mukanaan omistajuuden, lisenssiehdot, alueelliset rajaukset ja tulonjakomallin koko teoksen elinkaaren ajan. Käytännössä tämä tarkoittaa kolmea asiaa. Ensinnäkin festivaalikierros hoituu ilman, että tiedostokopioita lähtee kiertämään: ohjaaja myöntää valituille festivaaleille määräaikaisen katseluoikeuden ja oikeudet sulkeutuvat automaattisesti tapahtuman jälkeen. Toiseksi tulonjako on sisäänrakennettu. Jokainen katselu jakautuu sopimusten mukaisesti tekijälle, mahdollisille yhteistuottajille ja markkinoijille reaaliajassa, eikä rahaa tarvitse jäädä odottelemaan välitilien kautta. Kolmanneksi yleisödata jää tekijälle eikä alustalle, jolloin seuraavan teoksen rahoitusneuvotteluissa on jotain konkreettista näytettävää. Indie-tekijälle tämä tarkoittaa rakenteellista siirtymää: sen sijaan että tuottaja saisi osansa "jälkijunassa, jos mitään jää", tulonjako toimii samalla nopeudella kuin yleisön katselut. Sama julkaisu palvelee teoksen koko elinkaarta. Markkinointi voidaan rakentaa samaan rakenteeseen, eli vaikuttaja, blogi tai julkaisija voi saada automaattisen osuuden jokaisesta katselusta älysopimuksen kautta.  Cyon Median tuote perustuu Eluvio Content Fabric -protokollaan ja proof-of-authority -konsensusmekanismiin, joka kuluttaa energiaa huomattavasti vähemmän kuin esimerkiksi Bitcoinin proof-of-work. Tekninen yksityiskohta on tärkeä, koska se purkaa yleisiä ennakkokäsityksiä siitä, että lohkoketju olisi aina ympäristökatastrofi. Kaikki lohkoketjut eivät toimi samalla periaatteella. Cyon Media sai kansainvälistä huomiota, kun Variety uutisoi Oscar-ehdokaslyhytelokuva *Pantyhosen* julkaisusta yhtiön alustalla (Barraclough 2020). Yhtiö on myös pilotoinut lyhytelokuvien saavutettavuusmallia Helsinki International Film Festivalin kanssa, mikä osoittaa, että tuote on käytännöllinen eikä pelkkä periaatteellinen prototyyppi. Tämä toimii käytännön esimerkkinä paremmin kuin amerikkalainen jättimenestys, koska kyseessä on ruohonjuuritason startup, jonka kehitystä voi seurata avoimesti. Esimerkki haastaa ajatuksen, että Web3-innovaatio vaatisi Silicon Valleyn tai suuria rahoittajatahoja. Pieni suomalainen tiimi voi rakentaa rakenteellisesti merkittäviä ratkaisuja. Mitä seuraavaksi? Lohkoketjupohjainen jakelu ei poista alan rakenteellista hitautta yhdessä yössä. Käyttöönotto vaatii teknistä osaamista ja resursseja, joita kaikilla tekijöillä ei ole. Vastuu siirtyy entistä vahvemmin tekijälle itselleen, kun välikädet jäävät pois, eivätkä kaikki taiteilijat halua olla samalla myös markkinoijia ja yhteisön rakentajia. EU-tason sääntely digitaalisten omaisuuserien ja kuluttajansuojan ympärillä on yhä kesken. Myös energiakeskustelussa yleistäminen on vaarallista, koska eri lohkoketjut kuluttavat resursseja hyvin eri tavoin. Suunta on silti selvä. Its Alive Filmsin tapainen tuotantotalous on rakentanut kannattavuutensa siitä, että yksittäisen elokuvan kate sijoitetaan seuraavaan tuotantoon ja kasvu pidetään hitaana (Laakso 2026). Cyon Median tapaiset uudet jakelumallit tarjoavat tähän työkalupakkiin lisävälineitä: keinoja hallinnoida oikeuksia, dataa ja rahavirtoja omissa käsissä silloinkin, kun teos kiertää maailmaa.  Lähteet Barraclough, L. (2020). Oscar-shortlisted Pantyhose to be released on Cyon's new streaming service. Variety. https://variety.com/2020/film/global/oscar-shortlisted-pantyhose-to-be-released-on-cyons-new-streaming-service-exclusive-1203453931/ Cyon Media Substack. https://cyonmedia.substack.com/ European Parliament (2022). Blockchain and the creative industries. European Parliamentary Research Service. Laakso, T. (2026). “Maailman surkein bisnes” on vienyt Its Alive Filmsin kannattavasti maailmalle.* OP Media, 24.3.2026. https://www.op-media.fi/yrittajyys/its-alive-films-ja-maailman-surkein-bisnes/ Luova talous Web3-ajassa: Valmentajan käsikirja. Theseus. https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/915050/luova-talous-web-3-ajassa-valmentajan-kasikirja.pdf OECD (2023). The Culture Fix: Creative People, Places and Industries. Pigg, T. & Anttonen, J. Kulttuuriala lohkoketjussa (Jakso 14). Nettirahapodi.

Kirjoitin kollegani Katri Halosen kanssa artikkelin Kansallisgallerian Fortnite Art Heist -projektista, ja se esiteltiin Belvedere-museon Art Museum in the Digital Age -konferenssissa Wienissä tammikuussa 2026. Artikkeli tarkastelee, mitä tapahtui, kun kansallinen taidemuseo astui kaupalliseen peliympäristöön ja mitä projekti opetti museon johtajuudesta sekä organisaation oppimisesta.  From display to play Artikkelimme lähtökohta on rakenteellinen havainto: museot eivät välttämättä tavoita nuoria koska museon muoto itsessään ei kohtaa pelisukupolven elämää. Nuori aikuinen rakentaa identiteettiään, sosiaalisia suhteitaan ja kulttuurista kompetenssiaan peleissä, streameissa ja somealustoilla, ei näyttelyissä ja museoissa. Pelkkä kokoelman digitointi ei muuta tilannetta, sillä digitaalinen näyttely on yhä näyttely: se kutsuu katsomaan, ei osallistumaan, eikä siksi vedä pelisukupolven yleisöä syvemmälle. Tätä siirtymää passiivisesta katsomisesta aktiiviseen tekemiseen kutsumme artikkelissamme otsikolla from display to play. Pelialustat eivät ole pelkkiä viestintäkanavia, vaan kulttuuritiloja, joilla on oma estetiikkansa, logiikkansa ja yhteisönsä. Kansallisgallerian Fortnite Art Heist syntyi tähän kontekstiin. Siinä pelaajat etsivät, nappaavat ja suojelevat klassikkoteoksia kuten Gallen-Kallelan ja Järnefeltin maalauksia Fortnite Creative -kartalla. Olin mukana Transparent Eyeball -tiimissä suunnittelemassa pelikonseptia yhteistyössä Adventure Clubin ja Helsinki XR Centerin Virtual Creation Coren kanssa. Kansallisgallerian sisällä projekti nähtiin institutionaalisena prototyyppinä eli kokeiluna, jonka tehtävä oli tuottaa oppimista. Projektin aikana opimme paljon Fortnitesta, pelaamisesta, mutta etenkin kulttuurituotannosta ja sen johtamisesta. Artikkelin keskeisin argumentti kulttuurituottajan kannalta on, että digitaalinen muutos museossa ei ole tekninen kysymys vaan organisatorinen. Sovellamme Ronald Heifetzin teoriaa adaptiivisesta johtajuudesta. Tekninen ongelma on sellainen, johon on tiedossa oleva ratkaisu ja jonka voi delegoida asiantuntijalle. Adaptiivinen haaste taas vaatii arvojen, käytäntöjen ja identiteetin uudelleenarviointia. Päätös sijoittaa kansallisia taideaarteita kaupalliseen peliympäristöön ei ole tekninen toteutus. Se on adaptiivinen haaste, joka pakottaa instituution kysymään, mihin ja kenelle kulttuuriperintö ylipäätään kuuluu. Tämä konkretisoituu Bernard Bassin ja Ronald Riggion transformationaalisen johtajuuden kautta. Kansallisgallerian johto määritteli vision ja loi tilan, jossa kokeilu oli mahdollista. Amy Edmondsonin tutkimuksen mukaan työntekijät tarvitsevat luvan epäonnistua ennen kuin voivat onnistua, eikä tämä lupa synny strategia-asiakirjoista vaan johtajuudesta. Kun projekti kehystetään kokeiluksi eikä kampanjaksi, signaali on selvä: oppiminen on tärkeämpää kuin täydellisyys. https://www.youtube.com/watch?v=qF6QraI0wbQ Pelisuunnittelu johtajuuden mallina Artikkelin pelisuunnittelusta inspiroitunut osa on Lindsay Gracen Goal-Obstruction-Means -mallin (GOM) soveltaminen johtajuuteen. Pelisuunnittelija ei käsikirjoita pelaajan jokaista liikettä. Hän luo järjestelmän, jossa merkityksellinen toiminta on mahdollista. Sama pätee adaptiiviseen johtajuuteen. Tavoitteet, eli goals: johtaja artikuloi vision, ei yksityiskohtaista ohjetta. "Tehdään kokoelmastamme saavutettava globaalille nuorisoyleisölle" on parempi tavoite kuin "kasvatetaan Instagram-seuraajamääriä".   Esteet, eli obstructions: johtaja tunnustaa todelliset rajoitteet sen sijaan että teeskentelisi ettei niitä ole. Budjetti, instituutionormit, tekijänoikeudet ja osaamisvajeet ovat oikeita esteitä, mutta osa esteistä on instituution itse luomia oletuksia, jotka voi ja pitää kyseenalaistaa. Keinot, eli means: johtaja antaa resurssit, valtuudet ja suojan, joiden avulla tiimi voi toimia rajatussa autonomiassa. Hyvä peli tarjoaa pelaajalle toimijuuden tunteen pelin rajojen sisällä. Hyvä johtaja luo organisaation, jossa työntekijöillä on sama tunne. Tämä on käytännön työkalu, jolla voi suunnitella organisaation rakenteita ja päätöksenteon mahdollisuuksia. Mitä mittaamme Artikkelin yksi vaikein kysymys koskee mittareita. Fortnite Creativen datasta saimme keskimääräisen pelisession pituuden, kumulatiivisen pelituntimäärän, näkyvyyskertoimen ja päivittäisen pelaajamäärän. Nämä luvut ovat olennaisia, mutta eivät yksin riitä. Tärkein kysymys on, mitä tapahtuu yhden Fortnite-session jälkeen. Jos pelaaja viettää 20 minuuttia pelissä Gallen-Kallelan lumisen pelialueen koordinaateissa, ja palaa sen jälkeen Battle Royale -puolelle, onko hänen suhteensa taiteeseen muuttunut? Tähän emme tiedä vastausta. Mutta juuri tämä epävarmuus on kiinnostavaa: digitaalisen yleisötyön mittarit eivät ole samat kuin näyttelykävijämäärä, eikä niiden pidäkään olla. Mitä seuraavaksi kannattaa kokeilla Yksittäinen Fortnite-kartta on vasta prototyyppi. Jos museoiden digitaalisesta kokeilusta halutaan kestävää, jatkossa kannattaa tutkia ainakin neljää asiaa tarkemmin. Erilaiset pelialustat. Fortnite tavoittaa tietyn yleisön, mutta Roblox ja Minecraft tavoittavat eri nuoria ikäluokissa ja kulttuurisissa konteksteissa. Eri alustoilla on myös erilaiset luomisen logiikat. Roblox suosii pelaajien itse luomaa sisältöä, Minecraft palkitsee rakentamisesta, Fortnite Creative painottuu kilpailullisiin mekaniikkoihin. Museon kannattaa kokeilla useampia alustoja ennen kuin se päättää, mihin investoida pitkäjänteisesti. Pelimekaanikat testiin. Art Heist on lipunryöstön variaatio, mutta entä jos seuraava projekti olisi rakentamiseen, tarinankerrontaan tai yhteistyöhön painottuva? Voiko pelaaja restauroida vaurioitunutta teosta? Voiko hän käydä dialogia teoksen hahmon kanssa? Voiko hän kuratoida oman näyttelynsä? Erilaiset mekaniikat aktivoivat erilaisen suhteen teokseen ja museoon, ja ne sopivat erilaisille yleisöille. Päivitysten rytmi. Pelialustat elävät jatkuvasta sisältöpäivityksestä. Kerran julkaistu kartta vanhentuu nopeasti, koska pelaajien huomio on aina seuraavassa uudessa jutussa. Museoiden on opittava ajattelemaan digitaalista yleisötyötä ylläpidettävänä palveluna ei kertajulkaisuna. Tämä vaatii jatkuvaa resursointia, johon esim. projektikohtainen rahoitus ei sovi. Sisäinen osaaminen. Tällä hetkellä museot ostavat mm. pelisuunnittelun osaamista ulkopuolelta jokaiseen yksittäiseen projektiin. Tarvitaanko museoon ihmisiä, jotka ymmärtävät uusien alustojen logiikkaa ja osaavat tehdä siihen perustuvia strategisia päätöksiä ja konsepteja? Voiko kulttuurituotannon opetus auttaa?  Roblox tarjoaa kiinnostavia mahdollisuuksia, mutta on myös esimerkki alustasta, jonka lapsiturvallisuutta on kritisoitu pitkään muun muassa moderoinnin puutteista, häirintätapauksista ja sopimattomasta sisällöstä. Yhtiö vastaa kritiikkiin kesäkuussa 2026 globaalisti lanseerattavilla ikäperusteisilla tileillä: 5–8-vuotiaiden Roblox Kids ja 9–15-vuotiaiden Roblox Select. Select-tilillä pelaaja pääsee vain kuratoituun pelikatalogiin, josta on oletuksena rajattu pois sosiaaliset hangoutit, vapaan piirtämisen pelit ja arkaluontoiset aiheet, ja vanhemmille on annettu laajemmat hallintatyökalut sisältöluokituksiin, viestintään, ruutuaikaan sekä siihen, mitä pelejä lapsi on pelannut ja keiden kanssa. Museon näkökulmasta tämä on tärkeä muistutus: jos kohderyhmäksi otetaan lapset ja nuoret, alustan turvallisuuskysymykset ja sisältömoderaatio kuuluvat projektin riskinarviointiin ja pelisuunnitteluun. Mitä Fortnitesta jää käteen?  Kulttuurituottajan näkökulmasta projektin tärkein anti oli löytää silta adaptiivisen johtajuuden ja pelisuunnittelun välillä. Molemmissa rakennetaan järjestelmä, jossa kokeilu, palaute ja oppiminen ovat mahdollisia ilman katastrofaalista riskiä, ja juuri tämä rakenne synnyttää työn motivaation ja mielekkyyden. Jos pohdit oman organisaatiosi seuraavaa digitaalista kokeilua, älä päätä aivan ensimmäisenä mitä alustaa käytämme. Kysy sen sijaan, miten organisaatiossasi luodaan ehdot kokeilulle: mikä saa epäonnistua, mistä opitaan ja miten oppi tuodaan mukaan seuraavaan kierrokseen. Lähteet Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (2. painos). Psychology Press. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2). Grace, L. (2024). Goal, Obstruction, Means: A simple model for game design analysis. Heifetz, R. A. (1994). Leadership Without Easy Answers. Harvard University Press. Kansallisgalleria (2024). [Lehdistötiedote: Taidevarkaat iskevät Fortniteen](https://www.kansallisgalleria.fi/fi/galleries/h9a06i). Konttinen, M., & Halonen, K. (2026). [From display to play: Cultural leadership and game design in the Fortnite Art Heist](https://doi.org/10.57836/jxry-6t25). Konferenssiesitys, Art Museum in the Digital Age, Belvedere, Wien. Kolb, B. M. (2000).Marketing Cultural Organisations. Roblox (2026). Roblox Introduces New Age-Based Accounts and Expanded Parental Controls for Users Under 16. https://about.roblox.com/newsroom/2026/04/introducing-roblox-kids-and-select-accounts Simon, N. (2010). The Participatory Museum. World Economic Forum (2025). [The rise of the culture stack](https://www.weforum.org/stories/2025/07/the-rise-of-the-culture-stack-what-is-it-and-how-is-it-reshaping-art-and-technology/). Art Heist, Fortnite Creative. Tehty yhteistyössä Adventure Clubin, Helsinki XR Centerin Virtual Creation Coren ja Transparent Eyeballin kanssa. Pelaa sitä täällä:  https://www.fortnite.com/@fngartversum/2119-9486-6060