Valmentava johtajuus hanketyössä
Kun tehtävänä on johtaa hanketta onnistuneesti kohti tavoitteita, johtamistyylillä on merkitystä. Moderni projektipäällikkö tekee työnsä mentoroiden ja antaen palautetta. Se auttaa hankkeen työntekijöitä kehittymään ja tekemään parhaansa. Tällöin kyseessä on valmentava johtajuus. Tässä tekstissä tarkastelen, mitä valmentava johtajuus on niin teoreettisesti ja miten olen soveltanut sitä käytännön työssäni projektipäällikkönä. Valmentava johtajuus Valmentavassa johtajuudessa toiminta perustuu henkilöiden väliseen luottamukseen, avoimuuteen ja asioiden väliseen keskusteluun. Puhutaan kokonaisvaltaisesta johtajuudesta, jossa vaikutetaan ja tullaan vaikutetuiksi. Tärkeintä on yhteinen tavoite ja tahtotila onnistumiseen sekä oppimiseen toisiltamme (1). Valmentavaa johtajuutta tarvitaan muutosten läpiviemiseen. Valmentava johtaja tietää, että kaikissa ihmisissä on käyttämättömiä mahdollisuuksia ja voimavaroja. Ne saadaan käyttöön vain kannustaen, tukemalla työntekijöiden tapaa tehdä ja toteuttaa asioita. Hanketyössä on mahdollisuus hyödyntää tekijöiden erilaisuutta, johtaa erilaisia pedagogisia menetelmiä käyttäen, tasa-arvoisesti sekä arvostavasti. Meillä jokaisella on myös erilaisia käyttäytymistapoja, ja kuulumme erilaisiin ihmistyyppeihin. Viisaus piileekin siinä, miten päästään erilaisten ihmisten kanssa samalle tai ainakin hyvin lähelle samaa aaltopituutta. Valmentavan johtajuuden opit ovat samat kuin puhuttaisiin ihmisen kohtaamisesta toista arvostaen ja kunnioittaen. Jokainen on oma johtajansa Hankkeen koordinaattorin, projektipäällikön tai johtajan ei tarvitse osata kaikkea. Hän johtaa toimintaa tai ehkä enemmänkin koordinoi hankkeessa tapahtuvia toimintoja ja toimii yhteyshenkilönä rahoittajaan päin hankkeen aikana. Vaikka olemme kaikki itse itsemme johtajia, jokainen meistä tarvitsee välillä myös johtajaa. Henkilöä, joka on vastuussa kokonaisvaltaisesta toiminnasta ja kantaa vastuun loppupeleissä asiasta, jota tehdään tai vaikka vain henkilöä, johon tukeutua kun kaipaa kuuntelijaa. Kaikkia toimijoita tarvitaan. Hyvä olisi, että kaikki johtaisivat omaa toimintaansa, omaa tekemistä ja itseään, osittain omalla tavalla, mutta yhteisiä pelisääntöjä noudattaen. Tavoite toki on, että asiat rullaavat omalla painollaan, ilman että kukaan hengittää niskaan. Silloin tekijät saavat tarvittavan työrauhan, mikä mahdollistaa parhaimman työntuloksen ja työnlaadun. Siinä matkassa on vain voittajia. Kohtaamiset ja keskustelut ovat tärkeitä hetkiä yhteisen ymmärryksen löytämiseksi. Ristikangas (1) kuvaa kirjassaan valmentavan johtamisen kysymystyypit kahteen kategoriaan: Kuvailevat kysymykset mahdollistavat johdettavaa selvittämään itse omaa tilannetta ja kertomaan oman näkemyksensä asiasta. Kontekstuaaliset kysymysten avulla tuetaan johdettavaa löytämään oman toiminnan syy-seuraussuhteet. Nämä ovat niitä kysymystyyppejä, joita itsekin hyödynnän päivittäin, niin kotona ja töissäkin. Toki tiedon jakamiselle suoraan kertomalla voi olla paikkansa, mutta aina se ei tuota haluttua lopputulosta. Erilaisten kysymysten avulla ohjaan henkilöitä oivaltamaan ja aktivoimaan heidän omaa tapaa prosessoida tietoa ja ajatuksen juoksua. Toimiessani eri henkilöiden kanssa käytän avoimia kysymyksiä asioita oivalluttaen. Niihin ei voi vastata vain yhdellä lauseella, vaan tarvitaan laajempaa asian perehtymistä ja asian avaamista. Kysymykset luovat tilaa oivalluksille kysyttävästä asiasta. Avoimesti läsnä hetkessä Olen hyödyntänyt valmentavaa johtajuutta, niin jutellessa kuin viestiessä eri toimijoille. Olemalla läsnä, varsinkin silloin kun sitä minulta kaivataan ja odotetaan. Voisinko jopa käyttää Tommi Hellstenin sanomia ja syvällisiä sanoja: minä johdan läsnäololla (2). Asiat, jotka menneisyydessä olivat toimivia tapoja toimia, eivät välttämättä toimi enää. Me tarvitsemme niin yksilöinä kuin yhteisönä uusi tapoja toimia, koska niin maailma kuin me olemme muutoksessa. Aina on hyvä olla avoin, kuunnella sekä katsella ympärille ja avata ovi uudelle. Tämä on minun mottoni ja tapani toimia ja tehdä asioita. Kun puoleeni käännytään, tuon omasta tausta- ja kokemuspohjasta esille kuuntelijan ja kiinnostujan, en niinkään kaikkitietävää koordinaattoria. Kaikkea ei tarvitse kantaa omissa käsissä eikä osata edes itse. Yhdessä voimme opettaa ja ohjeistaa toisiamme. Mistä sitä tietää, voihan uusista toiminnoista muotoutua jotain uutta, joka auttaa meitä jaksamaan ja voimaan paremmin. Uuden opetteluun ja muutokseen tarvitsemme avoimuutta. Pohdintaan jää kysymys, oletko valmis? Johtajan vahvuus mitataan kiireessä Tekeminen lähtee ”oikeanlaisesta” johtajuudesta. Kun henkilöitä johdetaan kunnioittaen ja arvostaen, tarpeeksi vastuuta ja tukea antaen, saadaan tulosta, joka tyydyttää kaikkia. Tämä olisi tärkeää muistaa joka päivä, olemmehan kaikki yksi osa, yrityksen tärkeistä voimavaroista. Valmentava johtajuus on ollut toimintatapana Yritysten vihreä siirtymä, muutoskyvykkyys ja digitalisaatio (REACT-EU) -hankkeessa, jossa tavoitteena oli yrittäjien ja yritysten osaamisen kehittyminen ja lisääminen. Osaamista pääsi kartuttamaan niin työpajojen, tapahtuminen kuin mikro-opintojenkin muodossa. Toimijoita on yhdeksästä ammattikorkeakoulusta ja hankkeen tekijöitä yli 50, asiantuntijoista hankkeen muihin toimijoihin. Rahoittaja ja rahoitusinstrumentti tuovat hankkeen toimintaan raamit sekä osan säännöistä, unohtamatta jokaisen ammattikorkeakoulun omia toimintatapoja. Tässä on jo itsessään useita eri variaatioita. Juuri silloin vaaditaan jo käytäntöön vietyjä keinoja ja tapoja tehdä, jotain mihin nojata. Tilanteista selviää kyllä, toisia kuunnellen ja arvostaen. Mahtavaahan se on juurikin silloin, kun vastaan saat osaamista kannustaen ja ymmärtäen. Kiireessä ja hektisyydessä, varsinkin monipuolisessa ja laajassa hanketyössä valmentavan johtajuuden opit punnitaan. Olen huomannut, että tämän työn juju piilee siinä, että jokaisella hankkeen tekijällä on omat vahvuudet, tiedot ja taidot töitä tehdessä. Yhdistettynä tekijät toisiinsa, olemme kokonaisuus, jota ilman hanke ei etene. Asioita ei ole tarpeen tehdä juuri minun tyylisesti ja minun tavoin, vaan samaan lopputulokseen voidaan päästä erilaisilla menetelmillä ja toiminnoilla. Tarvitaan vain keskustelua ja avoimuutta menossa olevista asioista. Kaikkia tarvitaan Ihmisinä olemme erehtyväisiä ja elämän mittaisella matkalla kehittymässä parhaimmaksi itseksemme. Ihannetilanteessa käyttäisimme olemassa olevan ajan kunnioitettavaan tekemiseen ja sanomiseen, toiset huomioiden. Vahvuuksia korostaen ja kehitettäviä omaisuuksia tukien. Konkreettisesti olen kohdannut erilaiset ihmiset heidän tavoillaan. Jotta näin pystyy toimimaan, tulee olla kiinnostunut kanssapelurista ja siitä, mikä on hänelle luonteva tapa toimia. Tästä puhuu myös Thomas Erikson kirjassaan, miten ymmärtää muita ja itseään erilaisissa tilanteissa (3). Minulla tässä onnistuminen on vaatinut vuosien harjoittelua ja erilaisten ihmisten kohtaamisia. Tavatessani uuden ihmisen, kiinnostun hänestä ja hänen tavastaan ajatella sekä tuottaa puhetta. Tämä voi kuulostaa melko pelottavalta ja ehkä jopa hurjalta tavalta toimia, mutta tämä tapa opettaa valtavasti. Inhimillinen korjaava ote Kukaan ei ole täysin erehtymätön. On asioita, joiden taakse voimme piiloutua, voimme yrittää perustella omaa käyttäytymistä sanoin, vaikka välillä kaivataan enemmän tekoja. Hyvät mahdollisuudet onnistumiselle saadaan myönteisellä ja kannustavalla palautteella. Tämä pätee myös silloin, kun on puututtava ei-toivottuun käyttäytymiseen. Virheitä tapahtuu, se on luonnollista. Kaikesta tekemisestä ei tarvitse tykätä tai pitää. Ongelmat eivät kuitenkaan katoa maton alle, joten välillä asioihin tarvitaan vastuullista asioihin puuttumista. Se voidaan tehdä yksilön tuen ja kannustamisen tarpeet huomioiden.. Hellsten korosti luennossaan, että johtajan tulee olla valmis ratkaisemaan vaikeitakin asioita ja parhaiten tämä tapahtuu tietoisuuden tilasta käsin. Ole läsnä juuri siinä hetkessä, menneisyyteen ei tarvitse palata ja tulevaisuus tulee kyllä. Vain tämä hetki merkitsee, koska huomenna on taas uusi tämä hetki. Näin vastapeluri tulee nähdyksi ja kuulluksi oman asiansa kanssa. Tämän vuoksi uskonkin, että näin voidaan saada yhteisesti puhaltava hanketiimi, tiimi tai olemassa oleva yhteisö, joissa mielellämme toimimme, niin sinä kuin minäkin. Voikaamme siis kaikki hyvin, yksin ja yhdessä. Kirjoittaja Veera Udd toimii Metropoliassa projektipäällikkönä. Taustaltaan hän on insinööri sekä pitkän linjan valmentaja, ohjaaja ja kouluttaja. Hän on hyödyntänyt taustansa tuomaa osaamista ja soveltanut sitä käytännön työssä Yritysten vihreä siirtymä, muutoskyvykkyys ja digitalisaatio (REACT-EU) - hanketta koordinoiden. Lähteet Ristikangas, M. & Ristikangas, V.: Valmentava johtajuus (2017). Alma Talent. Hellsten, T. Luento 22.9.2023 aiheesta, Inhimillisen kohtaamisen voima – tie rohkeaan ja levolliseen vaikuttamiseen. Erikson, T. Idiootit ympärilläni (2022). Otava.
Turning Regrets into Impact: 6 Lessons Learned from a Bankruptcy
Five years ago, in 2018, my game company went bankrupt. Or, more precisely, the company I co-founded started a lengthy bankruptcy process that spanned several months. We had over five years of operations and two published games behind us; in our heyday, we had nine employees and a small but comfortable office at Katajanokka, Helsinki. While it's tempting to attribute our bankruptcy solely to a lack of funds or inability to secure additional funding, bankruptcy stories are always more complicated than that. The bankruptcy was a great teacher. Those learnings became one of the keystones of my career when I started supporting new game companies at Metropolia, first with three test runs of game incubation with the BGI project, then by building a peer support and mentoring network and an incubation program for game entrepreneurs, the LGIN (Living Game Intelligence Network). Here are my main lessons, which I’ll dive deeper into shortly: Be clear on the Why — know yourself, understand your deepest motivations, and be open about them. Take your time with the co-founders — find people you can trust, and take the time to build trust with them. Build a culture that welcomes dissent — make sure you hear the diverse viewpoints of your team. Plan space for failure — most projects will fail, and your strategy should be designed with that in mind. Make sure you learn your lessons — every failure is a lesson you paid for, and taking the time to analyse them is essential. Find your tribe — connect with peers and mentors outside of your company; often they see your errors more clearly than you do. I have no regrets about setting up the company — it was a one-of-a-kind learning journey. However, I do regret some of the choices I made during that journey. By now, those regrets have turned into learnings that guide me forward, and that's why I'm writing this blog post. I wish to share my learnings, and potentially help someone else avoid making the same mistakes. 1. Be clear on the Why Formulating the company vision can sometimes feel like just another checkbox to cross or only a marketing tool. However, if you peek behind the vision statement on the website, you will see the founders, each with their unique drivers, purposes, and motivations — whether they are aware of them or not. This is what I call their “why”. The “why” is about their definition of success beyond just money, and how they want the company to change their life and the world around them. When we set up our company in 2012, I had not yet done the serious soul-searching required to understand my own “why”. When I did not understand it, I couldn’t make sure the other founder was aligned with what I wanted and needed. There was some mismatch, which I only understood much later. It’s not that the founders’ “whys” have to be exactly the same, but today, I would not set up a company with anyone my “why” conflicts with. I definitely wouldn’t try to convince anyone with a conflicting “why” to change their mind about it. Not everyone is meant to be my co-founder, even if they have the exact skill set I'm looking for, and that’s alright. The one course I teach, Turbiini: Introduction to Game Business, starts with “why”, quite literally. The first day of lectures invites all the students to explore their deepest motivations and drivers. I also ask them to think about what kind of companies would fit their “why” — not just one option, but several. Most every startup will pivot — i.e., make significant changes to the core of the business idea — at least once or twice. The vision and mission might change completely. If the company is clear on the “why”, it has a good foundation for planning a pivot that keeps things engaging and motivating for the founders. The company can change direction without losing its way. 2. Take your time with the co-founders I founded my company with a university friend. We had some personal chemistry and occasionally were quite open and honest with each other. Still, we never took the time to purposely build healthy communication patterns, and our relationship became somewhat imbalanced — and during rough times, it started to fall apart. If I were to embark on the journey of founding a company today, I would take my time to find co-founders I can build trust with, and yet more to build it. I would talk about my hopes and fears honestly and openly, deep and wide, and if despite all my efforts I couldn't get to where I want to be with communication, I would not hesitate to move on and find other co-founders. Running a startup is hard. Having some trusted people to share it with makes the journey easier. Finding the right people, building trust, and establishing healthy communication can be frustratingly slow. Still, it is crucial to ensure that the founders can also discuss painful, vulnerable topics openly. There will be times when they have to, and it's even harder if the first time is during a crisis. 3. Build a culture that welcomes dissent We failed to build a company culture to support open, honest, respectful disagreement and discussion. Or, rather, we didn’t even try. I’m sure we knew we should, but we never prioritized it. The lack of a culture that encourages dissent led to people, me included, not voicing some serious doubts we had. And people not voicing their doubts is a waste of their unique, diverse points of view. Not hearing those voices hurt us. Today, I would place a dissent-welcoming company culture among the top 3 priorities and keep iterating on it all through the company lifecycle. The support structures of LGIN are designed to help fresh founders encounter different points of view and dissenting voices early on. Surrounding yourself with people who stroke your ego can be tempting, especially in the constant turbulence and uncertainty of startup life. Working with people who are quick to fall in love with your ideas and support them no matter what can help you hold on to your motivation. In contrast, people who don’t hesitate to disagree with you and voice their doubts can seem like they’re trying to undermine your confidence. However, looking at ideas from different angles does not undermine them, but validates and strengthens them. Unless, of course, it doesn’t — in which case you’re better off moving on from that idea before pouring too many resources into it anyway. 4. Plan space for failure Failure will happen. We published two games, and both failed; this is normal, even to be expected. Games are very hit-driven, and it’s rare the first, let alone every game is a hit. The income from a few games will have to pay for the development of many more. Our mistake was not planning for this. We should have bootstrapped for longer. We should have researched the market more carefully and tested ideas earlier. We should have tried and killed more projects. Maybe we could have built alternative income streams. We did not. And as a result, we took risks that were too big for us. A decade ago, the funding landscape was slightly different than now, and we secured some funding before gaining traction, which usually isn’t possible anymore. But once we had funding, we also started to stack up expenses, which were hard to give up when things got rough. We took loans, some of which I had to guarantee personally, to bolster other funding efforts. Paying them back after the company went bankrupt was rough. We should have found ways to validate the business while bootstrapping, and only then raised funds. Offering a safe space for experiments and failures is a large part of what incubation programs do. The support we offer at LGIN helps founders avoid risks that are too big for them by encouraging them to try out smaller things faster and learn step by step. 5. Make sure you learn your lessons In our company, we threw away too many lessons. Instead of admitting and analyzing the mistakes we made and using them as bricks for a strong foundation, we started working on something new without missing a beat. Because of this, some fundamentally broken hidden assumptions never got properly questioned, which harmed us severely. Failures can be great teachers. Falling into the trap of "I have no regrets" can effectively stop you from learning from the things that went wrong. Taking the time to mourn, regret, and learn what exactly you are or should be regretting is a valuable asset for the future. Talking about them with others can take you even further. Do not throw away the lessons you paid for. 6. Find your tribe I’ve loved the game industry communities ever since I joined them. I have found a lot of belonging, acceptance, and openness around me. However, when it came to openly discussing our challenges with other companies' founders, I wasn’t brave enough to face the harsh realities they likely would have pointed out. I’m sure that would have hurt. It also could have saved us from a lot of further trouble, debt, and more serious pain. Founders need community, peer support, and diverse viewpoints. No one can tell you exactly how to build a successful (game) company since the path is slightly different for everyone, but many people you encounter have bits and pieces of your puzzle. Talk with everyone to make sure you find them. Turning my expensive regrets into impact What was I left with after all this hardship, then? Already during the bankruptcy process, I pivoted my career into support for game companies. LGIN is built to help fresh entrepreneurs find their tribe and build on a strong foundation from the get-go. We, the teams and mentors of LGIN, are a community that gives founders time and space to fail and learn. We provide them with many alternate viewpoints and shared lessons, and do our best to welcome and provide respectful disagreement. Thanks to LGIN, my startup failure has already been a piece of the success puzzle for many others and will continue to be so. The path of turning my regrets into personal growth has been longer and more winding. Dealing with all the emotions that come with bankruptcy — sorrow, anger, guilt, shame, and so on — is not an easy task. “What doesn’t kill you makes you stronger” is most definitely not true; it is not the pain, but the healing of that pain that has the potential to make you stronger. It takes time, effort, huge amounts of energy, and support from your tribe to get there. I have been privileged enough to gather all of those during the past five years, and it has made me a better person. I was able to learn the lessons I paid for, thanks to the time I had to be introspective and my supportive tribe. Author Suvi Kiviniemi works as a Specialist in Metropolia’s RDI team. Their main responsibility is running LGIN (Living Game Intelligence Network), the peer support and mentoring network and incubation program for game entrepreneurship, as a part of Turbiini’s campus incubation services. Suvi is a firm believer in the power of genuine, open communities, peer learning, and mentorship. They’ve been deeply embedded in the game industry since 2013, love working in international environments, and have an entrepreneurial background.
Moninaisuuden ja inklusiivisuuden johtaminen vahvistaa organisaatioiden sosiaalista kestävyyttä
Organisaatioiden sosiaalista kestävyyttä voi rakentaa moninaisuuden ja inklusiivisen johtamisen keinoin. Työntekijöiden osallistumismahdollisuudet oman työnsä ja työyhteisön toiminnan kehittämiseen vaikuttavat merkittävästi työhyvinvointiin, työhön sitoutumiseen ja sosiaalinen kestävyyteen. Nämä edistävät organisaatioiden ja työyhteisöjen pito- ja vetovoimaa sekä sosiaalista kestävyyttä. Moninaisuuden johtaminen on parhaimmillaan luottamusta edistävää vuorovaikutusta Moninaisuuden johtaminen on merkityksellinen johtamisen näkökulma. Moninaisuuden johtaminen työyhteisöissä tarkoittaa vastuullista vuorovaikutteista johtamista, joka vahvistaa organisaation sosiaalista kestävyyttä. Jokainen esihenkilö tietää, miten ihmisten erilaiset käsitykset, näkemykset ja arvot keskusteluttavat työyhteisöissä ja miten jokaisella työntekijällä on omat tarinat kerrottavaan ristiriitaisissa tilanteissa. Erilaiset käsitykset, näkemykset ja arvot jakavat työntekijöitä työyhteisöissä (1). Siksi moninaisuuden johtamisen näkökulma on esihenkilötyössä tärkeä ja se valitaan kehittämisen kohteeksi yhä useammin organisaatiossa (2). Työyhteisöjen moninaisuuden edistämisen sanotaan olevan myös organisaation innovatiivisuuden ja kehityksen kulmakivi. Merkityksellisen moninaisuuden johtamisesta tekee se, että mitä enemmän esimerkiksi eri kulttuurillisista lähtökohdista olevat työntekijät ovat vuorovaikutuksessa keskenään erilaisuudestaan huolimatta, sitä innovatiivisempia he keskinäisessä työssään ovat. Samalla vahvistuu organisaation inkluusio, organisaation oppimisen ja osallistumisen esteiden poistaminen sekä työntekijöiden halu jakaa tietoa toinen toisilleen (3). Inklusiivinen johtajuus luo mahdollisuuksia työntekijöille ja edistää innovatiivisuutta Inkluusio työyhteisötason käsitteenä on moninainen ja vaihteleva. Inkluusiolla pyritään edistämään organisaation työyhteisöjen monimuotoisuutta ja erilaisuuden hyväksyntää. Inkluusiolla korostetaan jokaisen yksilön ainutlaatuisuutta ja mahdollisuutta tuoda oma panoksensa osaksi organisaation tavoitteita. Inkluusiolla tarkoitetaan sitä, että kaikkien työntekijöiden, taustasta tai työroolista riippumatta, pitäisi kokea itsensä tärkeänä osana organisaation prosesseja ja päätöksentekoa. Siksi työntekijöillä pitäisi olla pääsy myös tietoon, tarvittaviin resursseihin ja mahdollisuus osallistua työn tavoitteiden määrittelyyn sekä suunnitteluun. (4) Monimuotoisuuden ja inklusiivisuuden vahvistaminen työyhteisössä edellyttää inklusiivisia arvoja edistävää johtajuutta ja työntekijöiden vuorovaikutuksen johtamista. Inklusiivisessa työyhteisössä jokaisen työntekijän näkemykset ja arvot huomioidaan tasa-arvoisesti ja työntekijöiden ainutlaatuisuutta arvostetaan. Inklusiivinen johtajuus poikkeaa muista vastaavista johtamismalleissa nimenomaan siinä, miten työntekijöiden yksilöllisyyttä sekä ainutlaatuisuutta arvostetaan ja miten yhteenkuuluvuutta edistetään ja vaalitaan (5, 4). Inklusiivisessa johtamisessa tärkeää on, että kaikkien työntekijöiden ideat tulevat kuulluksi roolista tai taustasta riippumatta (4). Inklusiivinen työyhteisö ei synny itsestään, vaan se vaatii johtajilta ja esihenkilöiltä määrätietoista otetta ja työkulttuurin kehittämisen tavoitteellistamista (6) Tällöin esimerkiksi päätöksenteossa huomioidaan eri taustaiset työntekijät ja sidosryhmät tasapuolisesti (6, 7). Tämä edistää paitsi päätöksenteon laatua ja innovatiivisuutta, myös työntekijöiden osallisuuden kokemusta, sitoutumista työhön ja mahdollisuutta vaikuttaa päätöksentekoon (7). Vuorovaikutusta ei voi korostaa liikaa organisaation jokaisella tasolla Inklusiivinen päätöksenteko edellyttää dialogista vuorovaikutusta työntekijöiden kesken, joka puolestaan edellyttää luottamuksellisuutta. Onnistuneen dialogin apuna voidaan käyttää erityisiä vuorovaikutusta vahvistavia menetelmiä. Ideoiden jakamiseen ja rakentamiseen voidaan esimerkiksi työyhteisöissä hyödyntää sähköisiä alustoja, joilla varmistetaan, että kaikki saavat ideansa esitettyä ja äänensä kuuluviin. (4) Yhtenä vuorovaikutuksen kehittämisen esimerkkinä ovat digitaaliset alustat ja ratkaisut, jotka mahdollistavat työntekijöiden anonyymin ja matalan kynnyksen rohkean ideoinnin ja keskustelun. Näin varmistetaan se, että jokaisen ääni tulee työyhteisössä kuulluksi ja syntyy kokemus siitä, että asioihin voi vaikuttaa. Inklusiiviseen johtajuuteen kuuluu paitsi työyhteisön sisäisten vuorovaikutussuhteiden mahdollistaminen, myös ulkoisten kumppanuuksien kehittäminen (8). Inkluusio vahvistaa osallisuutta ja kuulumisen tunnetta laajasti. Inkluusio ja tunne yhteenkuuluvuudesta lisäävät työntekijöiden psykologista turvallisuutta ( 7). Psykologinen turvallisuus vahvistaa aitoa uskallusta ilmaista itseään, esittää rohkeita uusia ideoita ja näkemyksiä sekä kyseenalaistaa perinteitä pelkäämättä niiden seurauksia (7). Psykologisen turvallisuuden kokemukset ja inklusiivisia arvoja edustava johtajuus vahvistaa työntekijöiden sisäistä motivaatiota tehdä työtä (7). Inklusiivinen johtajuus vaikuttaa näin ollen työntekijöiden työsuorituksiin ja luovuuteen (6) sekä innovatiivisuuteen (7, 5). On selvää, että työntekijöiden monipuoliset näkökulmat päätöksenteossa edistävät uusia innovaatioita ja kestäviä ratkaisuja (5). Työn muutokset edellyttävät kuulumisen tunteen ja osallisuuden vahvistamista Työn muutokset, kuten tunnetuimpana digitaalisuus, edellyttävät enenevässä määrin moninaisuuden ja inklusiivisuuden johtamisen hallintaa. Nopeasti kehittyvässä työssä kiehtoo mahdollisuus yhdistää lähi- ja etätyön parhaita puolia. Digitaalisuus haastaa organisationaalisen luottamuksen, kun kasvokkaisia kontakteja on aiempaa vähemmän. Työn muutosten vuoksi työntekijät odottavat yksilöllisempää johtamista kuin aiemmin ja siksi moninaisuuden johtamisesta on tullut pysyvä osaamisvaade. Työntekijöiden organisaatioon kuulumisen tunteen tarve on työelämän muutoksissa erityisen vahva. Osallisuuden ja inkluusion kehittäminen on organisaatioille tulevaisuuden kilpailutekijä. On tosiasia, että etänä tapahtuva työskentely haastaa työntekijöiden yhteenkuuluvuuden ja osallisuuden tunteita (8). Mitä enemmän organisaatiot kykenevät kuitenkin muuttuneissa digitaalisissa työtavoissaan vahvistamaan työntekijöiden kokemaa luottamusta, osallisuutta ja vuorovaikutusta, sitä enemmän toimintavapauksia ja päätösvaltaa on heille mahdollista antaa (9). Moninaisuuden ja inklusiivisuuden johtamisen osaaminen on tulevaisuuden kestävyyttä vahvistava perusta ja mielenkiinnon kohde. Kirjoittajat Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lotta Kuosmanen (Sh YAMK) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa asiantuntija-lehtorina. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee Metropolian hankkeissa muun muassa inkluusion parissa. Lähteet Komulainen, M. (2015). Uupua vai menestyä? Esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. Auno, P., Collins, J., Huppunen-Vänskä, M., Jaatinen, K., Kihman, R., Komulainen, M., Timonen, L. (2015). Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Mitä on moninaisuus? (kulttuuriakaikille.fi) Boekhorst, J. A. (2015). The Role of Authentic Leadership in Fostering Workplace Inclusion: A Social Information Processing Perspective (wiley.com). Human resource management, 54(2), 241-264. Roberson, Q., & Perry, J. L. (2022). Inclusive Leadership in Thought and Action: A Thematic Analysis (sagepub.com). Group & Organization Management, 47(4), 755–778. Qi, L., Liu, B., Wei, X., & Hu, Y. (2019). Impact of inclusive leadership on employee innovative behavior: Perceived organizational support as a mediator (plos.org). PloS One, 14(2), e0212091–e0212091. Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M. A., & Kedharnath, U. (2018). Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness (sciencedirect.com). Human Resource Management Review, 28(2), 190–203. Javed, B., Naqvi, S. M. M. R., Khan, A. K., Arjoon, S., & Tayyeb, H. H. (2019). Impact of inclusive leadership on innovative work behavior: The role of psychological safety.(cambridge.org) Journal of Management & Organization, 25(1), 117–136. Byrd, M. Y. (2022). Creating a culture of inclusion and belongingness in remote work environments that sustains meaningful work. (tandfonline.com) Human Resource Development International, 25(2), 145–162. Alasoini, T.& Selander, K. (2023). Etätyö organisaation resilienssitekijänä: MEADOW-työnantajakyselyyn perustuva analyysi. Focus Localis, 51(1), 1.
Tikissä on Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) blogi. Bloggaajat ovat ammattikorkeakoulun henkilöstöä sekä muita TKI-toiminnan asiantuntijoita. Jos haluat kirjoittaa blogiin, ota yhteyttä toimituskuntaan.
Milla Åman Kyyrö, päätoimittaja
Viestinnän asiantuntija, TKI-hankkeet ja kehittäminen
p. 050 342 0341
milla.amankyyro@metropolia.fi
Päivi Keränen
Projektipäällikkö, Muotoilu
p. 040 184 1952
paivi.keranen@metropolia.fi
Jussi Linkola
Projektisuunnittelija, Hankeviestintä- ja julkaisupalvelut
p. 040 184 2448
jussi.linkola@metropolia.fi
Toimituskunta toimittaa Tikissä-blogin sisällöt ennen julkaisua.
3AMK ammattikorkeakoulu asiantuntija Dallaten FUTU hanke hankeviestintä hankkeet hyvinvointi innovaatio innovaatio-opinnot innovaatiot Innovation johtaminen Katse tulevaisuuteen kehittäminen keksintö kestävä kehitys koulutus metropolia minno nuoret Oona-hanke opiskelijat oppiminen osaaminen osaamisen kehittäminen resilienssi service design sosiaali- ja terveysala tekoäly tki TKI-toiminta tulevaisuus tuottavuus tutkimus työelämä työhyvinvointi työllistyminen viestintä vuorovaikutus yhteiskehittäminen yrittäjyys yritystoiminta yritysyhteistyö
Ideoimme, rikastamme ja kehitämme käytäntöön uusia ratkaisuja yhteistyössä yritysten, julkisen sektorin, järjestöjen ja asukkaiden kanssa.