Avainsana: yritykset
Hanketoiminnan ”lean canvas” tuo tehoa suunnitteluun
Miten projektin osatekijät saadaan näkyville yhdellä silmäyksellä? Usein hanketoiminnassa on tarve saada hankkeen tekijät ymmärtämään ja selittämään hankkeen ydinasioita tehokkaasti. Sovellan tässä artikkelisarjassa Ash Mauryanin kirjan ideoita. Hänen kehittämänsä LeanStack-metodin ytimessä on Lean Canvas, joka on muunnelma Alex Osterwalderin liiketoiminnan malli -canvaksesta. Tässä artikkelissa käytämme termiä canvas suomennettuna muotoon kanvas. Sana ei ole hyväksyttyä suomea, mutta sen kääntäminen muulla termillä ei tavoita käsitteen merkitystä. Hankkeen aloittamista varten kirjoitetaan hankesuunnitelma, joka vertautuu koossaan ja perusteellisuudessaan liiketoimintasuunnitelmaan. Johtuen haetun rahoituksen muodosta hankkeen on välttämätöntä kirjoittaa suunnitelma. Tämä on määrämuotoinen dokumentti, jonka tulee sisältää määrätyt asiat, ja siksi suunnitelmat ovat rakenteeltaan aina samankaltaisia. Ehdotan, että kanvasta voi käyttää hankekirjoituksen alkuvaiheeseen ja ideoinnin tueksi. Se auttaa selkeyttämään hankkeen ideaa ja kirjoittajia ymmärtämään, mitä hankkeella halutaan saavuttaa. Tämä on näkemyksemme mukaan olennaista, jotta voidaan rakentaa kiinnostavampia ja paremmin yritysten tarpeisiin osuvia hankkeita. Kanvaksen yhdeksän osa-aluetta Alla on havainnollistava kuva Lean Canvaksesta. Kuva 1. "Lean Canvas is adapted from The Business Model Canvas (BusinessModelGeneration.com)and is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Un-ported License". Ensimmäinen osa-alue ovat asiakkaat, eli hankkeen kontekstissa toimijat, joiden haasteita halutaan ratkoa. Hankerahoitusmahdollisuudet voivat rajata valintoja, mutta tässä on hyvä hetki miettiä toimialat, toimijat ja tavoiteltavat hankekumppanit. Varhaiset omaksujat (early adopters) ovat ne yritykset, joiden sitoutumisesta hankkeeseen voidaan olla riittävällä todennäköisyydellä varmoja. Toinen osa-alue on todennäköisimmät haasteet. Listataan kohdeyritysten eli asiakkaiden haasteita joko arvioimalla tai parhaassa tapauksessa selvittämällä keskustellen asiakkaiden kanssa jo ennen hankesuunnitelman kirjoittamista. Olemassa olevat vaihtoehdot taas ovat muut tavat ja toimijat, joiden avulla asiakkaat voivat ratkoa tätä haastetta. Kolmas osa-alue on ainutlaatuinen arvo (unique value proposition) tiivistää hankkeen hyödyn sen kohderyhmille ja se tulee olla muotoiltu siten, että kohderyhmät ymmärtävät sen helposti. Korkean tason konsepti on muotoilu siitä, miten on mahdollista selittää toiminta mahdollisimman helposti ulkopuolisille.Neljäs osa-alue on kanvaksen ratkaisu-kohta, johon muotoillaan ratkaisut tunnistettuihin haasteisiin riittävän yksityiskohtaisesti. Viides osa-alue on kanavat. Tässä määritellään ne tavat ja keinot, joilla tavoitellaan lisää valittuja kohdeyrityksiä. Kuudes osa-alue on tulovirrat eli ne rahoituskanavat, joista rahoitusta on mahdollista hakea. Nämä tulee olla instrumentteja, jotka sopivat hankkeen tavoitteisiin ja ovat tarjolla haluttuna aikana. Seitsemäs osa-alue on kulurakenne. Tähän kohtaan laaditaan alustava arvio budjetista ja tarvittavista resursseista tavoitteen toteuttamiseen. Kahdeksas osa-alue on avainluvut (key metrics), johon kirjataan, mitä tällä hankkeella tavoitellaan, kuinka monta yritystä pyritään saamaan mukaan, montako julkaisua hankkeesta syntyy tai mitä muuta halutaan muuttaa. Yhdeksäs osa-alue on epäreilu kilpailuetu, jossa määritellään, mitä ainutlaatuista hanke voi tarjota kohteenaan oleville yrityksille tai henkilöille. Käytäntöön soveltamisen monet tavat Käytännössä Lean Canvas on suunniteltu nopeaksi ja joustavaksi työkaluksi, jota voi helposti päivittää tarpeen mukaan. Esimerkiksi Food SystemiCity-hankkeessa Lean Canvas auttoi hahmottamaan ja viestimään hankkeen tavoitteita ja arvoa tehokkaasti. Ainutlaatuisen arvolupauksen muotoilu oli haastavin osa, sillä siihen piti kiteyttää hankkeen keskeinen eroavaisuus – tässä tapauksessa hankkeen tavoite lisätä tietoisuutta ruokajärjestelmän muutoksista. Lean Canvasia voi käyttää myös ideoinnin tukena, kuten Metropolian Hiilitalli-hankkeen työpajassa, jossa sen avulla kartoitettiin yhteisiä haasteita ja tarpeita yhteistyöprojektia varten. Näin se auttoi koko tiimiä saamaan jaettuja näkemyksiä siitä, mihin haasteisiin haluttiin yhdessä vastata. Kaiken kaikkiaan Lean Canvas tekee hankesuunnittelusta selkeämpää, nopeuttaa kommunikaatiota ja helpottaa vastuiden jakamista. Kirjoittaja Timo Nykopp toimii TKI-Tiimipäällikkönä Metropolian Puhtaat ja kestävät ratkaisut innovaatiokeskittymässä. Koulutukseltaan hän on Restonomi (AMK) ja kauppatieteiden maisteri. Lähde Ash Maurya: Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. 3rd edition (2022), O’ Reilly Media
Keksijän lahja ja vinouma, hanketoiminnan haasteen ytimessä
Kirjassaan Running lean Ash Maurya tuo esiin käsitteet keksijän lahja ja keksijän vinouma. Keksijän vinouma on erittäin kiinnostava termi ja ajatusmalli hanketoiminnan kontekstissa. Keksijän vinouma tarkoittaa käytännössä ajatusmallia, jossa mietitään mitä ongelmaa tarjoamani palvelu voisi ratkaista, sen sijaan sitä mikä asiakkaan ongelma oikeasti on. Keksijän vinouman riskit hanketoiminnassa Käytännössä keksijän vinouma tarkoittaa korkeakoulun hanketoiminnan kontekstissa sitä, että hanke suunnitellaan ainoastaan hankkeen toteuttajien kyvykkyyksien ja kiinnostuksen kohteiden varaan. Harva asia on luonnollisempaa kuin tehdä niitä asioita, joissa kokee olevansa hyvä ja johon on tarjota olemassa olevia resursseja. Meillä on ammattikorkeakouluna, ja sen innovaatiokeskittymänä, tarjota tiloja, laitteita, henkilökunnan osaamista sekä opiskelijoita. Lisäksi hankkeiden rahoitusta haetaan sen mukaan, millaisia rahoitusohjelmat ovat ja minkälaista rahoitusta on milloinkin saatavilla. Tämä on monesti yksi ydinsyistä sille, että hankkeet kirjoitetaan siten, että ne eivät riittävällä tavalla palvele niiden toimenpiteiden kohteena olevia yrityksiä. Näin luodaan hankkeita, jotka palvelevat erittäin hyvin sen tekijöiden kiinnostusta ja rahoittajan näkemyksiä siitä, mitä tulee tehdä. Tämä voi kuitenkin olla kaukana siitä, mitä yritykset tarvitsevat. Tämä ero saattaa syntyä joko siitä, että hankkeen tarjoamalle palvelulle ei ole tarvetta, tai sitä ei osata muotoilla siten, että sen tarjoama hyöty välittyisi yrityksille. Hanketulosten loppukäyttäjän tarpeiden ymmärtäminen vaatii ajattelumallin muutosta Mitä tämä yksinkertainen toimintamalli voisi tarkoittaa korkeakoulun hanketoiminnan kontekstissa? Lopulta kyse on tarpeiden kuuntelusta ja yritysten tarpeiden ymmärtämisestä. Kaikki arvokas, mitä korkeakoulu voi tarjota hanketoimintaan, on syytä pitää mielessä ja toiminnan ytimessä. Hanke, jota yritetään toteuttaa ilman sen läpiviennin mahdollistavaa osaamista ja infrastruktuuria, on tuomittu epäonnistumaan vielä pahemmin kuin hanke, joka ei ratko kenenkään tarvetta. Sellaista voi kuitenkin iteroida vastaamaan muuttuneita tarpeita. Mauryan ajatuksen ytimessä on kääntää ajattelu toisinpäin verrattuna perinteiseen malliin. Siinä on kaksi vaihetta: tunnistetaan tarve, mikä on oikeasti olemassa rakennetaan osaamisesta ja infrastruktuurista siihen vastaava palvelu ja sitä tukeva hanke. Tällä ajattelumallilla on mahdollista rakentaa hankkeita, jotka palvelevat paremmin kohteena olevia yrityksiä ja tätä kautta ne voivat helpommin saavuttaa tavoitteet, joita niille on asetettu. Käytännössä tämä vaatii samaa työtä kuin start upit tekevät siinä vaiheessa, kun ne aloittavat ensimmäiset kierrokset asiakkaiden kanssa. Tämä kierros tehdään, jotta saadaan validaatiota idealle ja ymmärrystä markkinasta. Miksi hankkeita tuottava organisaatio ei tekisi samaa? Kun on selvillä rahoitus ja ymmärrys siitä, mitä osaamista on, olisi varmasti erittäin suositeltavaa käydä läpi muutamia kohdealan yrityksiä, jakaa idea ja keskustella siitä. Yrityksiltä saatavalla palautteella olisi mahdollista muokata hanke jo alun perin muotoon, jossa se on kiinnostava sen kohteiden kannalta. Pieni, mutta merkittävä ero. Innovaattorin lahja: ongelma ja ratkaisu ovat vastinpari Mauryan mukaan innovaattorin lahja tarkoittaa sitä, että uudet ratkaistavat haasteet syntyvät olemassa olevista ratkaisuista. Eli haaste tulisi rakentaa siten, että olemassa olevat haasteet, joita ratkotaan vanhoilla metodeilla, estävät asiakasta saavuttamasta haluamiaan lopputuloksia. Osa innovaattorin lahjaa on ymmärtää, että ei ole olemassa täydellistä ratkaisua vaan ongelma ja ratkaisu ovat saman kolikon kaksi eri puolta. Tämä ajatus voidaan tiivistää kolmeen pääpointtiin: Uudet ratkaisemisen arvoiset haasteet nousevat jo olemassa olevista haasteista Innovaatio on ytimeltään vaihdos vanhasta toimitavasta uuteen Paras tapa saada tämä muutos aikaan on ankkuroida uusi ratkaisu haasteisiin, jota vanha ratkaisu aiheuttaa Hanketoiminnassa ja korkeakoulun kontekstissa tätä voidaan toteuttaa hankesuunnittelussa, kun yritetään tunnistaa ratkaisemisen arvoisia haasteita. Otetaan esimerkiksi Metropolian UrbanFarmLabissa mahdollistettu kehitystyö. Uudet ratkaisemisen arvoiset haasteet nousevat olemassa olevista haasteista. Voidaan ajatella, että vertikaaliviljelyssä on tunnistettuja haasteita, kuten energiatehokkuus ja taloudellinen kannattavuus nykyisillä teknologioilla. Tähän liittyvien haasteiden ratkaiseminen mahdollistaisi vaihdoksen vanhasta toimitavasta toiseen, eli vertikaaliviljelyn leviämisen tukemaan peltoviljelyä laajemmassa mittakaavassa. Ratkaisun ankkurointi tarkoittaisi tässä kontekstissa sitä, että pyritään löytämään ratkaisu, joka toimii jo olemassa olevan teknologian puitteissa. Jos tunnistettu haaste on energiatehokkuuden kehittäminen, niin ratkaisun tulisi olla sellainen, joka sopii mahdollisimman hyvin jo olemassa olevaan teknologiaan ja on tätä kautta mahdollisimman helppo levittää jo olemassa oleviin viljelmiin minimikustannuksilla. Sen sijaan, että yritetään ratkaista koko ruokajärjestelmän haasteita, keskitytään ratkaisemaan yhtä pientä ja tunnistettua tarvetta, joka mahdollistaa laajan muutoksen myöhemmin. Kirjoittaja Timo Nykopp toimii TKI-tiimipäällikkönä Metropolian Puhtaat ja kestävät ratkaisut innovaatiokeskittymässä. Koulutukseltaan hän on Restonomi (AMK) ja kauppatieteiden maisteri. Lähde Ash Maurya: Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. 3rd edition (2022), O’ Reilly Media
Kiinnostusta hankkeelle hankkimassa
Kiinnostusta hankkeelle hankkimassa Meillä Metropolian puhtaat ja kestävät ratkaisut innovaatiokeskittymässä on paljon hankkeita, joissa on tarkoitus tuottaa lisäarvoa Uudenmaan pienille ja keskisuurille (pk-) yrityksille. Meillä on osaamista, opiskelijoita ja infrastruktuuria, joka voi auttaa yrityksiä kehittämään toimintaansa. Tässä artikkelissa esittelemme mallia, jonka avulla pyrimme muokkaamaan toimintaamme yhä enemmän asiakaslähtöiseksi ja yritysten tarvetta palvelevaksi. Ash Mayrua esittelee kirjassaan Running lean käsitteen traction, joka voidaan suomentaa vetovoimaksi tässä kontekstissa. Tämä vetovoima on mitattavissa oleva seikka, joka on auttaa liiketoimintamallin tulevaisuuden kasvua. Jokaisella tuotteella tai palvelulla on asiakkaita, joten mittareiden tulee liittyä suoraan näihin ryhmiin. Mauryan mukaan vetovoima on se tahti, jolla liiketoimintamalli onnistuu saamaan rahaksi muutettavaa arvoa asiakkailtaan. Maurya rakentaa myös mallin, jolla voidaan toteuttaa vetovoiman rakentamista. Tämä malli on ajatus yrityksestä asiakastehtaana, jossa kaikki yrityksen sisällä tapahtuva toiminta on olemassa tuottamassa lisää asiakkaita. Se tekee tämän ottamalla tietämättömän vierailijan ja muuttaa hänet onnelliseksi asiakkaaksi. Asiakkaiden tekeminen voidaan jakaa viiteen vaiheeseen: hankinta, jossa mistään tietämätön vierailija muutetaan kiinnostuneeksi prospekteiksi eli mahdolliseksi asiakkaaksi. Tästä esimerkkinä on, että jos henkilö saapuu verkkosivuillesi, hän tekee jotain muuta kuin poistuu siltä aktivaatio, jossa kiinnostunut asiakas saa ensimmäiset tyydyttävät käyttökokemukset. Tästä käytetään usein ilmaisua ahaa-hetki, jossa tuotteen arvo tulee ilmeiseksi. Nettisivun esimerkissä tämä tarkoittaa mahdollisimman nopeaa pääsyä lunastamaan tuotteen lupausta. retentio tarkoittaa sitä, että kuinka usein asiakas käyttää tuotetta uudestaan. Verkkosivun esimerkissä tämä tarkoittaa sitä että käyttäjä palaa ja kirjautuu sille uudestaan. tulovirta mittaa palvelun tulovirtaa ja verkkosivun esimerkissä kyse on asiakkaan siirtymisestä maksuttomasta versiosta maksulliseen versioon referenssi on asiakas, joka omalla toiminnallaan tuo lisää asiakkaita palvelun käyttäjäksi. Hanketoiminnan logiikka poikkeaa yritystoiminnasta Mitä Mauryan vetovoiman laista ja mallista voisi soveltaa hanketoimintaan? Jos hankkeen on tarkoitus saada aikaan toimintaa, joka liittyy joko yrityksiin tai henkilöihin, voidaan ajatella, että se tarvitsee vetovoimaa. Sen täytyy onnistua saamaan oma kohderyhmänsä kiinnostuneeksi itsestään, luomaan vetovoimaa omassa kohderyhmässään, oli tämä mikä tahansa. Sinänsä hankkeen tavoite ei ole saada rahaksi muutettavaa arvoa asiakkailtaan, vaan sen tulisi pystyä tuottamaan lisäarvoa omilla resursseiltaan asiakkaalle. Voidaan ajatella, että hankkeen yrityskumppanihankinta on tarkoitukseltaan käänteinen myyntiprosessi, jossa tarkoitus ei ole saada rahaa asiakkaalta vaan tarjota hankkeen resursseja niiden käyttöön kehitysprojektin tekemiseksi. Ehkä tämä on syy sille, miksi yritykset empivät mukaan lähtöä hankkeeseen. Koko arvonmuodostus on päälaellaan normaalin liiketoimintaan. Hankkeeseen osallistuvien tarpeiden huomioiminen Miten hanketyössä voitaisiin käyttää malleja? Tavoitteena on saada mahdollisimman paljon yritysyhteistyötä tai henkilökäyttäjiä, riippuen hankkeen tarpeesta. Hankintavaihe on asiakashankinnan alkupiste. Tämä tarkoittaa usein käytännössä nettisivuja, markkinointia, tilaisuuksissa esilläoloa ja muuta mainontaa. Näiden viestien muotoilussa niin ainutkertainen arvolupaus kuin hissipuhe ovat olennaisia työkaluja. Näiden avulla on mahdollista muodostaa selkeitä ja helposti ymmärrettäviä viestejä, joihin ihmisten on mahdollista tarttua. Myös hankkeiden nettisivut tulisi suunnitella siten, että ne ovat mahdollisimman käyttäjäystävälliset ja sisältävät selkeän viestin hankkeen tuottamasta hyödystä. Aktivaatio voidaan nähdä ensimmäisenä käyttökokemuksena hankkeen toimintaan. Usein nämä ovat hankkeen tilaisuuksia tai työpajoja, joihin yritykset on kutsuttu. Olennaista olisi silloin rakentaa tilaisuudet siten, että ne nähdään ennen kaikkea myyntitilaisuuksina, joilla pyritään välittämään saatavaa hyötyä ja välttämään kertomasta hanketyöstä ja sen tarkoituksesta, ellei tämä liity suoraan hankkeen hyötyyn. Retentio voidaan ajatella siten, että aktivaation jälkeen henkilö tai yritys siirtyy hankkeen varsinaisten toimenpiteiden pariin. Retentio kannattaa ajatella tässä ajankäyttönä, eli organisaatio on halukas käyttämään uudestaan ja uudestaan aikaansa voidakseen olla osa hanketta ja sen toimenpiteitä. Tällöin tapahtuu toistuvaa kanssakäymistä, joka on retention ydin. Hanke tarjoaa riskittömän osallistumiskokemuksen Tulovirta siirtyy hanketoiminnan ulkopuolelle. Tässä vaiheessa organisaatio siirtyy hankkeen resurssien käyttämisestä omien resurssien käyttämiseen palveluiden hankintaan. Tämä voi tarkoittaa koulutuspalveluiden ostoa, kaupallista TKI-työtä jossa yritys maksaa suoraan korkeakoululle sen palveluista tai muuta kaupallista ja rahalla tapahtuvaa yhteistyötä. Referenssi tarkoittaa organisaatiota, joka on niin tyytyväinen hankkeen tuottamiin palveluihin, että on valmis toimimaan joko viestinnällisenä referenssinä eli antaa oman nimensä ja suostumuksen käyttää itseään mainonnassa. Kaikkein arvokkain referenssi kuitenkin on se, jossa organisaatio kertoo muille organisaatioille hankkeesta ja suosittelee ottamaan yhteyttä hankepartnereihin. Tällöin hankkeen toimenpiteet ovat oikeanlaisia sopivalle kohderyhmälle ja ne tuottavat lisäarvoa niin paljon, että niistä haluaa muidenkin hyötyvän. Kirjoittaja Timo Nykopp toimii TKI-tiimipäällikkönä Metropolian Puhtaat ja kestävät ratkaisut innovaatiokeskittymässä. Koulutukseltaan hän on Restonomi (AMK) ja kauppatieteiden maisteri. Lähde Ash Maurya: Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. 3rd edition (2022), O’Reilly media
Edelläkävijäorganisaatioissa keskitytään toimivan oppimiskulttuurin luomiseen
Toimintaympäristön nopeiden muutosten ja aiempaa suuremman ennakoimattomuuden myötä yritysten tulee kiinnittää huomiota yhä systemaattisemmin osaamisen kehittämiseen ja mahdollistaa työpaikalla tapahtuva ketterä jatkuva oppiminen. Systeemisessä toimintaympäristössä tarvitaan nykyistä monimuotoisempaa ja yhteisöllisempää tietoa, jonka avulla pystymme hahmottamaan viheliäisten ongelmien keskinäisriippuvuuksia ja eri asioiden välisiä yhteyksiä (1). Ongelmia ei ratkota enää yksin. Organisaatioiden kehittyminen tapahtuu enenevässä määrin verkostoissa ja kompleksissa ympäristöissä, eikä välttämättä enää rakennukaan täysin yksilöiden ominaisuuksien varaan. (2). Osaamista, tietoa ja kokemuksia jakamalla syntyy ratkaisuja Käytäntöyhteisöt ovat yksi esimerkki verkostosta, jossa opitaan. Tunnusomaista niille on se, että yhteisöön kuuluvia ihmisiä yhdistää kiinnostus ilmiöön, jonka äärellä he työskentelevät ja ratkaisevat kompleksisia ongelmia. Yhteisön keskuudessa jaetaan tietoa, materiaaleja, kokemuksia sekä yleisesti omaa osaamista aiheesta. Käytäntöyhteisöllä ei välttämättä ole yhteisesti jaettua päämäärää tai toimeksiantoa. Yksilöt kokevat yhteisön merkitykselliseksi siksi, että se kokoaa samasta aiheesta kiinnostuneita ihmisiä yhteen ja auttaa oppimaan merkityksellisiä asioita omien työtehtävien tai intressien näkökulmasta. (3) Parhaimmillaan käytäntöyhteisö luo yhteisesti jaettua käsitystä ongelmista ja niiden ratkaisuista ja tukee näin yhteisten organisaatiotavoitteiden saavuttamista. Modernissa organisaatiossa oppiminen ei välttämättä olekaan niin suoraviivaisesti johdettavissa. Tärkeämpää on luoda edellytyksiä sille, että työntekijät ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa, jakavat omaa osaamistaan ja hiljaista tietoa yhdessä tekemisen, keskustelujen sekä reflektion kautta. Opitut asiat ja uudet ratkaisut integroidaan organisaation rakenteisiin toimintamalleiksi, joiden kautta poisopitaan vanhasta ja sovelletaan uutta osaamista. (4) Tämän lisäksi, yritykset ja työntekijät hyötyvät myös siitä, että ne liittyvät osaksi ekosysteemejä. Niiden kautta yritykset voivat löytää aiempaa vaikuttavampia toimintatapoja ja puuttuvaa osaamista monimutkaisten ja liiketoiminnan kannalta oleellisten ongelmien ratkaisemiseen. (5) Edelläkävijäorganisaatioissa ei keskitytä enää vain kompetenssien johtamiseen vaan huomiota kiinnitetään toimivan oppimiskulttuurin ja -käytänteiden sekä verkostojen luomiseen (6). Verkostoituminen, ideoiden ristiinpölyttäminen ja reflektointi ei ole suoraviivainen prosessi. Siksi yritysten tulee uskaltaa antaa henkilöstölle aikaa ja lupa uuden oppimiselle. Opitaan arjessa –toimintamalli auttaa yrityksiä luomaan oppimista tukevan toimintakulttuurin Verkostoitumista ja yhteistä tiedon rakentelua voi edistää ja mahdollistaa erilaisten toimintamallien ja yhteiskehittämistä tukevien teknologioiden avulla. On tärkeää luoda toimintakulttuuria, jossa kysyminen, avun pyytäminen ja epäonnistuminenkin on sallittua. Turvallisessa ilmapiirissä ihmiset uskaltavat jakaa keskeneräisiäkin ajatuksia ja toisaalta haastaa rakentavalla tavalla toinen toistensa ideoita. Usein tämän kaltaiset rakenteet ja toimintakulttuuri ruokkivat työntekijöiden halua oppia uutta ja osallistua yrityksen yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen. (7) Metropolia on yhteistyössä kumppaneidensa kanssa kehittänyt työssä oppimiseen “Opitaan Arjessa -toimintamallin”. Sen tavoitteena on edistää tiimien oppimista työn arjessa sekä käynnistää yrityksen oppimista tukevan toimintakulttuurin kehittymisen. Toimintamallissa tiimi nostaa itse omasta työstään ajankohtaisen kehityskohteen ja sen ratkaiseminen muodostaa oppimispolun. Tukemalla koko tiimin oppimista lisätään sekä yksilöiden että työyhteisön osaamista. Yksilöisen ja työyhteisön osaamisen kasvattamisen lisäksi Opitaan Arjessa –mallin prosessi vahvistaa tiimien yhteisöllisyyttä ja yhteistyön sujuvuutta, osaamisen jakamisen kulttuuria ja työn merkityksellisyyttä. Työyhteisöjen ja tiimien muutosmatkaa tukevat Metropolia ammattikorkeakoulun asiantuntijat, jotka sparraavat ja fasilitoivat työn arjessa tapahtuvaa oppimisprosessia. He voivat tuoda Opitaan arjessa –mallin valmennuksen osaksi myös korkeakoulussa tuotettavaa uutta tieteellistä ja substanssitason näkökulmaa ja sisältöä. Toimintamallin prosessiin osallistuvia työntekijöitä voidaan palkita korkeakoulun myöntämillä osaamismerkeillä ja opintopisteillä. Toimintamalli on sovellettavissa eri kokoisissa ja eri toimialojen yrityksissä. Kirjoittajat Kati Marin toimii jatkuvan oppimisen asiantuntijana ja kehittäjänä. Hän on koulutukseltaan kasvatustieteen maisteri ja kohta valmis tradenomi (YAMK). Työssään hän kehittää erilaisia uusia oppimispalveluita, jotka vastaavat työelämän ja sitä kautta ihmisten muuttuviin osaamistarpeisiin. Uudet oivallukset syntyvät yhdessä tekemisen ja erilaisten ajatusten ristiinpölyttämisen kautta. Tutustu Katin LinkedIn-profiiliin. Irina Tikka toimii osaamisen kehittämisen asiantuntijana Oppimisen verkostot ja palvelut -tiimissä. Hän tunnistaa oppimistarpeita ja kehittää oppimisratkaisuja Metropolian kumppaneille. Aiemmin hän on toiminut Metropoliassa muun muassa kansainvälistymisen, opetuksen suunnittelun ja liiketoiminnan kehittämisen tehtävissä. Koulutukseltaan hän on tradenomi (YAMK) ja kohta ammatillinen opettaja. Hänen intohimona on tukea muita menestymään osaamisen vahvistamisen, oppimisen ja oivaltamisen avulla. Tutustu Irinan LinkedIn-profiiliin. Lähteet Joutsenvirta, M. (2022). Miten opitaan tulevaisuudesta käsin? Julkaisussa Työn tuuli. Kyvykkyyden johtaminen organisaation menestystekijäksi. (PDF) Viitattu 12.5.2023. Ryky, P. (2022). Oppimisen johtaminen : Teoreettinen katsaus klassikoihin ja uudempiin malleihin. (PDF) TYÖ2030 - Työn ja työhyvinvoinnin kehittämisohjelma. Viitattu 12.5.2023. Wenger, E. (2004). Knowledge management as a doughnut: Shaping your knowledge strategy through communities of practice. (PDF) Ivey business journal, 68(3), 1-8. Viitattu 12.5.2023. Nonaka, I., & Konno, N. (1998). The concept of “Ba”: Building a foundation for knowledge creation. (PDF) California management review, 40(3), 40-54. Viitattu 12.5.2023. Arola, M., Huttula, T., Jämsén, P., Kirjavainen, A., Mustikainen, H., Ranki, S., Santamäki, I., Vesa, A.-M. & Villanen, J. (2022). Tulevaisuuden osaaminen syntyy ekosysteemeissä. Uuden osaamisjärjestelmän kuvaus. (sitra.fi) Viitattu 12.5.2023. Mukamas (2019). Vaietaanko vai voitetaanko? Viisi jatkuvan työssäoppimisen edellytystä. (mukamas.fi) Viitattu 12.5.2023. Siikanen, R. & Härkin, J. (2022). Develop and maintain strategy-driven learning culture. Learning Built With a Purpose to Engage Learniners. (PDF) Viitattu 12.5.2023. -- Jos olet kiinnostunut ottamaan mallin avulla ensimmäiset askeleet kohti oppivan organisaation luomista, ota yhteyttä Irina Tikkaan (irina.tikka@metropolia.fi). Luodaan yhdessä toimivia oppivia organisaatioita.
Strategialähtöinen osaamisen kehittäminen
Strategisen johtamisen keskeisin tavoite on luoda organisaatiolle strategia, jonka avulla pärjätään kilpailussa ja erottaudutaan toimialan muista toimijoista. Miten rakentaa oppivaa strategiaa aikana, jolloin toimialojen muutos ja osaamisen uudistumisen tarve ovat suurempia kuin koskaan? Yritykset pohtivat parhaillaan sitä, millä tavalla organisaation työnantajakuvaa voidaan vahvistaa ja lisätä henkilöstön veto- ja pitovoimaa. Aito kiinnostus organisaation kyvykkyyden ja henkilöstön osaamisen kehittämiseen voi olla vastaus tähän. Strategisen johtamisen painopisteet muuttuvat aikojen saatossa Eri aikakausina strategisessa johtamisessa on painotettu erilaisia asioita. 1990-luvulla erityishuomion kohteeksi nostettiin niin sanottu resurssiperustainen strategia (1). Sillä tarkoitettiin yrityksen ainutlaatuisten resurssien tunnistamista ja korostamista osana strategiaa. Tästä kehiteltiin myöhemmin VRIO-malli. Kilpailua luovat resurssit ovat Valuable, arvokkaita: Resurssi alentaa kustannuksia tai lisää tuottoja Rare, harvinaisia: Resurssia ei ole merkittävillä kilpailijoilla Imitability, vaikeasti kopioitava tai korvattava: Resurssia on vaikea nopeasti korvata Organization, organisoitavissa: Resurssia pitää pystyä hyödyntämään organisaation toiminnassa (1) Samoihin aikoihin Prahalad & Hamel (2) nostivat esiin yrityksen ydinkyvykkyydet. Niillä tarkoitetaan osaamista, tietoa ja taitoa, joilla se menestyy. Tämä johti painopisteen suuntaamista osaamisen johtamiseen ja oppivan organisaation rakentamiseen. Tällä hetkellä resurssipohjainen ajattelu strategisessa johtamisessa on mitä ajankohtaisin: onhan toimialojen muutos ja osaamisen uudistamisen tarve suurempi kuin koskaan. Kyvykkyydet varmistavat yritystoiminnan menestystä Kyvykkyyksien tunnistaminen on osa yrityksen strategian määrittelyä. Yrityksen strategiatyössä nostetaan korostuneesti esiin se, millä kyvykkyyksillä ja osaamisella saavutetaan menestystä. Samalla voidaan määritellä osaamisen nykytila ja tulevaisuuden tahtotila sekä se, millä tavalla osaamista jatkuvasti kehitetään ja vahvistetaan osana strategian toteuttamista. Yrityksen keskeiset kyvykkyydet voivat liittyä johtamiseen (esim. visionäärinen johtaminen, muutosjohtaminen) henkilöstön osaamiseen (esim. tiedot ja taidot, toimialaosaaminen, verkosto-osaaminen) toimintakulttuuriin (vuorovaikutus- ja yhteistyökyvyt, uudistumiskyky, ketterä toiminta) ylivertaiseen teknologiaan. Osaaminen voi liittyä henkilöpääomaan (human capital), rakennepääomaan (structural capital) ja suhdepääomaan (social capital) ja osaamispääoman johtaminen on näiden kehittämistä yhdessä (3). Keskeiset kysymykset osaamisen johtamisessa ovat: Mitä mahdollisuuksia meillä on parantaa asemaamme nykyisillä markkinoilla hyödyntämällä olemassa olevaa osaamistamme? Mitä uutta ydinosaamista tarvitsemme suojellaksemme ja laajentaaksemme asemaamme nykyisillä markkinoilla? Mitä uutta ydinosaamista tarvitsemme osallistuaksemme uusille markkinoille tulevaisuudessa? Mitä uusia tuotteita tai palveluita voisimme luoda yhdistämällä luovasti nykyisiä ydinosaamisia? (4) Inhimillisyys on johtamisessa tärkeintä Osaamisen ja kyvykkyyksien tunnistaminen, johtaminen ja kehittäminen ovat keskeinen osa tämän päivän johtamistyötä. Se edellyttää kykyä tarkastella strategisia valintoja näiden kautta, joka ei aina välttämättä ole helppoa. Osaamisen johtaminen edellyttää valmiutta kehittää sekä organisaation kyvykkyyttä että yksilöiden osaamista jatkuvasti kohti tulevaa. Tällöin toiminnan fokus siirtyy inhimillisen pääoman johtamiseen prosessien, toiminnan ja taloudellisten lukujen lisäksi. Tällöin puhutaan inhimillisestä strategisesta johtamisesta, jolloin keskiössä on henkilöstön työn merkityksellisyys, osaaminen ja työhön sitoutuminen. Keskeisiksi asioiksi nousee mm. yhteinen tulevaisuusdialogi, psykologinen turvallisuus, kyky tarkastella asioita tulevaisuudesta käsin, tunne- ja systeemiälykkyys sekä muutosresilienssi (5). Inhimillisen strategian aikaansaamiseksi strategia inhimillistetään organisaatiotasolla, henkilökohtaistetaan yksilötasolla ja sydämellistetään tunnetasolla (6). Millä tavalla strategialähtöistä osaamista kehitetään? Ensimmäisessä vaiheessa määritellään strategia, jossa on kuvattu strategian edellyttämät kyvykkyydet ja osaamiset. Toisessa vaiheessa tunnistetaan nykyiset ja tulevaisuuden kyvykkyydet ja näiden kahden välinen ero. Kolmannessa vaiheessa luodaan toimintamalli organisaation kyvykkyyksien ja osaamisen johtamisen kehittämiseen. Strategialähtöisen osaamisen kehittämisessä kaikkein keskeisintä on kuitenkin johdon kiinnostus ja sitoutuminen inhimillisen pääoman kehittämiseen. Osaamisen kehittämisen rinnalla työelämän murros pakottaa pohtimaan investointeja uudesta näkökulmasta. Toimitila- ja laiteinvestointien lisäksi ja sijasta panostukset inhimilliseen pääomaan voivat olla keskeisin investointi tulevaisuuteen. Kirjoittaja Helena Kuusisto-Ek työskentelee Metropoliassa liiketalouden alalla opetus- ja kehittämistehtävissä ja tekee parhaillaan väitöskirjaa Tampereen Yliopistossa korkeakoulujen strategisesta johtamisesta. Hän on toiminut pitkään sekä johtamistyössä että työyhteisöjen ja johtamisen kehittäjänä. Hänen osaamisalueitaan ovat erityisesti strateginen johtaminen, osaamisen johtaminen, muutosjohtaminen ja organisaatioiden kehittäminen. Hän toimii UUTOS – Uusi työ ja osaamisen johtaminen -hankkeen asiantuntijana. Lähteet Barney, J. (1991). Firm resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17 (1), 99-120. Prahalad, C. & Hamel, G. (1990). The core competencies of organization. Harvard Business Review, May-June, 79-91. Otala, L-M. (2008). Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. SanomaPro. Viitala, R. (2005). Johda osaamista. Osaamisen johtaminen teoriasta käytäntöön. Inforviestintä Oy. Gratton, L. (2000) Living strategy. Putting people at the heart of corporate purpose. Prentice Hall. Kilpinen, P. (2020). Inhimillinen strategia. AlmaTalent. -- Kiinnostaako tämä teema yritystäsi? Tule mukaan syksyllä 2023 jatkuvaan hankkeeseen. Lisätiedot Uutoksen verkkosivulta.
Voiko taide juurtua yrityksiin?
Miten ihmeessä uusi jää elämään? Erilaisissa tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiohankkeissa syntyvien uusien ideoiden pelätään usein hautautuvan maan uumeniin hankkeen päättyessä. Monissa keskusteluissa esitetään kysymyksiä hankkeen merkityksestä ja vaikuttavuudesta sekä pohditaan keinoja uusien ideoiden juurruttamiseksi ja jatkuvuuden tukemiseksi. Mieleeni on jäänyt Katri Halosen (2017) hieno jäsennys kehittämisprosessin tulosten juurruttamisesta. Halonen on jäsentänyt uusien ideoiden kehittelyä neljän vaiheen kautta, joissa ensin luodaan jokin uusia ajatus, asia, toimintatapa tai käytänne. Ensimmäiseksi siitä pitää viestiä, jotta asiasta on mahdollisuus kuulla. Sen jälkeen asiaa tulee varioida eli kokeilla erilaisia toteutustapoja eri toimijoille sovellettuna, kunnes siirrytään kolmanteen eli valtavirtaistamiseen ja lopulta vakiinnuttamisen vaiheeseen. Hyvää käytännettä mahdollistamassa Kaikki alkaa Halosen mukaan toteamuksella, että vain hyvä käytänne voi juurtua. Alla olevassa kuviossa Halosen jäsennys hyvästä käytänteestä: Hankkeessa syntyneiden tulosten juurruttumista edistää se, että niille on aito tarve ja kysyntä näyttö toimivuudesta ja tuloksellisuudesta taloudellisesti mahdollista ottaa käyttöön ja toteuttaa siirrettävissä eri organisaatioihin, joilla on samankaltaisia tarpeita innostaa kehittämään omaan toimintaympäristöön soveltuvan version. Tällaista hyvää käytännettä on luotu Eloisa-hankkeessa, jossa yrityksille on tarjottu kolme kertaa kolmen tunnin valmennusta yritysten sosiaalisen pääoman vahvistamiseen. Erityinen painopiste on ollut taiteen tuominen yritysten hyvinvointi- ja kehittämistoimintaan. Yritykset ovat voineet valita haluamansa taidemuodon osaksi valmennusprosessia, jota on ohjannut ryhmien ohjaamisen ja soveltavan taiteen ammattilaiset hanketta toteuttaneista Laurea- ja Metropolia ammattikorkeakouluista. Valmentajilla on ollut kokemusta ja näkemystä taiteen liittämisestä ryhmän kehittämiseen. Eloisa-hankkeessa taiteen tekemiseen liitetyn valmennuksen tehtävänä oli liittää taidetyöskentelyt yhteisön kehittämiseen ja tarjota mahdollisuutta ajankohtaisista asioista puhumiseen. Pandemian jälkeisessä ajassa tämä yhteisön uudelleen rakentaminen oli erityisen tarpeellista, varsinkin niissä yrityksissä, joissa rajoitukset olivat johtaneet työntekijöiden sosiaalisen kanssakäymisen rajoittamiseen. Käsitykset minusta ja meistä rikastuvat yllättävillä tavoilla Eloisa-hankkeessa kertyneen kehitystyön myötä on vakuututtu siitä, että taide voi tuoda erinomaisia mahdollisuuksia erityisesti hyvinvoinnin lisäämiseen. Taiteen kautta ja taidetta tekemällä yritysten henkilöstö voi nähdä toisensa uudella tavalla, liittyä toisiinsa ilman työn tuottamia vaateita ja hoksata yhteistyöstä ja omasta toiminnasta uusia näkökulmia. Tässä prosessissa vahvistuu myös yrityksen sosiaalinen pääoma eli henkilöstön liittyminen toisiinsa ja sitoutuminen yhteisen työn tekemiseen ja päämäärien saavuttamiseen. Parhaimmillaan taiteelliset työskentelyt rikastivat ihmisten käsityksiä itsestään ja omista kyvyistään. Aina on palkitsevaa huomata kykenevänsä johonkin yllättävään ja ymmärtää yhteisönsä monipuolisuutta, joka uusien ja yllättävien haasteiden myötä tulee esiin. Valmentajille ja taiteilijoille kiinnostava havainto oli yritysten arvostus laadukkaan taiteen tekemiseen. Osallistuneet halusivat tehdä oikeaa lasinpuhallusta, oikeaa keramiikkaa, oikeita tauluja, kunnollisia videoita ja niin edelleen. Mukaan tulleiden yritysten kautta mahdollistui myös erilaisten sovellusten kokeileminen, koska valmennukset räätälöitiin kullekin yritykselle tarkoituksenmukaisiksi. Sitä kautta pääsimme varioimaan kehittämäämme käytännettä yllä esitetyn mallin mukaisesti. Juurtumisen ääniä, vakiintumisen alkua Eloisa-hankkeen juurtumisen äänet kuuluvat ainakin Vuosaaren Aurinkolahdessa, Kiinteistövälitysyritys Asuntosataman ympäristössä. Hankkeessa mukana ollut yritys teki hankkeen valmennuksessa elokuvataiteen osaajan kanssa yritysvideon omasta toiminnastaan ja asunnonvälittäjän arjesta. Nyt toimitusjohtaja on palkannut kesätöihin 20 nuorta elokuvan tekoon heidän kehitysjohtajaksi nimeämästään Paavo-koirasta ja sen seikkailuista. Nuoria ohjaa hankkeessa tutuksi tullutta kuvaajaa ja editoijaa sekä kahta paikallista taiteilijaa. Palkkauksessa hyödynnetään Helsingin kaupungin nuorten työllistämistä tukevaa seteliä. Markkinointivoima on aika ilmeistä, kun 20 nuorta touhuaa alueella kyseisen firman nimissä. Kekseliäisyys on kiinnostavaa ja kiinnostavuus luo liiketoimintaa. Taide voi olla fiksu tapa tehdä yritystoimintaa näkyväksi ja luoda positiivista mielikuvaa liikkeen brändistä. Ottamalla taide mukaan, voi nauttia sen tuomasta luovasta vireestä. Valtavirtaistamisen aika On tärkeää, että levitämme tietoa hankkeessa kertyneistä kokemuksistamme. Kun innostava käytänne on valmiina tavoittamaan uusia yrityksiä ja yhteisöjä, seuraava kysymys onkin, miten se tapahtuu käytännössä. Kun yrityksillä herää kiinnostus, pitäisi löytää sopiva taiteilija ja saada yhteys vaivatta. Tämä vaihe on vielä kesken. Taide osana organsaatiota verkosto (TOO) tekee työtä vakiinnuttamisen puolesta omalla sarallaan ja jokainen kokemuksen saanut yritys tai asiaa tunteva valmentaja omallaan. Toivottavasti seuraava hanke vie myös asiaa eteen päin. Luovien toimintatapojen valtavirtaistuminen kuuluu osaksi aikamme kompleksisten ilmiöiden kanssa toimimista, koska taiteen toimintalogiikassa on jotakin samaa kuin tässä moninaisuudessa ja aikamme ennalta arvaamattomuudessa. Kirjoittaja Päivi Rahmel (KM, TO) Story, narratiivinen valmentaja WBSEC ja ennen kaikkea psykodraama- ja tarinateatterikouluttaja. Päivi toimi hankkeessa kuuden yrityksen valmentajana yhteensä kuuden eri taiteilijan kanssa. Lähde Halonen, K.2017. Juurruttamisen 4 v:tä. Osuma hanke. Metropolia.
Resilienssiä vahvistavat hyväksymisen taito, työn merkityksellisyys ja autenttisuus
Resilienssi on organisaatioiden ja työntekijöiden oppimiskykyä, joustavuutta ja sopeutumista muutoksiin. Resilienssi muodostuu yritysten ja organisaatioiden työyhteisöjen yhteisöllisyydestä, kyvystä käsitellä ja muokata yhteistä todellisuutta vuorovaikutuksen avulla. (1) Resilienssiä voi vahvistaa myös ennakointi taidoilla, joista yhtenä esimerkkinä on tulevaisuuden ennakointi erilaisilla ennusteilla ja skenaarioilla (2, 3). Resilienssi muodostuu yrityksissä ja organisaatioissa siis monista tekijöistä, joihin voi kehittämisellä vaikuttaa. Ennakoinnilla pyritään varautumaan tulevaisuuteen ymmärtämällä yrityksen toimintaympäristöön vaikuttavia muutosvoimia ja niiden kehitystä. Kun ymmärretään, mihin suuntaan toimintaympäristö on menossa, on helpompi olla etujoukoissa vastaamassa tuleviin haasteisiin. Ennakoinnilla parannetaan tämän logiikan mukaan työntekijöiden ja yritysten valmiutta selviytyä muutoksista. (3) Toimintaympäristön hiljaisia signaaleja kannattaa kuulostella herkällä korvalla. Hiljaiset signaalit ovat muutosten ensimmäisiä ääniä (2) ja tunnistettavia merkkejä tulevasta muutoksesta (4). Yritystoiminnassa hiljaiset signaalit kytkeytyvät toimintaympäristön muutoksiin kuten muutoksiin esimerkiksi kilpailutilanteissa. Siksi kilpailijaseuranta on yritykselle tärkeää. Kun heikkoja signaaleja tunnistetaan, niihin on aikaa varautua, reagoida ja muuttaa toimintaa. (3) Asioiden hyväksyminen vahvistaa resilienssiä yksilötasolla Yksilöillä on omat tapansa vahvistaa resilienssiä. Mikä sopii minulle, on hyvä tieto epävarmuudessa. Yksilön resilienssiin vaikuttavat omien voimavarojen tunnistaminen ja kehittäminen sekä kyky pyytää ja ottaa apua vastaan tarvittaessa. Myös rutiinit ja läheisten ihmisten kanssa vietetty aika vahvistavat resilienssiä. Tuttujen tapojen ja toiminnan toistaminen luo yksilölle psykologista turvallisuutta. Yksilöiden resilienssiin vaikuttavat: Omien voimavarojen tunnistaminen ja kehittäminen Kyky pyytää ja ottaa apua vastaan tarvittaessa Asioiden hyväksyminen Epävarmuuden kanssa toimeen tuleminen Myös asioiden hyväksyminen vahvistaa resilienssiä. Yksilön resilienssiin ja sen tasoon vaikuttaa jokaisen oman elämän tapahtumat. On hyväksyttävä elämän epävarmuus ja sen epämiellyttävät käänteet. Epävarmuuden kanssa on siis tultava toimeen niin henkilökohtaisessa elämässä kuin työelämässä. Yksinyrittäjät joutuvat pohtimaan haasteitaan tarkoin yrityselämässä. Yksinyrittäjien haasteet koskevat usein henkilökohtaista elämää ja työelämää yhtä aikaa. Yksinyrittäjien resilienssin vahvistamisessa yrittäjän omat voimavarat nousevatkin keskiöön. Aina ei ole työkaveria kenen kanssa asioita voisi jakaa, ratkaista tai jolta voi pyytää apua. Arvokeskustelu ja työn merkityksellisyys vahvistavat resilienssiä työyhteisötasolla Säännöllisen arvokeskustelun käyminen työntekijöiden kanssa on organisaatioille tärkeä työyhteisöjen resilienssiä vahvistava tekijä. Omien arvojen mukaisen toiminnan mahdollistaminen vahvistaa työntekijöiden resilienssiä. Siksi organisaatioissa kannattaa käydä arvokeskustelua säännöllisesti, johon jokainen työntekijä pääsee työyhteisötasolla osallistumaan (3 Katse tulevaisuuteen loppujulkaisu). Arvokeskustelun käyminen lisää myös työntekijöiden työn merkityksellisyyden kokemusta. Työn merkityksellisyys on työhön sitoutumisen kannalta tärkeää. Kun työntekijät sitoutuvat työhönsä, innostuminen ja tuloksellisuus vahvistuvat. (3) Myös muutoksissa eläminen vaatii pohdintaa työntekijöiden arvojen ja työn merkityksellisyyden näkökulmista. Jos työntekijät eivät koe työelämän uudistuksia ja muutoksia merkityksellisiksi omasta näkökulmastaan ja muutoksiin ei kykene vaikuttamaa, myös muutosten läpivienti vaikeutuu. Työntekijöiden on tärkeä kokea, että muutoksista on hyötyä ja järkeä heidän työnsä näkökulmasta. Autenttinen johtaminen vahvistaa resilienssiä organisaatiotasolla Kriisit ja epävarmuus muuttavat organisaatioiden toimintaympäristöä. Epävarmuudessa resilienssiä voi vahvistaa johtajuus, joka perustelee ja sanoittaa uudenlaista tulevaisuuden tilaa työntekijöille aidosti ja läpinäkyvästi. Silloin asiat on helpompi hyväksyä pitkällä aikavälillä. Työntekijöiden on tällä tavoin mahdollista samaistua tulevaan sekä sitoutua siihen syvemmin. Siksi aito ja arvot huomioiva vuorovaikutteinen johtajuus vahvistaa organisaation resilienssiä. Tätä johtajuutta voidaan kuvata aidoksi eli autenttiseksi. Organisaation resilienssiä voidaan siis vahvistaa johtajuudella. Tulevaisuuden johtajuus on autenttista johtajuutta, joka korostaa työntekijöiden työn merkityksellisyyttä ja arvoja. Autenttisuus ei takaa ennustettavuutta, mutta viestittää työntekijöille mahdollisuuden tietoiseen sitoutumiseen, ennustettavuuteen ja mahdollisuuteen vaikuttaa omaan työhön. Tulevaisuuden johtajat rakentavat vuorovaikutussuhteita, johtavat tarkoituksella ja ovat ratkaisukeskeisesti orientoituneita. Aidot ja eettiset arvot huomioiva johtajuus mahdollistaa myös liiketoiminnan kestävän suorituskyvyn ja kasvun pitkällä aikavälillä. (1) Katse tulevaisuuteen -hanke tukee resilienssin vahvistamisesta hyvinvointialoilla Metropolia Ammattikorkeakoulun Katse tulevaisuuteen -hankkeessa kehittiin ja tuotettiin tietoa hyvinvointialojen pienten ja keskisuurten (pk) yritysten resilienssin vahvistamiseen. Hankkeessa on tuotettu kompakti tietopaketti yritysten hyödynnettäväksi. Menestyvä työyhteisö ja kestävä tulevaisuus – Matkaopas pk-yrityksille -julkaisu tarjoaa yrityksille kehittämistehtäviä ja tukea kestävän työn ja resilienssin vahvistamiseen. (3) Julkaisun sisällöt vahvistavat yrityksen kehittämistä, jossa huomioidaan kestävyysnäkökulmat, työntekijöiden työn merkityksellisyys ja arvot. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Avolio, B. J., & Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338. Sitran megatrendit 2023 (sitra.fi) Hand, C., Kettunen, T.-M., Kivelä, S., Komulainen, M., Meriläinen, J. & Miettunen, H. Menestyvä työyhteisö ja kestävä tulevaisuus – Matkaopas pk-yrityksille (theseus.fi). 2023. Katse tulevaisuuteen hankkeen loppujulkaisu. Dufva, M. & Rowley, C. (2022). Heikot signaalit. Tarinoita tulevaisuuksista. Sitran selvityksiä 200.
Tikissä on Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) blogi. Bloggaajat ovat ammattikorkeakoulun henkilöstöä sekä muita TKI-toiminnan asiantuntijoita. Jos haluat kirjoittaa blogiin, ota yhteyttä toimituskuntaan.
Milla Åman Kyyrö, päätoimittaja
Viestinnän asiantuntija, TKI-hankkeet ja kehittäminen
p. 050 342 0341
milla.amankyyro@metropolia.fi
Päivi Keränen
Projektipäällikkö, Muotoilu
p. 040 184 1952
paivi.keranen@metropolia.fi
Jussi Linkola
Projektisuunnittelija, Hankeviestintä- ja julkaisupalvelut
p. 040 184 2448
jussi.linkola@metropolia.fi
Toimituskunta toimittaa Tikissä-blogin sisällöt ennen julkaisua.
3AMK ammattikorkeakoulu asiantuntija Dallaten FUTU hanke hankeviestintä hankkeet hyvinvointi innovaatio innovaatio-opinnot innovaatiot Innovation johtaminen Katse tulevaisuuteen kehittäminen keksintö kestävä kehitys koulutus metropolia minno nuoret Oona-hanke opiskelijat oppiminen osaaminen osaamisen kehittäminen resilienssi service design sosiaali- ja terveysala tekoäly tki TKI-toiminta tulevaisuus tuottavuus tutkimus työelämä työhyvinvointi työllistyminen viestintä vuorovaikutus yhteiskehittäminen yrittäjyys yritystoiminta yritysyhteistyö
Ideoimme, rikastamme ja kehitämme käytäntöön uusia ratkaisuja yhteistyössä yritysten, julkisen sektorin, järjestöjen ja asukkaiden kanssa.