Roudarit ja ohjeet: Kesäfestivaali edition

Näin summasi yksi haastateltavistani kysyessäni, mitä tarkoittaa itsensä johtaminen kuntoutuksessa. Aiheenani tutkimuksellisessa kehittämistyössä kuntoutuksen opinto-ohjelmassa oli itsensä johtamisen vahvistaminen selkäydinvaurion saaneen kohdalla. Yhdessä työni vaiheista haastattelin kuutta traumaattisen selkäydinvaurion saanutta. Itsensä johtaminen käsitteenä on tunnetumpi liikemaailmassa kuin kuntoutuksessa. Tämä siitäkin huolimatta, että asiasisällöltään näissä on yllättävän paljon yhteistä, kuten tavoitteen asettaminen, päätöksen teko, ongelmien ratkaisu ja kyky aktiivisuuteen. Asiat ovat niitä samoja, joiden ympärillä pyörimme elämämme aikana riippumatta kontekstista tai tavoiteltavan päämäärän pienuudesta tai laajuudesta. Traumaattisen selkäydinvaurion saaneen elämä muuttuu yllättäen, odottamatta. Ei pelkästään oma elämä muutu, vaan myös läheisten ja lähiverkoston. Läheisten ja lähiverkoston avulla elämä jatkuu vammautumisen jälkeenkin. Itsensä johtamisesta puhuessa selkäydinvaurion saaneella läheiset ja avustajat ovat kohtalaisen merkityksellisessä roolissa; tämän ovat huomanneet tutkijatkin1, ja se näkyi myös omissa tutkimuksellisen kehittämistyöni haastatteluissa: ”…en olisi varmaan koskaan lähtenyt kokeilemaan joitain asioita, jos fyssarini ei olisi siihen kannustanut…” ”…vaimo välillä käskyttää, kun itse ei jaksaisi, ihan hyvässä mielessä siis…” ”…hiljalleen olen ymmärtänyt antaa avustajien tehdä tietyt asiat ilman, että lähden itse uudelleen esimerkiksi viikkaamaan pyykkiä avustajan jäljiltä, kuten aluksi. Ja nyt jää aikaa itselle tärkeille asioille…” Viimeisessä sitaatissa tulee hyvin ilmi ero itsenäisen ja itsehallinnollisen toimintakyvyn välillä. Itsenäisellä toimintakyvyllä tarkoitetaan niitä toimintoja, jotka pystytään itsenäisesti toteuttamaan ja joista ollaan myös itse vastuussa. Itsehallinnollisella toimintakyvyllä taas tarkoitetaan joko niitä toimintoja, jotka voi ja pystyy delegoimaan, mutta joista ei olla itse vastuussa, tai sellaisia toimintoja, jotka pystytään delegoimaan ja joista ollaan myös vastuussa. Tästä on pohjimmiltaan itsensä johtamisessa kuntoutuksessa kysymys. Kyvystä tehdä itselle merkityksellisiä asioita, joko itsenäisesti tai itsehallinnollisesti, samalla ymmärtäen, että mitään ei saavuteta tässä maailmassa yksin tekemällä. Olemmehan me ihmiset laumaeläimiä riippumatta taustastamme tai tavoitteistamme. Toimivia yksilöitä yhteiskunnassa. Katja Karejoki, opiskelija Kuntoutuksen tutkinto-ohjelma Kirjoitus pohjautuu tutkimuksellisen kehittämistyön ”Toimiva yksilö yhteiskunnassa – Itsensä johtamisen vahvistaminen Validia Kuntoutus Helsingissä” tuloksiin. 1 Munce, Sarah E P – Webster, Fiona – Fehlings, Michael G – Straus, Sharon E – Jang, Eunice – Jaglal, Susan B 2016. Meaning of self-managements from the perspective of individuals with traumatic spinal cord injury, their caregiver, and acute care and rehabilitation managers. An opportunity for improved care delivery. BMC Neurology. 16:11.

Hyvä tieteellinen käytäntö (HTK) -ohjeistus pitää sisällään tiedeyhteisössä yhdessä laaditut pelisäännöt siitä, miten tutkimusta tehdään rehellisesti, luotettavasti ja vastuullisesti. Se kertoo myös, miten toimitaan, jos jonkun epäillään toimineen vastoin yhdessä sovittuja sääntöjä. Tieteen oma ”käytöksen kultainen kirja” Useissa maissa tieteen pelisäännöt on määritetty suoraan lainsäädännössä. Myös Suomessa lainsäädännössä on määritetty reunaehdot tutkimuksen tekemiselle. Näitä ovat esimerkiksi laki lääketieteellisestä tutkimuksesta, tekijänoikeuslaki ja korkeakoulukeksintölaki. Mutta Suomessa on siinä mielessä poikkeuksellinen tilanne, että täällä koko tutkimusyhteisö on yhteistyössä sopinut tarkemmat säännöt. Niiden toteutuminen ja valvonta ovat tutkimusyhteisön itsesääntelyä. Toimintaa ohjaa, koordinoi ja valvoo Tutkimuseettinen neuvottelukunta TENK. Itsesääntelyä edistää opetus- ja kulttuuriministeriön nimeämä neuvottelukunta Tutkimuseettinen neuvottelukunta on asetuksella (1347/1991) perustettu asiantuntijaelin, jonka tehtävänä on muun muassa edistää hyvää tieteellistä käytäntöä ja ehkäistä tutkimusvilppiä (1). Opetus- ja kulttuuriministeriö nimeää TENKin jäsenet tiedeyhteisön esityksestä aina kolmivuotiskaudeksi. Jäsenten lisäksi TENKin toiminnasta vastaa vakituinen sihteeristö, joka toimii Tieteellisten seurain valtuuskunnan yhteydessä. Hyvä tieteellinen käytäntö -ohjeistusta Suomessa vuodesta 1994 alkaen Ensimmäinen ohjeistus hyvään tieteelliseen käytäntöön Suomessa laadittiin vuonna 1994 ja se nimettiin ”Epärehellisyys tutkimuksessa ja menettelytavat sen käsittelemiseksi”. Sen laativat yhteistyössä Korkeakoulujen rehtorien neuvosto, valtion tutkimuslaitokset ja Suomen Akatemia. Siinä kehotettiin tieteellisiä laitoksia ja organisaatioita sitoutumaan ohjeeseen ja käyttämään TENKin laatimia yleisiä menettelyohjeita tutkimuksessa esiintyvän epärehellisyyden ehkäisemiseksi ja käsittelemiseksi (2). Kansalliset ohjeet laadittiin, koska tarvittiin yhteisiä, selkeitä ohjeita loukkausepäilyjen selvittämiseksi. Paineita yhteiseen ohjeeseen toivat myös tutkijoiden oikeusturvan takaaminen ja kansainvälinen yhteistyö. Esikuvat ohjeelle saatiin Yhdysvalloista ja Tanskasta. Sittemmin ohjetta on uudistettu ja päivitetty neljä kertaa, ja vuosien myötä käytännössä koko suomalainen tiedeyhteisö (eli yliopistot, ammattikorkeakoulut, tutkimuslaitokset sekä tiedettä edistävät ja rahoittavat organisaatiot) on sitoutunut toimimaan yhteisten pelisääntöjen mukaisesti. Mutta ei vain käytöksen kultainen kirja Käytöksen kultaisesta kirjasta poiketen Hyvä tieteellinen käytäntö -ohjeistus kertoo myös, miten toimitaan, jos jonkun epäillään toimineen vastoin yhdessä sovittuja sääntöjä. Epäilyt käsitellään pääsääntöisesti siinä organisaatiossa, missä loukkauksen epäillään tapahtuneen, mutta yhdessä sovitun prosessin mukaisesti. Jos jompikumpi osapuoli, eli loukkausepäilyn esittäjä tai loukkauksesta epäilty, on tyytymätön päätökseen, hän voi pyytää TENKin lausunnon. TENK antaa arvionsa siitä, onko hyvää tieteellistä käytäntöä loukattu tai onko kyseinen HTK-prosessi suoritettu asianmukaisesti. Mitä uutta vuonna 2023? HTK-ohjeistuksen uusin versio tuli voimaan 15.3.2023 ja Metropolia sitoutui noudattamaan sitä 27.3.2023. Vuoden 2023 uudistus noudattaa isoissa linjoissa edellistä, HTK 2012 -ohjetta. Hyvän tieteellisen käytännön perusperiaatteita ovat edelleen luotettavuus, rehellisyys, arvostus ja vastuunkanto (3). Näistä periaatteista johdetut menettelytavat on uudessa ohjeessa ryhmitelty eurooppalaisen tutkimuseettisen ohjeistuksen eli niin sanotun ALLEA-koodin (4) mukaisesti kahdeksaan tieteellisen toiminnan alueeseen: toimintaympäristö koulutus, ohjaus ja mentorointi tieteellisen työn tekeminen eettisyys ja ennakointi tutkimusaineistojen käsittely ja hallinta yhteistyö tekijyys, julkaiseminen ja viestintä asiantuntija- ja arviointitehtävät. Merkittävimmät päivitykset koskevat hyvän tieteellisen käytännön vastaista toimintaa ja epäilyn käynnistämää prosessia. Hyvän tieteellisen käytännön vastaisen toiminnan luokittelua vilppiin ja piittaamattomuuteen on yhtenäistetty kansainvälisen käytännön kanssa. Uutta on myös HTK-loukkausepäilyn vakavuusasteen punninta, missä käytetään apuna esimerkiksi toiminnan laajuutta, toistuvuutta, tieteellistä merkitystä ja haitallisuutta. HTK-loukkausepäilyn käsittelyaikaa tutkimusorganisaatiossa on lyhennetty, samoin aikaa, jonka kuluessa tyytymätön osapuoli voi pyytää TENKiltä lausuntoa. Näin on haluttu vähentää kesken olevien prosessien haitallista vaikutusta tutkijoihin. Myös eurooppalainen suositus HTK-loukkaustutkinnan osapuolten suojelusta on otettu uudessa ohjeessa huomioon. Pro gradu -tason opinnäytetöiden loukkausepäilyt käsitellään korkeakoulun omassa prosessissa Korkeakoulut sitoutuvat antamaan tutkimusetiikkaan ja hyvään tieteelliseen käytäntöön liittyvää koulutusta sekä perus- että jatko-opiskelijoille. Yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen kannalta huomionarvoista uudistuksessa on, että pro gradu -tasoisiin opinnäytetöihin liittyvät hyvän tieteellisen käytännön loukkausepäilyt käsitellään organisaation omissa prosesseissa, esimerkiksi opintovilppiprosessissa. Näin ollen myös muutos-, valitus- ynnä muut sellaiset mahdollisuudet määräytyvät käytetyn prosessin mukaan, eikä päätökseen tai prosessiin tyytymätön voi pyytää lausuntoa TENKiltä. Miten uudistus toteutettiin? TENK päätti kokouksessaan 26.8.2020 HTK-2012 ohjeen päivityksestä ja nimesi jäsenistään työryhmän päivitystyöhön. TENKin sihteeristö ja erityisesti erityisasiantuntija Minna Aittasalo ja pääsihteeri Sanna-Kaisa Spoof hoitivat käytännön uudistustyön, koordinoinnin ja raa’an kirjoitusurakan. Matkan varrella päivitysryhmä järjesti tiedeyhteisölle ja sidosryhmille sähköisellä kyselyllä toteutettuja palautekierroksia, asiantuntijakuulemisia ja virallisen lausuntokierroksen. Päivitysryhmä sai niiden kautta runsaasti palautetta, kommentteja ja ehdotuksia. Kukin niistä käsiteltiin yksitellen ja käsittelystä laadittiin kullakin kierroksella yhteenveto, johon kirjattiin tehdyt korjaukset ja niiden perustelut. Palautteella, kuulemisilla ja lausunnoilla on siten ollut huomattava vaikutus uudistettuun ohjeeseen ja uuden ohjeen voidaankin katsoa olevan aidosti tutkimusyhteisön yhteisesti laatima. Kirjoittajat Susanna Näreaho toimii Metropolian TKI-johtajan tiimissä erityisasiantuntijana. Hän osallistui TENKin jäsenenä Hyvä tieteellinen käytäntö -ohjeen uudistaneeseen työryhmään. Minna Aittasalo toimii erityisasiantuntijana TENKissä ja koordinoi HTK-ohjeen päivitystyötä. Sanna-Kaisa Spoof on toiminut TENKin pääsihteerinä vuodesta 2010. Lähteet Asetus tutkimuseettisestä neuvottelukunnasta 1347/1991 (finlex.fi) Haettu 5.4.2023 Epärehellisyys tutkimuksessa ja menettelytavat sen käsittelemiseksi. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan muistio 1994. (Painamaton) Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa - Tutkimuseettisen neuvottelukunnan HTK 2023-ohje (PDF tenk.fi) Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 2/2023. ALLEA – All European Academies. The European Code of Conduct for Research Integrity (allea.org)

Itsensä johtamisesta ja itseohjautuvuudesta on puhuttu jo pitkään, mutta viimeisen vuoden aikana aiheen tärkeys ja merkitys on korostunut entistä enemmän. Itseohjautuvuutta ovat vauhdittaneet muun muassa etätyö, digitalisaatio ja työelämän murros. Myös koronavirus on omalta osaltaan nostanut perinteisemmissäkin organisaatioissa itseohjautuvuuden tarpeen aivan uudelle tasolle pakottaen osan työntekijöistä mukautumaan sen vaatimuksiin nopealla tahdilla ja lähes valmistautumatta. World Economics Forumin listauksen Taidot työelämässä vuodelle 2025 mukaan lähes kaikki tärkeimmät työelämätaidot ovat yleistaitoja, jotka auttavat pärjäämään ja menestymään työelämässä. Kärkisijoilla näkyvät sellaiset taidot kuten kriittinen ajattelu, kompleksinen ongelmanratkaisu, jatkuva oppiminen, kognitiivinen joustavuus sekä omasta hyvinvoinnista ja työkyvystä huolehtiminen. Tutkimuksessa korostuvat siis taidot, jotka liittyvät vahvasti työelämässä lisääntyvään itseohjautuvuuteen. Tämä kirjoitus tarkastelee itsensä johtamista työntekijän näkökulmasta sekä sitä, mitä organisaatiolta edellytetään, jotta se tukisi mahdollisimman tehokkaasti työntekijän itseohjautuvuutta. Käytännössä itsensä johtaminen tarkoittaa sitä, että työntekijät pystyvät sekä itse että yhdessä määrittelemään, miten he tekevät työtä organisaation yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Itsensä johtaminen on yksilön taito, jota muodossa tai toisessa tarvitaan kaikessa inhimillisessä toiminnassa. Vastaavasti organisaatiotasolla puhutaan itseohjautuvuudesta. Tällä tarkoitetaan organisaatioita, joiden rakenteet ja toimintatapa nojaavat vahvasti kunkin työntekijän kykyyn johtaa itse itseään kohti yrityksen yhteisiä tavoitteita. Itseohjautuvuuteen toimintansa perustavien organisaatioiden määrän yleistyminen on johtanut kasvavaan itsensä johtamisen taitojen kehittämistarpeeseen. Millainen on itseään johtava työntekijä? Itsensä johtamiseen liitetään itsetuntemus aloitteellisuus vastuun kantaminen avun ja tuen pyytäminen hyvinvoinnista ja palautumisesta huolehtiminen. Itsetuntemus tarkoittaa ymmärrystä itsestä. Se on omien arvojen, vahvuuksien, tarpeiden ja tavoitteiden tunnistamista. Hyvän itsetuntemuksen avulla tiedostamme paremmin, miksi käyttäydymme ja ajattelemme tietyllä tavalla. Itsetuntemuksen kautta voimme paremmin ymmärtää ja käsitellä tunteitamme. Itsetuntemuksen kehittäminen vaatii tietoista pysähtymistä ja säännöllistä reflektointia. Aloitteellisuudella viitataan kykyyn tehdä työn kannalta tärkeitä havaintoja erityisesti sen tekemiseen vaikuttavista muutoksista. Se on myös kykyä tarttua toimeen ja edistää asioita ennemmin ennakoivasti kuin takautuvasti reagoiden. Aloitteellisuus kulkee käsi kädessä ketterien kokeilujen kanssa. Aloitteellisuus edellyttää konkreettisia tekoja; ei puolivillaisia ilmaan heitettyjä toiveita tai vaatimuksia muita kohtaan, vaan sitä, että on valmis itsekin edistämään asioita tinkimättömästi. Vastuun kantamista on korostettu työelämässä kautta aikojen. Vastuuntunto edesauttaa viestimään ja vaikuttamaan niiden asioiden puolesta, joissa työntekijä haluaa omaan tehtäväänsä sitoutuneena tuottaa yhä enemmän arvoa. Kun ihminen ymmärtää vastuunsa, hän haluaa osallistaa myös muut mukaan tärkeään tavoitteeseensa ja toimia yhteisöllisesti. Tähän täytyy sallia tiettyä vapautta, jotta ihminen pystyy toteuttamaan tarkoitustaan motivoituneena. Avun ja tuen pyytäminen tarpeen mukaan tarkoittaa sitä, että ihminen nostaa keskusteluissa esiin asioita ja haasteita, joiden ratkomisessa tarvitsee kollegoiden tukea. Auttamisen ja palvelemisen kulttuuri edistävät yhteistyötä, yhteisöllisyyttä ja yritteliäisyyttä. Siinä missä perinteisessä maailmassa asioita edistettiin esihenkilöiden kautta, on nykyisin kollegoilla keskenään paljon valtaa tehdä päätöksiä yhdessä ja sopia asioista toinen toisiaan auttaen. Hyvinvoinnista ja palautumisesta huolehtimisella tarkoitetaan sitä, että työtä tehtäessä ajasta ja paikasta riippumatta on tärkeää osata asettaa työnteolle myös rajat, jotta se ei soluttaudu kaikkeen ajankäyttöön. Joustotyöaikaa voi soveltaa tehtävissä, jotka eivät ole sidottuja tiettyyn vuorokaudenaikaan, viikonpäivään tai työntekopaikkaan. Työajan järkevä sijoittelu on keskeinen taito palautumisen kannalta ja se voi lisätä tuottavuutta. Mitä tahansa ei välttämättä kaikissa organisaatioissa voi tehdä, vaan työyhteisön jäsenten on hyvä olla kollegoidensa tavoitettavissa, jotta muutkin voivat tehdä työnsä. Mahdollisesti etätyössäkin työntekijä on osa tiimiä ja edesauttaa muita saavutettavuudellaan. Itseohjautuvuuden kaksi puolta Parhaimmillaan itsensä johtamisen tukeminen ja itseohjautuvuuden mahdollistaminen ruokkivat henkilöstössä työn sujuvuuden ja työn merkityksellisyyden tunnetta. Kun työntekijä kokee, että häneen luotetaan, se näkyy sitoutumisena aikaansaamisena työilmapiirin kohenemisena taloudellisena tuloksena viivan alla. Itsensä johtamista tukevien organisaatiorakenteiden puuttuessa itseohjautuvuus voi pahimmillaan kuitenkin tuntua hyvinkin stressaavalta. Tällöin tavoitteet tai vastuut ovat usein epäselviä, jatkuvat keskeytykset ja kiire vaikuttavat hallinnantunteeseen ja tehdystä työstä ei saa palautetta.  Riskinä on työn merkityksen tunteen katoaminen, ylikuormittuminen ja jopa uupuminen. Usein itseohjautuvuuteen liitetään positiivisia mielikuvia, mutta siihen liittyy myös varjopuolia. Yksi itseohjautuvaan organisaatioon liittyvä väärä uskomus on se, että työntekijät johtaisivat itse itseään ilman esihenkilöitä. Itseohjautuvat tiimit tarvitsevat jopa enemmän johtajuutta, mutta johtajuus on luonteeltaan uudenlaista kuin mihin aikaisemmin on ehkä totuttu. Itseohjautuvan tiimin johtajuudessa korostuvat työn tarkan ohjeistamisen ja kontrolloinnin sijaan yhteisen suunnan määrittäminen työskentelyedellytysten varmistaminen jatkuva edelleen kehittäminen. Myös työntekijän ja työyhteisön osaamisen kehittymistä huolehtiminen on keskeinen osa johtajan tehtäviä. Perinteisen kouluttamisen sijaan kehittyminen on jatkuvaa työssä oppimista. Keskiössä on esihenkilön rooli valmentajana, sparraajana ja alaisen taitojen ja itseluottamuksen kehittäjänä. Esihenkilön tehtävänä on myös luoda edellytykset työyhteisön itsenäiselle kehittymiselle. Se tapahtuu jakamalla ja jatkojalostamalla erilaisten ketterien kokeilujen tuloksena syntyneitä kokemuksia, oppeja ja oivalluksia. Tätä varten tarvitaan siihen varattua yhteistä aikaa ja rakenteita, joka tukevat yhteisöllistä kehittämistä. Miia Savaspuro on kirjoittanut kirjan Itseohjautuvuus tuli työpaikoille – mutta kukaan ei kertonut miten sellainen ollaan. ”Jos kaltaiselleni pitkään työelämässä olleelle ja aina omaehtoisesti työskennelle itseohjautuvuus on vaikeaa, kuinka sen kokevat ne, joille se ei ole luontaista”, Savaspuro toteaa. Itseohjautuvuus kuulostaa teoriassa helpolta, mutta käytännössä se on ajattelutavan muutos, joka vaatii aikaa. Vanhat ajattelu- ja toimintamallit murenevat Yksilöiden ajattelu- ja työskentelytavat eroavat toisistaan. Eri yksilöiden tarvitseman tuen ja autonomian määrä vaihtelee. Moni on tottunut sekä koulussa että työelämässä siihen, että joku tulee kyllä kertomaan, mitä seuraavaksi pitäisi tehdä ja miten. Itseohjautuvassa organisaatiossa näin ei välttämättä tapahdu. Muuttuvan maailman vaatimukset pakottavat tekemään fiksuja ja oikea-aikaisia päätöksiä entistä nopeammin ja ketterämmin. Tämä korostaa itsenäistä vastuunottoa ja itseohjautuvuuden merkitystä. Johtajan olisi kyettävä tunnistamaan yksilölliset piirteet ja mukautettava toimintaansa, jotta jokainen voisi saada itselleen sopivaa tukea ja johtajuutta mahdollisimman valmentavalla otteella. Tulevaisuudessa esihenkilöiden rooli muuttuu entisestään. On aika panostaa uuden ajan johtamis- ja vuorovaikutustaitojen oppimiseen, jotta omaa tiimiään pystyy tukemaan entistä paremmin. Kiteytetysti, itseohjautuvassa työssä ihminen johtaa itseään tuloksen lisäksi työssä jaksamiseen työsuorituksen lisäksi motivaatioon palavereiden lisäksi kohtaamisten laatuun Miten yritys voi edistää itseohjautuvaa kulttuuria? Siirtyminen itseohjautuvaan toimintakulttuuriin ei tapahdu hetkessä. Se vaatii systemaattisuutta, aikaa, kokeiluja ja oppeja. Tämän takia organisaation itseohjautuvuuden ja itsensä johtamisen kehittäminen on enemmän maraton kuin sprintti. Haluamme tukea tällä muutosmatkalla ja olemme luoneet listan siitä, miten yritys voi edistää itseohjautuvaa kulttuuria. Itseohjautuvuuden määrittely: Itseohjautuvaan kulttuuriin siirryttäessä kannattaa määrittää, mitä itseohjautuvuus tarkoittaa ja mitä se ei tarkoita. Miten se näkyy arjen käytännöissä henkilöstön näkökulmasta? Toimintamallit ja pelisäännöt: Kannattaa määritellä, mitkä ovat yhteiset toimintamallit ja pelisäännöt. Yrityksissä tarvitaan selkeitä rakenteita siihen, miten ja missä päätöksenteko tapahtuu, miten tavoitteisiin voidaan päästä, millaisista suorituksista palkitaan ja miten toimitaan ristiriitatilanteissa. Suunta ja tavoitteet: Yrityksellä pitää olla selkeä suunta ja tavoitteet, jotka ovat henkilöstön tiedossa. Työntekijällä tulee olla mahdollisimman selkeä kuva siitä, mikä on hänen roolinsa, vastuunsa sekä valtuutensa yhteiseen tavoitteeseen pääsemisessä. Muussa tapauksessa jokainen ohjautuu omaan suuntaansa ja suunta voi olla mikä tahansa suunta, jopa täysin päinvastainen ja ei-toivottu. Esihenkilön rooli: Esihenkilöillä on tärkeä rooli itseohjautuvan organisaation mahdollistajana. Esihenkilöiltä vaaditaan tilan antamista tiimille, kysymistä, kuuntelemista ja kannustamista. Esihenkilön tehtävänä ei ole tuoda esiin vain omia mielipiteitään ja valmiita vastauksia, vaan varmistaa edellytykset hedelmälliselle vuorovaikutukselle, jossa jokainen tiimin jäsen on mukana viemässä yhteistä asiaa rakentavasti eteenpäin. Itseohjautuvassa organisaatiossa esihenkilö on onnistunut töissään, kun työntekijät esittävät rohkeasti omia näkemyksiään ja uskaltavat kokeilla uutta epäonnistumisen riskeistä huolimatta. Esihenkilön tehtävänä on varmistaa, että jokainen yksilö panostaa tiimin keskinäisen luottamuksen rakentamiseen ja vuorovaikutukseen. Palautteen anto: Organisaatio kehittyy entistä enemmän itseohjautuvampaan suuntaan, kun palautteen antoa ja vastaanottamista tehdään tiheästi ja säännöllisesti osana työn arkea. Esimerkiksi palaute 1-2 kertaa vuodessa ei riitä. Palaute mahdollistaa yksilöiden henkilökohtaisen kasvun ja uuden oppimisen silloin kun se on rehellistä, rakentavaa, turvallista. Viestintä ja vuorovaikutus: Yritysten pitää myös panostaa viestintään kahdesta näkökulmasta. Ensimmäinen näkökulma liittyy yrityksen suuntaan ja toimintatavan ja kulttuuriseen muutokseen. Tämä tarkoittaa sitä, että henkilöstö tietää, mikä on yrityksen suunta, miten oma tekeminen liittyy isompaan kuvaan ja miten yrityksessä toimitaan. Toinen näkökulma liittyy yleisiin viestintä- ja vuorovaikutustaitoihin, koska kaikki työntekijät ovat viestijöitä ja toimivat osana tiimejä. Psykologinen turvallisuus tiimeissä ja yrityksessä rakentuu vuorovaikutuksesta ja kollektiivisesta älykkyydestä. Itsensä johtamisen taitojen kehittäminen: Yritys panostaa työntekijöiden itsensä johtamisen taitoihin eli siihen, että työntekijät pystyvät tekemään töitä tavoitteellisesti ja samanaikaisesti fiksusti. Urbaania Kasvua Vantaa –hankkeessa on huomattu, että itseohjautuvuus ja itsensä johtamisen taidot puhuttavat ja kiinnostavat asiakasyrityksissä. Valmentajina olemme panneet merkille aiheen tärkeyden, ajankohtaisuuden sekä halun kehittyä itseohjautuvampaan suuntaan. Tällä hetkellä pienissä ja keskisuurissa yrityksissä halutaan kehittää työntekijöiden itsensä johtamisen taitoja, joten aiheelle riittää kysyntää jatkossakin. Lähteet Martela, Frank & Jarenko Karoliina. 2017. Itseohjautuvuus - Miten organisoitua tulevaisuudessa? Savaspuro, Miia. 2019. Itseohjautuvuus tuli työpaikoille – mutta kukaan ei kertonut meille, miten sellainen ollaan. World Economic Forum. 2020. The Future of Jobs Report 2020. Kirjoittajat Elvira Vainio toimii yritysvalmentajana ja lehtorina Metropolian ammattikorkeakoulussa. Hänen missiona on tehdä töitä paremman työelämän puolesta. Elviran työ on liittynyt aina tavalla tai toisella muutokseen ja ihmisiin. Hänellä on 20 vuoden kokemus organisaatioiden kehittämisestä, muutoksen todeksi tekemisestä ja osaamisen johtamisesta liikkeenjohdon konsulttina, valmentajana ja HR-tehtävistä. Taru Maamies toimii lehtorina ja yritysvalmentajana Laurea-ammattikorkeakoulussa käynnissä olevissa TKI-hankkeissa. Tarulla on pitkä kokemus kansainvälisen liiketoiminnan johto- ja kehitystehtävistä eri kokoisissa yrityksissä startupeista monikansallisiin globaaleihin toimijoihin. Taru onkin omimmillaan erilaisten liiketoiminnan muutos- ja kehityshaasteiden, strategian sekä johtamisen ja esimiestyön haasteiden parissa. Koulutukseltaan Taru on tekniikan lisensiaatti (tuotantotalous, tietotekniikka) sekä ammatillinen opettaja (AmO). Marjo Huhtala (Metropolia AMK) on organisaatioiden henkilöstöjohtamiseen erikoistunut ammattilainen, joka on työskennellyt satojen erilaisten yritysten parissa kasvuyrityksistä perheyrityksiin ja aina pörssiyhtiöihin sparraten heitä liiketalouden osa-alueissa kuten strategia, henkilöstö, myynti, projektien johtaminen ja viestintä. Marjo on kirjoittanut neljä kirjaa asenteesta ja sen johtamisesta. Marjo on koulutukseltaan tuotantotalouden diplomi-insinööri, ammatillinen opettaja ja näyttötutkintomestari. Kirjoittajat työskentelevät yritysvalmentajina Urbaania kasvua Vantaa -hankkeessa, jossa luodaan uusia ratkaisuja sosiaaliseen rekrytointiin ja yritysten henkilöstön osaamistason nostamiseen. Näin tuetaan yritysten kehittymistä ja kiihdytetään niiden kasvua. Urbaania kasvua – GSIP Vantaa -hanke saa rahoitusta 80 % UIA-rahoituksen Jobs and Skills -ohjelmasta. Urban Innovative Actions (UIA) on Euroopan komission EAKR-rahoitteinen ohjelma, jonka tavoitteena on löytää uusia innovatiivisia ratkaisuja kaupunkien kohtaamiin haasteisiin.