Taustaa lyhyesti: LanTrek on Suomen toiseksi suurin pelitapahtuma ja se järjestetään perinteisesti Tampereen messu- ja urheilukeskuksella Keski-Suomen jälkimmäisellä hiihtolomaviikonloppuna maaliskuun alussa. Vuonna 2018 tapahtumaan myytiin tuhansia kävijälippuja sekä 1400 konepaikkalippua, jonka lunastaneet voivat tuoda oman pelikoneensa (pääsääntöisesti tietokoneen) tapahtumaan ja siten pelata ja osallistua turnauksiin yhdessä kaverien kanssa.
Hain LanTrek-tapahtumaan GameCrew-vastaavan Miisa Nuorgamin assistentiksi. GameCrew:n vastuulla on järjestää ja hallinnoida kaikki tapahtuman aikana pelattavat ammattilais- ja amatööriturnaukset, joita järjestetään tapahtuman aikana toistakymmentä. Minun tehtäväni assistenttina oli avustaa Nuorgamia tarvittaessa ennen tapahtumaa sekä erityisesti tapahtuman aikana. Minulle annetut opintoihin verrattavat työtehtävät sekä työtehtävät yleisesti jäivät tässä projektissa melko vähäiselle, joten minulle jäi runsaasti aikaa kierrellä tapahtuma-alueella.
Projektisuunnitelmaa kirjoittaessani valitsin teoreettiseksi näkökulmaksi alaistaidot syventääkseni koulussa käydyiltä johtajuuskursseilta saamaani osaamista. Näkökulma soveltui mielestäni erinomaisesti LanTrekin yli 100 vapaaehtoisesta koostuvan työryhmän havainnointiin ja analysoitiin. Teorian pohjalta opin muun muassa erottelemaan vapaaehtoistyöntekijöistä erilaisia alaisrooleja, joihin vaikuttivat esimerkiksi henkilön osaaminen, henkilön sitoutuneisuus tapahtumaan sekä työryhmä, johon henkilö kuului.
Varsinaisten työtehtävien puutteesta huolimatta tämä projekti oli mieluisa toteuttaa ja koin päässeeni asettamiini tavoitteisiin, joita olivat alaistaitoihin perehtymisen lisäksi ammattimaisen pelitapahtuman kokonaisuuden hahmottaminen, erilaisten peliturnausten läpivienti sekä pelialalla verkostoituminen. Tässä projektissa koin kuitenkin oppineeni eniten vasta raportointivaiheessa, kun peilasin havaintojani alaistaitojen teoriaan.
Kulttuurituotannon bloggaajat
Bloggaajat ovat Metropolian kulttuurituotannon opiskelijoita. Blogeissa kurkistetaan kulissien taakse, esitellään tuotantoja ja ajankohtaisia kulttuuritapahtumia. Opiskelijat kertovat kulttuurituotannon opiskelusta Metropoliassa ja siitä mitä tuotannoissa sekä projekteissa tapahtuu. Ota yhteyttä
Ympäristövastuullisuuden ei tarvitse olla valmis kokonaisuus ennen kuin sen eteen voidaan tehdä jotain. Päinvastoin: keskeneräisyyden tunnistaminen voi olla vastuullisen muutoksen tärkein lähtökohta. Kun suuri tavoite jaetaan pieniksi teoiksi, ympäristövastuullisuus muuttuu pelottavasta möröstä yhteiseksi ja mahdolliseksi tehtäväksi.
Ympäristövastuullisuus voi tuntua isolta möröltä, jolta tekisi mieli pysyä hieman piilossa. Tämä mörkö muistuttaa ilmastonmuutoksesta, luonnonvarojen käytöstä, jätelainsäädännöstä, kierrätyksestä, päästöjen vähentämisestä, hankinnoista, kuljetuksista ja viestinnän tärkeydestä. Kun kaikkea pitäisi kehittää samanaikaisesti, ensimmäisen askeleen ottaminen voi olla vaikeaa. Organisaatiossa saatetaan ajatella, ettei mitään kannata tehdä ennen kuin käytettävissä on täydellinen suunnitelma ja varmasti toimiva ratkaisu.
Täydellistä hetkeä ei kuitenkaan välttämättä koskaan tule. Odotellessa mörkö voi kasvaa kasvamistaan.
Opinnäytetyössäni kehitin Kiinteistö Oy Kaapelitalolle ympäristövastuullista tapahtumien jätehuollon toimintamallia Kaapelitehtaan Merikaapelihalliin. Työn aikana ymmärsin entistä selvemmin, ettei ympäristövastuullisuuden kehittäminen ole yksittäinen projekti, joka voidaan valmistumisen jälkeen merkitä tehdyksi. Se muistuttaa enemmän maratonia kuin pikajuoksua. Matkan varrella opitaan, kokeillaan, tehdään virheitä, korjataan suuntaa ja jatketaan eteenpäin.
Kaikkea ei tarvitse ratkaista kerralla
Keskeneräisyys on tärkeää uskaltaa sanoa ääneen. Organisaatiolla voi olla paine näyttää ympäristövastuullisuudessa valmiimmalta kuin se todellisuudessa on. Tavoitteista ja saavutuksista halutaan kertoa, mutta epävarmuuksien ja ratkaisemattomien asioiden myöntämisen voidaan pelätä heikentävän uskottavuutta.
Rehellinen puhe siitä, mitä jo tehdään ja mitä vasta opetellaan, rakentaa kuitenkin luottamusta ja pienentää mörön voimaa. Uskottavuus ei synny valmiin vaikutelman ylläpitämisestä. Se syntyy selkeistä tavoitteista, niitä vastaavista teoista ja suunnitelmallisesti jatkuvasta kehittämisestä. Myös pienistä teoista voidaan kertoa, kun niiden merkitystä ei liioitella.
Keskeneräisyyden hyväksyminen liittyy vahvasti muutosjohtamiseen. Muutos ei toteudu vain tekemällä uusi ohje tai hankkimalla uudet jäteastiat. Ihmisten pitää ymmärtää, miksi toimintaa muutetaan, mitä heiltä odotetaan ja miten muutos vaikuttaa heidän työhönsä. Liian yleinen tavoite tuntuu helposti etäiseltä, mutta kohtuuttoman suuri tavoite voilamaannuttaa.
Mörön edessä lamaantuminen ei välttämättä tarkoita välinpitämättömyyttä. Jos omat tiedot tai aika tuntuvat riittämättömiltä ja virheiden tekeminen pelottaa, tutussa toimintatavassa pysyminen voi tuntua turvallisimmalta
Pienikin askel vie eteenpäin
Muutosjohtamisen tehtävänä on tehdä ensimmäisestä askeleesta mahdollinen. Tapahtumien jätehuollossa tämä voi tarkoittaa aluksi esimerkiksi eri toimijoiden vastuiden selkeyttämistä. Samalla voidaan testata opasteita, kerätä palautetta ja seurata, millaisia jätteitä tapahtumissa syntyy. Kaikkea ei tarvitse ratkaista yhdellä kertaa.
Kokeilulle ja palautteen keräämiselle pitää antaa aikaa. Uuden toimintamallin toimivuutta ei voida arvioida vain yhden tapahtuman perusteella, sillä tapahtumien tarpeet vaihtelevat.
Kehittämisessä on myös sallittava virheet. Jos opaste ei ole riittävän selkeä tai vastuunjako ei toimi käytännössä, havainto ei tarkoita koko kehittämistyön epäonnistumista. Se tuottaa tietoa seuraavaa, parempaa versiota varten.
Pienistä teoista rakentuu pysyvä muutos
Pienet askeleet eivät tarkoita kunnianhimon puutetta. Niillä voidaan rakentaa pysyvämpää muutosta kuin suurella uudistuksella, joka jää irralliseksi arjen toiminnasta. Tapahtumapaikka voi tukea muutosta tarjoamalla yhteiset rakenteet, selkeät ohjeet ja mahdollisuuden keskustella tapahtumakohtaisista tarpeista ajoissa. Näin tapahtumajärjestäjää ei jätetä yksin suuren vastuullisuustavoitteen kanssa.
Opinnäytetyöni ei tehnyt Merikaapelihallin jätehuollosta valmista. Se tuotti kehittämisehdotuksen ja suunnan, jota kohti voidaan edetä vaiheittain.
Ensimmäisen askeleen ei tarvitse ratkaista kaikkea. Sen pitää olla riittävän selkeä, jotta se voidaan ottaa. Kun organisaatio hyväksyy muutoksen keskeneräisyyden, energiaa ei tarvitse käyttää valmiin vaikutelman ylläpitämiseen. Sen voi käyttää seuraavan konkreettisen teon tekemiseen. Samalla mörkö pienenee askel askeleelta.
Katja Valpas on kokenut kulttuuri- ja tapahtumatuotannon ammattilainen ja vastavalmistunut kulttuurituottaja (YAMK). Hän työskentelee Kiinteistö Oy Kaapelitalossa vastaten kulttuurikeskusten tapahtumatilojen vuokrauksesta ja kehittämisestä. Valppaalla on monipuolinen ja käytännönläheinen kokemus tapahtuma-alalta ja tapahtumatilojen kehittämisestä. Opinnäytetyössään hän tarkastelee Merikaapelihallin tapahtumien jätehuollon kehittämistä, ympäristövastuullisuuden vahvistamista sekä sidosryhmien sitouttamista osaksi toimintamallia. Opinnäytetyö on luettavissa täällä Yksinkertaisesti yhdessä – Kohti ympäristövastuullisempaa tapahtumien jätehuoltoa KAAPELI:lla
Työskentelin tuotantoassistenttina Helsingin kansainvälisissä balettikilpailuissa 28.5-6.6.2026. Olin osa hotelli- ja aulatiimejä, mutta pääsin auttamaan myös kilpailutoimiston tehtävissä.
Suurimman osan ajastani vietin muiden vapaaehtoisten kanssa. Kahden viikon aikana ehdimme tutustua hyvin ja heidän seurassaan opin valtavasti baletin maailmasta. Olen henkilö, joka ei ole itse harrastanut balettia, joten oli paljon, mitä en tiennyt lajista.
Kilpailussa työskenteli yli 50 vapaaehtoista, joilla oli hyvin erilaisia taustoja. Monia yhdisti kuitenkin rakkaus balettiin. Osa oli harrastanut balettia nuoruudessaan, osa tanssi edelleen aikuisbalettia ja muutamilla oli kokemusta juuri tässä kilpailussa vapaaehtoisena toimimisesta.
Vapaaehtoinen pelastaa päivän
Opin kilpailun vapaaehtoisilta paljon baletin maailmasta, esimerkiksi eri variaatioista (eli tanssijoiden sooloista), valmentajista ja tuomareista. Samalla huomasin, kuinka korvaamaton merkitys vapaaehtoisilla oli kilpailun sujuvuudelle. He eivät ainoastaan opastaneet kilpailijoita vaan heidän asiantuntemuksensa auttoi ratkaisemaan tilanteita, joita moni ulkopuolinen ei olisi edes huomannut.
Yksi tilanne jäi erityisesti mieleeni. Kilpailija oli juuri valmistautumassa astumaan lavalle alkuerissä, kun eräs vapaaehtoinen huomasi hänen esiintymisasussaan jotain erikoista. Asu ei vastannut sitä variaatiota, jonka kilpailijan oli tarkoitus esittää.
Tilanne tarkistettiin nopeasti, ja kävi ilmi, että kilpailija olikin valmistautunut eri variaatioon kuin kilpailuun oli aikaisemmin ilmoitettu. Jos asiaa ei olisi huomattu ajoissa, lavalla olisi alkanut soida täysin väärä musiikki. Kilpailija ehti kuitenkin vaihtaa suunnitelmaansa viime hetkellä ja välttyi erittäin hankalalta tilanteelta tuomariston edessä.
Tuo hetki osoitti konkreettisesti, kuinka arvokasta vapaaehtoisten osaaminen oli. Heidän tarkkaavaisuutensa, kokemuksensa ja lajituntemuksensa eivät ainoastaan helpottaneet järjestelyjä, vaan saattoivat ratkaista kilpailijan kannalta ratkaisevan tilanteen.
Kun ajattelen kilpailua jälkikäteen, mieleeni nousee ensimmäisenä ihmiset, jotka olivat mahdollistamassa sitä. Oli hienoa päästä työskentelemään motivoituneiden vapaaehtoisten kanssa ja nähdä, kuinka yhteinen intohimo balettiin yhdisti ihmisiä. Se teki kokemuksesta erityisen ja muistuttivat minua vapaaehtoisten tekemän työn merkityksellisyydestä.
Oona, Kutu -22
Ilona Aunola, kulttuurituotannon opiskelija
Miltä kuulostaa työpäivä, jossa tehtävälista kasvaa jatkuvasti, aikataulut muuttuvat ja kaikkiin kysymyksiin ei saa heti vastausta? Minulle se oli arkea, kun työskentelin kesällä 2025 Art Films Productionilla osana syventävää projektiani.
Työskentelin pienessä elokuvatuotantoyhtiössä, jossa pääsin tekemään monipuolisesti tuotannon, viestinnän ja markkinoinnin tehtäviä. Projektin aikana yksi asia nousi kuitenkin muiden yläpuolelle: opin, kuinka tärkeää itsensä johtaminen on silloin, kun työ ei tule valmiiksi pilkottuna tehtävälistana.
Kaikki tehtävät eivät voi olla kiireellisiä
Pienessä organisaatiossa työtehtäviä tuli useista eri suunnista. Päivään saattoi kuulua esimerkiksi apurahahakemusten valmistelua, festivaalien kontaktointia, verkkosivujen päivittämistä, markkinointimateriaalien tekemistä ja erilaisia tuotannon käytännön tehtäviä.
Kaikkea ei tietenkään voinut tehdä samaan aikaan.
Aluksi ajattelin helposti, että seuraavaksi pitäisi vain tarttua siihen tehtävään, joka tuli ensimmäisenä vastaan. Projektin edetessä opin kuitenkin pysähtymään ja arvioimaan tehtävien tärkeyttä:
Mikä pitää tehdä juuri nyt? Mikä voi odottaa? Mikä vaikuttaa eniten koko tuotannon etenemiseen?
Priorisoinnista tuli yksi tärkeimmistä taidoista, joita projektin aikana kehitin. Erityisesti silloin, kun uusia tehtäviä tuli kesken kaiken, oma työskentely piti pystyä järjestämään uudelleen.
Itsensä johtaminen tarkoittikin minulle ennen kaikkea oman työn suunnittelua, ajankäytön hallintaa ja kykyä tehdä päätöksiä myös epävarmoissa tilanteissa.
Kaikkeen ei voi valmistautua etukäteen
Projektin aikana suunnitelmat eivät aina toteutuneet niin kuin olin ajatellut.
Yksi haastavimmista tilanteista syntyi laajan apurahahakemuksen kanssa. Hakemusta oli työstetty yli kuukauden, mutta lähetyspäivänä kaikki tiedostot eivät meinanneetkaan latautua palvelimelle.
Tällaisessa tilanteessa ei auta se, että jää odottamaan täydellistä ohjetta.
Minulle muodostui projektin aikana melko yksinkertainen toimintatapa: jos jokin asia on ongelma, tartun siihen heti.
Jos täytyi soittaa, soitin. Jos yksi ratkaisu ei toiminut, etsin toisen. Jos en tiennyt jotain, kysyin.
Opin, että itsensä johtaminen ei tarkoita sitä, että kaikki olisi aina hallinnassa. Se tarkoittaa myös kykyä toimia silloin, kun asiat eivät mene suunnitelmien mukaan.
Kun ohjausta ei ole jatkuvasti saatavilla
Pienessä työyhteisössä sain paljon vastuuta, mutta samalla ohjausta ei ollut aina mahdollista saada heti. Esihenkilöni työtilanne ja kiireet vaikuttivat siihen, kuinka nopeasti tehtäviin sai palautetta tai tarkennuksia.
Tämä oli välillä haastavaa. Joskus saatoin aloittaa tehtävän, jonka olin ymmärtänyt yhdellä tavalla, ja myöhemmin kävi ilmi, että tehtävänanto oli ymmärretty eri tavalla.
Tilanteet opettivat minulle, että omaa työtä pitää osata myös sanoittaa ja varmistaa. Pelkkä tehtävän suorittaminen ei aina riitä, vaan täytyy uskaltaa kysyä tarkentavia kysymyksiä ja kertoa, jos jokin asia ei ole selvä.
Samalla opin luottamaan enemmän omaan osaamiseeni.
Korkeakouluopiskelijana voi tuntua vaikealta sanoa ääneen, jos ajattelee tietävänsä jostain asiasta enemmän kuin oma esihenkilö. Projektin aikana opin kuitenkin, että ammatillinen itsevarmuus ei tarkoita sitä, että tietäisi kaiken. Se tarkoittaa myös sitä, että uskaltaa tuoda oman osaamisensa esiin.
Mitä tästä jäi käteen?
Syventävän projektin aikana opin paljon elokuvatuotannosta, mutta vielä enemmän opin omasta tavastani tehdä työtä.
Opin suunnittelemaan työpäiviäni, priorisoimaan tehtäviä ja toimimaan tilanteissa, joissa kaikki ei ollut valmiiksi määriteltyä. Opin myös tunnistamaan tilanteita, joissa omaa työmäärää pitää pysähtyä arvioimaan.
Yksi tärkeä oppi liittyi myös siihen, milloin työ on riittävän valmis. Huomasin helposti jääväni hiomaan yksityiskohtia pitkään. Työelämässä kaikkea ei kuitenkaan voi kehittää loputtomasti. Joskus on osattava todeta, että tämä on nyt tarpeeksi hyvä ja siirtyä seuraavaan tehtävään.
Ehkä suurin oivallukseni oli kuitenkin se, että tuottajan osaaminen ei ole sidottu vain yhteen kulttuurialaan. Elokuvatuotanto avasi minulle uuden näkökulman omaan ammatti-identiteettiini ja sai minut näkemään itseni tulevaisuudessa monipuolisemmin tuottajana.
Kun kukaan ei käske, mitä tehdä seuraavaksi, pitää osata päättää itse.
Ja juuri sitä taitoa haluan viedä tästä projektista mukanani seuraavaan työtehtävään.
Hoiva-alan henkilöstö ei voi hyvin, ja osaavista vanhustyöntekijöistä on suuri pula. Esihenkilön roolia on aika päivittää, koska johtamisella voidaan vaikuttaa henkilöstön hyvinvointiin ja sitoutumiseen sekä organisaation vetovoimaisuuteen.
Johtamisen laatua ja johtamisosaamista tulee jatkuvasti kehittää ja kehittymistä seurata henkilöstön saatavuuden ja erityisesti ikääntyneiden parissa tehtävän työn houkuttelevuuden lisäämiseksi (Sosiaali- ja terveysministeriö ja Suomen kuntaliitto 2020: 55.)
Palvelevan johtajuuden merkitys liittyy työssä jaksamisen, työhyvinvoinnin ja vanhustyön veto- ja pitovoimaisuuden kautta henkilöstöresursseihin. Hoiva-alan osaavien työntekijöiden kato on tosiasia, ja johtamisen kehittymiselle on toive ja tarve. Kun henkilöstö voi hyvin, tavoitteet, kuten hyvä hoiva ja strategiat, toteutuvat paremmin.
Aidosti tasavertaisina työpaikalla?
Esihenkilön rooli ei ole enää olla autoritäärinen ohjeiden sanelija. Hänen kuuluu huolehtia kokonaisuudesta, mutta millä keinoin? Esihenkilön tulee vastuuttaa henkilöstöä itseohjautuvuuden mallin mukaisesti, mutta myös kannustaa ja voimaannuttaa heitä palvelevan johtamisen keinoin sekä näyttää suuntaa esimerkillä johtamalla.
Esihenkilötyössä, kuten elämässä muutenkin, tärkeintä älykkyyttä on tunneäly. Aito, pyyteetön empaattisuus ei ole enää nykypäivän heikkous vaan vahvuus. Toisen ihmisen arvostaminen ja kunnioittaminen kuuluvat kaikille. Esihenkilön toiminnan läpinäkyvyys, johdonmukaisuus ja rehellisyys synnyttävät luottamusta ja reiluuden tunnetta.
Palveleva johtaja on nöyrä ja rohkea antaen kiitoksen ja arvostuksen niille, joille se kuuluu. Hän tuntee omat vahvuutensa ja heikkoutensa, eikä hänellä ole tarvetta päteä tai pitää yllä valta-asetelmia. Johdettaviensa palveleminen vaatii esihenkilöltä aidosti ja vilpittömästi nöyrää asennetta. Palveleva johtajuus tekee esihenkilön ja työntekijän suhteesta merkittävästi tasa-arvoisemman. (Juuti 2013: 147.)
Kaikki yhden vai yksi kaikkien puolesta?
Palvelevassa johtamistavassa työntekijöistä huolehtiminen on tärkeintä. Palveleva johtamistapa on edistänyt useita henkilöstötuloksia terveydenhuollon organisaatioissa (Halonen 2019: 36). Palveleva johtaja on kiinnostunut kohtaamaan ja kuuntelemaan johdettaviaan aidosti. Hän haluaa oppia tuntemaan jokaisen vahvuudet ja motivaation lähteet, sekä keskittämään voimavaroja niiden kehittämiseen ja tätä kautta työntekijän kehittymiseen. Tämä on voimaannuttavaa ja voi lisätä työn imua ja sitoutumista työhön. (Hakanen 2011: 31–58).
Palvelevan johtajuuden on oltava organisaation yhteinen suunta. Fokus on koko joukkueen onnistumisessa, ei keskinäisessä kilpailussa, eikä tietyissä supertähdissä. Yksittäisen esihenkilön voi olla vaikeaa toteuttaa palvelevaa johtajuutta, jos organisaatiossa muutoin hyödynnetään toisia itsekkäästi omien päämäärien saavuttamiseksi. (Hakanen 2011: 81.)
Palveleva työskentelytapa tarttuu. Omalla toiminnallaan palvelevaa johtajuutta toteuttava esihenkilö johtaa yksikkönsä arvoja auttamisen ja anteliaisuuden asenteeseen, palvelevaan toimintaan. Siinä ei keskitytä omaan erinomaisuuteen, eikä kenenkään tarvitse pitää valttikortteja käsissään. Yhteinen palvelualtis toimintakulttuuri ohjaa osaamisen jakamiseen, toisen onnistumisen tukemiseen, kiitoksen ja arvostuksen antamiseen yli yksikkörajojen, organisaatiota vahvistaen. Tämänkaltainen toiminta on vastakohta oman aseman pönkittämiselle ja oman edun tavoittelulle (Hakanen & Harju & Seppälä & Laaksonen & Pahkin 2012: 11.)
Palvelevan johtamisen kulttuurin mahdollistaminen ja ylläpitäminen edellyttää, että esihenkilötehtäviin valitaan sosiaalisesti motivoituneita ihmisiä. Itsekeskeinen, dominoiva persoona ei muutu kouluttamalla palvelevaksi johtajaksi. (Eva & Robin & Sendjaya & van Dierendonck & Liden, 2019: 128–129.)
Voimaantunut työyhteisö on rohkea, innovatiivinen, tehokas, hyvinvoiva, omistautunut ja sitoutunut. Tätä kautta työyhteisö on myös vetovoimainen. Pysyvä, hyvinvoiva henkilöstö on avain laadukkaan vanhustyön toteutumiseen.
Kirjoittaja
Piia Roivanen, Vanhustyö (YAMK) -opiskelija, Metropolia Ammattikorkeakoulu
Lähteet
Nathan, E., Mulyadi, R., Sen, S., van Dierendonck, D. & Liden, R. 2019. Servant leadership: Systematic review and call for future research. Leadership Quarterly 30.
Hakanen, J. 2011. Työn imu. Helsinki: Työterveyslaitos.
Hakanen, J., Harju, L., Seppälä, P., Laaksonen, A. & Pahkin, K. 2012. Kohti innostuksen spiraaleja. innostuksen spiraali – innostavat ja menestyvät työyhteisöt tutkimus- ja kehittämishankkeen tuloksia. Helsinki: Työterveyslaitos.
Halonen, K. 2019. Palveleva johtajuus organisaation lähijohtajuudessa. Jyväskylän yliopisto.
Juuti, P. 2013. Jaetun johtajuuden taito. Jyväskylä: PS-kustannus.
Sosiaali- ja terveysministeriö ja Suomen kuntaliitto 2020. Laatusuositus hyvän ikääntymisen turvaamiseksi ja palvelujen parantamiseksi 2020–2023. Tavoitteena ikäystävällinen Suomi. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2020: 29.
Suomalaisen kotihoidon työntekijöiden työpaineet ovat nousseet Pohjoismaiden korkeimmalle tasolle. Kotihoidossa työpaineet näkyvät erityisesti ylitöiden lisääntymisenä ja henkilökunnan riittämättömyytenä. Kiire ja kiireen tunne ovat tuoneet lisää rasitusta työntekijöille ja lisänneet niin psyykkistä kuin henkistä kuormittuneisuutta. (Kröger & Aerschott & Puthenparambil 2018.)
Kotihoitoa pidetään sosiaali- ja terveydenhuollon painopistealueena kaikissa kunnissa, mutta samaan aikaan kotihoidon työntekijöihin kohdistuva kritiikki on meillä lisääntynyt muita Pohjoismaita yleisemmiksi. Vanhustyön tilanteesta ja työntekijöiden jaksamisesta voidaan olla jo valtakunnallisesti huolestuneita.
Minkälaisia ovat kotihoidon työntekijöiden kokemukset kotihoidossa? Mitkä toimenpiteet edistäisivät työntekijöiden työssä onnistumista ja jaksamista tulevaisuudessa? Tämä blogikirjoitus perustuu YAMK-opinnäytetyönä tehtyyn tutkimukselliseen kehittämistyöhön, jonka tavoitteena oli selvittää kotihoidon työntekijöiden jaksamiseen liittyviä kokemuksia heidän omasta työstään.
Turhautuminen kuormittumisen ytimessä
Työn kuormittumista aiheuttivat kotihoidossa merkittävimmin asiakkaiden määrä ja työn kiireisyys. Nämä aiheuttivat työntekijöille ennen kaikkea riittämättömyyden ja työn hallitsemattomuuden tunnetta, joka heijastui myös työntekijän työstä palautumiseen sekä vapaa-aikaan. Lisäksi kuormittumisen kokemuksiin vaikuttivat merkittävästi johtajuuden ja työn organisointiin liittyvät haasteet.
Työssä turhautumista ja motivaation laskua aiheuttivat kotihoidossa eniten organisaation toiminnan keskeneräisyys, resurssoinnin haasteet, toimimattomat työskentelyvälineet, perehdyttämisen ja koulutuksen puute sekä viestintään ja organisointiin liittyvät toiminnot.
Moni kotihoidon työntekijä koki arvostamisen ja kuulemisen ilmapiirin huonontuneen. Työntekijöitä ei kuultu työhönsä liittyvissä linjauksissa tai päätöksissä, jotka ohjautuivat esimiesten kautta organisaation ylimmältä johdolta. Organisaatiomuutos näyttäytyi työntekijöille hallitsemattomana ja suunnittelemattomana prosessina. Työimua ja motivaatiota heikensivät myös esimiesten vaihtuminen ja epävarmuuden lisääntyminen sijaisten saamisesta.
Arjen kuormittuminen
Työtilanne kotihoidossa osoittautui raskaaksi ja kiireiseksi suuren asiakas- ja työmäärän vuoksi. Työntekijät kokivat kuormittumisensa vaikuttavan jopa keskittymiskykyynsä ja työstä palautumiseensa. Lisäksi henkilökunnan puute ja henkilöstörakenteen epätarkoituksenmukaisuus aiheuttivat työntekijöille riittämättömyyden tunnetta.
Työntekijät tekivät jatkuvasti lisä- ja ylitöitä, koska he eivät ehtineet tehdä suunniteltuja asiakaskäyntejä työvuoronsa aikana. Lisäksi sijaistarve lisävuoroihin oli päivittäistä. Myötätuntoinen hoitaja ajatteli usein enemmän työkaverinsa kuormittumista kuin omaa jaksamistaan.
Eettisesti vaikeissa asiakastyön tilanteissa työntekijät joutuivat punnitsemaan ammattitaitoaan ja henkisten voimavarojensa riittävyyttä. Hoito- ja hoivatyössä eettiset kysymykset vaativat usein henkilökohtaisia ja vaikeita valintoja, eikä niihin ole yleensä yhteisesti sovittuja tai yksimielisiä ratkaisuja (Molander 2014).
Johtajuuden vaikutukset työssä jaksamiseen
Johtajuuteen ja esimiestyöhön liittyvillä asioilla oli selkeästi vaikutusta työntekijöiden työssä jaksamiseen ja kuormittumiseen liittyvissä kokemuksissa. Työntekijät kokivat jääneensä liian yksin ratkaisemaan käytännön haasteita työssään. He kaipasivat esimieheltä henkilökohtaista palautetta ja napakampaa vastuunottamista niin tiimien organisoinnista kuin työntekijöiden jaksamisen mahdollistamisesta. Työntekijöillä oli selkeä tarve olla työssään autonomisempia ja olla mukana työn organisoinnissa.
Työntekijät kokivat tekevänsä kotihoidossa monipuolista ja usein antoisaa ja motivoivaakin työtä, mutta he kaipasivat lähijohtajuutta, joka selkeyttäisi työn tavoitteita ja linjauksia. Lisäksi työntekijöiltä tuli esille selkeä tuen saamisen tarve esimieheltään. Ennen kaikkea henkilökohtaisia keskusteluja ei koettu olevan riittävästi esimiehen kanssa. Kotihoidon työhyvinvoinnin johtamisen koettiin toimivan teoriassa mutta huonommin käytännön työssä.
Organisaation toiminnassa itseohjautuvuuden kehittäminen näyttäytyi monelle kotihoidon hoitajalle ainoastaan esimiesten työkaluna, jolla ei ollut merkitystä työntekijän tekemälle työlle. Tiimipalavereihin ei monikaan työntekijä ehtinyt, joten monet mielsivät, ettei ylin organisaation johto tiedä, minkälaista kotihoidon arki on tai miten työntekijät jaksavat työssään.
Kehittämistarpeet
Työn kehittämisen suurimmiksi tarpeiksi nousivat kotihoidon riittävät resurssit, tiimien toimivuus, perehdyttäminen ja koulutus sekä henkilöstöhallintoon liittyvät ratkaisut ja linjaukset. Tulevaisuuden kehittämiskohteeksi mainittiin lisäksi itseohjautuvuus, joka selkiyttäisi työntekijöiden vastuualueita sekä tehostaisi viestintää ja yleisesti johtajuutta kotihoidossa.
Työhyvinvointia ja työssä jaksamista voidaan parantaa erilaisilla työaikajoustoilla ja hyvällä johtamisella. Vastuu työpaikan onnellisuudesta olisikin jaettava työntekijän, työnantajan ja työyhteisöjen kesken (Kivilahti 2011; Suojanen 2017).
Hyvinvoinnin hyödyt
Hyvinvoivat ja motivoituneet työntekijät luovat innovatiivisen, tuottavan ja kilpailukykyisen organisaation. Kun työntekijä voi kokea olevansa kyvykäs, uskoo hän itsekin suorittavan tehtävänsä menestyksekkäästi. (Martela 2014.)
Työn kuormitustekijöihin vaikuttamalla voidaan parantaa työntekijöiden työssä jaksamista ja työhön sitoutumista. Tieto työn kuormittavuuden aiheuttajista ja työn voimavaroista kotihoidossa on tärkeää erityisesti kotihoidon toimialalle ja sen johtamiselle. Henkilöstön tarinoita ja kokemuksia voidaan hyödyntää työntekijöiden työhyvinvoinnin, työilmapiirin ja johtamisen kehittämisessä. Lisäksi työntekijöiden kokemukset avartavat sosiaali- ja terveysalan päättäjien tietoisuutta kotihoidon tilanteesta ja antavat tukea tuleville kotihoitoon liittyville päätöksille ja linjauksille. On lisäksi huomioitava, että työn kuormittuneisuuden ja työhyvinvoinnin kokemukset ovat aina suorassa yhteydessä myös asiakkaiden hyvinvointiin (Työterveyslaitos 2019).
Kotihoidon henkilöstön hyvinvoinnin avainkehittäjiä ovat organisaation johto ja esimiehet. Organisaatiolla on olemassa monia keinoja työhyvinvoinnin edistämiseen ja ennaltaehkäisemään henkilöstön liiallista kuormittumista tai jopa uupumista. Eikö viimein olisi aika ottaa vakavasti huolta hoidon toteutumisesta ja hoitajien jaksamisesta vanhustyössä? Työn hallittavuuteen hoitajat tarvitsevat selkeästi yhteistyön ja johtajuuden vahvistamista jaksaakseen työssään.
Kirjoitus pohjautuu kehittämistyöhön: Onnistuinko tänään – jaksanko huomenna? Kertomuksia työn kokemuksista kotihoidossa. Metropolia Ammattikorkeakoulu 2020, vanhustyön ylempi ammattikorkeakoulututkinto.
Kirjoittaja:
Aija Chrons, tammikuussa 2020 valmistuva vanhustyön (ylempi AMK) -opiskelija, Metropolia Ammattikorkeakoulu
Lähteet:
Kivilahti, Eevaliisa 2011. Suomalaisten sairaanhoitajien kokema työhyvinvointi Suomen ja Norjan terveydenhuollon organisaatioissa. Pro gradu -tutkielma. Lapin yliopisto. Yhteiskuntatieteiden tiedekunta.
Kröger, Teppo & Aerschot, van Lina & Puthenparambil, Jiby Mathew 2018. Hoivatyö muutoksessa. Suomalainen vanhustyö pohjoismaisessa vertailussa. Jyväskylän yliopisto. YFI-julkaisuja.
Martela, Frank 2014. Positiivisen psykologian voima. Toimittanut Uusitalo-Malmivaara Lotta. Jyväskylä: PS-Kustannus.
Molander, Gustaf 2014. Hoidanko oikein? Eettinen kuormitus hoito- ja hoivatyössä. Jyväskylä: PS-Kustannus.
Suojanen, Ilona 2017. Young professionals and the pursuit of happiness at work. Doctor of Philosophy. The University of Edinburgh. Työsuojelurahaston tutkimustieto. Saatavana sähköisesti osoitteessa: https://www.tsr.fi/documents/20181/860652/117200-loppuraportti-117200_vaitoskirja.pdf.
Työterveyslaitos 2019. Työntekijöiden eettinen kuormitus vanhustenhoidossa huolestuttaa. Tiedote 08/2019. Saatavana sähköisesti osoitteessa: https://www.ttl.fi/tyontekijoiden-eettinen-kuormitus-vanhustenhoidossa-huolestuttaa/.
Apuvälinepalveluissa kilpailutukset ja lainsäädäntö ohjaavat toimintaa, panoksena palvelun yhdenvertaisuus sekä tuloksen tekeminen. Samalla pelaajia lähtee vieden ammattitaitoa mukanaan. Miten pitää pakka kasassa arvoja uhraamatta?
Apuvälinetekniikassa katteet ovat matalat ja kilpailu kovaa. Kilpailutuksessa voittaminen tarkoittaa hintojen polkemista, entistäkin pienempiä katteita ja selviämistä markkinoilla vähän pidempään. Kilpailutuksessa häviäminen aiheuttaa työntekijöiden siirtymistä voittajan palkkalistoille, sinnittelyä pienemmällä tai olemattomalla työmäärällä – tai pahimmillaan konkurssin.
Apuvälinealalla on toisaalta myös paljon lähivuosina eläköityviä asiantuntijoita, joiden ammattitaitoa ja asiantuntijuutta tulisi säästää. Vaatimukset alan johtajuudelta ovat muuttuneet paljon ajoista, jolloin alalla pärjäämiseen tarvittiin lähinnä hyvää käsityötaitoa.
Markkinoilla menestyjä
Apuvälinealalla menestymistä varten on oltava pelisilmää. Santalainen (2014) luettelee menestyvän liikeyrityksen huippusaavutuksen ainesosiksi vahvan tahtotilan, vision, määrätietoista toimintaa sekä dynaamisen fokuksen (Santalainen 2014: 1.1).
Kaikista pisimpään toimineet yritykset omaavat voiton maksimointia syvemmän mission: pohjalla vaikuttavan ideologian, joka ohjaa yrityksen pikavoittojen ohi pidemmän aikavälin päämäärää kohti. Helpon, nopean tuloksen hakeminen onkin tyypillistä lyhytikäisille firmoille. (Santalainen 2014: 1.5.)
Kuten muillakin aloilla, myös apuvälinealalla on eduksi nähdä vastapelaajan siirtoja mahdollisimman pitkälle, kehitellä strategia kattamaan mahdollisimman pitkä aikaväli. Strateginen visiointi vaatii resurssien tunnistamista sekä kykyä nähdä myös taaksepäin, hahmotellakseen tulevaisuutta menneisyyden perusteella. (Santalainen 2014: 1.2.)
Arvostava kiireen hillitsijä
Universaalisti hyvälle johtajuudelle on havaittu monia tunnusmerkkejä. Usein hyvä johtaja kuvaillaan mm. yhteistyökykyiseksi, luotettavaksi, reiluksi, sinnikkääksi, vastuulliseksi ja päättäväiseksi. Johtajuus onkin hyvin monimuotoista: johtajuuden tapoja on yhtä monia kuin on johtajiakin.
Santalaisen (2014) mukaan perinteinen johtajuus on väistymässä itsensä johtamisen ja verkostojen johtamisen tieltä (Santalainen 2014: 1.2). Henkka Hyppönen (2015) kuvailee tulevaisuuden johtajan sellaisena, joka ottaa henkilöstöä varhaisessa vaiheessa mukaan päätöksentekoon ja antaa alaiselle valtaa yksittäisten tilanteiden ratkaisemiseksi. Tulevaisuudessa johto on työntekijöiden tavoitettavissa ja toiminta on yhteisöllisempää kuin aikaisemmin. (Speakersforum 2015.)
Merja Harmoisen (2014) mukaan arvostava johtaminen on suunnitelmallista, tasa-arvoista, osaamista arvostavaa ja työssä jaksamista edistävää johtamista. Niissä terveydenhuollon yksiköissä, joissa tätä johtamisen tapaa harjoitettiin, työhön sitouduttiin enemmän. (Harmoinen 2014: tiivistelmä 7, 8.)
Sitoutuneisuuden puutteen voidaan katsoa olevan yksi apuvälinealan tämänhetkisistä, asiantuntijuuden katoon johtavista ongelmista. Kun työtilanne on epävarma, työntekijät vaativat työoloilta ja työnkuvaltakin enemmän (Wallenius 2020).
Harmoisen (2014) mukaan yleisin syy terveydenhuollon henkilökunnan työstä lähtemiseen on työmäärä, toinen suuri syy henkilöstöresurssipula ja vasta neljänneksi yleisin syy on johtaminen (Harmoinen 2014: tiivistelmä: 15, 16). Johtamisen lisäksi siis kova työtahti voi vaikuttaa vahvasti työpaikan vaihtoon ja siten asiantuntijuuden katoon.
Johdolla on kuitenkin mahdollisuus vaikuttaa työmäärään toiminnallaan, mm. muuttamalla työaikoja joustavammiksi ja pyrkimällä tasaamaan työmäärää työntekijöiden kesken. Apuvälinefirmoissa kukin työntekijä on useimmiten erikoistunut tiettyyn apuvälinekategoriaan, joten reisiproteesiasiakkaan siirtäminen proteesimestarilta ortooseihin erikoistuneelle apuvälineteknikolle voi tuoda työhön haasteita. Tämän voi silti nähdä myös mahdollisuutena oppia uutta.
Johdon tehtävänä on tunnistaa tulevaisuuden osaamistarpeita ja kehittää osaamisen kokonaisuutta siihen suuntaan mm. sitouttamalla ja kouluttamalla avainasemassa toimivia asiantuntijoita (Kuronen-Mattila, Mäki & Järvenpää 2012: 28). Lisäksi kaikilla terveydenhuollon ammattihenkilöillä on täydennyskoulutusvelvollisuus, johon työnantajan tulee lain mukaan luoda edellytykset (Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä 1994/559 § 18). Uuden edessä asiantuntijan ei siis pitäisi jäädä yksin.
Eläköitymistilanteessa asiantuntijuuspääoman säilyttämiseen on monia keinoja, mutta apuvälinealalla tyypillisimpiä lienevät rinnakkain työskentely ja mentorointi. Tosiasiassa mikään toteutettavissa oleva rinnakkain työskentelyn ajanjakso ei kuitenkaan riitä kokonaisen uran tietouden siirtämiseksi eteenpäin. Walleniuksen (2020) mukaan tulevaisuudessa apuvälinealalla kilpailu osaajista tuleekin kiristymään.
Osaamisen johtaja
Apuvälinefirmat toimivat asiantuntijuuden pohjalta ja niiden menestyminen perustuu pitkälti tietoon ja osaamiseen. Tällaisissa asiantuntijaorganisaatioissa asiantuntijuus on tärkein voimavara ja kilpailukyvyn perusta, sillä se on usein korvaamatonta (Kuronen-Mattila, Mäki & Järvenpää 2012: 3). Asiantuntijoiden siirtyessä eläkkeelle tai kilpailijan palkkalistoille tulisi näiden jälkeensä jättämä asiantuntijuuden aukko siis jotenkin minimoida organisaation toiminta- ja kilpailukyvyn ylläpitämiseksi.
Asiantuntijoiden vähenemisen tuomina keskeisimpinä uhkina ovat prosessien, tuotteiden ja palveluiden, organisaation kehitysvaiheiden ja historian tietämyksen katoaminen, yhteistyökumppaneihin ja asiakkaisiin luotujen luottamuksellisten suhteiden kärsiminen sekä työn kannalta tärkeiden verkostojen muuttuminen tai katoaminen (Kuronen-Mattila ym. 2012: 14–15).
Inhimillisyyden puolestapuhuja
Alusta O&P Oy:n toimitusjohtaja Kari Walleniuksella on vuosien kokemus apuvälinealalta, ja hän on toiminut toisinaan myös johtotehtävissä. Wallenius kokee johtajuudessa ylivoimaisesti tärkeimmäksi asiaksi hyvän kommunikaation.
Todella hienojakin firmoja, organisaatioita ja tekemisiä kaatuu huonoon kommunikointiin, summaa Wallenius.
Walleniuksen mukaan hyvä perusta on ihmisten kunnioittaminen ja se, että ihmisiä kohdellaan yksilöinä, joiden vahvuuksia koetetaan hyödyntää ja heikkouksia kehittää inhimillisin keinoin. Apuvälinealalla itsensä johtamisen tekniikka sujuvoittaa työntekoa.
Wallenius muistuttaa, että johtajuuden mahdollisuuksiin vaikuttaa myös organisaation rakenne ja määräykset korkeammalta taholta:
Toisinaan saattaa olla todella hyvä ja fiksukin johtaja, jolla on kaikki johtajan ominaisuudet ja osaa ansaita alaisten kunnioituksen, mutta sitten kaikkiin pienimpiinkin asioihin tarvitaan lupa muualta. Välillä yksi pomo vastaa siitä, että kilpailutuspaperit jätetään, mutta kokonaan toinen pomo siitä, tuleeko hommat sen perusteella tehtyä. Vapauksien, vastuun ja tekojen seurauksien logiikka ei enää kulje entisen sanonnan mukaan ”mies tekee, mies vastaa.”
Tänä päivänä apuvälineteknisen firman johtajillakin on tarve tehdä tulosta, sillä katteet ovat paljon pienemmät kuin ennen. Johtajien substanssiosaaminen nouseekin tässä yhä tärkeämpään rooliin:
Mikäli tätä (substanssiosaamista) ei johtajalta löydy, on työntekijöiden oltava sitäkin ammattitaitoisempia, jotta voivat kertoa johdolle, miten asiat toimivat. Silloin täytyy johdolla olla alaisiinsa erityisen syvä luottamus.”
Wallenius korostaa, että johdon luottamus alaisiin ja alaisten asiantuntemukseen on tärkeää etenkin näiden arkeen vahvasti vaikuttavissa päätöksissä. Hyvänä apuna toimii hajautettu päätöksenteko ja yhteiset neuvottelut.
Siinä saa muiden lahjakkuutta ja älykkyyttä hyödynnettyä. Ihmiset ovat myös motivoituneempia, kun saavat itse vaikuttaa siihen, miten asiat hoidetaan, Wallenius pohtii.
Kilpailutuksen suhteen tilanne on kuitenkin ongelmallinen:
Toki firma on itse vastuussa hinnoistaan, eikä kukaan niitä haluaisi polkea, mutta järjestelmä on rakennettu niin, että jos hinnat ovat liian korkeat ja kilpailutus hävitään, mitään rahaa ei tule. Siinä tapauksessa täytyy irtisanoa työntekijöitä, eikä heitä ja heidän ammattitaitoaan välttämättä saa enää takaisin seuraavaan kilpailutukseen, jolloin ei sitten ole enää ketään joka voitetut työt edes tekisi. Hintoja poljetaan, jotta työt saataisiin itselle, vaikkei niistä oikein jäisi voitollekaan, sillä silloin on mahdollista pitää työntekijät.
Mukaudu tai kortit kehään
Apuvälinealan tulevaisuus näyttäisi tuovan paljon haasteita säädösten ja teknologian muuttuessa, työmäärän lisääntyessä, alan kansainvälistyessä ja ammattilaisten eläköityessä ja vaihdellessa työpaikkaa kilpailutuksen rytmissä. Vaihtoehtoina ovat uusiin sääntöihin mukautuminen tai pelistä poistuminen.
Vaikuttaisi kuitenkin siltä, että mikäli pelissä haluaa pysyä pidempään, kannattaa johdon pohjata toimintansa pysyviin, perustavanlaatuisiin, varsin inhimillisiin arvoihin. Vastuullisuus, luottamus alaisiin sekä hyvä kommunikaatio voivat olla haasteellisia saavuttaa, mutta niiden vaikutukset kantavat pitkälle työelämässä.
Kirjoittaja:
Suvi-Anna Korhonen on apuvälinetekniikan (AMK) opiskelija Metropolia Ammattikorkeakoulusta.
Lähteet:
Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä 1994/559. https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1994/19940559 . Luettu 3.6.2020.
Harmoinen, Merja 2014. Arvostava johtaminen terveydenhuollossa. Akateeminen väitöskirja. Tampere: Tampereen yliopisto. https://trepo.tuni.fi/handle/10024/96359 . Luettu 3.6.2020.
Kuronen-Mattila, Tanja, Mäki, Eerikki & Järvenpää, Eila 2012. Asiantuntija jää eläkkeelle – asiantuntijuus ei! Opas tiedon ja osaamisen säilyttämiseksi. Aalto-yliopiston julkaisusarja Tiede + teknologia 5/2012. Helsinki: Aalto-yliopisto. https://aaltodoc.aalto.fi/handle/123456789/8906. Luettu 3.6.2020.
Santalainen, Timo 2014. Strateginen ajattelu. Helsinki: Talentum Media Oy.
Speakersforum 2015. Arkistosta: Henkka Hyppönen – Mitä on hyvä johtajuus? – Speakersforum. Espoo: Speakersforum. Videohaastattelu. https://www.youtube.com/watch?v=uB643Jk9O_g . Katsottu 3.6.2020.
Wallenius, Kari 2020. Apuvälineteknikko. O&P Alusta Oy. Espoo. Puhelinhaastattelu 29.5.2020. Nauhoite tekijän hallussa.
Kommentit
Ei kommentteja