Oppia voi myös teorian kautta

Hoiva-alan henkilöstö ei voi hyvin, ja osaavista vanhustyöntekijöistä on suuri pula. Esihenkilön roolia on aika päivittää, koska johtamisella voidaan vaikuttaa henkilöstön hyvinvointiin ja sitoutumiseen sekä organisaation vetovoimaisuuteen. Johtamisen laatua ja johtamisosaamista tulee jatkuvasti kehittää ja kehittymistä seurata henkilöstön saatavuuden ja erityisesti ikääntyneiden parissa tehtävän työn houkuttelevuuden lisäämiseksi (Sosiaali- ja terveysministeriö ja Suomen kuntaliitto 2020: 55.) Palvelevan johtajuuden merkitys liittyy työssä jaksamisen, työhyvinvoinnin ja vanhustyön veto- ja pitovoimaisuuden kautta henkilöstöresursseihin. Hoiva-alan osaavien työntekijöiden kato on tosiasia, ja johtamisen kehittymiselle on toive ja tarve. Kun henkilöstö voi hyvin, tavoitteet, kuten hyvä hoiva ja strategiat, toteutuvat paremmin. Aidosti tasavertaisina työpaikalla? Esihenkilön rooli ei ole enää olla autoritäärinen ohjeiden sanelija. Hänen kuuluu huolehtia kokonaisuudesta, mutta millä keinoin? Esihenkilön tulee vastuuttaa henkilöstöä itseohjautuvuuden mallin mukaisesti, mutta myös kannustaa ja voimaannuttaa heitä palvelevan johtamisen keinoin sekä näyttää suuntaa esimerkillä johtamalla. Esihenkilötyössä, kuten elämässä muutenkin, tärkeintä älykkyyttä on tunneäly. Aito, pyyteetön empaattisuus ei ole enää nykypäivän heikkous vaan vahvuus. Toisen ihmisen arvostaminen ja kunnioittaminen kuuluvat kaikille. Esihenkilön toiminnan läpinäkyvyys, johdonmukaisuus ja rehellisyys synnyttävät luottamusta ja reiluuden tunnetta. Palveleva johtaja on nöyrä ja rohkea antaen kiitoksen ja arvostuksen niille, joille se kuuluu. Hän tuntee omat vahvuutensa ja heikkoutensa, eikä hänellä ole tarvetta päteä tai pitää yllä valta-asetelmia. Johdettaviensa palveleminen vaatii esihenkilöltä aidosti ja vilpittömästi nöyrää asennetta. Palveleva johtajuus tekee esihenkilön ja työntekijän suhteesta merkittävästi tasa-arvoisemman. (Juuti 2013: 147.) Kaikki yhden vai yksi kaikkien puolesta? Palvelevassa johtamistavassa työntekijöistä huolehtiminen on tärkeintä. Palveleva johtamistapa on edistänyt useita henkilöstötuloksia terveydenhuollon organisaatioissa (Halonen 2019: 36). Palveleva johtaja on kiinnostunut kohtaamaan ja kuuntelemaan johdettaviaan aidosti. Hän haluaa oppia tuntemaan jokaisen vahvuudet ja motivaation lähteet, sekä keskittämään voimavaroja niiden kehittämiseen ja tätä kautta työntekijän kehittymiseen. Tämä on voimaannuttavaa ja voi lisätä työn imua ja sitoutumista työhön. (Hakanen 2011: 31–58). Palvelevan johtajuuden on oltava organisaation yhteinen suunta. Fokus on koko joukkueen onnistumisessa, ei keskinäisessä kilpailussa, eikä tietyissä supertähdissä. Yksittäisen esihenkilön voi olla vaikeaa toteuttaa palvelevaa johtajuutta, jos organisaatiossa muutoin hyödynnetään toisia itsekkäästi omien päämäärien saavuttamiseksi. (Hakanen 2011: 81.) Palveleva työskentelytapa tarttuu. Omalla toiminnallaan palvelevaa johtajuutta toteuttava esihenkilö johtaa yksikkönsä arvoja auttamisen ja anteliaisuuden asenteeseen, palvelevaan toimintaan. Siinä ei keskitytä omaan erinomaisuuteen, eikä kenenkään tarvitse pitää valttikortteja käsissään. Yhteinen palvelualtis toimintakulttuuri ohjaa osaamisen jakamiseen, toisen onnistumisen tukemiseen, kiitoksen ja arvostuksen antamiseen yli yksikkörajojen, organisaatiota vahvistaen. Tämänkaltainen toiminta on vastakohta oman aseman pönkittämiselle ja oman edun tavoittelulle (Hakanen & Harju & Seppälä & Laaksonen & Pahkin 2012: 11.) Palvelevan johtamisen kulttuurin mahdollistaminen ja ylläpitäminen edellyttää, että esihenkilötehtäviin valitaan sosiaalisesti motivoituneita ihmisiä. Itsekeskeinen, dominoiva persoona ei muutu kouluttamalla palvelevaksi johtajaksi. (Eva & Robin & Sendjaya & van Dierendonck & Liden, 2019: 128–129.) Voimaantunut työyhteisö on rohkea, innovatiivinen, tehokas, hyvinvoiva, omistautunut ja sitoutunut. Tätä kautta työyhteisö on myös vetovoimainen. Pysyvä, hyvinvoiva henkilöstö on avain laadukkaan vanhustyön toteutumiseen. Kirjoittaja Piia Roivanen, Vanhustyö (YAMK) -opiskelija, Metropolia Ammattikorkeakoulu Lähteet Nathan, E., Mulyadi, R., Sen, S., van Dierendonck, D. & Liden, R. 2019. Servant leadership: Systematic review and call for future research. Leadership Quarterly 30. Hakanen, J. 2011. Työn imu. Helsinki: Työterveyslaitos. Hakanen, J., Harju, L., Seppälä, P., Laaksonen, A. & Pahkin, K. 2012. Kohti innostuksen spiraaleja. innostuksen spiraali – innostavat ja menestyvät työyhteisöt tutkimus- ja kehittämishankkeen tuloksia. Helsinki: Työterveyslaitos. Halonen, K. 2019. Palveleva johtajuus organisaation lähijohtajuudessa. Jyväskylän yliopisto. Juuti, P. 2013. Jaetun johtajuuden taito. Jyväskylä: PS-kustannus. Sosiaali- ja terveysministeriö ja Suomen kuntaliitto 2020. Laatusuositus hyvän ikääntymisen turvaamiseksi ja palvelujen parantamiseksi 2020–2023. Tavoitteena ikäystävällinen Suomi. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2020: 29.    

Suomalaisen kotihoidon työntekijöiden työpaineet ovat nousseet Pohjoismaiden korkeimmalle tasolle. Kotihoidossa työpaineet näkyvät erityisesti ylitöiden lisääntymisenä ja henkilökunnan riittämättömyytenä. Kiire ja kiireen tunne ovat tuoneet lisää rasitusta työntekijöille ja lisänneet niin psyykkistä kuin henkistä kuormittuneisuutta. (Kröger & Aerschott & Puthenparambil 2018.) Kotihoitoa pidetään sosiaali- ja terveydenhuollon painopistealueena kaikissa kunnissa, mutta samaan aikaan kotihoidon työntekijöihin kohdistuva kritiikki on meillä lisääntynyt muita Pohjoismaita yleisemmiksi. Vanhustyön tilanteesta ja työntekijöiden jaksamisesta voidaan olla jo valtakunnallisesti huolestuneita. Minkälaisia ovat kotihoidon työntekijöiden kokemukset kotihoidossa? Mitkä toimenpiteet edistäisivät työntekijöiden työssä onnistumista ja jaksamista tulevaisuudessa? Tämä blogikirjoitus perustuu YAMK-opinnäytetyönä tehtyyn tutkimukselliseen kehittämistyöhön, jonka tavoitteena oli selvittää kotihoidon työntekijöiden jaksamiseen liittyviä kokemuksia heidän omasta työstään. Turhautuminen kuormittumisen ytimessä Työn kuormittumista aiheuttivat kotihoidossa merkittävimmin asiakkaiden määrä ja työn kiireisyys. Nämä aiheuttivat työntekijöille ennen kaikkea riittämättömyyden ja työn hallitsemattomuuden tunnetta, joka heijastui myös työntekijän työstä palautumiseen sekä vapaa-aikaan. Lisäksi kuormittumisen kokemuksiin vaikuttivat merkittävästi johtajuuden ja työn organisointiin liittyvät haasteet. Työssä turhautumista ja motivaation laskua aiheuttivat kotihoidossa eniten organisaation toiminnan keskeneräisyys, resurssoinnin haasteet, toimimattomat työskentelyvälineet, perehdyttämisen ja koulutuksen puute sekä viestintään ja organisointiin liittyvät toiminnot. Moni kotihoidon työntekijä koki arvostamisen ja kuulemisen ilmapiirin huonontuneen. Työntekijöitä ei kuultu työhönsä liittyvissä linjauksissa tai päätöksissä, jotka ohjautuivat esimiesten kautta organisaation ylimmältä johdolta. Organisaatiomuutos näyttäytyi työntekijöille hallitsemattomana ja suunnittelemattomana prosessina. Työimua ja motivaatiota heikensivät myös esimiesten vaihtuminen ja epävarmuuden lisääntyminen sijaisten saamisesta. Arjen kuormittuminen Työtilanne kotihoidossa osoittautui raskaaksi ja kiireiseksi suuren asiakas- ja työmäärän vuoksi. Työntekijät kokivat kuormittumisensa vaikuttavan jopa keskittymiskykyynsä ja työstä palautumiseensa. Lisäksi henkilökunnan puute ja henkilöstörakenteen epätarkoituksenmukaisuus aiheuttivat työntekijöille riittämättömyyden tunnetta. Työntekijät tekivät jatkuvasti lisä- ja ylitöitä, koska he eivät ehtineet tehdä suunniteltuja asiakaskäyntejä työvuoronsa aikana. Lisäksi sijaistarve lisävuoroihin oli päivittäistä. Myötätuntoinen hoitaja ajatteli usein enemmän työkaverinsa kuormittumista kuin omaa jaksamistaan. Eettisesti vaikeissa asiakastyön tilanteissa työntekijät joutuivat punnitsemaan ammattitaitoaan ja henkisten voimavarojensa riittävyyttä. Hoito- ja hoivatyössä eettiset kysymykset vaativat usein henkilökohtaisia ja vaikeita valintoja, eikä niihin ole yleensä yhteisesti sovittuja tai yksimielisiä ratkaisuja (Molander 2014). Johtajuuden vaikutukset työssä jaksamiseen Johtajuuteen ja esimiestyöhön liittyvillä asioilla oli selkeästi vaikutusta työntekijöiden työssä jaksamiseen ja kuormittumiseen liittyvissä kokemuksissa. Työntekijät kokivat jääneensä liian yksin ratkaisemaan käytännön haasteita työssään. He kaipasivat esimieheltä henkilökohtaista palautetta ja napakampaa vastuunottamista niin tiimien organisoinnista kuin työntekijöiden jaksamisen mahdollistamisesta. Työntekijöillä oli selkeä tarve olla työssään autonomisempia ja olla mukana työn organisoinnissa. Työntekijät kokivat tekevänsä kotihoidossa monipuolista ja usein antoisaa ja motivoivaakin työtä, mutta he kaipasivat lähijohtajuutta, joka selkeyttäisi työn tavoitteita ja linjauksia. Lisäksi työntekijöiltä tuli esille selkeä tuen saamisen tarve esimieheltään. Ennen kaikkea henkilökohtaisia keskusteluja ei koettu olevan riittävästi esimiehen kanssa. Kotihoidon työhyvinvoinnin johtamisen koettiin toimivan teoriassa mutta huonommin käytännön työssä. Organisaation toiminnassa itseohjautuvuuden kehittäminen näyttäytyi monelle kotihoidon hoitajalle ainoastaan esimiesten työkaluna, jolla ei ollut merkitystä työntekijän tekemälle työlle. Tiimipalavereihin ei monikaan työntekijä ehtinyt, joten monet mielsivät, ettei ylin organisaation johto tiedä, minkälaista kotihoidon arki on tai miten työntekijät jaksavat työssään. Kehittämistarpeet Työn kehittämisen suurimmiksi tarpeiksi nousivat kotihoidon riittävät resurssit, tiimien toimivuus, perehdyttäminen ja koulutus sekä henkilöstöhallintoon liittyvät ratkaisut ja linjaukset. Tulevaisuuden kehittämiskohteeksi mainittiin lisäksi itseohjautuvuus, joka selkiyttäisi työntekijöiden vastuualueita sekä tehostaisi viestintää ja yleisesti johtajuutta kotihoidossa. Työhyvinvointia ja työssä jaksamista voidaan parantaa erilaisilla työaikajoustoilla ja hyvällä johtamisella. Vastuu työpaikan onnellisuudesta olisikin jaettava työntekijän, työnantajan ja työyhteisöjen kesken (Kivilahti 2011; Suojanen 2017). Hyvinvoinnin hyödyt Hyvinvoivat ja motivoituneet työntekijät luovat innovatiivisen, tuottavan ja kilpailukykyisen organisaation. Kun työntekijä voi kokea olevansa kyvykäs, uskoo hän itsekin suorittavan tehtävänsä menestyksekkäästi. (Martela 2014.) Työn kuormitustekijöihin vaikuttamalla voidaan parantaa työntekijöiden työssä jaksamista ja työhön sitoutumista. Tieto työn kuormittavuuden aiheuttajista ja työn voimavaroista kotihoidossa on tärkeää erityisesti kotihoidon toimialalle ja sen johtamiselle. Henkilöstön tarinoita ja kokemuksia voidaan hyödyntää työntekijöiden työhyvinvoinnin, työilmapiirin ja johtamisen kehittämisessä. Lisäksi työntekijöiden kokemukset avartavat sosiaali- ja terveysalan päättäjien tietoisuutta kotihoidon tilanteesta ja antavat tukea tuleville kotihoitoon liittyville päätöksille ja linjauksille. On lisäksi huomioitava, että työn kuormittuneisuuden ja työhyvinvoinnin kokemukset ovat aina suorassa yhteydessä myös asiakkaiden hyvinvointiin (Työterveyslaitos 2019). Kotihoidon henkilöstön hyvinvoinnin avainkehittäjiä ovat organisaation johto ja esimiehet. Organisaatiolla on olemassa monia keinoja työhyvinvoinnin edistämiseen ja ennaltaehkäisemään henkilöstön liiallista kuormittumista tai jopa uupumista. Eikö viimein olisi aika ottaa vakavasti huolta hoidon toteutumisesta ja hoitajien jaksamisesta vanhustyössä? Työn hallittavuuteen hoitajat tarvitsevat selkeästi yhteistyön ja johtajuuden vahvistamista jaksaakseen työssään. Kirjoitus pohjautuu kehittämistyöhön: Onnistuinko tänään – jaksanko huomenna? Kertomuksia työn kokemuksista kotihoidossa. Metropolia Ammattikorkeakoulu 2020, vanhustyön ylempi ammattikorkeakoulututkinto. Kirjoittaja: Aija Chrons, tammikuussa 2020 valmistuva vanhustyön (ylempi AMK) -opiskelija, Metropolia Ammattikorkeakoulu Lähteet: Kivilahti, Eevaliisa 2011. Suomalaisten sairaanhoitajien kokema työhyvinvointi Suomen ja Norjan terveydenhuollon organisaatioissa. Pro gradu -tutkielma. Lapin yliopisto. Yhteiskuntatieteiden tiedekunta. Kröger, Teppo & Aerschot, van Lina & Puthenparambil, Jiby Mathew 2018. Hoivatyö muutoksessa. Suomalainen vanhustyö pohjoismaisessa vertailussa. Jyväskylän yliopisto. YFI-julkaisuja. Martela, Frank 2014. Positiivisen psykologian voima. Toimittanut Uusitalo-Malmivaara Lotta. Jyväskylä: PS-Kustannus. Molander, Gustaf 2014. Hoidanko oikein? Eettinen kuormitus hoito- ja hoivatyössä. Jyväskylä: PS-Kustannus. Suojanen, Ilona 2017. Young professionals and the pursuit of happiness at work.  Doctor of Philosophy. The University of Edinburgh. Työsuojelurahaston tutkimustieto. Saatavana sähköisesti osoitteessa: https://www.tsr.fi/documents/20181/860652/117200-loppuraportti-117200_vaitoskirja.pdf. Työterveyslaitos 2019. Työntekijöiden eettinen kuormitus vanhustenhoidossa huolestuttaa. Tiedote 08/2019. Saatavana sähköisesti osoitteessa: https://www.ttl.fi/tyontekijoiden-eettinen-kuormitus-vanhustenhoidossa-huolestuttaa/.

Apuvälinepalveluissa kilpailutukset ja lainsäädäntö ohjaavat toimintaa, panoksena palvelun yhdenvertaisuus sekä tuloksen tekeminen. Samalla pelaajia lähtee vieden ammattitaitoa mukanaan. Miten pitää pakka kasassa arvoja uhraamatta? Apuvälinetekniikassa katteet ovat matalat ja kilpailu kovaa. Kilpailutuksessa voittaminen tarkoittaa hintojen polkemista, entistäkin pienempiä katteita ja selviämistä markkinoilla vähän pidempään. Kilpailutuksessa häviäminen aiheuttaa työntekijöiden siirtymistä voittajan palkkalistoille, sinnittelyä pienemmällä tai olemattomalla työmäärällä – tai pahimmillaan konkurssin. Apuvälinealalla on toisaalta myös paljon lähivuosina eläköityviä asiantuntijoita, joiden ammattitaitoa ja asiantuntijuutta tulisi säästää. Vaatimukset alan johtajuudelta ovat muuttuneet paljon ajoista, jolloin alalla pärjäämiseen tarvittiin lähinnä hyvää käsityötaitoa. Markkinoilla menestyjä Apuvälinealalla menestymistä varten on oltava pelisilmää. Santalainen (2014) luettelee menestyvän liikeyrityksen huippusaavutuksen ainesosiksi vahvan tahtotilan, vision, määrätietoista toimintaa sekä dynaamisen fokuksen (Santalainen 2014: 1.1). Kaikista pisimpään toimineet yritykset omaavat voiton maksimointia syvemmän mission: pohjalla vaikuttavan ideologian, joka ohjaa yrityksen pikavoittojen ohi pidemmän aikavälin päämäärää kohti. Helpon, nopean tuloksen hakeminen onkin tyypillistä lyhytikäisille firmoille. (Santalainen 2014: 1.5.) Kuten muillakin aloilla, myös apuvälinealalla on eduksi nähdä vastapelaajan siirtoja mahdollisimman pitkälle, kehitellä strategia kattamaan mahdollisimman pitkä aikaväli. Strateginen visiointi vaatii resurssien tunnistamista sekä kykyä nähdä myös taaksepäin, hahmotellakseen tulevaisuutta menneisyyden perusteella. (Santalainen 2014: 1.2.) Arvostava kiireen hillitsijä Universaalisti hyvälle johtajuudelle on havaittu monia tunnusmerkkejä. Usein hyvä johtaja kuvaillaan mm. yhteistyökykyiseksi, luotettavaksi, reiluksi, sinnikkääksi, vastuulliseksi ja päättäväiseksi. Johtajuus onkin hyvin monimuotoista: johtajuuden tapoja on yhtä monia kuin on johtajiakin. Santalaisen (2014) mukaan perinteinen johtajuus on väistymässä itsensä johtamisen ja verkostojen johtamisen tieltä (Santalainen 2014: 1.2). Henkka Hyppönen (2015) kuvailee tulevaisuuden johtajan sellaisena, joka ottaa henkilöstöä varhaisessa vaiheessa mukaan päätöksentekoon ja antaa alaiselle valtaa yksittäisten tilanteiden ratkaisemiseksi. Tulevaisuudessa johto on työntekijöiden tavoitettavissa ja toiminta on yhteisöllisempää kuin aikaisemmin. (Speakersforum 2015.) Merja Harmoisen (2014) mukaan arvostava johtaminen on suunnitelmallista, tasa-arvoista, osaamista arvostavaa ja työssä jaksamista edistävää johtamista. Niissä terveydenhuollon yksiköissä, joissa tätä johtamisen tapaa harjoitettiin, työhön sitouduttiin enemmän. (Harmoinen 2014: tiivistelmä 7, 8.) Sitoutuneisuuden puutteen voidaan katsoa olevan yksi apuvälinealan tämänhetkisistä, asiantuntijuuden katoon johtavista ongelmista. Kun työtilanne on epävarma, työntekijät vaativat työoloilta ja työnkuvaltakin enemmän (Wallenius 2020). Harmoisen (2014) mukaan yleisin syy terveydenhuollon henkilökunnan työstä lähtemiseen on työmäärä, toinen suuri syy henkilöstöresurssipula ja vasta neljänneksi yleisin syy on johtaminen (Harmoinen 2014: tiivistelmä: 15, 16). Johtamisen lisäksi siis kova työtahti voi vaikuttaa vahvasti työpaikan vaihtoon ja siten asiantuntijuuden katoon. Johdolla on kuitenkin mahdollisuus vaikuttaa työmäärään toiminnallaan, mm. muuttamalla työaikoja joustavammiksi ja pyrkimällä tasaamaan työmäärää työntekijöiden kesken. Apuvälinefirmoissa kukin työntekijä on useimmiten erikoistunut tiettyyn apuvälinekategoriaan, joten reisiproteesiasiakkaan siirtäminen proteesimestarilta ortooseihin erikoistuneelle apuvälineteknikolle voi tuoda työhön haasteita. Tämän voi silti nähdä myös mahdollisuutena oppia uutta. Johdon tehtävänä on tunnistaa tulevaisuuden osaamistarpeita ja kehittää osaamisen kokonaisuutta siihen suuntaan mm. sitouttamalla ja kouluttamalla avainasemassa toimivia asiantuntijoita (Kuronen-Mattila, Mäki & Järvenpää 2012: 28). Lisäksi kaikilla terveydenhuollon ammattihenkilöillä on täydennyskoulutusvelvollisuus, johon työnantajan tulee lain mukaan luoda edellytykset (Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä 1994/559 § 18). Uuden edessä asiantuntijan ei siis pitäisi jäädä yksin. Eläköitymistilanteessa asiantuntijuuspääoman säilyttämiseen on monia keinoja, mutta apuvälinealalla tyypillisimpiä lienevät rinnakkain työskentely ja mentorointi. Tosiasiassa mikään toteutettavissa oleva rinnakkain työskentelyn ajanjakso ei kuitenkaan riitä kokonaisen uran tietouden siirtämiseksi eteenpäin. Walleniuksen (2020) mukaan tulevaisuudessa apuvälinealalla kilpailu osaajista tuleekin kiristymään. Osaamisen johtaja Apuvälinefirmat toimivat asiantuntijuuden pohjalta ja niiden menestyminen perustuu pitkälti tietoon ja osaamiseen. Tällaisissa asiantuntijaorganisaatioissa asiantuntijuus on tärkein voimavara ja kilpailukyvyn perusta, sillä se on usein korvaamatonta (Kuronen-Mattila, Mäki & Järvenpää 2012: 3). Asiantuntijoiden siirtyessä eläkkeelle tai kilpailijan palkkalistoille tulisi näiden jälkeensä jättämä asiantuntijuuden aukko siis jotenkin minimoida organisaation toiminta- ja kilpailukyvyn ylläpitämiseksi. Asiantuntijoiden vähenemisen tuomina keskeisimpinä uhkina ovat prosessien, tuotteiden ja palveluiden, organisaation kehitysvaiheiden ja historian tietämyksen katoaminen, yhteistyökumppaneihin ja asiakkaisiin luotujen luottamuksellisten suhteiden kärsiminen sekä työn kannalta tärkeiden verkostojen muuttuminen tai katoaminen (Kuronen-Mattila ym. 2012: 14–15). Inhimillisyyden puolestapuhuja Alusta O&P Oy:n toimitusjohtaja Kari Walleniuksella on vuosien kokemus apuvälinealalta, ja hän on toiminut toisinaan myös johtotehtävissä. Wallenius kokee johtajuudessa ylivoimaisesti tärkeimmäksi asiaksi hyvän kommunikaation. Todella hienojakin firmoja, organisaatioita ja tekemisiä kaatuu huonoon kommunikointiin, summaa Wallenius. Walleniuksen mukaan hyvä perusta on ihmisten kunnioittaminen ja se, että ihmisiä kohdellaan yksilöinä, joiden vahvuuksia koetetaan hyödyntää ja heikkouksia kehittää inhimillisin keinoin. Apuvälinealalla itsensä johtamisen tekniikka sujuvoittaa työntekoa. Wallenius muistuttaa, että johtajuuden mahdollisuuksiin vaikuttaa myös organisaation rakenne ja määräykset korkeammalta taholta: Toisinaan saattaa olla todella hyvä ja fiksukin johtaja, jolla on kaikki johtajan ominaisuudet ja osaa ansaita alaisten kunnioituksen, mutta sitten kaikkiin pienimpiinkin asioihin tarvitaan lupa muualta. Välillä yksi pomo vastaa siitä, että kilpailutuspaperit jätetään, mutta kokonaan toinen pomo siitä, tuleeko hommat sen perusteella tehtyä. Vapauksien, vastuun ja tekojen seurauksien logiikka ei enää kulje entisen sanonnan mukaan ”mies tekee, mies vastaa.” Tänä päivänä apuvälineteknisen firman johtajillakin on tarve tehdä tulosta, sillä katteet ovat paljon pienemmät kuin ennen. Johtajien substanssiosaaminen nouseekin tässä yhä tärkeämpään rooliin: Mikäli tätä (substanssiosaamista) ei johtajalta löydy, on työntekijöiden oltava sitäkin ammattitaitoisempia, jotta voivat kertoa johdolle, miten asiat toimivat. Silloin täytyy johdolla olla alaisiinsa erityisen syvä luottamus.” Wallenius korostaa, että johdon luottamus alaisiin ja alaisten asiantuntemukseen on tärkeää etenkin näiden arkeen vahvasti vaikuttavissa päätöksissä. Hyvänä apuna toimii hajautettu päätöksenteko ja yhteiset neuvottelut. Siinä saa muiden lahjakkuutta ja älykkyyttä hyödynnettyä. Ihmiset ovat myös motivoituneempia, kun saavat itse vaikuttaa siihen, miten asiat hoidetaan, Wallenius pohtii. Kilpailutuksen suhteen tilanne on kuitenkin ongelmallinen: Toki firma on itse vastuussa hinnoistaan, eikä kukaan niitä haluaisi polkea, mutta järjestelmä on rakennettu niin, että jos hinnat ovat liian korkeat ja kilpailutus hävitään, mitään rahaa ei tule. Siinä tapauksessa täytyy irtisanoa työntekijöitä, eikä heitä ja heidän ammattitaitoaan välttämättä saa enää takaisin seuraavaan kilpailutukseen, jolloin ei sitten ole enää ketään joka voitetut työt edes tekisi. Hintoja poljetaan, jotta työt saataisiin itselle, vaikkei niistä oikein jäisi voitollekaan, sillä silloin on mahdollista pitää työntekijät. Mukaudu tai kortit kehään Apuvälinealan tulevaisuus näyttäisi tuovan paljon haasteita säädösten ja teknologian muuttuessa, työmäärän lisääntyessä, alan kansainvälistyessä ja ammattilaisten eläköityessä ja vaihdellessa työpaikkaa kilpailutuksen rytmissä. Vaihtoehtoina ovat uusiin sääntöihin mukautuminen tai pelistä poistuminen. Vaikuttaisi kuitenkin siltä, että mikäli pelissä haluaa pysyä pidempään, kannattaa johdon pohjata toimintansa pysyviin, perustavanlaatuisiin, varsin inhimillisiin arvoihin. Vastuullisuus, luottamus alaisiin sekä hyvä kommunikaatio voivat olla haasteellisia saavuttaa, mutta niiden vaikutukset kantavat pitkälle työelämässä.   Kirjoittaja: Suvi-Anna Korhonen on apuvälinetekniikan (AMK) opiskelija Metropolia Ammattikorkeakoulusta.   Lähteet: Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä 1994/559.  https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1994/19940559 .  Luettu 3.6.2020. Harmoinen, Merja 2014. Arvostava johtaminen terveydenhuollossa. Akateeminen väitöskirja. Tampere: Tampereen yliopisto. https://trepo.tuni.fi/handle/10024/96359 . Luettu 3.6.2020. Kuronen-Mattila, Tanja, Mäki, Eerikki & Järvenpää, Eila 2012. Asiantuntija jää eläkkeelle – asiantuntijuus ei! Opas tiedon ja osaamisen säilyttämiseksi. Aalto-yliopiston julkaisusarja Tiede + teknologia 5/2012. Helsinki: Aalto-yliopisto.  https://aaltodoc.aalto.fi/handle/123456789/8906. Luettu 3.6.2020. Santalainen, Timo 2014. Strateginen ajattelu. Helsinki: Talentum Media Oy. Speakersforum 2015. Arkistosta: Henkka Hyppönen – Mitä on hyvä johtajuus? – Speakersforum. Espoo: Speakersforum. Videohaastattelu.  https://www.youtube.com/watch?v=uB643Jk9O_g . Katsottu 3.6.2020. Wallenius, Kari 2020. Apuvälineteknikko. O&P Alusta Oy. Espoo. Puhelinhaastattelu 29.5.2020. Nauhoite tekijän hallussa.