Rehablogi

Kuntoutuksen ja terveydenhuollon hyviä käytänteitä kehittämässä

Avainsana: arvostus

Työyhteisö tarvitsee luottamusta voidakseen hyvin
4.12.2024
Laura Frosterus

Ihminen viettää hereillä oloajastaan keskimäärin noin puolet työssä. Elämästään työssä ihminen käy noin 40 vuotta eli 70 000 tuntia. (Aarnikoivu 2010: 11–12, Kaseva 2012.) Luottamuksen vallitessa työyhteisössä vuorovaikutus, yhteistyö ja työn kehittäminen helpottuu ja tehostuu, jolloin työ tuntuu mielekkäältä ja merkitykselliseltä. Korona-aika nosti vahvasti esiin työn merkityksen sosiaali- ja terveydenhoitoalalla, sekä keskustelun arvostuksesta alan työntekijöitä kohtaan. Saman aikaisesti ala kuitenkin kärsii sitkeästä työvoimapulasta, johon ei apuja ole löytynyt. Alan vetovoimaa syö vajaalla henkilöstöllä tehtävä työ, joka kuormittaa ja kuluttaa yli voimavarojen olemassa olevaa henkilöstöä. (Lyly-Yrjänäinen 2023: 11.)Työhyvinvointi on käsitteenä vakiintunut keskeiseksi osaksi henkilöstöjohtamista ja siihen vaikuttaa sekä yksilö- että organisaatiotasolla erilaiset tekijät. Työhyvinvointi on kokemus siitä, että työntekijä kokee kokonaisvaltaisesti tyydyttävää ja hyvää oloa, on aktiivinen sekä työssä, että kotona sietäen epävarmuutta ja vastoinkäymisiä. (Suonsivu 2014: 44.) Työyhteisössä vallitseva luottamus energisoi ja luo yhtenäisyyden tunnetta siellä työskenteleville työntekijöille. Toisaalta luottamus on helposti rikottavissa, eikä luottamuksen palauttamiseksi ole juurikaan keinoja. Luottamus on kivijalka, jolle yhteistyö rakennetaan. Luottamuksen kasvattaminen on vastavuoroista toimintaa, jossa jokainen tekee virheitä. Virheiden tunnustaminen, anteeksi pyytäminen ja virheistä oppiminen vievät työyhteisön luottamusta eteenpäin. Luottamus on toimivan yhteistyön elinehto, jolle on annettava aikaa ja panostusta. (Heikkilä 2002: 187–188, 194.) Tämä kirjoitus perustuu kuntoutuksen (YAMK) tutkinto-ohjelman tutkimukselliseen kehittämistyöhön, jossa tarkoituksena oli kehittää työhyvinvointia edistävää toimintaa työyhteisön luottamuksen vahvistumiseksi. Toimintaympäristönä tutkimuksellisella kehittämistyöllä oli Länsi-Uudenmaan hyvinvointialueen kotihoidon yksikkö. Tutkimuksellisen kehittämistyön tulokset perustuivat työntekijöiden näkökul Kompleksisuus korostaa yhteistyön merkitystä Nykyajan henkeä voisi kuvata sanalla kompleksisuus, joka ominaispiirteineen vaikuttaa myös organisaatioihin ja niiden toimintaan. Kompleksisen maailman näkökulmasta on ominaista korostunut yhteistyön merkitys, sekä yhteisen tavoitteen selkeys. Luottamusta tarvitaan, jotta uudet ideat ja ajatukset uskalletaan tuoda esiin. Luottamus arvona on aktiivisesti edistettävä, jotta tavoitteet voidaan saavuttaa. Muuttuvassa työelämässä opitaan uutta, kokeillaan rohkeasti uusia ratkaisuja ja opitaan virheistä. (Klemetti 2019: 29–30.) Tutkimuksellisen kehittämistyön tulosten mukaan työhyvinvointia edistävään toimintaan työyhteisön luottamuksen vahvistumiseksi vaikuttaa työn sujuvuus, yhteiset toimintamallit ja toiminnan kehittäminen. Laadukkaan lopputuloksen saavuttamiseksi muutoksissa tarvitaan työyhteisössä vallitsevaa luottamusta. Työelämässä on menossa sukupolvenvaihdos, jossa suuret ikäluokat väistyvät nuoremman sukupolven tullessa tilalle, määrittäen uudet pelisäännöt työelämään. Nuorempi sukupolvi arvostaa sekä perhettä että vapaa-aikaa. Työhyvinvoinnin osatekijöiden on oltava kunnossa, koska työhyvinvointi saavutetaan vasta, kun työ koetaan merkitykselliseksi. Nuorempi sukupolvi haluaa tietää minkä eteen työskentelee ja mikä heidän tekemänsä työn yhteiskunnallinen merkitys on. (Järvensivu & Piirainen 2012: 85–87; Suonsivu 2014: 111.) Tulosten mukaan vastuutehtävät edistävät työhyvinvointia ja niiden hoitaminen vahvistavaa luottamuksen kokemusta. Osaamisen ja vahvuuksien hyödyntämisen koettiin toteutuvan keskustelun ja työyhteisön jäsenten tuntemisen kautta. Työyhteisön jäsenten yksilöllisyys mahdollistaa vahvuuksien kirjon. Vastuutehtävät koettiin tärkeiksi ja niiden tunnistettiin lisäävän työn mielekkyyttä, sekä lisäävän näin työn merkityksellisyyden kokemusta. Mitä luottamus on ja miten se näkyy? Luottamusta on kahta eri lajia: tunteisiin perustuvaa, joka kumpuaa ystävyydestä, empatiasta ja läheisyydestä, sekä ajatteluun perustuvaa luottamusta, joka perustuu toistensa osaamisen sekä vahvuuksien tuntemiseen (Kvist & Mäkipää & Alajoki & Mehto & Niutanen & Sulkumäki 2020: 78–79). Työyhteisössä vallitseva luottamus sisältää uskon toisen osaamiseen, hyväntahtoisuuteen sekä luotettavuuteen. Luottamus toisen osaamiseen auttaa keskittymään omaan työhön ja vaikuttaa työrauhan tunteeseen. Hyväntahtoisuus näkyy siinä, että uskotaan työkaverin hyväntahtoisuuteen ja negatiiviset tunteet hyväksikäytöstä tai huijaamisesta eivät valtaa alaa. Luotettavuudella tarkoitetaan sitä, että luvatut asiat toteutuvat ja pitävät paikkansa. (Höykinpuro & ym. 2017.) Tulosten mukaan työkaveria autetaan, kun hän pyytää apua. Hän ei pyydä apua vain hyväksikäyttääkseen muita. Vallitseva luottamus tukee yksilöllisyyttä ja jokaisella työyhteisön jäsenellä on oikeus olla oma itsensä. Vallitseva luottamus työyhteisössä vaikuttaa tutkimusten mukaan moninaisesti, se parantaa työilmapiiriä ja työtyytyväisyyttä sekä tehostaa viestintää ja yhteistyötä. Luottamus vähentää ristiriitoja ja helpottaa niiden selvittämistä, muutosten toteuttaminen on sujuvampaa sekä innovatiivisuus lisääntyy. Vahvistuneen luottamuksen myötä työyhteisön suoritustaso paranee ja kontrollintarve vähenee. (Höykinpuro & Lassila & Mäkelä & Pursiainen & Simell & Laine & Rauramo 2017; Costa 2003: 105.) Tulosten mukaan työntekijöiden työhyvinvointia edistää työnhallinnan tunne, joka muodostuu yhdessä sovituista toimintatavoista, selkeästä tehtäväkuvauksesta ja hyvästä työnsuunnittelusta. Nämä tekijät vahvistavat työyhteisön keskinäistä luottamusta. Luottamuksen määritteleminen yksinkertaisesti voisi olla, että luottaja uskoo luotettavan toimivan sovittujen sitoumusten ja pelisääntöjen mukaisesti, eikä tilaisuuden tullen käytä häntä hyväksi (Manka 2007: 63; Koivumäki 2008: 103). Mitä työhyvinvoinnin ja luottamuksen kehittäminen vaatii? Työhyvinvoinnin kehittämisen onnistumiseksi on oivallettava, että työhyvinvointi on seuraus kaikesta tapahtuvasta toiminnasta. Seurausten kehittäminen on mahdotonta, joten on pureuduttava kehittämään työtä. (Aro 2006: 11–13.) Jokaisessa työpaikassa on mahdollisuudet työn palkitsevuuteen ja arvostukseen yksilöllisten voimavarojen tunnistamisella ja hyödyntämisellä työyhteisön hyväksi, jolloin yksilö saa kokemuksen arvostetuksi tulemisesta ja tuntee itsensä hyväksi työntekijäksi (Suonsivu 2014: 113; Nilsson & Hertting & Petterson & Theorell 2005: 2). Tulosten mukaan työhyvinvointia edistävä toiminta luottamuksen vahvistumiseksi tulevaisuudessa koostuu monista eri tekijöistä. Tärkeinä osa-alueina työntekijän osaamisen huomioinnissa nähtiin kunnollisella työhön perehtymisen mahdollisuudella, toisaalta taas lisäkouluttautumismahdollisuuksien luomisella ja lisävastuun palkitsemisella rahallisesti. Luottamuksen rakentamisvaiheessa on tärkeää määritellä ehdot, joiden mukaisesti yhteistyön tekemiseen toisten kanssa suostutaan. Peruspilarina luottamuksen syntymisessä on hyvä tahto, eli kokemus siitä, ettei tule hyväksi käytetyksi, ennustettavuus toisten käyttäytymisestä sekä, kokemus siitä, että yhteistyöstä saa hyödyn. Työntekijöiden osallistuminen päätöksentekoon ja äänen saaminen kuuluviin organisaatiotasoisesti, lisää luottamusta. (Manka 2007: 63.) Tulosten mukaan avoin ilmapiiri tuki työhyvinvointia edistävää toimintaa työyhteisön luottamuksen vahvistumiseksi. Avoin ilmapiiri näkyi toiminnassa kannustamisen, vuorovaikutuksen, ongelmanratkaisun ja päätöksenteon muodossa. Mitä vallitsevalla luottamuksella työyhteisössä saavutetaan? Luottamuksella on suuri merkitys työyhteisössä ja organisaatiossa toiminnan sujuvuudelle ja sen jatkuvuudelle. Työntekijät jakavat tietoa, taitoa ja osaamistaan, kun luottamus toimii toiminnan perustana. Luottamus tehostaa päätösten täytäntöönpanoa ja helpottaa keskinäistä vuorovaikutusta ja kommunikointia organisaatiossa. Rakentavan keskustelun käyminen edellyttää keskinäistä luottamusta. Se on suuri voimavara muutosten kourissa, sillä se rohkaisee riskinotossa ja epävarmuuden sietokyvyssä sekä, lisää luottoa tulevaisuuteen ja innovaatiota, luovuutta, että antaa energiaa uusiin haasteisiin. Luottamuksen kokemus liittyy vahvasti myönteisen työmotivaation ja pätevyyden kokemukseen, joka osaltaan vaikuttaa työtyytyväisyyteen ja onnistumisen kokemuksiin. Luottamuksen tunne työntekijässä lisää työssä viihtyvyyttä. (Räty 2011:14; Manka 2007: 63–65; Laaksonen 2022: 79; Nilsson & ym. 2005: 7; Heikkilä 2002: 189–193; Kvist ym. 2020: 78.) Tulosten mukaan vallitseva luottamus tukee tasavertaisuuden ja työyhteisön yhteisöllisyyden kokemusta. Työyhteisössä, jossa luottamus vallitsee, sen jäseniä arvostetaan ja he kokevat arvostuksen tunnetta. Tukeakseen työntekijöiden arvostetuksi tulemisen kokemusta esihenkilön on uusia työntekijöitä rekrytoitaessa, valittava hakijat, jotka täyttävät rekrytointikriteerit. Työyhteisöllä on lähiesihenkilön tuki. Jokaisella työyhteisön jäsenellä on oikeus olla oma itsensä. Työyhteisössä vallitsee avoin ilmapiiri vuorovaikutukselle. Edellä mainitut tekijät johtavat me-hengen kokemukseen työyhteisössä, joka taas nivouttaa työyhteisön yhteiseen toimintaan. Työhyvinvointi on työyhteisön jäsenten välisen yhteistoiminnan ja vallitsevan luottamustason summa. Johdon selkeän ja määrätietoisen toiminnan myötä ohjautuu työntekijöiden toiminta. Toiminta on tuolloin hallittua, merkityksellistä ja kehittyvää, se houkuttelee uusia tekijöitä ja näin ollen lisää hoitoalan vetovoimaa. Työtä tekevä asenne, eli työmoraali tarttuu, jolloin työyhteisö motivoituu yhdessä toimimaan paremmin yhteisten tavoitteiden ja työn eteen, joka taas lisää työhyvinvointia. Hyvinvoivassa työyhteisössä on hyvä olla töissä, jolloin hoitoalan pitovoima kasvaa. Kirjoitus perustuu Laura Frosteruksen tutkimukselliseen kehittämistyöhön Työhyvinvointia edistävä toiminta työyhteisön luottamuksen vahvistumiseksi (Metropolia Ammattikorkeakoulu 2024). Kirjoittaja Kirjoittaja on Laura Frosterus, sairaanhoitaja (YAMK), kuntoutuksen tutkinto-ohjelma, Metropolia Ammattikorkeakoulu. Laura on valmistunut sairaanhoitajaksi 2018 ja työskentelee tällä hetkellä kotihoidon aluevastaavana Länsi-Uudenmaan hyvinvointialueella. Lähteet: Aarnikoivu, Henrietta 2010. Työelämä, menesty ja voi hyvin. Helsinki. Aro, Antti 2006. Onko työssä tolkkua? Edita. Helsinki. Costa, Ana Cristina 2003. Understanding the nature and the antecedents of trust within work teams. Teoksessa Nooteboom, Bart  Six, Frédérique (toim.) 2003. The trust Process in organizations: Empirical studies of the determinants and the process of trust development. Viitattu 12.11.2023. Heikkilä, Kristiina 2002. Tiimit – avain uuden luomiseen. Helsinki. Höykinpuro, Timo & Lassila, Sari & Mäkelä, Mika & Pursiainen, Nuutti & Simell, Juha & Laine, Kari & Rauramo, Päivi 2017. Luottamuksen rakentaminen työyhteisön vuorovaikutuksessa. Työturvallisuuskeskus. Digijulkaisu. Viitattu 13.10.2023 Järvensivu, Anu & Piirainen, Tatu 2012. Hyvän työn ehdot työpaikan arjessa. Teoksessa Pyöriä, Pasi (Toim.) 2012. Työhyvinvointi ja organisaation menestys. Helsinki. Kaseva, Hannu 2012. Hupenevat tunnit – näin suomalaisten työaika on lyhentynyt vuodesta 1960. Eva- analyysi. No 25. 11.12.2012. Viitattu 14.8.2023. Klemetti, Margita 2019. Suomen työelämästä Euroopan paras Työelämä 2020 – hanke osana työelämän kehittämisen jatkumoa. Työpoliittinen aikakausikirja 1/2019. Työ- ja elinkeinoministeriö. Helsinki. Viitattu 27.11.2023. Koivumäki, Jaakko 2008. Työyhteisöjen sosiaalinen pääoma. Tutkimus luottamuksen ja yhteisöllisyyden rakentumisesta ja merkityksestä muuttuvissa valtion asiantuntijaorganisaatioissa. Akateeminen väitöskirja. Tampere. Kvist, Hasse & Mäkipää, Sanna & Alajoki, Salla & Mehto, Tiina & Niutanen, Kenny & Sulkumäki, Tuomo 2020. Tiimisoppa iloa ja energiaa kaaliin. Seinäjoki. Laaksonen, Hannele 2022. Hyvän e-johtamisen rakennusaineet. Teoksessa Laaksonen, Hannele & Ollila, Seija (Toim.) 2022. Henkilöstöjohtamisen moninaisuus, ajateltua, koettua, tutkittua. Helsinki. Lyly-Yrjänäinen, Maija 2023. Työelämäbarometri 2022. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 2023:13. Helsinki. Viitattu 18.7.2023. Manka, Marja-Liisa 2007. Työrauhan julistus. Miten olla ihmisiksi alaisena ja esimiehenä. Helsinki. Nilsson, Kerstin & Hertting, Anna & Petterson, Inga-Lill & Theorell, Töres 2005. Pride and confidence at work: potential predictors of occupational health in a hospital setting. Research article. BMC Public Health. Biomed central. Viitattu 12.11.2023 Räty, Tarja 2011. Työyhteisötaidoilla tulosta. Työturvallisuuskeskus TTK. Suonsivu, Kaija 2014. Työhyvinvointi osana henkilöstöjohtamista. EU.

Lue lisää

Hyvä apuvälinefirman johtaja vaihtaa uhkapelin strategointiin vakaalta pohjalta
12.11.2020
Suvi-Anna Korhonen

Apuvälinepalveluissa kilpailutukset ja lainsäädäntö ohjaavat toimintaa, panoksena palvelun yhdenvertaisuus sekä tuloksen tekeminen. Samalla pelaajia lähtee vieden ammattitaitoa mukanaan. Miten pitää pakka kasassa arvoja uhraamatta? Apuvälinetekniikassa katteet ovat matalat ja kilpailu kovaa. Kilpailutuksessa voittaminen tarkoittaa hintojen polkemista, entistäkin pienempiä katteita ja selviämistä markkinoilla vähän pidempään. Kilpailutuksessa häviäminen aiheuttaa työntekijöiden siirtymistä voittajan palkkalistoille, sinnittelyä pienemmällä tai olemattomalla työmäärällä – tai pahimmillaan konkurssin. Apuvälinealalla on toisaalta myös paljon lähivuosina eläköityviä asiantuntijoita, joiden ammattitaitoa ja asiantuntijuutta tulisi säästää. Vaatimukset alan johtajuudelta ovat muuttuneet paljon ajoista, jolloin alalla pärjäämiseen tarvittiin lähinnä hyvää käsityötaitoa. Markkinoilla menestyjä Apuvälinealalla menestymistä varten on oltava pelisilmää. Santalainen (2014) luettelee menestyvän liikeyrityksen huippusaavutuksen ainesosiksi vahvan tahtotilan, vision, määrätietoista toimintaa sekä dynaamisen fokuksen (Santalainen 2014: 1.1). Kaikista pisimpään toimineet yritykset omaavat voiton maksimointia syvemmän mission: pohjalla vaikuttavan ideologian, joka ohjaa yrityksen pikavoittojen ohi pidemmän aikavälin päämäärää kohti. Helpon, nopean tuloksen hakeminen onkin tyypillistä lyhytikäisille firmoille. (Santalainen 2014: 1.5.) Kuten muillakin aloilla, myös apuvälinealalla on eduksi nähdä vastapelaajan siirtoja mahdollisimman pitkälle, kehitellä strategia kattamaan mahdollisimman pitkä aikaväli. Strateginen visiointi vaatii resurssien tunnistamista sekä kykyä nähdä myös taaksepäin, hahmotellakseen tulevaisuutta menneisyyden perusteella. (Santalainen 2014: 1.2.) Arvostava kiireen hillitsijä Universaalisti hyvälle johtajuudelle on havaittu monia tunnusmerkkejä. Usein hyvä johtaja kuvaillaan mm. yhteistyökykyiseksi, luotettavaksi, reiluksi, sinnikkääksi, vastuulliseksi ja päättäväiseksi. Johtajuus onkin hyvin monimuotoista: johtajuuden tapoja on yhtä monia kuin on johtajiakin. Santalaisen (2014) mukaan perinteinen johtajuus on väistymässä itsensä johtamisen ja verkostojen johtamisen tieltä (Santalainen 2014: 1.2). Henkka Hyppönen (2015) kuvailee tulevaisuuden johtajan sellaisena, joka ottaa henkilöstöä varhaisessa vaiheessa mukaan päätöksentekoon ja antaa alaiselle valtaa yksittäisten tilanteiden ratkaisemiseksi. Tulevaisuudessa johto on työntekijöiden tavoitettavissa ja toiminta on yhteisöllisempää kuin aikaisemmin. (Speakersforum 2015.) Merja Harmoisen (2014) mukaan arvostava johtaminen on suunnitelmallista, tasa-arvoista, osaamista arvostavaa ja työssä jaksamista edistävää johtamista. Niissä terveydenhuollon yksiköissä, joissa tätä johtamisen tapaa harjoitettiin, työhön sitouduttiin enemmän. (Harmoinen 2014: tiivistelmä 7, 8.) Sitoutuneisuuden puutteen voidaan katsoa olevan yksi apuvälinealan tämänhetkisistä, asiantuntijuuden katoon johtavista ongelmista. Kun työtilanne on epävarma, työntekijät vaativat työoloilta ja työnkuvaltakin enemmän (Wallenius 2020). Harmoisen (2014) mukaan yleisin syy terveydenhuollon henkilökunnan työstä lähtemiseen on työmäärä, toinen suuri syy henkilöstöresurssipula ja vasta neljänneksi yleisin syy on johtaminen (Harmoinen 2014: tiivistelmä: 15, 16). Johtamisen lisäksi siis kova työtahti voi vaikuttaa vahvasti työpaikan vaihtoon ja siten asiantuntijuuden katoon. Johdolla on kuitenkin mahdollisuus vaikuttaa työmäärään toiminnallaan, mm. muuttamalla työaikoja joustavammiksi ja pyrkimällä tasaamaan työmäärää työntekijöiden kesken. Apuvälinefirmoissa kukin työntekijä on useimmiten erikoistunut tiettyyn apuvälinekategoriaan, joten reisiproteesiasiakkaan siirtäminen proteesimestarilta ortooseihin erikoistuneelle apuvälineteknikolle voi tuoda työhön haasteita. Tämän voi silti nähdä myös mahdollisuutena oppia uutta. Johdon tehtävänä on tunnistaa tulevaisuuden osaamistarpeita ja kehittää osaamisen kokonaisuutta siihen suuntaan mm. sitouttamalla ja kouluttamalla avainasemassa toimivia asiantuntijoita (Kuronen-Mattila, Mäki & Järvenpää 2012: 28). Lisäksi kaikilla terveydenhuollon ammattihenkilöillä on täydennyskoulutusvelvollisuus, johon työnantajan tulee lain mukaan luoda edellytykset (Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä 1994/559 § 18). Uuden edessä asiantuntijan ei siis pitäisi jäädä yksin. Eläköitymistilanteessa asiantuntijuuspääoman säilyttämiseen on monia keinoja, mutta apuvälinealalla tyypillisimpiä lienevät rinnakkain työskentely ja mentorointi. Tosiasiassa mikään toteutettavissa oleva rinnakkain työskentelyn ajanjakso ei kuitenkaan riitä kokonaisen uran tietouden siirtämiseksi eteenpäin. Walleniuksen (2020) mukaan tulevaisuudessa apuvälinealalla kilpailu osaajista tuleekin kiristymään. Osaamisen johtaja Apuvälinefirmat toimivat asiantuntijuuden pohjalta ja niiden menestyminen perustuu pitkälti tietoon ja osaamiseen. Tällaisissa asiantuntijaorganisaatioissa asiantuntijuus on tärkein voimavara ja kilpailukyvyn perusta, sillä se on usein korvaamatonta (Kuronen-Mattila, Mäki & Järvenpää 2012: 3). Asiantuntijoiden siirtyessä eläkkeelle tai kilpailijan palkkalistoille tulisi näiden jälkeensä jättämä asiantuntijuuden aukko siis jotenkin minimoida organisaation toiminta- ja kilpailukyvyn ylläpitämiseksi. Asiantuntijoiden vähenemisen tuomina keskeisimpinä uhkina ovat prosessien, tuotteiden ja palveluiden, organisaation kehitysvaiheiden ja historian tietämyksen katoaminen, yhteistyökumppaneihin ja asiakkaisiin luotujen luottamuksellisten suhteiden kärsiminen sekä työn kannalta tärkeiden verkostojen muuttuminen tai katoaminen (Kuronen-Mattila ym. 2012: 14–15). Inhimillisyyden puolestapuhuja Alusta O&P Oy:n toimitusjohtaja Kari Walleniuksella on vuosien kokemus apuvälinealalta, ja hän on toiminut toisinaan myös johtotehtävissä. Wallenius kokee johtajuudessa ylivoimaisesti tärkeimmäksi asiaksi hyvän kommunikaation. Todella hienojakin firmoja, organisaatioita ja tekemisiä kaatuu huonoon kommunikointiin, summaa Wallenius. Walleniuksen mukaan hyvä perusta on ihmisten kunnioittaminen ja se, että ihmisiä kohdellaan yksilöinä, joiden vahvuuksia koetetaan hyödyntää ja heikkouksia kehittää inhimillisin keinoin. Apuvälinealalla itsensä johtamisen tekniikka sujuvoittaa työntekoa. Wallenius muistuttaa, että johtajuuden mahdollisuuksiin vaikuttaa myös organisaation rakenne ja määräykset korkeammalta taholta: Toisinaan saattaa olla todella hyvä ja fiksukin johtaja, jolla on kaikki johtajan ominaisuudet ja osaa ansaita alaisten kunnioituksen, mutta sitten kaikkiin pienimpiinkin asioihin tarvitaan lupa muualta. Välillä yksi pomo vastaa siitä, että kilpailutuspaperit jätetään, mutta kokonaan toinen pomo siitä, tuleeko hommat sen perusteella tehtyä. Vapauksien, vastuun ja tekojen seurauksien logiikka ei enää kulje entisen sanonnan mukaan ”mies tekee, mies vastaa.” Tänä päivänä apuvälineteknisen firman johtajillakin on tarve tehdä tulosta, sillä katteet ovat paljon pienemmät kuin ennen. Johtajien substanssiosaaminen nouseekin tässä yhä tärkeämpään rooliin: Mikäli tätä (substanssiosaamista) ei johtajalta löydy, on työntekijöiden oltava sitäkin ammattitaitoisempia, jotta voivat kertoa johdolle, miten asiat toimivat. Silloin täytyy johdolla olla alaisiinsa erityisen syvä luottamus.” Wallenius korostaa, että johdon luottamus alaisiin ja alaisten asiantuntemukseen on tärkeää etenkin näiden arkeen vahvasti vaikuttavissa päätöksissä. Hyvänä apuna toimii hajautettu päätöksenteko ja yhteiset neuvottelut. Siinä saa muiden lahjakkuutta ja älykkyyttä hyödynnettyä. Ihmiset ovat myös motivoituneempia, kun saavat itse vaikuttaa siihen, miten asiat hoidetaan, Wallenius pohtii. Kilpailutuksen suhteen tilanne on kuitenkin ongelmallinen: Toki firma on itse vastuussa hinnoistaan, eikä kukaan niitä haluaisi polkea, mutta järjestelmä on rakennettu niin, että jos hinnat ovat liian korkeat ja kilpailutus hävitään, mitään rahaa ei tule. Siinä tapauksessa täytyy irtisanoa työntekijöitä, eikä heitä ja heidän ammattitaitoaan välttämättä saa enää takaisin seuraavaan kilpailutukseen, jolloin ei sitten ole enää ketään joka voitetut työt edes tekisi. Hintoja poljetaan, jotta työt saataisiin itselle, vaikkei niistä oikein jäisi voitollekaan, sillä silloin on mahdollista pitää työntekijät. Mukaudu tai kortit kehään Apuvälinealan tulevaisuus näyttäisi tuovan paljon haasteita säädösten ja teknologian muuttuessa, työmäärän lisääntyessä, alan kansainvälistyessä ja ammattilaisten eläköityessä ja vaihdellessa työpaikkaa kilpailutuksen rytmissä. Vaihtoehtoina ovat uusiin sääntöihin mukautuminen tai pelistä poistuminen. Vaikuttaisi kuitenkin siltä, että mikäli pelissä haluaa pysyä pidempään, kannattaa johdon pohjata toimintansa pysyviin, perustavanlaatuisiin, varsin inhimillisiin arvoihin. Vastuullisuus, luottamus alaisiin sekä hyvä kommunikaatio voivat olla haasteellisia saavuttaa, mutta niiden vaikutukset kantavat pitkälle työelämässä.   Kirjoittaja: Suvi-Anna Korhonen on apuvälinetekniikan (AMK) opiskelija Metropolia Ammattikorkeakoulusta.   Lähteet: Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä 1994/559.  https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1994/19940559 .  Luettu 3.6.2020. Harmoinen, Merja 2014. Arvostava johtaminen terveydenhuollossa. Akateeminen väitöskirja. Tampere: Tampereen yliopisto. https://trepo.tuni.fi/handle/10024/96359 . Luettu 3.6.2020. Kuronen-Mattila, Tanja, Mäki, Eerikki & Järvenpää, Eila 2012. Asiantuntija jää eläkkeelle – asiantuntijuus ei! Opas tiedon ja osaamisen säilyttämiseksi. Aalto-yliopiston julkaisusarja Tiede + teknologia 5/2012. Helsinki: Aalto-yliopisto.  https://aaltodoc.aalto.fi/handle/123456789/8906. Luettu 3.6.2020. Santalainen, Timo 2014. Strateginen ajattelu. Helsinki: Talentum Media Oy. Speakersforum 2015. Arkistosta: Henkka Hyppönen – Mitä on hyvä johtajuus? – Speakersforum. Espoo: Speakersforum. Videohaastattelu.  https://www.youtube.com/watch?v=uB643Jk9O_g . Katsottu 3.6.2020. Wallenius, Kari 2020. Apuvälineteknikko. O&P Alusta Oy. Espoo. Puhelinhaastattelu 29.5.2020. Nauhoite tekijän hallussa.  

Lue lisää