Avainsana: moninaisuus
Eri-ikäisten ja moninaisuuden johtamisen opiskelu on tärkeää
Ikädiversiteettia toteuttava rekrytointistrategia on ymmärrettävä tärkeänä imagotekijänä ja keskeisenä työnantajabrändin osana nykypäivänä. Erityisesti sosiaali- ja terveysalalla työyhteisöjen ikädiversiteetin kehittäminen on merkityksellinen, sillä työvoimapula on haaste. Kaikki työntekijät on pidettävä henkilöstöresurssin vahvistamiseksi työssä - niin ikääntyneet konkarityöntekijät kuin kaiken ikäiset ulkomaalaistaustaiset työntekijät. Siksi ikädiversiteetin ja laajemmin moninaisuuden johtaminen ovat sosiaali- ja terveysalalla tärkeitä kehittämisteemoja. On hyvä, että Yhdysvalloista Eurooppaan ja Suomeen levinnyt moninaisuuden johtaminen on saanut organisaatioissa ja työyhteisöissä vakiintuneen aseman (1) Kaiken ikäisillä työntekijöillä on halu vaikuttaa työhönsä omista lähtökohdistaan ja tarpeistaan. Iäkkäillä työntekijöillä on suomalaisten tutkimuksen mukaan työssään vähemmän etenemismahdollisuuksia, he kokevat työnsä usein kuormittavammaksi kuin nuoremmat, eivätkä saa työlleen tarvitsemaansa tukea. Toisaalta yli 55-vuotiailla on mielestään enemmän vaikutusmahdollisuuksia työssä kuin nuoremmilla työntekijöillä. Myös yli 45-vuotiaat haluavat vaikuttaa pitämiinsä taukoihin, työjärjestykseen, työmenetelmiin ja työtahtiin. (2) Ikädiversiteetin kehittäminen ja johtaminen on työyhteisöjen etu, koska: Iän on todettu rakentavan monimuotoisuutta työyhteisöissä ja organisaatioiden käytännön toimintatavoissa Eri ikäisillä on omat vahvuutensa, ja kun vahvuuksia ymmärretään ja niitä osataan sovittaa yhteen, voidaan vahvistaa organisaation tuottavuutta. Työyhteisön kulttuuri on hyvä, jos se mahdollistaa kokeneiden ja nuorempien työntekijöiden yhdessä työskentelyn tuloksellisesti. Mitä on moninaisuuden johtaminen omakohtaisesti koettuna? Omakohtaiset kokemukset, ajatukset ja tuntemukset ovat moninaisuuden johtamisessa tärkeitä. Usein ne liittyvät työyhteisön kohtaamisiin ja tilanteisiin, joissa ikädiversiteetti ja eri-ikäisyys voivat toimia mahdollisuutena tai haasteena. Millaisia kehittämisen kohteita ja voimavaroja moninaisissa työyhteisöissä on? Moninaisuus tuo työyhteisöihin positiivisia mahdollisuuksia, joskus moninaisuuteen liittyvää erilaisuutta voi olla vaikea sietää. Seuraavat omakohtaisuutta peilaavat kysymykset auttavat tunnistamaan moninaisuutta työyhteisöissä: Mitä työntekijöiden ja työyhteisön moninaisuuteen liittyviä ilmiöitä ja asioita tunnistat olevan omalla työpaikallasi tai työyhteisössäsi? Miten moninaisuuteen liittyvät asiat tai ilmiöt vaikuttavat työntekijöiden kanssakäymiseen, työyhteisön toimintaan ja työn tekemiseen? Miten moninaisuuteen liittyvät asiat tai ilmiöt vaikuttavat johtamiseen tai ilmenevät esihenkilöiden toiminnassa? Mitä moninaisuuteen kuuluvia asioita tai ilmiöitä sinun on vaikea sietää työyhteisössä? Miten eri-ikäisyys on vaikuttanut työyhteisösi toimintaan? Kun edellä mainittuja kysymyksiä pohtii nykyisen tai jokin aiemman työpaikan kokemusten sekä kirjallisuuden avulla saa vahvan pohjan moninaisuuden käsitteelle omakohtaisesti koettuna. Moninaisuuden johtamisen omakohtaiset kokemukset ovat tärkeitä, sillä niitä kehittämällä työyhteisön paikallisissa toimintatavoissa vahvistetaan työntekijöiden työuria ja työhön sitoutumista (3) Moninaisuuden johtamiselle on erilaisia kehittämismalleja ja -näkökulmia Moninaisuuden johtamista voi kehittää eri näkökulmista työyhteisöissä ja organisaatioissa. Toisinaan työyhteisöissä tarvitaan ristiriitojen ratkaisujen malleja, sillä työntekijöiden erilaiset näkemykset voivat joutua toisinaan törmäyskurssille ja niitä pitää osata sovittaa (4). Erilaiset ikäjohtamisen mallit ovat puolestaan moninaisuuden johtamisessa keskeisiä (5). Ratkaisuja on haettu myös etäjohtamisen ja etäjohtamistyökalujen malleista, sillä nekin kehittämisteemoina jäsentävät moninaisuuden johtamista. On todettu, että ihmiset selviytyvät esimerkiksi eri tavoin etätyöskentelystä (6). Toisille työntekijöille se on helpompaa toisten kokiessa siinä haasteina. Palvelutoimintaa tulee kehittää myös moninaisesta näkökulmasta, jolloin moniammatillisuuden korostaminen nousee keskeiseksi. Moninaisuutta voidaan tarkastella myös esihenkilötyön ja johtamisen kehittämisen näkökulmista. Moninaisuus voidaan liittää johtamisen teorioihin, kuten positiiviseen tai autenttiseen johtamiseen. Positiivinen johtaminen näkee työntekijät kehittämisvoimavarana ja keskeisenä resurssina työyhteisön kehittämisessä erilaisuudestaan riippumatta (7). Autenttinen johtaminen näkee jokaisen työntekijän tärkeänä, jonka kokemuksia tulee kunnioittaa, eikä niitä voi sivuuttaa (8). Kokemukset moninaisuudesta ovat aina todellisia työntekijälle itselleen ja siksi aina ainutkertaisia. Työntekijöiden ikä jäsentää työyhteisöjen moninaisuutta. On tärkeää ymmärtää moninaisuuden johtamista myös omakohtaisena kokemuksena, sillä omien kokemusten reflektointi auttaa kehittämään ja ymmärtämään työyhteisöjä. Erilaiset kehittämismallit auttavat työyhteisöjen johtamisen haasteissa ja mahdollisten ristiriitojen ratkaisuissa. Moninaisuuden johtaminen on vakiintunut pysyväksi osaksi suomalaista työelämään ja siksi sen opiskeleminen on tärkeää. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntijalehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Jaatinen, K. 2015. Työorganisaation moninaisuus ja moninaisuusjohtaminen - katsaus käsitteen ja tutkimuksen kehittymiseen. Liisa Timonen, Jaana Mäkelä & Anne-Mari Raivio (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Mosaiikki - erilaisuus vahvuudeksi (docplayer.fi), luettu 10.12.23 Vahva ja välittävä Suomi: Pääministeri Petteri Orpon hallituksen ohjelma 20.6.2023. https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/handle/10024/165042 Tomperi, H. (2015). Eettinen johtaminen tiimeissä. Yritysetiikka 1(1), 14 - 27. Työkaari. Työkaariarvio (ttk.fi). Työturvallisuuskeskus. Luettu 22.11.2023. Nadiv, R. (2021) Home, work and both? The role of paradox mindset in a remote work environment during the covid -19 pandemic. International Journal of Manpower. Cameron, K. S., Dutton, J. E., & Quinn, R. E. (2003). Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline. San Francisco, CA: Berrett-Koehler. Avolio, B. J. & Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.
Moninaisuuden ja inklusiivisuuden johtaminen vahvistaa organisaatioiden sosiaalista kestävyyttä
Organisaatioiden sosiaalista kestävyyttä voi rakentaa moninaisuuden ja inklusiivisen johtamisen keinoin. Työntekijöiden osallistumismahdollisuudet oman työnsä ja työyhteisön toiminnan kehittämiseen vaikuttavat merkittävästi työhyvinvointiin, työhön sitoutumiseen ja sosiaalinen kestävyyteen. Nämä edistävät organisaatioiden ja työyhteisöjen pito- ja vetovoimaa sekä sosiaalista kestävyyttä. Moninaisuuden johtaminen on parhaimmillaan luottamusta edistävää vuorovaikutusta Moninaisuuden johtaminen on merkityksellinen johtamisen näkökulma. Moninaisuuden johtaminen työyhteisöissä tarkoittaa vastuullista vuorovaikutteista johtamista, joka vahvistaa organisaation sosiaalista kestävyyttä. Jokainen esihenkilö tietää, miten ihmisten erilaiset käsitykset, näkemykset ja arvot keskusteluttavat työyhteisöissä ja miten jokaisella työntekijällä on omat tarinat kerrottavaan ristiriitaisissa tilanteissa. Erilaiset käsitykset, näkemykset ja arvot jakavat työntekijöitä työyhteisöissä (1). Siksi moninaisuuden johtamisen näkökulma on esihenkilötyössä tärkeä ja se valitaan kehittämisen kohteeksi yhä useammin organisaatiossa (2). Työyhteisöjen moninaisuuden edistämisen sanotaan olevan myös organisaation innovatiivisuuden ja kehityksen kulmakivi. Merkityksellisen moninaisuuden johtamisesta tekee se, että mitä enemmän esimerkiksi eri kulttuurillisista lähtökohdista olevat työntekijät ovat vuorovaikutuksessa keskenään erilaisuudestaan huolimatta, sitä innovatiivisempia he keskinäisessä työssään ovat. Samalla vahvistuu organisaation inkluusio, organisaation oppimisen ja osallistumisen esteiden poistaminen sekä työntekijöiden halu jakaa tietoa toinen toisilleen (3). Inklusiivinen johtajuus luo mahdollisuuksia työntekijöille ja edistää innovatiivisuutta Inkluusio työyhteisötason käsitteenä on moninainen ja vaihteleva. Inkluusiolla pyritään edistämään organisaation työyhteisöjen monimuotoisuutta ja erilaisuuden hyväksyntää. Inkluusiolla korostetaan jokaisen yksilön ainutlaatuisuutta ja mahdollisuutta tuoda oma panoksensa osaksi organisaation tavoitteita. Inkluusiolla tarkoitetaan sitä, että kaikkien työntekijöiden, taustasta tai työroolista riippumatta, pitäisi kokea itsensä tärkeänä osana organisaation prosesseja ja päätöksentekoa. Siksi työntekijöillä pitäisi olla pääsy myös tietoon, tarvittaviin resursseihin ja mahdollisuus osallistua työn tavoitteiden määrittelyyn sekä suunnitteluun. (4) Monimuotoisuuden ja inklusiivisuuden vahvistaminen työyhteisössä edellyttää inklusiivisia arvoja edistävää johtajuutta ja työntekijöiden vuorovaikutuksen johtamista. Inklusiivisessa työyhteisössä jokaisen työntekijän näkemykset ja arvot huomioidaan tasa-arvoisesti ja työntekijöiden ainutlaatuisuutta arvostetaan. Inklusiivinen johtajuus poikkeaa muista vastaavista johtamismalleissa nimenomaan siinä, miten työntekijöiden yksilöllisyyttä sekä ainutlaatuisuutta arvostetaan ja miten yhteenkuuluvuutta edistetään ja vaalitaan (5, 4). Inklusiivisessa johtamisessa tärkeää on, että kaikkien työntekijöiden ideat tulevat kuulluksi roolista tai taustasta riippumatta (4). Inklusiivinen työyhteisö ei synny itsestään, vaan se vaatii johtajilta ja esihenkilöiltä määrätietoista otetta ja työkulttuurin kehittämisen tavoitteellistamista (6) Tällöin esimerkiksi päätöksenteossa huomioidaan eri taustaiset työntekijät ja sidosryhmät tasapuolisesti (6, 7). Tämä edistää paitsi päätöksenteon laatua ja innovatiivisuutta, myös työntekijöiden osallisuuden kokemusta, sitoutumista työhön ja mahdollisuutta vaikuttaa päätöksentekoon (7). Vuorovaikutusta ei voi korostaa liikaa organisaation jokaisella tasolla Inklusiivinen päätöksenteko edellyttää dialogista vuorovaikutusta työntekijöiden kesken, joka puolestaan edellyttää luottamuksellisuutta. Onnistuneen dialogin apuna voidaan käyttää erityisiä vuorovaikutusta vahvistavia menetelmiä. Ideoiden jakamiseen ja rakentamiseen voidaan esimerkiksi työyhteisöissä hyödyntää sähköisiä alustoja, joilla varmistetaan, että kaikki saavat ideansa esitettyä ja äänensä kuuluviin. (4) Yhtenä vuorovaikutuksen kehittämisen esimerkkinä ovat digitaaliset alustat ja ratkaisut, jotka mahdollistavat työntekijöiden anonyymin ja matalan kynnyksen rohkean ideoinnin ja keskustelun. Näin varmistetaan se, että jokaisen ääni tulee työyhteisössä kuulluksi ja syntyy kokemus siitä, että asioihin voi vaikuttaa. Inklusiiviseen johtajuuteen kuuluu paitsi työyhteisön sisäisten vuorovaikutussuhteiden mahdollistaminen, myös ulkoisten kumppanuuksien kehittäminen (8). Inkluusio vahvistaa osallisuutta ja kuulumisen tunnetta laajasti. Inkluusio ja tunne yhteenkuuluvuudesta lisäävät työntekijöiden psykologista turvallisuutta ( 7). Psykologinen turvallisuus vahvistaa aitoa uskallusta ilmaista itseään, esittää rohkeita uusia ideoita ja näkemyksiä sekä kyseenalaistaa perinteitä pelkäämättä niiden seurauksia (7). Psykologisen turvallisuuden kokemukset ja inklusiivisia arvoja edustava johtajuus vahvistaa työntekijöiden sisäistä motivaatiota tehdä työtä (7). Inklusiivinen johtajuus vaikuttaa näin ollen työntekijöiden työsuorituksiin ja luovuuteen (6) sekä innovatiivisuuteen (7, 5). On selvää, että työntekijöiden monipuoliset näkökulmat päätöksenteossa edistävät uusia innovaatioita ja kestäviä ratkaisuja (5). Työn muutokset edellyttävät kuulumisen tunteen ja osallisuuden vahvistamista Työn muutokset, kuten tunnetuimpana digitaalisuus, edellyttävät enenevässä määrin moninaisuuden ja inklusiivisuuden johtamisen hallintaa. Nopeasti kehittyvässä työssä kiehtoo mahdollisuus yhdistää lähi- ja etätyön parhaita puolia. Digitaalisuus haastaa organisationaalisen luottamuksen, kun kasvokkaisia kontakteja on aiempaa vähemmän. Työn muutosten vuoksi työntekijät odottavat yksilöllisempää johtamista kuin aiemmin ja siksi moninaisuuden johtamisesta on tullut pysyvä osaamisvaade. Työntekijöiden organisaatioon kuulumisen tunteen tarve on työelämän muutoksissa erityisen vahva. Osallisuuden ja inkluusion kehittäminen on organisaatioille tulevaisuuden kilpailutekijä. On tosiasia, että etänä tapahtuva työskentely haastaa työntekijöiden yhteenkuuluvuuden ja osallisuuden tunteita (8). Mitä enemmän organisaatiot kykenevät kuitenkin muuttuneissa digitaalisissa työtavoissaan vahvistamaan työntekijöiden kokemaa luottamusta, osallisuutta ja vuorovaikutusta, sitä enemmän toimintavapauksia ja päätösvaltaa on heille mahdollista antaa (9). Moninaisuuden ja inklusiivisuuden johtamisen osaaminen on tulevaisuuden kestävyyttä vahvistava perusta ja mielenkiinnon kohde. Kirjoittajat Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lotta Kuosmanen (Sh YAMK) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa asiantuntija-lehtorina. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee Metropolian hankkeissa muun muassa inkluusion parissa. Lähteet Komulainen, M. (2015). Uupua vai menestyä? Esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. Auno, P., Collins, J., Huppunen-Vänskä, M., Jaatinen, K., Kihman, R., Komulainen, M., Timonen, L. (2015). Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Mitä on moninaisuus? (kulttuuriakaikille.fi) Boekhorst, J. A. (2015). The Role of Authentic Leadership in Fostering Workplace Inclusion: A Social Information Processing Perspective (wiley.com). Human resource management, 54(2), 241-264. Roberson, Q., & Perry, J. L. (2022). Inclusive Leadership in Thought and Action: A Thematic Analysis (sagepub.com). Group & Organization Management, 47(4), 755–778. Qi, L., Liu, B., Wei, X., & Hu, Y. (2019). Impact of inclusive leadership on employee innovative behavior: Perceived organizational support as a mediator (plos.org). PloS One, 14(2), e0212091–e0212091. Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M. A., & Kedharnath, U. (2018). Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness (sciencedirect.com). Human Resource Management Review, 28(2), 190–203. Javed, B., Naqvi, S. M. M. R., Khan, A. K., Arjoon, S., & Tayyeb, H. H. (2019). Impact of inclusive leadership on innovative work behavior: The role of psychological safety.(cambridge.org) Journal of Management & Organization, 25(1), 117–136. Byrd, M. Y. (2022). Creating a culture of inclusion and belongingness in remote work environments that sustains meaningful work. (tandfonline.com) Human Resource Development International, 25(2), 145–162. Alasoini, T.& Selander, K. (2023). Etätyö organisaation resilienssitekijänä: MEADOW-työnantajakyselyyn perustuva analyysi. Focus Localis, 51(1), 1.
Asiantuntija viestijänä – miten saada oma ääni kuuluviin?
Usein asiantuntijatyön tulokset eivät päädy suoraan julkisuuteen. Harvemmin asiantuntijatyön tuloksia päätyy julkisuuteen lainkaan, sellaisenaan, tai nopeasti, vaikka sekä asiantuntija että organisaatio näin toivoisivat. Hyvillä asiantuntijatyön tuloksilla on mahdollista kasvattaa organisaation vaikuttavuutta. Tarvitaan kuitenkin viestintää, jotta tuloksille saadaan näkyvyyttä. Nämä onnistumiset eivät tule täysin sattumalta, vaan ovat osoitus asiantuntijan ja viestintäammattilaisen taitavasta yhteistyöstä. Asiantuntijalla on lähtökohtaisesti intressi kertoa työnsä tuloksista. Me ihmiset rakastamme puhua itsestämme ja itsellemme tärkeistä asioista. Oman asiantuntijuuden jakaminen lisää myös kyvykkyyden tunnetta, joka on yksi psykologisista perustarpeistamme. Lisäksi työmme tulokset tulevat varsinaisesti toteen vasta sitten, kun muutkin voivat niistä hyötyä. Media valitsee julkaistavat sisällöt palvellakseen yleisönsä tarpeita Median tutkimuksessa korostetaan moniarvoisuutta viestintäpoliittisena ihanteena: “[...] median tulisi käsitellä erilaisia näkökulmia mahdollisimman monipuolisesti.” (1) Silti organisaation ja asiantuntijan saama näkyvyys toimitetussa mediassa perustuu aina journalistisiin näkökulmiin ja valintoihin. Asiantuntijan oleelliseksi kokema tieto ei välttämättä ole merkityksellistä suurelle yleisölle. Se mikä on tärkeää organisaation johdolle, ei aina ole kiinnostavaa medialle. Ruuhkaisella viestintäkentällä sattumallakin on osuutensa siinä, mikä asia saa julkisuutta. Mitä useammin yrittää, sitä useammin tuo sattuma voi osua kohdalle. Avuksi on sekin, jos tietää, mihin suuntaan viestiään kohdentaa. Valtakunnallisella päivälehdellä on eri yleisö kuin viikoittain ilmestyvällä alueellisella lehdellä. Kenen viestin organisaatio haluaa kuuluville? Organisaatio voi viestiä esimerkiksi vahvistaakseen brändiään tai lisätäkseen tunnettuuttaan. Organisaatiolla on parhaimmillaan kilpailijoistaan erottuva tyyli viestiä. Siihen kuuluvat niin ulkoasu kuin äänensävy, joilla eri kanavissa välitetään viestejä eri yleisöille. Organisaation toteuttaman viestinnän linjaukset pohjautuvat organisaation strategiaan. Ne voidaan siten nähdä arvovalintoina. Viestinnällä voidaan nostaa esiin tai rajata pois toiminnan moniäänisyyttä. Tärkeä kysymys on, miten aidosti viestinnällä luodut mielikuvat vastaavat organisaation todellista toimintaa? Asiantuntija voi kuulla kollegoiltaan ja asiakkailtaan, että hän tekee arvokasta työtä. Silti näistä työn tuloksista ei välttämättä viestitä organisaation kanavissa. Tästä voi syntyä ristiriita, joka voi heikentää asiantuntijan luottamusta omaa kyvykkyyttään tai organisaatiota kohtaan. Asiantuntijan viestintätaidot kehittyvät, kun motivaatiosta pidetään huolta yhdessä Nykypäivän asiantuntijatyö vaatii lähes poikkeuksetta hyvää taitoa viestiä, ja jokainen meistä viestii työssään tavalla tai toisella. Asiantuntija ei aina kuitenkaan ole viestinnän ammattilainen tai ainakaan kaikkien viestintämuotojen osaaja. Moni oivallus tai innovaatio jää jakamatta yleisölle, ellei asiantuntija tietotulvan keskellä tiedä, miten saisi asiansa kuuluviin. Jos asiantuntija kuitenkin rohkaistuu kokeilemaan ja kysymään viestintään apua, varmin motivaationtappaja on vastaus, ettei hänen asiantuntijuuteensa liittyvä sisältö ole organisaation viestintästrategian mukaista. Tämä voi herättää asiantuntijassa kysymyksen siitä, eikö oma asiantuntijuus tai rooli ole ylipäätään linjassa organisaation strategian kanssa. Jos vallinnut epävarmuus omasta osaamisesta kasvaa, asiantuntijaviestinnän kynnys nousee entisestään. Siksipä viestin tyrmäämisen sijaan hedelmällisempää olisi pohtia yhdessä, miten asiantuntijan viestiä tulisi muotoilla, jotta se soveltuisi julkaistavaksi. Hukkuuko asiantuntijan ääni isossa organisaatiossa? On luonnollista, että isossa organisaatiossa tapahtuu enemmän kuin mistä on mahdollista viestiä. Sisältöjä muotoilevat ja julkaisevat viestintäasiantuntijat ovat päivittäin valintojen edessä. Heidän on päätettävä, mikä aihe on tässä hetkessä organisaation yleisölle tärkeää, tai mitä tarjotaan organisaation nimissä medialle uutisaiheeksi. Valintatilanteissa organisaation asettamat strategiset painopisteet painavat enemmän kuin yksittäisten asiantuntijoiden toiveet. Organisaation toteuttamien viestinnällisten valintojen tulisi olla kaikin tavoin läpinäkyviä. Asiantuntijalle tulisi perustella, miksi hänen asiansa ei sellaisenaan ole riittävän kiinnostavaa viestittäväksi. Jos viestintästrategian linjaukset eivät edistä asiantuntijoiden työstä viestimistä, on aiheellista kysyä, miksi. Ovatko asiantuntijoiden tehtävät vai viestintästrategia ristiriidassa organisaation strategian kanssa? Vai liittyykö ongelma suoraan viestintään käytettävissä oleviin resursseihin? Ilman sisältöä ei ole viestintää - kohti luontevaa yhteistyötä Sekä asiantuntija että viestintäasiantuntija haluavat saada organisaation asiantuntemuksen kuuluviin, joten tavoite on yhteinen. Intressiristiriidoissa onkin kyse ennemminkin yhteisen kielen kuin yhteisen tavoitteen puuttumisesta. Organisaatiolle on eduksi määritellä asiantuntijan työstä viestimisen roolit ja vastuut. Alkuun olisi hyvä selvittää: Onko viestintäasiantuntijoiden tehtävä koordinoida ja sparrata vai tuottaa sisältöjä itse? Onko asiantuntijalla aina velvollisuus viestiä työnsä tuloksista? Väitetään, ettei organisaatioiden nimissä tuotettu viestintä kiinnosta yleisöä sosiaalisessa mediassa samalla tavalla kuin henkilöiden tuottama viestintä. Asiantuntijoita kannustetaankin tekemään itseään tunnetuksi omien sosiaalisen median kanavien kautta ja jakamaan viestiä verkostoilleen. Mitä, jos asiantuntija ei ole sosiaalisissa medioissa? Mitä, jos asiantuntijan henkilökohtainen verkosto ei koostu henkilöistä, jotka voisivat hyötyä hänen työnsä sisällöistä? Mitä, jos asiantuntija viestii sosiaalisessa mediassa liian omaperäisesti? Viestinnän toteuttaminen saattaa olla asiantuntijalla työnkuvaan sisäänkirjoitettuna. Mutta jos näin ei ole, kuinka päästä liikkeelle? Paras tapa kannustaa asiantuntijaa on auttaa luomaan onnistunut kokemus viestinnästä. Kaikilta asiantuntijatyötä tekeviltä odotetaan jatkuvaa oman osaamisen päivittämistä. Yksi ratkaisu viestinnän tarpeiden kohtaamiseen on luoda mikro-oppimistilanteita, joissa pysähdytään löytämään asiantuntijan työn tuloksista viestittäviä merkityksiä ja tuotetaan yhdessä sisältöä. Sellaista, jonka sekä organisaatio että asiantuntija voisivat ylpeinä laittaa maailmalle omien kanaviensa kautta. Yhteistyön puitteiden luomisessa oleellista on tehdä eri alojen ammattilaisia tutuiksi toisilleen. Tämä voi parhaimmillaan edistää myös työyhteisön jäsenten keskinäistä arvostusta ja kestävää toimintakulttuuria. Kirjoittajat Titta-Maria Kettunen työskentelee Metropolia ammattikorkeakoulussa asiantuntijatehtävissä Katse tulevaisuuteen -hankkeen (ESR) projektipäällikkönä. Hän on monipuolisesti eri yritysten kanssa työskennellyt ekonomi ja Helsingin yliopiston maisterivaiheen psykologian opiskelija. Milla Åman Kyyrö työskentelee Metropolia Ammattikorkeakoulussa viestinnän asiantuntijana. Hän on toiminut eri rooleissa hanketyössä vuodesta 2008 alkaen. Vuonna 2021 hän kirjoitti ja toimitti Hankeviestinnän käsikirjaa. Vuonna 2022 hän käynnisti HAVAINTO-vertaisverkostotoiminnan, joka on rento valmennusohjelma Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiohankkeiden viestinnän toteuttajille. Lähteet Karppinen, K. & muut. Kenen media? Johdatus viestintäpolitiikan tutkimukseen. Vastapaino, 2015
Ihmisten moninaisuuden näkökulmat hybridityön äärellä
Digitalisaatio on ilmiönä monisyinen, kompleksinen ja nopeasti muuttuva, mikä ilmenee sen erilaisina määritelminä ja selityksinä julkaisuissa ja medioissa. (1). Kun digitalisaatiota ja covid-19 seurauksia ja vaikutuksia tarkastellaan työelämän ja ihmisten johtamisen näkökulmista, puhutaan hybridityön kattokäsitteestä. Eri toimintaympäristöihin kannattaa kiinnittää huomiota ja olla avoin sille, miten digitalisaatio ja hybridityö muokkaavat työtä. On todettu, että digitalisaatio muokkaa työtä eri tavoin, ja siksi eri ammattiryhmiä kannattaa tarkastella kriittisesti. Tavat, joilla digitalisaatio muokkaa työtä, voivat olla eri aloilla hyvin erilaisia (2). Pohjimmiltaan hybridityössä ja hybridimallin rakentamisessa työyhteisöihin on kyse lähi- ja etätyön yhdistämisestä niin, että kummankin parhaat puolet saadaan esiin. Näin ollen hybridityön tulisi palvella organisaation ja työntekijöiden yhteistä etua. Hybridityö ei siis ole yksittäinen käsite, vaan "hybridi" on noussut yleiseksi käsitteeksi kuvaamaan pandemioiden muokkaamaa työn järjestämistapaa. Termi hybridi ei kuitenkaan kuvaa riittävästi hybridimallien vaihtelua, varsinkaan mitä tulee esimerkiksi työntekijöiden työpäivien rakenteeseen tai siihen liittyviin työn kuormitustekijöihin. (3) Tutkimuksia tarvitaan lisää hybridityön eri näkökulmista Keväällä 2020 monen lapsiperheen arki mullistui covid-19-pandemian seurauksena, kun valtaosa lapsista siirtyi kotihoitoon tai etäopetukseen. Lisäksi moni vanhempi siirtyi etätöihin. Tutkimuksia hybridityön vaikutuksista on tehty eri näkökulmista, kuten esimerkiksi työn ja perhe-elämän yhteen sovittamisen kokemuksista etätyöhön siirryttäessä. Tulokset ovat osoittaneet, että valtaosa äideistä koki korona-arjen hämärtäneen työn ja perheen välistä rajapintaa. Salinin (ym, 4) tutkimuksen mukaan kotona tehtävässä työssä korostui työ- ja perheroolien rajojen rikkoutuminen, eli korona-arki hämärsi sekä tilalliset että ajalliset työn tekemisen rajat. Kotona työskentelevät äidit erosivat toisistaan siinä, millaisia keinoja heillä oli käytettävissään työn ja perheen välisten rajojen hallintaan. Eroja aiheuttivat työnteon paikka ja perheessä neuvotellut käytännöt lisääntyneen hoivavastuun jakamisesta. (4) Tutkimuksellinen mielenkiinto on kohdistunut myös etätyön etuihin ja haittoihin (5). Etätyön on todettu vahvistavan alueellista tasa-arvoa, ja sitä on pidetty merkittävänä kestävää kehitystä lisäävänä kehitysnäkökulmana kansainvälisesti. Eduiksi on katsottu ilmastonmuutokseen vaikuttaminen, ilmanlaadun parantaminen ja sitä kautta terveyden edistäminen. Uhkana on pidetty sitä, että etätyö voi lisätä istumista, stressiä ja sosiaalista eristäytymistä, ja aiheuttaa näin ollen työntekijöiden hyvinvoinnin laskua. (5) Jännitteet kotona hybridityön arjessa Johtamisen ja työn kehittämisen tosiasia on, että digitalisaatio ja hybridityö muokkaavat kuitenkin jokaisen työtä pysyvästi. Digitalisaatio tulee koteihin aiheuttaen erilaisia haasteita, joita pitää tarkastella eri näkökulmista. On todettu esimerkiksi, että työ ja arki hämärtyvät keskenään ja niiden välistä rajapintaa voi olla vaikea erottaa (4) Työn ja kotityön yhteensovittaminen voi myös olla haasteellista. Jännitteitä syntyy tulevaisuudessakin, kun palkkatyönä tehtävää kotietätyötä, kotiarkea ja itselle merkityksellistä tekemistä yhteensovitetaan kodin piirissä. (6) Ihmisissäkin on eroja Hybridityön merkitys on erilainen eri ihmisille, myös johtuen siitä, että ihmiset arvoineen ja kokemuksineen ovat erilaisia. Kaikki työntekijät eivät koe eristäytyneisyyttä, psykologista turvattomuutta tai muita työhön liittyviä kuormituksen kokemuksia hybridityössä. On ihmisiä, jotka eivät kärsi etätyön fyysisestä erosta johtuvasta psykologisesta eristäytymisestä. (7) Ihmiset kokevat hybridityön siis eri tavoin. Näin ollen työntekijäkokemus vaihtelee. Monet haluavat myös luoda itse oman mallinsa ja aikataulutuksensa tehdä hybridityötä. Tosiasia on, että sosiaalinen vuorovaikutus tapahtuu edelleen sekä läsnä että verkossa. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Palomäki, R. (2020). Julkisen hallinnon haasteita ja mahdollisuuksia digitaalisessa transformaatiossa. Hallinnon tutkimus, 39(3), 173 - 187. https://doi.org/10.37450/ht.100036 Alasoini, T. (2021). Pankkien asiantuntijatyö digitalisaation ja EU säätelyn puristuksessa. Työelämän tutkimus 19(3), 296 - 321. Bartlett, L. 2022). Specifying Hybrid Models of Teachers Work During COVID-19. Educational researcher 51(2), 152 - 155. Salin, M., Otonkorpi-Lehtoranta, K., Hakovirta, M. & Kaittila, A. (2021). Työ- ja perhe-elämän hämärtyvät rajat: suomalaisten äitien työ- ja perhe-elämän rajapintojen hallinnan strategiat korona-arjessa. Työelämän tutkimus 19(4), 570 - 594. https://doi.org/10.37455/tt.112501 Moglia ym. (2021). Telework, Hybrid Work and the United Nation’s Sustainable Development Goals: Towards Policy Coherence. Karjalainen, M. (2021). Työn rajojen hämärtyminen koronapandemian aikana: etätyö ja sukupuoli. Työelämän tutkimus, 19(4), 546-569. Roser, B.M., Nizaia, C.Y. & Arantza, B. (2018). “What do we know about the relationship between internet-mediated interaction and social isolation and loneliness in later life?”, Quality in Ageing and Older Adults, 19(1), 14-30.
Moninaisuuden johtaminen – kiistatonta liiketoimintaetua
Moninaisuuden johtaminen on aiheena ajankohtainen. Käsite liittyy laajemmin globaaliin ja suomalaiseen työelämän muutokseen: naisten asemaan yhteiskunnassa ja organisaatioissa, väestön ikääntymiseen, eri kulttuurien kohtaamiseen ja osatyökykyisten työelämämahdollisuuksiin. Yhteiskunnallinen muutos on lisännyt väestön liikehdintään, joka ei ole vähenemään päin. Monikulttuuristen työntekijöiden osuus on suomalaisessakin työelämässä kasvanut, vaikka työelämämme ei ole verrattavissa esimerkiksi amerikkalaiseen kontekstiin. Moninaisuuden johtamisessa on yksinkertaisimmillaan kysymys siitä, että kaikille työntekijöille taataan reilu kohtelu työorganisaatioissa identiteetistä riippumatta (esim. Jaatinen 2015, 25-26). Moninaisuus on näkyvää ja näkymätöntä Moninaisuuden johtaminen on moniulotteinen käsite, jossa moninaisuus on näkyvää ja näkymätöntä. Moninaisuuden käsittäminen ja kokemukset liittyvät yksilön elämänhistoriaan ja aiempiin elämänkokemuksiin. Moninaisuuden johtamiseen kytkeytyy käsitys hyvästä ja huonosta johtamisesta. Koska moninaisuus on lisäksi kontekstisidonnainen asia, sitä voidaan kuvata työyhteisöissä eri tavoin organisaatiosta riippuen. (vrt. Jaatinen 2015.) Moninaisuuden johtamisen (englanniksi Diversity Management) toimijat organisaatioissa ovat esimiehet, työntekijät ja työyhteisö. Työyhteisöissä käytetään myös käsitettä osallisuuden kehittäminen, inkluusio tai monimuotoisuuden johtaminen (esim. Jalonen ym. 2019). Yleisellä tasolla moninaisuuden johtamiseen kytkeytyy käsitys hyvästä johtamisesta, jota kuvaillaan reiluksi avoimeksi vuorovaikutteiseksi oikeudenmukaiseksi yhdenvertaiseksi tasa-arvoiseksi Kyse on moraalisesta ja eettisestä ulottuvuudesta. Johtamiselle mahdollisuus Moninaisuuden johtaminen on mahdollisuus, joka on todellisuutta monessa kansainvälisessä yrityksessä. Se tulisi nähdä moniulotteisena käsitteenä, joka kattaa iän sukupuolen terveyden etnisen ja sosiaalisen taustan koulutuksen ammatin kulttuurin kielen elämäntyylin toimintatavat tai kuulumisryhmät (Sippola 2007). On hyvä ymmärtää, ettei moninaisuuden johtamiselle ole kuitenkaan yhtä ja ainoaa määrittelemisen tapaa, vaan määritteleminen näyttää riippuvan sen tekijästä. Hyvä moninaisuuden johtaminen lisää työyhteisön avoimuutta, suorituskykyä, työhyvinvointia ja tuottavuutta. (esim. Timonen 2015.) Erilaisia näkökulmia moninaisuuteen Moninaisuuden johtamisessa olisi tärkeää ymmärtää moninaisuuden näkökulmia. Metropolia Amk:n ja Saimaan ammattikorkeakoulun Tuottavasti moninainen –hankkeessa (ESR) moninaisuutta on tutkittu ja kehitetty kahden kohderyhmän, ikääntyneiden (yli 54-vuotiaiden) ja eri etnisten taustojen omaavien työntekijöiden näkökulmasta. Moninaisuutta on Tuottavasti moninainen –hankkeessa tarkasteltu mm. seuraavilla kysymyksillä: Kuinka hyvin työpaikallasi otetaan huomioon eri ikäiset ihmiset? Kuinka hyvin työpaikallasi otetaan huomioon ihmisten erilaiset kulttuuritaustat? Kuinka paljon koet työpanoksellasi olevan vaikutusta yrityksen tulokseen ja menestymiseen? Mitkä asiat edistävät hyvinvointia työssäsi? Mitä asioita pitäisi kehittää työpaikallasi? Hankkeen kokemuksista voidaan yleisesti päätellä, että erityisesti sosiaali- ja terveysalalla haasteita tuntuu olevan nuorten naisten työhyvinvoinnissa ja työssä jaksamisessa. Lisäksi nuorilla naistyöntekijöillä on haasteita työn ja perhe-elämän yhteen sovittamisessa sekä ammatillisen identiteetin kehittämisessä. Työyhteisöt näyttävät myös olevan suhteellisen itseohjautuvia, joka tuo uusia osaamisvaateita johdolle, esimiehille ja työntekijöille. On myös havaittu, että voimavaroja ja työtapoja kehitetään parhaiten, kun työyhteisöt kehittävät niitä yhdessä. Osaamista kehitetään parhaiten vuorovaikutteisella ja osallistavalla tavalla, jossa jokaisen ääni kuuluu. Moninaisuuden johtaminen kuuluu strategiseen keskusteluun Moninaisuuden johtaminen on parhaimmillaan osa henkilöstöstrategiaa, toimintastrategiaa ja strategiasta keskustelua laajemmin. Kyse on myös vastuullisesta moraalisesta johtamisesta ja yritysten yhteiskuntavastuusta. Kyse on osallisuudesta ja inkluusiota, jotka palvelevat yrityksen liiketoimintaetuja. Globaalilla tasolla keskustellaan siitä, millainen sosiaalisesti kestävä johtamistapa tai -malli edistäisi esimerkiksi eri sukupolvien johtamista, joiden taustatkin voivat olla eri kulttuureista (vrt. Mhatre & Conger 2011). Henkilöstöstrategisesti tällainen sisältö edistäisi myös liiketoimintaa ja on ajankohtainen suomalaisessa kontekstissa. Lähteet: Jaatinen, K. Työorganisaation moninaisuus ja moninaisuusjohtaminen – katsaus käsitteen ja tutkimuksen kehittymiseen teoksessa Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus (toim. Timonen, L; Mäkelä, H; Rainio, A-M. 2015 ss. 25 – 41. Jalonen, H; Uusikylä, P & Hynninen, R. 2019. Monimuotoisuuden kohtaaminen ja johtaminen. teoksessa Johtamisen psykologia (toim. Pietiläinen & Syväjärvi ss. 235 – 268). Keuruu 2019. Mhatre, K, H. & Conger, J.A. Bridging the Gap Between Gen Y ja Gen X. 2011. Journal of leadership Studies, Volume 5, Number 3, 2011. Sippola, A. 2007. Essays on Human Resource Management Perspectives on Diversity Management. Väitöskirja. Acta Wasaensia 180, Liiketaloustiede 75. Vaasan yliopisto. Timonen, L. 2015. Moninaisuus – hyvän työyhteisön ominaisuus? teoksessa Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus (toim. Timonen, L; Mäkelä, H; Rainio, A-M. 2015 ss. 15-22.) Tuottavasti moninainen -hankkeen verkkosivu Kirjoittaja: Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters tutkinnot. Hän on johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, ja väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.
Yhteiskehittämisellä moninaisuuden johtamiseen
Työyhteisöjen moninaisuutta voidaan johtaa ja kehittää eri tavoin. Yhteiskehittäminen huomioi moninaisuuden johtamisen tarpeet. Yhteiskehittäminen tarkoittaa sitä, että mahdollisimman moni työntekijä osallistuu yrityksen kehittämisprosessiin ja pääsee mukaan osallistumaan kehittämiseen. Samalla mahdollistetaan sitoutuminen kehittämisen tavoitteisiin. Tavoitteena on saada mahdollisimman monen työntekijän ääni esiin kehittämisprosessin aikana. Silloin poistuu tunne siitä, ettei ole saanut vaikuttaa tai sanoa tai että “asia jää kuitenkin pöytälaatikkoon”. Yhteiskehittämisessä moninaiset kehittämistarpeet nousevat esiin Väestörakenteen muutos, toimintaympäristön kompleksisuus, niukka talous ja esimerkiksi työntekijöiden ikääntyminen tekevät moninaisuuden huomioimisesta ajankohtaisen asian. Moninaisuutta työyhteisöön luovat esimerkiksi työntekijöiden terveys, koulutus, kulttuuritausta ja erilaiset toimintatavat työyhteisöissä. Silti nopeat muutokset työelämässä edellyttävät kokonaisvaltaista tarkastelua työyhteisön moninaisuuden suhteen eli kaikkien osa-alueiden kehittämistä. Moninaisuus on usein haaste esimiehille ja se näkyy esimiesten arjessa erilaisina kohtaamisina (Komulainen 2015, 81-92). Moninaisuus on haasteellinen käsite määritellä, sillä moninaisuuden piirteet ovat näkymättömiä tai näkyviä. Piirteet voivat olla muuttuvia, kuten työsuhteen kesto tai pysyviä, kuten arvomaailma (vrt. Colliander ym 2009). Näkymättömiä piirteitä ovat esimerkiksi työntekijöiden identiteettiin liittyvät asiat tai muut työyhteisössä vaikuttavat näkymättömät asiat kuten työntekijän yksityiselämän tilanne. Moninaisuuden johtamisen tavoitteita ovat moninaisuuden hyödyntäminen työyhteisöissä ja tasa-arvoiset mahdollisuudet osallistua. Miksi moninaisuus tulee huomioida kehittämisessä? Työyhteisön moninaisuuden tarkastelu tuo esiin ihmisten erilaiset tarpeet ja näkökulmat työelämän kehittämiseen. Yritysten kehittämisen näkökulmasta on tuottavaa, että ihmisten erilaiset tarpeet kohtaavat toisensa ja kehittäminen on osallistavaa toimintaa. Moninaisuus sellaisenaan luo yhteistoiminnallisen kehittämisen tarpeen. On tärkeää, että ihmiset työpaikoilla oppivat tuntemaan toistensa näkökulmat ja tarpeet kehittämisessä. Vaikka aina omat tarpeet eivät nousisi kehittämisen kärkitavoitteiksi, on tärkeää, että ne on saanut tuoda esiin, ne on tunnistettu ja muut tietävät ne. Silloin kehittämiseen on helpompi sitoutua. Moninaisuuden huomioiminen kehittämisessä lisää asiakkaiden tarpeisiin vastaamista ja asiakkaiden erilaisten tarpeiden huomioimista. Voisiko sinun organisaatiossasi olla tarvetta varmistaa moninaisten kehittämistarpeiden tunnistaminen? Moninaisuuden huomioiminen lisää tuottavuutta Tutkimustulosten mukaan yhteistoiminnallinen kehittäminen luo innovatiivisuutta kehittämiseen ja huomioi jokaisen työntekijän osaamisen karttumisen. Yhteistoiminnallinen kehittäminen on tutkimusten mukaan parhaiden kehittämishankkeiden ja muutosten taustavoima. Yhteistoiminnallinen kehittäminen lisää hyvinvointia, terveyttä työssä ja ylläpitää motivaatiota. Esimerkiksi Työelämä 2020 kehittämisstrategiassa korostetaan, että suomalaisen työelämän kehittämisen tavoitteena on luoda hyvinvoivia tuloksellisia työpaikkoja, joissa kaikki voivat antaa ja haluavat panoksensa työyhteisön käyttöön. Yhteistoiminnallinen kehittäminen lisää luottamusta, syventää yhteistyötä ja varmistaa hyvinvointia ja tuottavuutta. (Työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020.) Henkilöstön sitouttaminen yrityksen moninaisuuden kehittämiseen Yrityksen toimintaa kehitettäessä henkilöstön rooli on tärkeä. Henkilöstön tulee voida sitoutua kehittämistyöhön. Kun työntekijät motivoituvat kehittämiseen ja he saavat osallistua, on kehittämisen voima suurempi. Työntekijöiden mukaan ottaminen ja vuorovaikutus edistävät hyvinvointia, joka puolestaan vaikuttaa tuottavuuteen - ja päinvastoin. On myös tärkeää, että työntekijät kehittävät yrityksen toimintaa itse ja oppivat toimimaan yrittäjämäisesti. Esimerkiksi Metropolia Ammattikorkeakoulun Tuottavasti moninainen -hankkeessa (2017-2019) moninaisuuden kehittämiseen on lähdetty yritysten tuottavuuden parantamisen ja henkilöstön osallistumisen lähtökohdista. Tässä hankkeessa kehittämisprosessin myötä Uudellamaalla ja Etelä-Karjalassa toimivissa mikro- ja pk-yrityksille räätälöidään fasilitoiduissa työpajoissa työkaluja, jotka auttavat kehittämisessä tulevaisuudessakin. Yrityksen kehittämisprosessin kesto on noin 3-6 kk. Moninaisuuden tunnistamisen tarve työelämässä kasvaa Suomi on osa globaalia markkinataloutta ja siksi moninaisuus tulee huomioida yritysten kehittämisessä. Sujuva vuorovaikutus ja sen onnistuminen työyhteisöissä ovat aikaa vievä prosessi. Moninaisuuden tunnistamisen ja kehittämisen tarvetta lisää myös maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden määrän kasvu muuttoliikkeestä johtuen. Työelämä 2020 kehittämisstrategiassa korostetaan kokeilukulttuuria. Moninaisuuden huomioiminen vahvistaa kokeilukulttuuria. Moninaisuutta on johdettava yhteisöllisesti ja osallistavilla toimenpiteillä. Yhteiskehittämällä muutetaan työn tekemisen tapoja ja ymmärrys varmistetaan ymmärrys omasta roolista osana kokonaisuutta. Yksi suurimmista kehittämishaasteista voi olla kielitaito tai kulttuurien ymmärrys. Työyhteisön jäseniltä vaaditaan kielitaitoa, jotta kommunikointi onnistuu. Tarvitaan myös kulttuurien välistä ymmärrystä. Tämä edellyttää vuorovaikutusta työyhteisön kesken. Tarvitsemme kehittämismalleja, jotka huomioivat moninaiset kehittämistarpeet ja osallisuuden. (Keisala 2012:11.) Mitä yrityksissä pitäisi tehdä, jotta moninaisuus on kehittämisessä mukana? Hyvä yrityskehittäminen huomioi moninaisuuden ja ihmisten erilaiset tarpeet. Hyvä yrityskehittäminen saa ihmiset innostumaan ja on sellaista, jossa jokainen haluaa tuoda osaamisensa yrityksen käyttöön itse. Hyvässä kehittämisessä on monenlaisia malleja, ei yhtä pääsääntöä. Hyvässä yrityskehittämisessä moninaisuus ja sen osaaminen on strateginen kilpailuetu. Hyvässä yrityskehittämisessä vuorovaikutus on keskiössä, koska moninaisuutta ei opita yksin, vaan yhdessä työyhteisöissä (Komulainen 2015, 91). Yritysten tulisi kehittämistyössään luoda tiloja ja mahdollistaa ihmisten välinen kohtaaminen. Fasilitoidut työpajat ja niiden jatkumo ovat välineitä yhteiskehittämiseen, jossa moninaisuutta johdetaan ja kehitetään. Kirjoittaja: Marjatta Komulainen, Terveysalan tutkimuspalvelut ja palvelujohtaminen, Metropolia Masters´ tutkinnot, johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, väitöstutkija, työskentelee työhyvinvoinnin ja tuottavuuden parantamiseen tähtäävässä Tuottavasti moninainen-hankkeessa asiantuntijana. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet: Colliander, A ym 2009. Yksilöllisyys sallittu, Moninaisuus voimaksi työpaikalla. Juva. PS-Kustannus. Keisala, K 2012. Monikulttuurisen työyhteisön viestintä. Tampere. Tampereen Yliopistopaino Oy – Juvenes Print. Komulainen, M. 2015. uupua vai menestyä - esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. ss. 81-92. teoksessa Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. toim. Timonen, L & Mäkelä, J & Raivio, A-M. JAMK. 2015. Työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020. Luettu 5.6.2018 <http://www.tyoelama2020.fi/files/35/tyoelaman_kehittamisstrategia_final.pdf> Tuottavasti moninainen on Euroopan sosiaalirahaston (ESR) osarahoittama -hanke, joka toteuttaa ESR Toimintalinjaa 3, erityistavoitetta 7.1 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin parantaminen. Hanketta rahoittava viranomainen on Hämeen elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus. Hankkeen toiminta-aika on 1.10.2017 - 30.9.2019. Lisätietoja hankkeen sivuilta http://www.metropolia.fi/tutkimus-kehittaminen-ja-innovaatiot/hankkeet/tuottavasti-moninainen/
Tikissä on Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) blogi. Bloggaajat ovat ammattikorkeakoulun henkilöstöä sekä muita TKI-toiminnan asiantuntijoita. Jos haluat kirjoittaa blogiin, ota yhteyttä toimituskuntaan.
Milla Åman Kyyrö, päätoimittaja
Viestinnän asiantuntija, TKI-hankkeet ja kehittäminen
p. 050 342 0341
milla.amankyyro@metropolia.fi
Päivi Keränen
Projektipäällikkö, Muotoilu
p. 040 184 1952
paivi.keranen@metropolia.fi
Jussi Linkola
Projektisuunnittelija, Hankeviestintä- ja julkaisupalvelut
p. 040 184 2448
jussi.linkola@metropolia.fi
Toimituskunta toimittaa Tikissä-blogin sisällöt ennen julkaisua.
3AMK ammattikorkeakoulu asiantuntija Dallaten FUTU hanke hankeviestintä hankkeet hyvinvointi innovaatio innovaatio-opinnot innovaatiot Innovation johtaminen Katse tulevaisuuteen kehittäminen keksintö kestävä kehitys koulutus metropolia minno nuoret Oona-hanke opiskelijat oppiminen osaaminen osaamisen kehittäminen resilienssi service design sosiaali- ja terveysala tekoäly tki TKI-toiminta tulevaisuus tuottavuus tutkimus työelämä työhyvinvointi työllistyminen viestintä vuorovaikutus yhteiskehittäminen yrittäjyys yritystoiminta yritysyhteistyö
Ideoimme, rikastamme ja kehitämme käytäntöön uusia ratkaisuja yhteistyössä yritysten, julkisen sektorin, järjestöjen ja asukkaiden kanssa.