Avainsana: kestävä kehitys
Osallistuvaa TKI-kumppanuutta uudessa eurooppalaisessa Bauhausissa
Viime kesän aikana saimme lukea uutisia Etelä- ja Keski-Euroopan lämpöennätyksistä, mittavista maastopaloista ja näistä seuranneesta inhimillisestä hädästä. Kriisi ei enää ole abstrakti tulevaisuutta varjostava pilvi, vaan ilmastonmuutoksen vaikutukset näkyvät jo tässä ja nyt. Hallitustenvälisen ilmastonmuutospaneeli IPCC:n raporteissa (1) on jo vuosia korostettu pikaisten toimenpiteiden tarvetta, sillä tällä vuosikymmenellä tehtävien toimien ja päätösten vaikutukset heijastuvat pitkälle tulevaisuuteen. Albert Einsteinin sanontaa lainaten: "Ongelmat eivät ratkea samalla ajattelulla, jolla ne luotiin." Kompleksisen maailman haasteet eivät ratkea yhden yksittäisen tieteenalan tai ammattiryhmän tietämyksellä, vaan tarvitsemme moninäkökulmaista osaamisen yhdistelyä. Osallistuva tutkimus-, kehittämis- ja innovaatio- eli TKI-kumppanuus tarkoittaa lähestymistapaa, jossa eri taustoista tulevat kohtaavat yhdenvertaisina tutkimusaiheen äärellä tuoden oman erityisen asiantuntemuksen yhdessä määritettävän haasteen ratkomiseen (2). Osaamisen uudenlainen yhdistely mahdollistaa tulevaisuuskestäviä innovaatioita. Eurooppalaisella yhteiskehittämisellä kohti kestävyyssiirtymää EU:n Uusi eurooppalainen Bauhaus -aloite (New European Bauhaus, NEB) pyrkii vauhdittamaan kestävien, kauniiden ja osallisuutta edistävien elinympäristöjen kehittämistä (3). EU-kontekstissa poikkeuksellisesti yhteiskehittämällä toteutettu aloite kerää yhteen eurooppalaisia organisaatioita ja toimijoita, jotka haluavat oman toimintansa kautta edistää kestävyyssiirtymää, ja sillä on paljon yhtymäkohtia osallistuvaan TKI-kumppanuuteen (4). Metropolia liittyi aloitteen kumppaniksi kesällä 2021 ja käynnisti sen puitteissa helmikuussa 2023 NEB Stewardship Lab -kehittämiskumppanuuden yhdessä Amsterdamin ammattikorkeakoulun, Torinon yliopiston, Kypros-instituutin, NABA- ja IADE-korkeakoulujen sekä kolmannen sektorin Green Growth Generation -toimijan kanssa (5). NEB Stewardship Labin käynnistämisessä olemme hyödyntäneet Metropolian TKI-toiminnan profiloitumisen Hytke ja ReCoRDI -hankkeissa kehitettyjä osallistuvan TKI-kumppanuuden jäsennyksiä ja työkaluja. Osallistuvassa TKI-kumppanuudessa ydintekijöinä on mahdollistaa yhdenvertaista osaamista, moninäkökulmaista osaamisen yhdistelyä ja systeemista kehkeytymistä TKI-prosessin kaikissa vaiheissa (2). Tässä kirjoituksessa kuvaan havaintoja osallistuvan TKI-kumppanuuden soveltamisesta käytäntöön. Havainto I: Kehkeytyvä kumppanuus ei etene suoraviivaisesti Osallistuva TKI-kumppanuus ei ole suoraviivainen prosessi vaan eri vaiheet limittyvät toisiinsa iteratiivisesti (katso kuvio 1). Syksyn 2022 ja kevään 2023 aikana liikuimme joustavasti prosessin neljän ensimmäisen vaiheen välillä, palaten tarvittaessa aiempiin vaiheisiin, tutkimusnäkökulman laajentuessa ja tarkentuessa yhteisen ymmärryksen kasvaessa. Havainto II: Motivaatio ja yhteinen suuntima pitävät joukon yhdessä Kehkeytyvässä prosessissa on paljon epävarmuutta, jolloin osallistujien motivaatio muodostuu tärkeäksi eteenpäin liikuttajaksi ja jaettu visio kumppanuutta ylläpitäväksi liimaksi. NEB Stewardship Lab -yhteistyössä liimana on ollut osallistujien palo ja käytännössä havaitsema tarve korkeakoulujen roolin ja toimintatapojen uudistamiselle aikakautena, jolloin ihmisen toimet, kuten maanviljelys, teollistuminen ja ydinkokeet ovat jo jättäneet pysyviä jälkiä maapallon toimintaan. Haaste on valtava ja sen palasteleminen käytännön askeleiksi vaatii paljon yhteistä pohdintaa ja käytännön kokeiluja. Kumppanuuden pohjana ja suunnan määrittäjänä toimii Metropoliassa hahmoteltu, NEB-aloitetta ja kestävyystieteen stewardship-konseptia yhdistävä viitekehys (6). Kumppanuuden tavoitteena on selvittää, miten korkeakoulut voisivat toiminnassaan vahvistaa paitsi tiedon, myös toimijuuden ja huolenpidon ulottuvuuksia. NEB Stewardship Labin viitekehyksessä nämä kolme ulottuvuutta nivoutuvat yhteen NEB-aloitteen arvojen – kestävyys, kauneus ja osallisuus – kanssa ja laajentavat aloitteesta käytävää keskustelua toimijan eli aloitteen tavoitteita toteuttavan yksilön tai yhteisön tarvitsemien kyvykkyyksien tarkasteluun. NEB Stewardship Lab -kumppanuuden tiivis yhteys Euroopan komission NEB-aloitteeseen varmasti vahvistaa osaltaan sen kiinnostavuutta ja houkuttelevuutta, sillä sen kautta on mahdollista nostaa ehdotuksia ja näkökulmia Euroopan tason keskusteluun. Havainto III: Arvosta ajankäyttöä ja tee näkyväksi, miten pitkälle on jo tultu Koska NEB Stewardship Lab -yhteistyön taustalla ei vielä tässä yhteistyön rakentamisen vaiheessa ole ulkoista rahoitusta mahdollistamassa työtuntien resurssointia, kumppanien aikaa on kunnioitettava erityisen tarkkaan. Onkin tärkeää suunnitella yhteistyön puitteet niin, että palavereissa ja työpajoissa pystytään keskittymään yhteiseen kehittämiseen ja että suunta pysyy osallistujille selkeänä kehitysprosessin käänteistä huolimatta. Myös yhteisen ymmärryksen kertyminen on keskeistä havaita ja tehdä se säännöllisesti näkyväksi kaikille osallistujille - näin yhteisen työn arvo konkretisoituu. Tämä vaatii osallistuvan TKI-kumppanuuden “vetäjältä” valmistautumis- ja suunnitteluaikaa. Havainto IV: Avoin kumppanuus - tavoitellako laajaa osallistujajoukkoa vai keskittyäkö ymmärtämään ydinjoukon tarpeita? NEB Stewardship Labin kevätkausi 2023 painottui toimiin osallistujajoukon laajentamiseksi edelleen seitsemän eri organisaation ihmisistä koostuvasta koordinaattoritiimistä. Kevään aikana järjestimme neljä työpajaa, kolme eri maissa ja yksi verkossa. teimme kyselyn korkeakouluissa ja niiden kanssa toimiville NEB Stewardship -viitekehyksen tarpeellisuudesta, toimivuudesta ja mahdollisista sovelluskohteista. Nämä toimet veivät leijonanosan koordinaatiotiimin yhteisestä ajasta ja loppukeväästä kehittämiskumppanimme esittivät selkeän toiveen, että ennen joukon laajentamista olisi tärkeää palata yhteisen tavoitteenasettelun äärelle, jotta yhteinen kehittämistyö palvelisi mahdollisimman hyvin kaikkia osallistujia. Palasimme yhteisen ymmärryksen tuottamisen vaiheesta tutkimuksen vastavuoroiseen yhteissuunnitteluun ja päätimme kevään kahteen koordinaattoritiimille järjestettyyn visiotyöpajaan, joissa kirkastimme yhdessä kumppanuuden pitkän aikavälin tavoitetta ja hahmotimme askelia sitä kohti. Havainto V: Harppaus abstrakteista käsitteistä käytäntöön vaatii tukea Koska NEB Stewardship -viitekehys on varsin abstrakti ja sen ulottuvuudet monimerkityksisiä, kehittämistyön ensimmäinen askel oli tuoda niitä lähemmäs käytäntöä ja määritellä käytettyä sanastoa yhteisen keskustelun mahdollistamiseksi. Yhteisen sanaston luomiseksi tarkastelimme jo toteutettuja, kestävää kehitystä edistäviä projekteja viitekehyksen ulottuvuuksien – tieto, toimijuus ja välittäminen – kautta. Laadimme myös NABA-korkeakoulun johdolla työpajakonseptin, jossa perehdytimme esimerkein laajempaa osallistujajoukkoa NEB Stewardship -ulottuvuuksiin ja keräsimme samalla heidän näkemyksiään käsitteiden määrittelyn tueksi. Lisäksi pyrimme työpajoissa tunnistamaan, miten kolmen ulottuvuuden toteutumista voitaisiin entisestään vahvistaa esimerkkiprojekteissa sekä tätä kautta rakentamaan ymmärrystä siitä, miten korkeakoulut voivat näitä ulottuvuuksia toiminnassaan edistää. Havainto VI: Ollako vetäjä vai kehittäjäkumppani muiden joukossa? Osallistuvan TKI-kumppanuuden käynnistäminen ja ylläpito vaatii aikaa ja suunnittelua. Vapaaehtoisista koostuvassa kumppanuudessa vastuu tuntuu helposti – jo ajankäytöllisistäkin syistä – valuvan sen käynnistäjälle ja häneltä myös odotetaan näkemyksiä ja “johtajuutta” prosessin eteenpäin viemiseksi. Tästä helposti muodostuvasta valta-asetelmasta on tärkeää olla tietoinen ja pyrkiä purkamaan sitä muun muassa jakamalla vastuuta eri kumppaneille. Toisaalta, jos kumppanuuden käynnistäjä asettuu pelkästään fasilitaattorin rooliin, hän ei (ainakaan työpajoissa) pääse samalla tavalla itse osallistumaan kehittämistyöhön huomion kohdistuessa yhdenvertaisen tilanteen luomiseen muille. Tällöin hänen muu asiantuntemuksensa jää hyödyntämättä. Työpari helpottaa tilannetta ja mahdollistaa roolien vaihtelun fasilitaattorin ja osallistujan välillä. Havainto VII: Kansainvälinen konteksti lisää haastetta - mutta myös kiinnostavuutta! NEB Stewardship Labin koordinaattoritiimi muodostuu aiemmin toisilleen tuntemattomista, mutta samoja kiinnostuksen kohteita jakavista korkeakoulutuksen parissa toimivista ihmisistä. Luottamuksen ja yhteisen näkemyksen rakentuminen vaatii tässä kontekstissa aikaa, paljon yhteistä keskustelua ja kohtaamisia myös kasvokkain. Yhteisten pelisääntöjen ja arvojen sopiminen sekä niiden johdonmukainen seuraaminen helpottaa prosessia. Johdonmukaisuudesta huolimatta yhteistyö edellyttää tasapainottelua asioiden syvällisen kertaamisen ja eteenpäin siirtyvän otteen välillä. Samalla kehittämiskumppaneiden kontekstien moninaisuus ja eri kulttuurit ovat myös suuri rikkaus ja inspiraation lähde joka ruokkii yhteistä kehittämistä. Eri näkökulmat, tai joskus jopa väärinymmärrykset herättävät kyseenalaistamaan totuttuja ajatuskaavoja ja ajattelemaan uudelta kantilta. Opittavaa on paljon ja kansainvälinen yhteiskehittäminen tarjoaa siihen erinomaiset puitteet! Kirjoittaja Päivi Keränen (TaM) toimii Hytke - Kestävää hyvinvointia yhdessä tutkimalla ja kehittämällä -hankkeen asiantuntijana ja koordinoi Uusi eurooppalainen Bauhaus -kumppanuutta Metropolia ammattikorkeakoulussa. Hänellä on pitkä ja monipuolinen kokemus yhteiskehittämisestä ja kansainvälisestä verkostoyhteistyöstä muotoilun menetélmiä hyödyntäen. Lähteet IPCC 2023. Summary for Policymakers (PDF) [H.-O. Pörtner, D.C. Roberts, E.S. Poloczanska, K. Sipari, S., Helenius, S., Vänskä, N., Foster, R., Salonen, A.O. Osallistuva tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiokumppanuus ammattikorkeakoulukontekstissa. Ammattikasvatuksen aikakauskirja 2022a;24(4):10-27. Euroopan komissio 2021. New European Bauhaus: new actions and funding to link sustainability to style and inclusion.(ec.europa.eu) Haettu 1.11.2023. Keränen, P. 2023. Uusi eurooppalainen Bauhaus! Osallistuvalla TKI-kumppanuudella kohti kestävää hyvinvointia. (PDF) Teoksessa Tulevaisuustyöpajoilla kohti kestävää hyvinvointia.[Linkola, Jussi & Väisänen, Sara (toim.)] Metropolia Ammattikorkeakoulu, 40-43. Haettu 1.11.2023. Metropolia Ammattikorkeakoulu 7.2.2023. NEB Stewardship Lab — enhancing the role of higher education in New European Bauhaus. Keränen, P. 2022. Stewardship in the New European Bauhaus. Tikissä-blogi 10.5.2022. Helsinki: Metropolia Ammattikorkeakoulu. Haettu 1.11.2023. https://blogit.metropolia.fi/tikissa/2022/05/10/stewardship-in-the-new-european-bauhaus/ Sipari S & Vänskä N & Lehtonen K & Helenius S & Väisänen S & Harra T 2022b. Osallistuva tutkimuskumppanuus kuntoutuksessa. OIVA-sarja 50. Metropolia Ammattikorkeakoulu.
Digitaalisen muotoilun eettiset haasteet – opiskelijat ja työelämä yhteiskehittäjinä
Digitaalisen muotoilun pääaineessa havaittiin tarve tietää enemmän oman alan eettisistä haasteista ja kokeiltiin toimintamallia, jossa työelämä ja opiskelijat kohtasivat epäformaalisti ja tasa-arvoisesti. Tässä kirjoituksessa käsitellään pilotoinnin kulkua ja tuloksia. Pilotin tavoitteena oli kartoittaa digitaalisen muotoilun alalla esiintyviä eettisiä ja kestävän kehityksen haasteita sekä selvittää, olisiko alan toimijoissa halukkuutta näiden ongelmien ratkaisemiseen. Ala on nuori ja sen toimintatavat ja teknologiset murrokset ovat synnyttäneet useita eettisiä kysymyksiä. Esimerkiksi digitaalisten palveluiden käyttäjien yksityisyyden vaarantuminen, algoritmien epäoikeudenmukaisuus, digipalveluiden käytön aiheuttamat mielenterveysongelmat, toimialan suunnittelutapojen epätasa-arvoisuus ja digitaalisten alustojen ympäristövaikutukset ovat herättäneet moraalisia kysymyksiä (1, 2, 3, 4). Pilotissa painottui yhdenvertaisuus osallistujien kesken Pilotin suunnittelusta ja fasilitoinnista vastasimme minä ja kollega Mari Silver. Kokeilussa oli tarkoitus pyrkiä luomaan dialogia korkeakoulun ja työelämän välille ja siten saada aiheeseen erilaisia toisiaan täydentäviä näkökulmia. Pyrimme epäformaaliin ja turhia hierarkioita välttelevään toimintamalliin (5). Metropoliassa oli jo aiemmin kehitetty yhteistoimintaa ja yhdenvertaista osallistumista edistävää TKI-toimintakulttuuria Hytke-hankkeessa. Aloitimme taustatyöllä tutustuen alan eettiseen keskusteluun muun muassa kirjallisuuden kautta. Teimme omille alumneillemme lyhyen kyselyn ja muutamia taustahaastatteluja. Tarkoituksena oli näiden toimenpiteiden avulla luoda sopivaa tietopohjaa toisen vuoden opiskelijoillemme. Pilottiin integroitiin Digitaalinen muotoilu osana yhteiskuntaa -niminen opintokokonaisuus, jossa opiskelijat tutustuivat alan yhteiskunnallisiin haasteisiin. Hahmotimme näitä erityisesti kestävän kehityksen käsitteen kautta pyrkimällä näkemään alan ilmiöiden kestävän kehityksen ekologiset, sosiaaliset ja taloudelliset ulottuvuudet. Taustahaastatteluiden pohjalta opiskelijat loivat omat haastattelurunkonsa, joiden avulla haastateltiin kymmentä alalla toimivaa suunnittelijaa. Tavoitteena oli erityisesti hahmottaa, kuinka he näkevät alan kestävän kehityksen haasteet. Analysoimme haastattelut yhdistelemällä ja tyypittelemällä vastaukset kestävän kehityksen teemoihin ja näistä luotiin hahmottamista helpottavat miellekartat. Opiskelijoiden tehtävä oli poimia ammattilaishaastatteluiden tuloksista omasta mielestään kiinnostava näkökulma ja kehittää sen ympärille pienryhmässä lyhyt, noin kahden tunnin työpaja, jossa pyrittäisiin hakemaan mahdollisia ratkaisustrategioita valittuun haasteeseen. Työpajoja järjestettiin yhteensä kolme ja niiden aiheet olivat ekologisen suunnittelun jalkauttaminen miten tehdä kestävä digitaalinen muotoilu houkuttelevaksi kuluttajalle. näkökulmia ja vastauksia suuremmasta haastevalikoimasta, esimerkiksi eriarvoistumisen, tekoälyn, datankeruun aiheuttamista eettisistä ongelmista. Kutsuimme työelämässä olevia osallistumaan työpajoihin. Kiinnostusta oli paljon, mutta huomasimme, että osallistuminen arkipäivänä työaikaan oli haasteellista monille. Saimme lopulta onneksi kolme osallistujaa ja siten kaikkiin kolmeen työpajaan osallistujan työelämastä. Opiskelijat vuorottelivat työpajojen fasilitoijina ja osallistujina. Vaikka ulkopuolisia osallistujia oli vielä vähän, tämä kokeilu toi luottamusta siihen, että jokin tällainen toimintamalli voisi olla toimiva tapa ylläpitää näkemysten vaihtoa työelämän ja korkeakoulun välillä. Myös ulkopuoliset osallistujat pitivät työpajoja antoisina. Prosessin lopussa analysoimme työpajojen tulokset yhdessä opiskelijoiden kanssa ja pohdimme, miten tästä voisi jatkaa eteenpäin aihealueen kehittämisen edistämisessä toimialalla. Pilotin tulokset vahvistivat, että yhteiselle keskustelulle on tarvetta Sekä haastatteluista että työpajoista huomasimme, että vaikka eettiset kysymykset tuntuivat työelämässä toimivien mielestä tärkeältä, aika ja energia niiden pohtimiseen on rajallista kiireisessä työelämässä. Eettisiin näkökulmiin ja haasteisiin tutustuminen ja niiden työstäminen vie aikaa ja resursseja. Työelämä saattaa olla myös omien tavoitteidensa ja päämääriensä takia osittain ristiriitaisessakin asemassa suhteessa eettisiin haasteisiin. Toiminnan täytyy olla myös taloudellisesti kannattavaa, mikä ohjaa kaikkea toimintaa vahvasti. Tämä asetelma voisi olla mahdollisuus korkeakoululle ottaa suurempaa roolia jonkinlaisena eettisen pohdinnan ja arvioinnin toimijana, joka voisi mahdollistaa myös työelämälle sukelluksia aiheeseen. Korkeakoulu toki myös samalla voi varustaa alalle hakeutuvat opiskelijat aihealueen syvemmällä ymmärryksellä. Jälkikeskusteluissa myös pilottiin osallistuneet työelämän edustajat pitivät tämänkaltaista toimintaa kokeilun arvoisena, joten voisi olla mielekästä lähteä suunnittelemaan, kuinka tällainen rooli voitaisiin mahdollistaa korkeakoululle. Ei vaikuttanut myöskään siltä, että työelämän edustajilla olisi ollut syvempää tai kirkkaampaa näkemystä alan eettisistä haasteista kuin meillä opettajilla tai opiskelijoilla. Työelämässä olevat tarjoavat kuitenkin erinomaisen peilipinnan sille, mikä on oikeasti mahdollista ja realistista tämän hetken työssä. Ehkä juuri tästä syystä yhteistyö korkeakoulun ja työelämän välillä voisi olla hedelmällistä aihealueen ympärillä. Idealismi ja realismi voivat saada toisiltaan paljon. Oma arvioni on, että nimenomaan työelämässä toimivien aikapulan takia, olisi tärkeää, että korkeakoululla olisi resurssit valmistella ja mahdollistaa tätä dialogia ja yhteiskehittelyä. Digitaalisen muotoilun toimiala perustuu ihmisten ymmärtämiseen ja auttamiseen, joten kokemukseni on, että halua tehdä eettisesti kestäviä valintoja löytyy. Seuraavaksi vain pitää hahmottaa ja arvioida, miten tätä voitaisiin kokeilla pienimuotoisesti. Kirjoittaja Juhana Kokkonen toimii digitaalisen muotoilun lehtorina Metropolia Ammattikorkeakoulussa Lähteet Bowles, Cennydd (2018): Future Ethics. NowNext Press. Costanza-Chock, Sasha (2020):Design Justice: Community-Led Practices to Build the Worlds We Need. The MIT Press. Greenwood, Tom (2021): Sustainable Web Design. A Book Apart. Monteiro, Mike (2019): Ruined by Design: How Designers Destroyed the World, and What We Can Do to Fix It. Mule Books. Adler, P., & C. Heckscher (2006). Towards collaborative community. Teoksessa P. Adler & C. Heckscher (toim.): The firm as a collaborative community – Reconstructing trust in the knowledge economy. Oxford.
Ennakoivalla henkilöstövoimavarojen johtamisella kestävää kehitystä rakentamassa
Ennakoiva henkilöstövoimavarojen johtaminen vahvistaa kestävää kehitystä. Tässä tekstissä keskitytään moninaisuuden, henkilöstövoimavarojen arvioinnin ja itseohjautuvuuden tarkasteluun. Näitä asioita tarkastelemalla ja ennakoimalla hallitaan henkilöstövoimavaroja, ja vahvistetaan kestävää kehitystä. Moninaisuuden johtaminen työyhteisöissä Kestävän kehityksen periaatteiden mukaisesti moninaisuuden johtaminen on merkityksellinen johtamisen näkökulma. Ihmisten erilaisuus, erilaiset arvot ja näkemykset vaikuttavat ja keskusteluttavat ihmisiä työyhteisöissä. Moninaisuudesta on hyötyä jos se saadaan käännettyä innovatiiviseksi voimavaraksi. Esihenkilötyössä paitsi kuunnellaan jokaista työntekijää omine tarpeine ja tunteineen (1), myös mahdollistetaan työntekijöiden keskinäinen toiminta. Työntekijöiden keskinäisessä vuorovaikutuksessa työyhteisön moninaisuus on hyvä voimavara, ei rasite. Mitä aktiivisemmin työntekijät ovat vuorovaikutuksessa keskenään erilaisuudestaan huolimatta organisaation käytänteissä ja niiden kehittämisessä, sitä vahvemmin organisaation inklusiivisuus kehittyy (2). Työyhteisöissä tarvitaan siis moninaisuuden johtamista, joka edistää organisaation sekä ammattialan veto- ja pitovoimaa. Nuoret ovat usein vailla autonomiaa työuran alkuvaiheessa, ja ikääntyneitä on puolestaan johdettava omalla tavallaan. Työntekijän iän huomioiva työkaari-ajattelu johtamisen näkökulmana on viime aikoina merkittävästi voimistunut (3). Työkaari-ajattelussa moninaisuuden johtamisen näkökulma on tärkeä, sillä ihmiset poikkeavat toisistaan työkaaren eri vaiheissa. Moninaisuuden johtamisessa kannattaa huomioida laajemmin ihmisen koko elämänkaari. Se, mitä on työntekijä on joskus kokenut, saattaa vaikuttaa hänen työuraansa ja työssä selviytymiseensä. Siksi onnistunut moninaisuuden johtaminen vaatii ihmisen koko elämänkaareen liittyvien tilanteiden tarkastelua (4). Henkilöstövoimavarojen ennakoiva johtaminen ja arviointi Henkilöstövoimavarojen johtaminen on johtamisen kokonaisuus, johon on käytettävissä sille tunnusomaisia kehittämis- ja arviointimalleja. Mitä strategisempaa ja ennakoidumpaa henkilöstövoimavarojen johtaminen on, sen tuloksellisempaa sen voidaan sanoa olevan. Työelämän kehittämisessä voi hyödyntää esimerkiksi Työterveyslaitoksen kehittämää henkilöstövoimavarojen johtamisen arviointimallia. Arviointimalli on esitelty Kohti yhtenäisiä henkilöstövoimavarojen johtamiskäytäntöjä -oppaassa. (5) Malli on kehitetty erityisesti sosiaali- ja terveysalalle, mutta tästä näkökulmasta tarkasteltuna johtamisen geneerisyys sallii mallin käytön muillakin toimialoilla. Arviointimallissa henkilöstövoimavaroja kehitetään ja johdetaan etsien hyviä käytäntöjä seuraavien osa-alueiden avulla: Työuran tukeminen Työskentelyn ja suorituksen johtaminen Osaamisen kehittäminen ja jakaminen Organisaatio- ja turvallisuuskulttuurin kehittäminen. Malli on erityisen ajankohtainen siksi, että uusi täydennetty työturvallisuuslaki astui voimaan 1.6.2023. Se tuo mukanaan muutoksia, jotka korostavat työnantajan vastuuta työntekijöiden fyysisestä ja psykososiaalisesta turvallisuudesta entisestään (6). Johtamiskäytännöt ja esihenkilötyö ovat avainasemassa, kun erityisesti ikääntyneiden työntekijöiden työhyvinvointia edistetään. Työnantajan vastuu korostuu entisestään siinä, että työntekijät eivät työssään kuormitu liikaa fyysisesti tai psyykkisesti. Erityisesti huomio kohdistuu yli 55 vuotta täyttäneisiin työntekijöihin. Täydennetyn lain tavoitteena on edistää 55 vuotta täyttäneiden työssä jaksamista ja vähentää varhaista työelämästä poistumista. (6) Itseohjautuvuutta on johdettava eettisesti Henkilöstöasiantuntijan tai henkilöstöpäällikön rooleissa nyt ja tulevaisuudessa työntekijöiden itseohjautuvuus on mahdollisuus ja haaste. Miten itseohjautuvuudessa on toimittava esihenkilönä ja työntekijänä, entä miten se vaikuttaa johtamiseen? Henkilöstövoimavarojen johtamisessa työntekijöiden itseohjautuvuus on tarpeellista, unohtamatta yhteisöohjautuvuutta. Tämän päivän johtamiskäsityksen mukaan ihminen on luonnostaa aktiivinen, itseohjautuva ja kykenevä ohjaamaan itse omaa työtään (7). Itseohjautuvuuden mahdollistaminen organisaatioissa on tärkeää, sillä jos siitä puhutaan, se luo odotuksia. Jos työntekijöille syntyy odotuksia siitä, että he saavat itse ohjata työtään, on eettisesti ristiriitaista, ettei se ole mahdollistu käytännön tasolla. Näissä tilanteissa saattaa syntyä eettinen konflikti, jolla tarkoitetaan työntekijöiden odotusten ja johtamisen käytänteiden välistä ristiriita. (8). Eettisiä konflikteja on todettu henkilöstöjohtamisen käytänteissä olevan aika ajoin. Eettiset konfliktit ovat tilanteita, joissa yksilön näkemyksen ja johtamisen käytännön välillä on ristiriita. Eettisiä konflikteja organisaatioissa aiheuttavat esimerkiksi viestinnän toimimattomuus tai johtamisroolien epäselvyys. Johtamisroolien epäselvyyden työntekijä kokee esimerkiksi tilanteessa, joissa ei varmuudella tiedä kuka on hänen esihenkilönsä, jonka puoleen kääntyä avun saamista varten. (8) Henkilöstövoimavarojen johtamisen on hyvä olla ennakoitua. Moninaisuuden johtaminen vahvistaa kestävää kehitystä. Henkilöstövoimavarojen johtamiseen ja arviointiin on tarjolla erilaisia kehittämismalleja. Itseohjautuvien tiimien mahdollisuudet työelämän kehittämisessä ovat osa tulevaisuutta, jolla on merkitystä tulevaisuuden henkilöstövoimavaroja johdettaessa. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Komulainen, M. (2015). Uupua vai menestyä? Esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. Auno, P., Collins, J., Huppunen-Vänskä, M., Jaatinen, K., Kihman, R., Komulainen, M., Timonen, L. (2015). Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Boekhorst, J. A. (2015). The Role of Authentic Leadership in Fostering Workplace Inclusion: A Social Information Processing Perspective (doi.org). Human resource management, 54(2), 241-264. Ilmarinen, J. (2006). Pitkää työuraa! Ikääntyminen ja työelämän laatu Euroopan Unionissa (PDF). Työterveyslaitos. Sosiaali- ja terveysministeriö. Helsinki. Eilam-Shamir, G. & Shamir, B. (2013). Essay: Life stories, personal ambitions and authenticity: can leaders be authentic without pursuing the “higher good”? Teoksessa D. Ladkin & C. Spiller (toim.) Clashes, Convergences and Coalescences. Cheltenham, Northampton (Mass.): Edward Elgar, 93 - 119 Pahkin, K. & Lindström, S. (2016) Kohti yhtenäisiä henkilöstövoimavarojen johtamiskäytäntöjä (urn.fi). Sosiaali- ja terveysalan organisaatioille päivitetty arviointimenetelmä. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-695-1, luettu 21.5.2023 Työnantajan työturvallisuusvelvotteita tarkennetaan 2023 (valtioneuvosto.fi), Tiedote 16.2.2023, STM. luettu 21.5.2023 Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. The Guilford Press. Lemmetty, S., Collin, K., Keronen, S., & Auvinen, T. (2019). Henkilöstöjohtamisen eettisten konfliktien seuraukset työntekijöille kasvuyrityksissä. Teoksessa Collin, & S. Lemmetty (Eds.), Siedätystä johtamisallergiaan! Vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työelämässä (pp. 246-263).
Työntekijöiden kytkeminen organisaation kehittämiseen kestävyyden vahvistamiseksi
Moninaisuuden, monimuotoisuuden, yhdenvertaisuuden ja tasa-arvoisuuden edistäminen työelämässä ovat kestävän kehittämisen kulmakiviä (1). Jokaisella työntekijällä on oikeus kokea osallisuutta ja päästä mukaan organisaation kehittämiseen iästä, sukupuolesta tai kulttuuritaustasta riippumatta. Miten organisaatioissa mahdollistetaan jokaisen työntekijän osallistuminen kehittämiseen? Moninaisuuden varmistaminen työyhteisöissä luo kestävyyttä Erityisesti sosiaaliseen kestävään kehitykseen kuuluu työntekijöiden työhyvinvoinnin kannalta muitakin tärkeitä asioista. Työnantajan kannattaa panostaa työsuojeluun, yhteistoiminnan mahdollisuuksiin kehittämisessä myös ennaltaehkäisevään toimivaan työterveyshuoltoon. Sosiaalisesti kestävä kehittäminen on sellaista, joka edistää laajasti koko työyhteisön työssäoppimista edistäen yhteistä ymmärrystä organisaation kehittämisen tavoitteista. Työntekijöiden arvojen ja näkökulmien huomioiminen kehittämisessä kuuluu myös moninaisuuden johtamiseen. Työntekijät kehittämisen rakentajina ja johtajina Johtajuudessa kannattaa tarjota työntekijöille mahdollisuuksia kehittää organisaatiota ja rakentaa niiden tavoitteita. Hyvä johtajuus tarjoaa myös mahdollisuuksia työntekijöille osallistua aidosti johtajuuteen, päätöksentekoon ja kehittämistavoitteiden valintaan vuorovaikutusta vahvistamalla (2). Hyvä johtajuus mahdollistaa sen, että työntekijät kykenevät rakentamaan organisaation visiota, tavoitteita ja välitavoitteita. Kun työntekijät pääsevät osallistumaan organisaation kehittämiseen ja ottavat kehittämisvastuita, heidän itseluottamuksensa ja usko omiin mahdollisuuksiinsa kasvaa. Työntekijöiden kokemukset kehittämisestä rakentavat aina organisaation todellisuutta. Hyvässä organisaatiossa työntekijöiden kokemukset organisaatiosta ja johtajuudesta ovat positiiviset ja molemminpuolisuutta kunnioittavat (2). Kun työntekijät tulevat kehittämistavoitteen nähdyksi ja kuulluksi, silloin johtamistakaan ei tarvitse kyseenalaistaa. Yhteisesti jaettuja tavoitteita voidaan työstää eri kehittämismenetelmin Työntekijöille kokemukset ja tunteet ovat työelämän todellisuutta aina heille itselleen (3). Siksi työntekijöiden mukaan ottaminen organisaation kehittämiseen on tärkeää työntekijöiden tunteita huomioivaa toimintaa. Organisaatioissa yhteisesti jaetut visiot ja tavoitteet ovat tärkeitä yhteisen organisaatio todellisuuden rakentajia ja siksi niitä kannattaa yhteisesti kehittää. Työelämässä on erilaisia kehittämismenetelmiä. joiden avulla työntekijät pääsevät osalliseksi organisaation kehittämisestä. Esimerkkejä tällaisista kehittämismenetelmistä ovat tulevaisuuden muistelumenetelmä tai omien arvojen mukaisen toiminnan kehittämisen menetelmä. Näiden lisäksi tarvitaan vahvaa ja laadukasta vuorovaikutusta kehittämistoimijoiden välillä. Tulevaisuuden muistelu auttaa suunnittelemaan kehityspolkuja Tulevaisuuden muistelu -menetelmää voidaan käyttää organisaation vision rakentamiseen. Menetelmää käytettäessä jokainen työntekijä tulee kuulluksi ja saa kertoa itselleen sopivan ja kokemuksiinsa perustuvan tulevaisuuskuvan. Tulevaisuuden muistelumenetelmällä työntekijät ja tiimit voivat rakentaa yhteistä toivottua tulevaisuusvisiota esimerkiksi viiden vuoden päähän. Työskentelyssä voidaan rakentaa yhteiskehittämällä tavoitteita ja niiden välitavoitteita esimerkiksi SMART-tekniikka käyttämällä. (4) Tulevaisuuden muistelulla voidaan myös rakentaa raamit tai hyvinkin konkreettinen toimintasuunnitelma kehittämiselle (5, 6). On tärkeää, että työntekijät pääsevät sitoutumaan tavoitteisiin ja toimenpiteisiin. Se, että pääsee vaikuttamaan kehittämiseen, lisää työntekijöiden innostusta, sitoutumista ja suoriutumiskykyä työssä. Omien arvojen mukaisen toiminnan kehittämisen menetelmä Työntekijöiden työhyvinvointia, jaksamista ja resilienssiä vahvistaa omien arvojen mukainen toiminta. Organisaatioissa kannattaa keskustella jokaisen arvoista ja mahdollisuuksista toteuttaa työssä omia arvojaan. Kehittämiskokemusten mukaan työntekijöille on tärkeää tulla arvoineen kuulluksi ja nähdyiksi (4). Omien arvojen mukainen työ on parhaimmillaan voimavara, joka auttaa ylläpitämään työhyvinvointia. Sen kehittäminen ei kuitenkaan ole aina helppoa. Omien arvojen mukaista toimintaa voidaan pohtia kysymyksillä kuten miksi teen sitä työtä mitä teen tai minkälainen työntekijä haluaisin olla. Arvojen merkityksestä kertoo myös sen pohtiminen, mikä tekee juuri sinun työstäsi merkityksellisen. Seuraavat kysymykset auttavat syventämään edelleen sitä, miten työsi auttaa sinua toteuttamaan arvojasi (4) Mitä haluaisit muistaa omasta työstäsi, kun jäät eläkkeelle? Miten haluaisit kohdella työkavereitasi? Mitä asioita haluat pystyä tekemään työsi lisäksi tai Miten nykyinen työsi voisi tukea omien arvojesi toteutumista entistä paremmin? Yllä olevat esimerkit auttavat edistämään työntekijöiden osallisuutta ja kytkemistä organisaation toiminnan kehittämiseen. Kun työntekijät saavat tasa-arvoisesti osallistua organisaation kehittämiseen, he usein ylittävät itsensä ja vaikuttavat organisaation tuloksellisuuteen. Työntekijöiden mukaan ottaminen organisaation kehittämiseen on organisaation kestävyys näkökulma, mutta myös tuloksellisuuskysymys. Metropolian Katse tulevaisuuteen -hankkeen loppujulkaisu Menestyvä työyhteisö ja kestävä tulevaisuus – Matkaopas pk-yrityksille (theseus.fi) tarjoaa yrityksille kehittämistehtäviä kestävän työn ja resilienssin vahvistamiseen. Julkaisu tarjoaa keinoja kytkeä myös työntekijät mukaan organisaation kehittämiseen. (4) Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Työturvallisuuskeskus. Monimuotoisuus yhdenvertaisuus ja tasa-arvo työelämässä -julkaisu (PDF). Avolio, B. J., & Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338. Lemoine, G. J., Hartnell, C. A., & Leroy, H. (2019). Taking stock of moral approaches to leadership: An integrative review of ethical, authentic, and servant leadership. The Academy of Management Annals, 13(1), 148-187. Hand, C., Kettunen, T.-M., Kivelä, S., Komulainen, M., Meriläinen, J. & Miettunen, H. Menestyvä työyhteisö ja kestävä tulevaisuus – Matkaopas pk-yrityksille (theseus.fi) 2023. Metropolia Ammattikorkeakoulu. Eriksson, E., Arnkil, T. E. & Rautava, M. (2006). Ennakointidialogeja huolten vyöhykkeellä verkostokonsultin käsikirja – ohjeita verkostomaiseen työskentelyyn (julkari.fi). Stakesin työpapereita 29/2006. Helsinki: Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus STAKES. Kokko, R.-L. (2007). Tulevaisuuden muistelu -palaveri – toiveikkuutta tuottava yhteistyömenetelmä (julkari.fi). Yhteiskuntapolitiikka 72 (2), 166–174. Tutustu myös Metropolia Ammattikorkeakoulun Katse tulevaisuuteen -hankkeessa (ESR) kehitetään ja tuotetaan tietoa hyvinvointialojen pk-yritysten resilienssin vahvistamisesta.
Kestävää kehitystä voi edistää jo innovaatioiden alkulähteillä
Miksi valmistamme enää mitään, koska se kuluttaa luonnonvaroja ja tuottaa ympäristöhaittoja? Eikö kestävän kehityksen näkökulmasta olisi helpointa vain lopettaa tuotantoa? Turhaa vai tarpeellista? Muotoilija ja muotoiluajattelija Victor Papanekin (1927-1999) vuonna 1971 julkaiseman kirjan suomenkielinen laitos sai nimekseen Turhaa vai tarpeellista? ja siitä tuli nopeasti 1970-luvun kasvuun, kulutukseen ja kertakäyttökulttuuriin keskittyneissä länsimaissa yhteiskuntakriittisten muotoilijoiden ja ajattelijoiden suosikkiteos. Kirja kyseenalaistaa kaupallisen ansainnan takia tehdyn muotoilun ja tuotesuunnittelun. Kirjassa on paljon esimerkkejä esimerkiksi kehitysmaa- tai kriisioloihin suunnitelluista arjen tavaroista, jotka voidaan helposti valmistaa paikallisista, käsillä olevista materiaaleista. Suomessa Papanek vieraili useasti. Hänen ajatuksensa tekivät vaikutuksen myös suomalaisiin muotoilijoihin. Sitä kautta hän muokkasi omaa muotoilukulttuuriamme yhä enemmän kohti käytettävyyttä ja rationaalista ajattelua, aiempien 1950-luvulla vallinneiden esteettisten tulosodotusten sijaan. Ja vaikka Papanek ei tavoitteellisesti halunnut pysäyttää kehitystä tai kääntää sitä taaksepäin, niin muotoilijana hän oli ensimmäisiä, jotka saivat lukemattomat ihmiset ajattelemaan kriittisesti kulutuskulttuurista. Omana opiskeluaikana 1990-luvulla kirja sai pohtimaan, mihin olemme menossa, kun häikäilemättömästi kulutamme luonnonvaroja ja resursseja turhamaisen kulutuksen lisäämiseen. Papanek oli tinkimätön kestävän kehityksen esitaistelija aikakaudella, jolloin koko käsitettä ei oltu vielä keksitty. Asiantuntijan vastuu uuden innovaatioajattelun kehittymisessä Innovaatioasiantuntijana käyn läpi metropolialaisten opiskelijoiden ja henkilökunnan uusia, rohkeita ideoita ja näkemyksiä. Tuen niiden kehittymistä varhaisiksi innovaatioiksi, ja se on palkitseva tehtävä. Muotoilijana taas ajattelen, että ammattikuntani on erityisen vastuullisessa asemassa, kun luodaan uutta. Kysymykseen mikä on muotoiltua, on helppo vastata. Kaikki rakennetussa ympäristössämme oleva on muotoiltua. Siksi ainoa järkevä ja moraalinenkin tapa tuotesuunnittelussa on koettaa tehdä jotakin, jonka tavoitteena on lähtökohtaisesti olla käyttökelpoinen, kestävä, raaka-aineiden vähyyttä korostava ja mahdollisimman helposti korjattava. Nämä ideaalit kuitenkin toteutuvat nykymaailmassa edelleen valitettavan harvoin. Uuden luominen markkinoille, joilla arkisesti ajatellen tuntuu olevan jo kaikkea, on haastava tehtävä. Innovaatioaihioiden parissa työskennellessä tulee pohdittua, millaisia ideoita korkeakoulumaailmassa kannattaisi kannustaa kehittämään edelleen? Entä onko ideoita, jotka liikkuvat niin utuisella alueella, että niiden eteenpäin vieminen ei ole kestävää? Onneksi harvemmin. Entä kuinka paljon tarvitsemme, kuinka paljon on riittävästi? Tulisiko omassa työssä keskittyä päinvastoin siihen, että kannustaisi opiskelijoita miettimään, miksi uutta ylipäänsä kannattaa kehittää? Tai pyrkisimmekö valmistamaan mahdollisimman vähän ja laadukasta ja keskittyisimmekö yhä enemmän jo olemassa olevien asioiden ja tavaroiden korjaamiseen ja parantamiseen? Kaikki tämä pohdinta asettaa asiantuntijan työssään vastuulliseen rooliin. Metropolia Ammattikorkeakoulun strategiassa on hyviä lähtökohtia, kun asiantuntijana haluaa omassa arkityössään edistää kestävää kehitystä. Itse voin tukea opiskelijoita, kun innovaatioaihioita, projektituloksia ja yritysideoita viedään eteenpäin. Voin antaa opiskelijoille entistä parempia valmiuksia ymmärtää, miten kestävä kehitys ei pelkästään ole välttämätön suunnittelussa huomioon otettava asia. Vastuullinen ajattelutapa uutta luotaessa voi mahdollistaa myös taloudellisesti menestyksellistä toimintaa. Tiimit voivat kestävän kehityksen periaatteita hyödyntämällä löytää uusia liiketoimintamahdollisuuksia markkinoilta. Kaiken voi tehdä toisin. Teknologia on hyvä renki Suomi on teknologiayhteiskunta. Pelkän teknologian tulkitaan liian usein olevan ratkaisu ongelmaan kuin ongelmaan, sen sijaan, että tarkasteltaisiin ihmistä itseään ja koetettaisiin löytää juurisyyt. Miksi toimimme, kuten toimimme ja miksi tapahtuu kuin tapahtuu? Näitä kysymyksiä pohtimalla saattaa kuka tahansa tunnistaa jonkin kehittämiskohteen, jonka takana voi piillä vastuullinen, ihmisläheinen ja taloudellisestikin kannattava ratkaisu johon sitten teknologialla voidaan tuoda jokin uusi toteutus. Ihminen kaiken keskiössä on lähtökohta, jonka korostaminen ei ole koskaan liioittelua. Kirjoittaja Juha Järvinen työskentelee innovaatioasiantuntijana Metropolian TKI-palveluissa. Hän on koulutukseltaan taiteen tohtori ja teollinen muotoilija. Uusien innovatiivisten ratkaisujen, oivallusten ja toimintamallien löytäminen ja edistäminen innostavat häntä. Paremman tulevaisuuden kehittämiseen tähyävän päivätyön vastapainona hän harrastaa menneisyyteen liittyviä asioita, kuten sukututkimusta, keräilyä ja vanhoja autoja.
Kestävä kehitys näkyväksi yrityksissä
Kestävän kehityksen perustana ovat maapallomme rajat. Aihe on erittäin ajankohtainen ja tärkeä, koska maailmanlaajuinen kulutus ja tuotanto vaarantavat luonnon ja ihmisen hyvinvoinnin. Maapallo ei ole pohjaton raaka-ainevarasto, vaan meidän tulisi sopeuttaa toimintamme luonnonvarojen ja luonnon kantokykyyn. (1.) Hyvinvointia on tavoiteltu tähän asti liikaa talouskasvun avulla, joka on kytkeytynyt ympäristöhaittojen lisääntymiseen ja ilmastonmuutoksen kiihtymiseen (2). Se, miten asioita tuotetaan, ostetaan ja kulutetaan on suuri vaikutus kestävään kehitykseen (3). Tässä blogikirjoituksessa teemaa tarkastellaan pienten ja keskisuurten (pk-)yritysten näkökulmasta. Moniulotteinen kestävä kehitys Kestävä kehitys tarkoittaa ympäristön, ihmisen ja talouden tasavertaista huomioimista päätöksenteossa ja toiminnassa, jotta nykyisille ja tuleville sukupolville turvattaisiin hyvät elämisen mahdollisuudet (4). Kestävää kehitystä tulisi tarkastella kolmen ulottuvuuden - ekologisen, taloudellisen ja sosiaalisen - kautta, jotka liittyvät vahvasti toisiinsa ja ovat riippuvaisia toistensa tasapainosta (5). Sosiaalisen kestävyyden nähdään olevan erityinen tulevaisuuden kehittämiskohde, sillä ympäristöasiat tiedostetaan jo hieman paremmin. Sosiaalisen kestävyyteen sisältyvien yhdenvertaisuussuunnitelmien ja tasa-arvon huomioiminen kytkeytyy myös hyvää johtamiseen, sekä työturvallisuuteen liittyvät kysymykset luovat sosiaalista kestävyyttä. Sosiaalisen kestävyyden perusta muodostuu eri näkökulmien huomioimisesta: perus- ja ihmisoikeudet, instituutiot, hyvinvointi, eriarvoisuus, tasa-arvo, yhdenvertaisuus ja moninaisuus. (6.) Tavoitteena tunnistaa kestävä arki ja elämäntapa Lähes 70 % Suomen kaikista kasvihuonekaasupäästöistä syntyy tavallisten ihmisten arjessa siitä, miten asumme, liikumme, syömme ja mitä ostamme. Tavallisilla arjen valinnoilla pienennetään päästöjä eli jokainen meistä on osa kestävän kehityksen ratkaisua. (7.) Arjen kestävä elämäntapa sisältää vastuullisia kulutus- ja toimintatapoja, sekä yhteiskunnallista vastuun ottoa (2). Tunnistatko, ovatko elämäntapasi arjessa kestävää kehitystä vahvistavia? Testaa oma hiilijalanjälkesi! Tuloksena saat sinulle räätälöityjä toimenpide-ehdotuksia kestävämpään ja vastuullisempaan arkeen. Sitran Elämäntapatesti Sitoumus 2050 Kestävät elämäntavat -testi Luonnon hyvinvoinnista huolehtiminen lisää myös ihmisten hyvinvointia ja elämän merkityksellisyyttä (2). Kohti kestävämpää pk-yritystoimintaa Vanha lineaarinen talousmalli, jossa tuotteita valmistetaan kertakäyttö periaatteella on kestämätön. Talouden tulee perustua kiertotalouteen eli materiaalien uusiokäyttöön, tuotteiden käyttöiän pidentämiseen ja vuokrauspalveluiden lisäämiseen. (8.) Kysyntä kestäville ja vastuullisille tuotteille sekä palveluille on nousussa, joten kestävän kehityksen osaamista tulee vahvistaa laajasti yrityksissä ja organisaatioissa. Kestäviä tuotteita ja palveluja luodaan yhteistyöllä, kärsivällisyydellä ja kohderyhmän tuntemisella. Yritysten on otettava uudet, verkostoitumisen, viestinnän ja markkinoinnin keinot käyttöön. (9.) Kestävyys onkin siirtynyt viime vuosina lähemmäksi yritysstrategian ydintä monien liiketaloustieteilijöiden tuottaman strategia-ajattelun tuella (10). Pk-yritysten merkitys on tärkeä onnistuneiden kiertotalouden liiketoimintamallien kehittämisessä, koska ne ovat joustavia, ketteriä ja hyviä tuotesuunnittelussa (11). Lisäksi pk-yritykset voivat olla kestävyyden näkökulmasta myös kiinnostavampia kuin isommat kilpailijansa, koska kestävien tuotteiden ja palveluiden rakentaminen voi olla niille hyvinkin tuottoisaa (10). Business Finlandin teettämän kyselyn (2022) mukaan vain joka kolmannen yrityksen liiketoiminta strategia perustui kestävälle kehitykselle. Yritysten kestävyystoimenpiteet liittyvät yleisimmin tuote- tai palveluinnovaatioihin, asiakastiedon ja yksityisyyden varmistamiseen sekä kestävyyskriteereihin hankintatoimenpiteissä. (12.) Yritysten kestävyystoimien strategiset valinnat Sitran tilaaman keskisuurten yritysten tapauskuvauksesta ilmeni, että yritysten strategisissa oli yhteneväisyyksiä kestävyystoimien valinnoissa, jotka jakaantuivat kolmeen pääryhmään (10): 1. Riskienhallintastrategia Kuluttajat, sijoittajat tai ostajat vaativat yritykseltä vastuullista toimintaa ja haluavat yrityksen välttävän negatiivisia vaikutuksia. Esimerkkejä vahvistaa riskienhallintastrategiaa: Läpinäkyvät tuotantoketjut, vastuulliset alihankinnat, vastuullisempien materiaalien käyttö tai investoiminen yritysvastuujärjestelmiin ja riskienhallintastrategioihin. (10.) 2. Kustannustehokkuusstrategia Vahvistaa luonnon- ja henkilöstöresurssien viisaampaa käyttöä ja luo tuotanto ja kustannussäästöjä. Esimerkkejä vahvistaa kustannustehokkuusstrategiaa: Energian käytön vähentäminen, uusiutuvan energian käyttö, luonnonvarojen kulutuksen vähentäminen materiaaleissa tai pakkausjätteen määrän vähentäminen. (10.) 3. Erottautumisstrategia Yritykset haluavat erottautua uusilla tuotteilla huomioiden megatrendien tuomat kuluttajien tarpeet, mm. ilmastonmuutokseen, väestön ikääntymiseen tai digitalisoitumiseen. Tämän strategian avulla yritys muuttaa toimintansa painopistettä nykyisen toiminnan sijasta tulevaisuuteen, jotta yritys voi tarjota jotain sellaista, jota kukaan sen kilpailijoista ei ole aiemmin kyennyt tarjoamaan. Esimerkkejä vahvistaa erottautumisstrategiaa: Uusien markkinoiden laajentaminen eri kohderyhmään tai ulkomaille, yhteistyö tutkimuslaitosten ja muiden sidosryhmien kanssa. (10.) Yrityksen kestävän kehityksen tavoitteet näkyväksi Yrityksille on tärkeää saada kestävän kehityksen tavoitteet näkyväksi ja lisätä näkyvyyttä toimintaympäristössä. Sitoumus2050 -palvelussa yritykset voivat asettaa sitoumuksen tekemällä mitattavia tavoitteita omalle työlleen kestävän kehityksen edistämiseksi. Palvelu innostaa yrityksiä tarttumaan toimeen ja saamaan sitoumukseensa näkyvyyttä. (13.) Tutustu sitoumuksiin ja tee oma sitoumus (sitoumus2050.fi). Kirjoittajat Salla Kivelä (TtT, sh, kätilö) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa tutkimuksen ja kehittämisen asiantuntija-lehtori. Hänellä on monipuolista kokemusta kehittämisestä ja kouluttamisesta. Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Suomen YK-liitto: kestävä kehitys. (ykliitto.fi) Suomen kestävän kehityksen toimikunta 2022. PDF. (julkaisut.valtioneuvosto.fi) Kestävä kehitys. Mitä on kestävä kehitys? (kestavakehitys.fi) Sitra tulevaisuussanasto. (sitra.fi) Ympäristöministeriö. Mitä on kestävä kehitys? (ym.fi) THL 2021. Sosiaalisesti kestävä kehitys. (thl.fi) Sitra. Kestävä arki. (sitra.fi) Cord D.J. 2021. Kiertotalous herättää toivoa ja tarjoaa mahdollisuuksia kriisien aikakaudella (sitra.fi) Sitra. Rimon S & Zillacus T. 2021. Kestäviä tuotteita ja palveluja luodaan yhteistyöllä (sitra.fi) Kaskinen T. 2013. Kolme kestävän kehityksen polkua yrityksen menestykseen (sitra.fi) Sitra 2021.World Circular Economy Forum 2021 Summary Report. PDF. (sitra.fi) Business Finland. 2022. Kysely: Pk-yrityksissä kolmanneksella liiketoimintastrategia perustuu kestävän kehityksen ympärille. (businessfinland.fi) Sitoumus2050.fi
Miten innovaatiokeskittymä auttaa rakentamaan kestävää ja osallista tulevaisuutta?
Hyvä koulutus on ammattikorkeakoulutoiminnan keskiössä ja yksi Yhdistyneiden kansakuntien (YK) kestävän kehityksen tavoitteista. Hyvä koulutus tukee työllisyyttä ja kestävää talouskasvua, mutta on myös ensiarvoisen tärkeä keino yhteiskunnallisen eriarvoisuuden vähentämiseen ja yksilöiden hyvinvoinnin vahvistamiseen [1]. Tässä kirjoituksessa kerron, miten Toimiva ihmisten kaupunki innovaatiokeskittymän tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminta (TKI) edistää kestävää ja osallista tulevaisuutta. Metropolia Ammattikorkeakoulun Toimiva ihmisten kaupunki -innovaatiokeskittymällä on juuret luovien alojen TKI-toiminnassa. Tällä hetkellä käynnissä on 38 ulkopuolisesti rahoitettua TKI-hanketta, jotka edistävät erityisesti seuraavia YK:n kestävän kehityksen tavoitteita: Hyvä koulutus Ihmisarvoista työtä ja talouskasvua Eriarvoisuuden vähentäminen Kestävät kaupungit ja yhteisöt Innovaatiokeskittymän toteuttamat hankkeet jakautuvat eri teemoihin Innovaatiokeskittymässä toteutettavat hankkeet kytkeytyvät eri yhteiskunnallisiiin ilmiöihin ja teemoihin. Hanketyönä syntyvät uudet ratkaisut, toimintamallit ja suositukset tuovat esiin teemoittain erilaisia hyötyjä eri sidosryhmille. Innovaatiokeskittymän teemat ovat kestävä kaupunkikehitys, kulttuurihyvinvointi ja tulevaisuuden työ ja osaaminen. Kestävän kaupunkikehityksen teemassa olemme kehittäneet esimerkiksi osallistavan kaupunkisuunnittelun työkaluja ja menetelmiä XR-teknologiaa hyödyntäen (Augmented Urbans) toimintamalleja kaupungin eri alojen yhteistyöhön kaupunkilaisten terveyden edistämisessä (Healthy Boost). asuinkorttelien kiertotalousratkaisuja (Circular Green Blocks) Kulttuurihyvinvoinnin teemassa käynnissä olevia hankkeita ovat muun muassa Omaishoitoperheiden hyvinvoinnin tukeminen taideintegraatiota hyödyntävän musiikkitoiminnan kautta (Uusia säveliä etsimässä) Opiskelijoiden hyvinvoinnin ja korkeakouluyhteisöllisyyden tukeminen koronan jälkeisessä ajassa (Metkasti Metropoliassa kohti kukoistusta) Tulevaisuuden työn ja osaamisen teemassa käynnissä olevat TKI-hankkeemme edistävät erityisesti nuorten työllistymistä ja yrittäjyyttä (esimerkiksi Re:act, Living Portfolio ja 3AMK entrepreneurship society) luovien alojen yritysten ja yrittäjien koronakriisistä selviytymistä (esimerkiksi Eevi ja Toivo@Tee) ja uuden liiketoiminnan kehittämistä laajennetun todellisuuden teknologioita hyödyntämällä (esimerkiksi Vevent ja Virtual Trade Show). Metropolia ammattikorkeakoulu on opetus- ja kulttuuriministeriön tukema maahanmuuton vastuukorkeakoulu, joka edistää myös TKI-toiminnan kautta maahanmuuttajien Suomeen kotoutumista ja työllistymistä. Osaamiskeskus-hankkeessa tavoitteena on ohjata 1400 vieraskielistä ohjauspalvelujen piiriin ja näin edistää osaavan työvoiman löytymistä suomalaisiin yrityksiin ja muihin työantajaorganisaatioihin. New European Bauhaus -kumppanuus nivoo hankkeiden teemat laajempaan kehittäjäyhteisöön New European Bauhaus (NEB) on Euroopan Unionin (EU) aloite, joka toteuttaa EU:n vihreää ohjelmaa, yhdistäen sen osaksi meidän kaikkien arkielämää ja elinympäristöjä. Viime kesänä Metropolia hyväksyttiin ensimmäisenä suomalaisena ammattikorkeakouluna viralliseksi NEB-kumppaniksi. NEB-aloitteella on paljon yhteistä Metropolian Toimiva ihmisten kaupunki -innovaatiokeskittymään. Molemmat tavoittelevat luovan ja monialaisen yhteiskehittämisen kautta kauniita, kestäviä ja osallistavia elinympäristöjä. New European Bauhaus -aloitteeseen liittyvät erityisesti TKI-hankkeemme, joiden tavoitteena on Kestävät kaupungit ja yhteisöt. Nämä hankkeet tuovat kestävän kehityksen sosiaalisen, ekologisen ja taloudellisen näkökulman osaksi ihmisten arkea NEB-aloitteen hengessä. New European Bauhaus -aloite toteutuu pilottiprojektien kautta, joista ensimmäiset viisi valitaan keväällä 2022, ja sen jälkeen seuraavat vuosina 2022-2023. Yhteensä hankerahoitusta aloitteelle on noin 85 M€ [2]. Pilottiprojektit nostavat esille hyviä käytäntöjä kestävään ja osallistavaan tulevaisuuteen. NEB-aloitteen loppuvaiheessa pilottiprojekteissa kehitettyjä hyviä käytäntöjä levitetään eri puolelle Eurooppaa. Paljon muutakin tapahtuu NEB-aloitteessa, kuten ensi kesällä 2022 järjestettävä NEB-festivaali [3] sekä vuotuisten NEB-palkintojen myöntäminen [4]. Tapahtumat ovat tärkeitä kohtaamispaikkoja kestävän ja osallistavan tulevaisuuden rakentajille - asiantuntijoille, päättäjille ja kaupunkilaisille. Kirjoittaja Mona Roman (TkT) työskentelee Metropoliassa innovaatiojohtajana Toimiva ihmisten kaupunki innovaatiokeskittymässä. Monan tutkimusintressejä ovat avoin innovaatiojohtaminen ja -strategia, erityisesti alueellisen älykkään erikoistumisen osallistava prosessi. Ennen Metropoliaa Mona toimi Aalto yliopiston Tuotantotalouden laitoksella tutkijatohtorina ja TeliaSonerassa liiketoiminnan kehityspäällikkönä. Lähteet OECD. Measuring Well-being and Progress: Well-being Research (OECD.org). (viitattu 25.3.2022) Euroopan komissio (2021). New European Bauhaus: new actions and funding to link sustainability to style and inclusion (ec.europa.eu) (viitattu 15.3.2022) Euroopan komissio (2022). The Festival of the New European Bauhaus (ec.europa.eu). (viitattu 15.3.2022) Euroopan komissio (2021). European Commission announces the New European Bauhaus prize winners. (ec.europa.eu) (viitattu 15.3.2022) Metropolia on mukana Brysselissä NEB-festivaaleilla 9-12.6.2022 sekä Espoossa järjestettävässä Eurocities-vuosikonferenssissa 8-10.6.2022.
Kestävä johtajuus rakentaa työhyvinvointia
Johtamisella on suuri merkitys työntekijöiden työhyvinvoinnille. Kestävässä johtajuudessa tavoite on johtaa yrityksiä kestävän kehityksen edistymisessä ja toteuttamisessa. Käsitteenä kestävä kehitys on tunnustettu jo useassa organisaatiossa ja se nähdään kehittämisen pitkän tähtäimen kilpailuetuna. Työntekijöillä on iso rooli siinä, miten he omalta osaltaan edistävät kestävän kehityksen toteutumista. Tavat edistää kestävää kehitystä vaihtelevat yrityskohtaisesti. Jokainen yritys tarkastelee sitä omasta näkökulmastaan ja toimintaympäristöstään käsin. Kestävä johtajuus on kokonaisvaltaista vastuullisuutta Kestävä johtajuus on kokonaisvaltaista johtajuutta. On tyypillistä, että organisaation kestävän kehityksen visiot tehdään pitkälle aikavälille laajoiksi tavoitteiksi, jotka yhdistävät organisaatiota osaksi yhteiskuntaan. Johtamisessa näkyy yhteiskunnallisen vaikuttamisen, arvojen, etiikan ja sosiaalisen vastuun merkitys. (1) Kestävä johtajuus huomioi työsuorituksen arvioinnin, työtyytyväisyyden sekä uusien työmenetelmien ja -tapojen, kuten digitaaliset työ ja -toimintatavat, kehittämisen. Henkilöstön osaamisen ylläpitäminen ja kehittäminen ovat tässä avainasemassa. Yrityksen menestyksen mittarina ei toimi ainoastaan henkilöstön tyytyväisyys, sitoutuminen ja tehtävien suorittamisen mittarit, vaan laajemmin taloudellisten, sosiaalisten ja ympäristöllisten tulosten vaikuttavuuden arviointi. Innovaatiokyky, toiminnan jatkuva parantaminen, rakenteiden ja toimintamallien muuttaminen, sidosryhmien sitoutuminen ja kehittäminen ovat myös osa kestävää johtajuutta. (1) Muutos kohti kestävää kehitystä ja työtä edellyttää johtajuutta, joka tarjoaa vision, asettaa suunnan ja motivoi työntekijöitä sitoutumaan kohti uusia tavoitteita (1). Ihmisille on tärkeää tietää arjen työssään, miten he voivat toteuttaa ja vahvistaa kestävää kehitystä toiminnallaan. On todettu, että mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa yrityksen kestävän kehityksen tavoitteisiin edistää työntekijöiden hyvinvoinnin tunnetta työssä, mutta on myös tuloksellista organisaatiolle. Metropolia Ammattikorkeakoulussa kestävän kehityksen johtajuus on arvopohjaista keskustelua kestävän kehityksen teemoista työntekijöiden, opiskelijoiden ja sidosryhmien kanssa. (2) Kestävän työn ulottuvuudet Kestävä työ muodostuu: sosiaalisesta kestävyydestä inhimillisestä kestävyydestä ja ekologisesta kestävyydestä taloudellisesta kestävyydestä Sosiaalisessa ja inhimillisesti kestävässä työssä korostuu hyvin toimivat työyhteisöt, sosiaalisesti hyväksyttävät toimintatavat ja oikeudenmukaisuus. Kestävän työn sosiaalinen näkökulma on yhteydessä työelämässä ekologiseen rakennemuutokseen. Sen toteuttamisessa työntekijät ja työyhteisöt toimivat mahdollisimman ennakoivasti sekä suhtautuvat muutos vaatimuksiin joustavasti ja tarkoituksenmukaisesti. Taloudellinen kestävyys linkittyy kiinteäksi osaksi ekologista kestävyyttä, sillä yritysten on entistä vaikeampaa menestyä taloudellisesti, elleivät ne huomioi toiminnassaan ekologisia asioita ja rakennemuutosta (3, 4). Toiminnan tasolla pelkästään talouteen tuijottaminen ei enää riitä, vaan yrityksissä asetetaan tavoitteeksi yrityksen selviytymiskyvyn vahvistaminen tehokkuuden maksimoinnin sijaan. Tässä kaikki kestävän työn elementit nivoutuvat toisiinsa ja ne voidaan nähdä toisiaan tukevina ja yhtä merkityksellisinä. Työhyvinvoinnin kestävä johtaminen Työhyvinvoinnin johtaminen on keskeinen osa yritysten strategista johtamista (5). Työhyvinvoinnin kestävässä johtamisessa huomioidaan erityisesti niitä tekijöitä, jotka tukevat ja vahvistavat työntekijän yksilöllistä jaksamista työssä. Työhyvinvointiin vaikuttaa: työntekijän kokemus hyvästä johtamisesta työntekijän kokemus omasta osaamisesta työntekijän kokemus työn hallinnasta ja organisoinnista työntekijän kokemus työyhteisön tuesta työntekijän kokemus oman työnsä merkityksellisyydestä (6). Näihin liittyvien tekijöiden kuten työn imun, jaettujen arvojen, kuulluksi tulemisen, organisaatioon sitoutumisen, työmotivaation sekä johtamisen välillä on olennainen yhteys. (7) Työhyvinvointia vahvistaa: tiedon jakaminen työntekijöiden kesken työntekijöiden välinen luottamus avoin viestintä hyvä johtaminen työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien vahvistaminen osaamisen kehittäminen oppimista kannustavan ilmapiirin luominen Näillä (8, 9, 10) voidaan saavuttaa kestävän työn tavoitteet ja vahvistaa työntekijöiden suoriutumista. (1, 9). Työssä jaksamisen näkökulmasta yksilön omilla resilienssi resursseilla (resilienssi, itsesäätely, minäpystyvyys) on merkitystä mutta niitäkin tukee organisaatioon ja johtamiseen liittyvät tekijät. (11) Kestävässä johtamisessa henkilökohtaisten ja yhteisten arvojen valinta, selventäminen, ilmaiseminen ja vahvistaminen ovat ensimmäisiä askeleita, kun halutaan motivoida työntekijöitä toimimaan vastuullisesti yrityksessä. Kestävän kehityksen ajattelutapa kehittyy ja muodostuu osaksi työntekijöiden toimintaa, kun sitoudutaan valittuihin, yhteisiin, arvoihin, toteutetaan asioita käytännössä ja saadaan aikaan positiivisia tuloksia. (1) Yrityksissä kannattaa sitoutua kestävään johtajuuteen Kestävällä johtajuudella vahvistetaan työntekijöiden työhyvinvointia ja siksi sillä on merkitystä yrityksen liiketoiminnan kannalta. Hyvin työssä jaksavat työntekijät ovat myönteisiä uuden oppimiselle, innovatiivisia, sitoutuneita ja vahvistavat yrityksen tavoitteita. Kestävä kehitys tuo yrityksille lisäarvoa työntekijöiden rekrytointiin. Työntekijät sitoutuvat mielellään yritykseen, joka edistää kestävän kehittämisen arvoja. Kestävä johtaminen vahvistaa yrityseettistä organisaatiokulttuuria, jolloin työyhteisöissä eettiset toimintaperiaatteet tulevaksi näkyväksi osaksi ihmisten välistä toimintaa. Siksi on tärkeää, että yrityksissä kehitetään sellaista ilmapiiriä, jossa kokemustakin uskalletaan jakaa (12). Kestävän johtajuuden kehittämisessä tarvitaan esimiestaitojen kehittämisen lisäksi koko johdon perehtyneisyyttä yrityksen kestävän kehityksen tavoitteisiin. Johtajien tulisi visioida tulevaisuutta ja kiinnittää huomiota organisaatiossa tarvittavaan osaamiseen, työntekijöiden tehtävän kuviin ja rooleihin yrityksessä. (9) Esimerkiksi Metropoliassa kestävä kehitys nähdään kokonaisvaltaisesti toimintana, joka ohjaa kaikkea tekemistä ja ajattelua. Se on vastuuta ihmisistä, ympäristöstä ja hyvää johtajuutta (2). Metropolia AMK:n Katse tulevaisuuteen -hankkeessa (ESR) kehitetään ja tuotetaan tietoa hyvinvointialojen pienten ja keskisuurten (PK) yritysten kestävästä johtajuudesta. Lisätietoa Katse tulevaisuuteen -hankkeen sivulta. Kirjoittajat Carita Hand, Metropolia ammattikorkeakoulu, Terveys -osaamisalue, lehtori, TtM. työskentelee pedagogian ja johtamisen teemojen äärellä erilaisissa kehittämistehtävissä ja -hankkeissa oman opetustyön lisäksi. Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters´ tutkinnot, johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, väitöstutkija, työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Hallinger, P. & Suriyankietkaew, S. 201. Science Mapping of the Knowledge Base on Sustainable Leadership, 1990-2018. Research on Dustainability in Management 2018, 10(12). Metropolian strategia 2030. Räikkönen, T & Kasvio, A. 2010. Kohti kestävää työelämää. Työterveyslaitos. Multiprint. Kasvio, A. 2014. Kestävä työ ja hyvä elämä. Gaudeamus, Helsinki. Larjovuori R-L, Manka M-L, Nuutinen S.. 2015. Inhimillinen pääoma. Työhyvinvointia, tuloksellisuutta, pidempiä työuria? Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:5., Työolobarometri 2017. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja. Anttonen H, Räsänen T. 2009. Työhyvinvointi – uudistuksia ja hyviä käytäntöjä. Työterveyslaitos. Työhyvinvointi on yhteinen asia. Työterveyslaitoksen sivusto. Park, S. & Kim, E.-J. 2018. Fostering organizational learning through leadership and knowledge sharing. Journal of Knowledge Management 22(6), 1408-1423. IqBal, Q., Ahmad, N.H. & Halim, H.,A. 2020. How Does Sustainable Leadership Influence Sustainable Performance? Empirical Evidence From Selected ASEAN Countries. SAGE Open 2020 10(4). Spreitzel,G.M. 1995. Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442-1465); (9). Qiu, T., Yang, Y., Liu, C., Tian, F., Gu, Z., Yang, S., Wu, W., & Wu, H. (2020). The association between resilience, perceived organizational support and fatigue among Chinese doctors: A cross-sectional study. Journal of Affective Disorders, 265, 85–90. Scopus. Tuori, A. 2017. Näkymättömiä hiljaisuuksia: epätasa-arvo ja siitä vaikeneminen organisaatiossa. Yritysetiikka 1(1), 6 - 15.
Edistys antaa syyn elää?
Yhä useampi meistä kokee, että pitää juosta nopeammin ja nopeammin, jotta pysyisi paikoillaan. Mielenkiintoista on, että rahamme eivät riitä, vaikka olemme vauraampia kuin koskaan aikaisemmin ihmiskunnan historiassa. Mitä oikein pitäisi tehdä, että pääsisimme eteenpäin? Mitä on edistys? Edustavatko edistystä suuremmat kuvaruudut, älykkäämmät puhelimet ja nopeammat tietokoneet? Mitä opimme siitä, että suomalaisten kokemus hyvinvoinnista ei ole kohentunut vuoden 1966 jälkeen? Keskivertosuomalaisella on 10 000 hyödykettä. Jos olisi 20 000, olisiko elämä haluttavampaa? Mitä oikeasti tarvitaan enemmän ja mitä vähemmän hyvän elämän elämiseksi? Ilmeneekö aito edistyminen siten, että uuteen päivään on kevyempää herätä? Lisääkö aito edistyminen elämänpaloa? Tavoittaako edistyksen ytimen siten, että tunnistaa oman elämän hienoimmat hetket ja rakentaa tulevaisuuden niitä uusintamalla? Edistystä on kaikki se, mikä auttaa liittämään omaa elämää osaksi itseä suurempaa kokonaisuutta. Sitä on taiteen saavutettavuuden parantuminen, kulttuurin monimuotoistuminen ja sosiaalinen vaurastuminen. Edistys auttaa ylittämään tottumusten rajat ja saa elämän tuntumaan haluttavalta. Edistyksellisessä tuotteessa tai palvelussa yhdistyy oma etu ja yhteinen hyvä. Itsekäs voiton tavoittelu yhteiskunnan, kansalaisten ja luonnon kustannuksella on tullut läpinäkyvyyttä edellyttävässä maailmassa yhä vaikeammaksi. Edistyksellinen tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminta tunnistaa yhteiskunnalliset ongelmat ja tarttuu globaaleihin haasteisiin. Käydään suoraan tulta päin ja rakennetaan maailma, josta tulevat sukupolvet voivat olla ylpeitä. Tällöin huomion kohteena ovat huono-osaisuus yhteiskunnassa kansanterveydelliset riskit likaiset energiaratkaisut tuhlailevat teolliset prosessit elämäniloa tukahduttava ja latistava ilmapiiri epätaloudellinen talous, sekä kaikenlainen urautunut ja vaihtoehtoja näkemätön ajattelu. Ajallemme tyypillisten viheliäisten ongelmien ratkominen antaa syvempiä merkityksiä jokaiselle toimijalle. Syntyy jaettua arvoa. Se tuo toiminnalle arvokkaan tarkoituksen. Tarvitaan enemmän sosiaalisia innovaatioita ja vähemmän materiaalista vaurautta. Enemmän aineettoman hyvinvoinnin varaan rakentamista ja vähemmän tavaravaurautta. Edistys ilmenee ihmiskunnan toivon lisääntymisenä. Aito edistys kiteytyy kehitykseen, joka lähentää köyhää ja rikasta. Tuloerojen kaventuminen lisää ihmisten välistä luottamusta ja parantaa yhteiskunnan eheyttä. Elämä on miellyttävää sellaisessa yhteiskunnassa, jossa ihmiset luottavat toisiinsa, tekevät yhteistyötä ja huolehtivat toisistaan. Edistys tuntuu elämän haluna luissa ja ytimissä. Se maksimoi tulevaisuuden toivon ja vapauttaa ihmisen täydemmän potentiaalin. Edistyksen ilmapiirissä on mahdollista olla kaikkea sitä, mitä ihminen parhaimmillaan voi olla. Edistys on sivistystä, joka antaa syyn elää. Kuva: Timo Pajunen
Tikissä on Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) blogi. Bloggaajat ovat ammattikorkeakoulun henkilöstöä sekä muita TKI-toiminnan asiantuntijoita. Jos haluat kirjoittaa blogiin, ota yhteyttä toimituskuntaan.
Milla Åman Kyyrö, päätoimittaja
Viestinnän asiantuntija, TKI-hankkeet ja kehittäminen
p. 050 342 0341
milla.amankyyro@metropolia.fi
Päivi Keränen
Projektipäällikkö, Muotoilu
p. 040 184 1952
paivi.keranen@metropolia.fi
Jussi Linkola
Projektisuunnittelija, Hankeviestintä- ja julkaisupalvelut
p. 040 184 2448
jussi.linkola@metropolia.fi
Toimituskunta toimittaa Tikissä-blogin sisällöt ennen julkaisua.
3AMK ammattikorkeakoulu asiantuntija Dallaten FUTU hanke hankeviestintä hankkeet hyvinvointi innovaatio innovaatio-opinnot innovaatiot Innovation johtaminen Katse tulevaisuuteen kehittäminen keksintö kestävä kehitys koulutus metropolia minno nuoret Oona-hanke opiskelijat oppiminen osaaminen osaamisen kehittäminen resilienssi service design sosiaali- ja terveysala tekoäly tki TKI-toiminta tulevaisuus tuottavuus tutkimus työelämä työhyvinvointi työllistyminen viestintä vuorovaikutus yhteiskehittäminen yrittäjyys yritystoiminta yritysyhteistyö
Ideoimme, rikastamme ja kehitämme käytäntöön uusia ratkaisuja yhteistyössä yritysten, julkisen sektorin, järjestöjen ja asukkaiden kanssa.