Tikissä

Tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan sydämessä

Avainsana: kehittäminen

Uusia kestävämpiä liikkumispalveluja kokeilussa pääkaupunkiseudulla
20.5.2020
Kaija Haapasalo

Yhä useampi on kiinnostunut kokeilemaan ympäristön kannalta kestävämpiä liikkumisratkaisuja ja siirtymään kulkuneuvojen omistamisesta jakamistalouteen. Myös Suomessa ihmiset ovat löytäneet kaupunkipyörät ja sähköiset potkulaudat ja kyytien jakaminen ja kulkuneuvojen yhteiskäyttö lisääntyvät. Professori Arto O. Salosen (2020) johtamissa liikenteen murrosta selvittävissä tutkimuksissa on osoitettu, että turvallinen, kohtuuhintainen, ruuhkaton ja vähähiilinen liikkuminen edellyttää kokonaisvaltaista lähestymistä ja eri sektoreiden välistä yhteistyötä. Pääkaupunkiseudulla julkinen liikenne on helppo ja vaivaton tapa liikkua paikasta toiseen. Silti on alueita, joihin pääsy koetaan vaikeaksi. Tämä voi olla esteenä kohteiden ja kohteissa toimivien yritysten kehittymiselle ja kasvulle. Tällaisia ovat esimerkiksi luontokohteet matkailukohteet kehittyvät asuinalueet uudet työpaikka-alueet. Markkinalähtöisiä liikkumispalveluita tarvitaan täydentämään julkisia palveluja. Uudet palvelut hyödyntävät digitaalisia ja älykkäitä ratkaisuja, huomioiden niin matkailijoiden, työntekijöiden kuin asukkaidenkin toiveita erilaisilla pääkaupunkialueilla. Miten kehittää näistä palveluista asiakaslähtöisiä ja kannattavia? Uusia palveluideoita pitää päästä testaamaan aidossa kaupunkiympäristössä, jotta saadaan arvokasta käyttäjäpalautetta tietoa markkinoista tietoa markkinoiden tarpeista. Monella vielä alku- tai kasvuvaiheessa olevalla yrityksellä ei ole testaamiseen riittävästi omia resursseja, osaamista ja kontaktiverkostoa.  Tarvitaan yhteistyötä kaupunkien, yritysten, korkeakoulujen ja kehitysorganisaatioiden välillä, jotta yritykset saavat tukea uusien markkinalähtöisten palvelujen kehittämisessä ja liiketoiminnan synnyttämisessä. Jakamistaloutta ja lisäarvoa liikkumiseen digitaalisilla ratkaisuilla - maalla ja merellä 6Aika Perille asti -hankkeessa kokeiltiin 19 erilaista liikkumiseen ja niin kutsutun viimeisen kilometrin eli ”Last Mile” -saavutettavuuteen liittyvää palveluratkaisua. Kokeilut tapahtuivat sekä maalla että merellä Helsingin Jätkäsaaressa, Espoon Rantaraitilla, Nuuksion kansallispuistossa ja Vantaan Aviapoliksessa vuosina 2018-2019. Monessa kokeilussa korostui digitaalisten ratkaisujen tuoma lisäarvo ja jakamistalous ja kulkuvälineiden yhteiskäyttö. Mielenkiintoisia uusia palveluja, jotka jatkuvat ja kehittyvät hankkeen jälkeenkin: ZoneAtlas Oy:n Nuuksioon.fi -palvelu, joka yhdistää julkiset liikenneyhteydet ja alueen retkeilyreitit retkiehdotuksiksi kansallispuiston kävijöille. Metsähallitus on kiinnostunut jatkamaan ja skaalaamaan tätä palvelua myös muihin kansallispuistoihin. ZoneAtlas kehitti saman idean pohjalta myös lentoliikenteen vaihtomatkustajille suunnatun Stopoverguide.fi -palvelun, jota kokeiltiin Vantaalla. Espoon Rantaraitilla kokeiltiin jakamistalouteen perustuvaa Skipperin kaupunkivenepalvelua, josta saa vuokrata soutuveneitä ja moottoriveneitä ennakkovarauksella digitaalisen palvelun kautta. Kokeilun aikana palvelua käyttäneistä 45 % ilmoitti, ettei olisi veneillyt ilman palvelua. Palvelu jatkuu pääkaupunkiseudulla ja laajenee kesällä 2020 muihinkin kaupunkeihin. Helsingin Jätkäsaaressa Pallo-Pojat Juniorit ry:n (PPJ) kehitti ja testasi Pelikyyti-mallin lasten harrastus- ja pelikyytien järjestämiseksi. Mukana oli yhteensä 11 koulua Helsingistä ja n. 200 lasta ja kyytejä ajettiin viikoittain noin 650 kappaletta. Mukana olleet perheet pitivät yhteisen ajan lisääntymistä erittäin tärkeänä. PPJ jatkaa mallin kehittämistä ja siitä on julkaistu myös Treenikyyti- opas muille harrasteryhmille (ks. Järvelin, 2020). ”Veneiden Uberiksi” -nimetty Bout-palvelu, joka toimii älypuhelinsovelluksella. Digitaalisen palvelun tavoitteena on helpottaa pääsyä mm. Helsingin ja Espoon lähisaaristoon ja rantakohteisiin yhdistämällä venekyytejä tarvitsevat ja niitä tarjoavat kaupunkilaiset. Palvelua halutaan laajentaa myös kansainvälisille markkinoille, joissa veneilykausi on pidempi. Teknologian tutkimuskeskus VTT:n Parkkihaukka.fi - palvelu, joka antaa aurinkopaneeleilla toimivien kameroiden avulla reaaliaikaista liikkumiseen liittyvää tietoa Nuuksion luonnonpuistoon suuntaavalle matkailijalle. Metsähallitus on kiinnostunut jatkamaan ja laajentamaan myös tämän palvelun käyttöä. PiggyBaggy - selainpohjainen kimppakyytipalvelu työmatkoille, jota kokeiltiin Vantaalla Aviapoliksen alueella neljän yrityksen kanssa. Kokeilun ansiosta palvelun käyttöä ollaan käynnistämässä muissakin kunnissa. Metropoliassa kokeiltiin myös kestävämpää työmatkaliikkumista hankkeen aikana kun 20 henkilökunnan jäsentä sai mahdollisuuden testata tavallisia ja sähköisiä taittopyöriä osana työmatkojaan huhti- ja toukokuussa 2019. Moni kokeiluun osallistuneista kiinnostui selvästi etenkin sähköpyöristä. Taittopyörät kulkivat mukana näppärästi etenkin metrossa ja junissa. Taittopyöräkonseptin jatkokehittäminen vaatisi kuitenkin tiiviimpää yhteistyötä julkisten liikkumispalvelujen tarjoajien kanssa sekä työnantajien halua tukea tällaisen palvelun käyttöä taloudellisesti. Kestävän liiketoiminnan haasteita Liikkumispalveluja kehittävät ja testaavat yritykset ovat usein pieniä ja jopa start-up-yrityksiä. Niiden on vaikea päästä markkinoille yksin. 6Aika Perille asti - hanke antoi kilpailutusten kautta valitulle joukolle yrityksiä mahdollisuuden päästä ketterästi kokeilemaan palvelujaan kerätä palautetta markkinoista ja potentiaalisilta asiakkailta oppia liiketoiminnan ja toimintaympäristön haasteista. Metropolian projektitiimissä luotiin liikkumispalveluille sovellettu Business Model Canvas liiketoimintamalli (Osterwalder & Pigneur 2010), joka pohjautui asiantuntijahaastatteluihin, aiempiin tutkimusraportteihin sekä laajaan kirjallisuuskatsaukseen. Samalla tehtiin monia tärkeitä havaintoja liikkumispalveluja tarjoavien yritysten liiketoiminnan haasteista: Julkinen liikenne ja joukkoliikenne tulevat olemaan kaupunkialueilla liikkumisen perusta jatkossakin ja markkinalähtöisillä palveluilla täydennetään tätä. On tärkeää ymmärtää kuluttajien matkustuskäyttäytymistä ja miten liikkumispalveluilla voidaan tuottaa heille lisäarvoa. Palvelusta ei saa tulla “lisävaivan” tunnetta käyttäjille. Liikkumispalveluihin liittyy monesti teknisiä ominaisuuksia ja tietoliikenneyhteyksiä, joissa saattaa ilmetä ongelmia ja nämä viivyttävät palvelun käyttöönottoa. On muistettava, että loppukäyttäjät eivät todennäköisesti tiedä uudesta palvelusta vielä mitään ja siksi viestintään ja markkinointiin tulisi olla riittävästi panostuksia ja aikaa. Liiketoimintamallin tulee perustua yrityksen strategiatyöhön. Siksi pitäisi tehdä ensin kattava toimintaympäristön ja sisäisen kyvykkyyden analysointi. Suurimpia riskejä liiketoimintamallin laatimisessa on tehdä päätöksiä ilman vaadittavia ja riittäviä tietoja. Lyhytaikaiset kokeilut ja niissä kerätty informaation laajuus ja tarkkuus eivät mahdollista Business Model Canvasin kaltaisen laajemman liiketoimintamallin yrityskohtaista kehittämistä ja soveltamista vaikka tarjoavatkin yrityksille muutoin tärkeää palautetta itse palveluista. Opiskelijat mukana kehitystyössä Metropolia Ammattikorkeakoulun monialaiselle liiketalouden, tuotantotalouden ja palvelumuotoilun projektitiimille ja näiden koulutusohjelmien opiskelijoille 6Aika Perille asti - hanke tarjosi mahdollisuuden lisätä ymmärrystä kestävämmistä liikkumispalveluista sekä tiivistää yhteistyötä pääkaupunkiseudun kaupunkien ja matkailualan yritysten ja liikkumispalveluyritysten kanssa. Hanke tarjosi monelle opiskelijalle mahdollisuuden osallistua tutkimustyöhön joko projektiassistenttina tai kerätä uutta tietoa ja kehittää palveluja osana innovaatioprojektia tai kurssitehtäviä. Hankkeen aikana toteutettiinkin noin 40 erilaista tutkimusta, selvitystä ja kehitysprojektia, jotka auttoivat ymmärtämään käyttäjien asenteita ja liikkumispalvelujen liiketoimintamahdollisuuksia ja kehittämistarpeita. Yhteistyöhön osallistui noin 200 yksityistä ja julkista toimijaa. Hanke kytkeytyi myös Metropolian  älykkään liikkumisen innovaatiokeskittymään. Hankkeen tulokset ja tärkeimmät kokeilujen opit löytyvät Metropolia AMK:n toimittamasta Perille asti- julkaisusta, joka on luettavissa Theseus -tietokannassa (ks. Haapasalo 2020). 6Aika Perille asti - hanke toteutettiin Metropolia AMK:n, Vantaan kaupungin, Espoo Marketing Oy:n, Forum Virium Helsingin, Aalto-yliopiston ja Demos Helsingin yhteistyönä 9/2017 - 3/2020 ja se sai rahoitusta Euroopan aluekehitysrahastosta osana 6Aika-strategiaa. Lähteet: Haapasalo K. (toim.) , (2020). Perille asti: Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja. TAITO-sarja., Metropolia Ammattikorkeakoulu. Järvelin Annika (2020). KOULULTA TREENEIHIN JA TAKAISIN  - Näin siirrät harjoitukset illoista iltapäiviin ja hoidat lasten kuljetukset - Pallo-Pojat Juniorit Treenikyyti (PDF, aukeaa Google Driveen). Forum Virium Helsinki & PPJ Helsinki. Osterwalder, A & Pigneur, Y. 2010. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Hoboken John Wiley & Sons, Inc. New Jersey. Salonen, Arto O. (2020). Policy Brief 1/2020. Kulkutapojen uudistamisella on kiire – näihin seikkoihin huomiota kiinnittämällä se onnistuu (avautuu Theseus.fi) Kirjoittaja Kauppatieteiden maisteri, lehtori Kaija Haapasalo työskentelee Metropolia AMK:n liiketalouden yksikössä. Hänellä on pitkä kokemus osto- ja hankintatoiminnasta, logistiikasta ja toimitusketjun hallinnasta sekä kansainvälisestä kaupasta ja kansainvälisistä koulutusohjelmista. Hän toimi Metropolian projektipäällikkönä 6Aika Perille asti-hankkeessa 1.9.2017 - 30.3.2020 ja kehittää opetus, ohjaus- ja tutkimustyötä ja niiden integrointia yrityselämään ja erilaisiin tutkimus- ja kehityshankkeisiin.

Lue lisää

Tarkkaile innovaatioitasi
20.2.2020
Juha Järvinen

Toisinaan kahvipöytäkeskusteluissa voi kuulla, kuinka joku sanoo keksineensä hyvän idean, innovaation. Näin voi tietenkin arkikielessä muotoilla. Innovaatiot kuitenkin syntyvät yleensä toisin. Harvemmin yhtäkkisen, kirkkaan älynväläyksen leimahduksessa. Tuloksen saaminen edellyttää usein pitkäjänteistä kehitystyötä. Idea on vasta uusi oivallus. Innovaatio on ideasta syntynyt konkretisoitunut uusi asia. Se on keksinnöllinen, ehkä keksintö, eli mahdollisesti patentoitavissa. Sillä on kaupallista tai muuta hyötyarvoa. Keksintö on patenttiasiantuntijan tarkastama teollisesti käyttökelpoinen, tekninen menetelmä, laite tai sovellus. Keksintö eroaa aiemmista ratkaisuista riittävän paljon. Ero kun ei saa olla niin pieni, että keksintö on itsestään selvä alan ammattilaiselle - näin määritellään muun muassa Patentti- ja rekisterihallituksen sivuilla. Tavoitteet kirkkaina Maailmassa on lukemattomia oivaltavia tuloksia, joiden kehittäjätiimi koettaa lopuksi epätoivoisesti löytää ongelmaa, jonka se ratkaisisi. On aivan mahdollista, että innovaatioponnistelun tohinassa unohtuu, mitä alun perin on sovittu tavoitteeksi. Ainakin seuraavat kysymykset on siksi hyvä esittää tai käydä läpi aika ajoin, kun tehdään uusia innovatiivisia asioita. Mikä kehitettävä asia on? Mitä on kehitetty? Jos tiimi osaa parilla virkkeellä tiivistää tavoitteen tai tuloksen, voi olettaa, että on keskitytty oleelliseen. Ja päinvastoin. Vaikeampaa on uskaltaa kysyä: miksi se on? Joskus luodaan ja tehdään ratkaisuja, joita ei itse asiassa tarvita, mutta jotka on kehitetty, koska jotakin nyt vain piti kehittää. Tai jotka ovat totuttuja ja jotka voitaisiin ratkaista uudella, innovatiivisella tavalla. Vaikkapa: onko tarkoituksenmukaista hiekoittaa katuja talven liukkailla (sillä sellaisiakin kelejä vielä tulee!), joka johtaa kelien muuttuessa toiseen ongelmaan, valtavaan määrään katupölyä. Vai tulisiko kääntää ongelma toisin päin: vähentää hiekoitusta, ja luoda palvelu tai muu innostava mekanismi, joka kannustaa käyttämään kunnollisia jalkineita? Tai kehittää innovatiivisia kenkiä, jotka estävät liukastumista? Käyttäjäryhmän määritteleminen jo ideoinnissa, innovaatioaihion ensivaiheessa on tärkeää. Siksi on kysyttävä, kenelle tavoitteena oleva ratkaisu on tarkoitettu? Kuka ratkaisua käyttäisi, ja missä? Jos ratkaisu ei ole tarkoitettu kenellekään erityisesti, se todennäköisesti on liian laaja-alainen tai pahimmassa tapauksessa hyödytön. Jos markkinoita ei ole, ratkaisussa tuskin on potentiaalia. Eli: millaiset markkinat sillä on? Toisinaan käy, että jonkin tiimin kehittämä ratkaisu on aivan liian paljon aikaansa edellä. Markkinoita ei vielä ole olemassakaan. Tuote voi olla hyvä, mutta innovaation toteutuminen kuitenkin edellyttää, että sille on jonkinlainen hyödyntämistapa tai -kanava. Monesti olen saanut kuulla innovaatioaihion kehittäjältä, että oivallus on ainutlaatuinen, koska ”tällaista ei vielä kukaan ole koskaan ajatellut”, eikä kilpailua siksi ole. Tässä kohdin tulisi soida hälytyskello. Miksi ei ole? On nimittäin varsin todennäköistä, että olipa pulma mikä tahansa, melkoisella varmuudella joku muukin on jo jossakin pohtinut sitä ja koettanut löytää siihen jonkin ratkaisun. Pitää siis pyrkiä selvittämään, miksi ratkaisut eivät ehkä ole tulleet markkinoille. Kaikki on jo keksitty? Kehittäjien tulee siis pohtia seuraavia kysymyksiä: Mitä on kehitetty? Miksi on kehitetty? Kenelle on kehitetty? Millaiset markkinat ovat? Ketkä ovat kilpailijoita? Löytyykö vastaavia ratkaisuja jo? Lista voi vaikuttaa hankalalta. Miten muka voi enää kehittää mitään, jos kaikkea on jo mietitty ja kaikki on keksitty? Ei kuitenkaan kannata hätkähtää, koska aina voi koettaa tarkastella asiaa toisesta näkökulmasta ja löytää jonkin uuden ratkaisuehdotuksen. Hyviä tuloksia syntyy myös parantelemalla ja yhdistelemällä jo tehtyjä asioita. Kaikkea ei tarvitse tehdä alusta alkaen. Pelkkä olemassa olevien asioiden yhdistäminen ei välttämättä vielä muodosta keksintöä, mutta jos yhdistelmä on yllättävä, se voi olla keksintö. Kehittäjän on hyvä tarkkailla mihin suuntaan kehitystyö on menossa ja mitä ollaan tekemässä. Edellä esitetyistä asioista moni voi tuntua itsestään selviltä, mutta juuri siksi ne helposti sivuutetaan. Jokainen voi pohtia, onko joskus joutunut tilanteeseen, jossa joku näistä asioista on kehittämisessä unohtunut? Kirjoittaja Juha Järvinen työskentelee innovaatioasiantuntijana Metropolian TKI-palveluissa. Hän on koulutukseltaan taiteen tohtori ja teollinen muotoilija. Uusien innovatiivisten ratkaisujen, oivallusten ja toimintamallien löytäminen ja edistäminen innostavat häntä. Paremman tulevaisuuden kehittämiseen tähyävän päivätyön vastapainona hän harrastaa menneisyyteen liittyviä asioita, kuten sukututkimusta, keräilyä ja vanhoja autoja.

Lue lisää

Hankeviestintä tuo tietoa tulevaisuudesta
13.2.2020
Milla Åman Kyyrö

Tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoimintaa tapahtuu hankkeissa ja projekteissa. Kehittämisen kohteena voivat olla tuotteet, palvelut tai toimintamallit. Hanketyön tekemistä määrittävät ennalta asetetut tavoitteet, budjetit ja aikaraamit. Julkisrahoitteisten hankkeiden yhdistävä tekijä on tavoite siitä, että tehty työ hyödyttää jollain tavalla yhteiskuntaa. Tulevaisuus rakentuu jatkumoksi nykyhetkelle Hankkeissa voidaan kehittää jotain jo olemassa olevaa asiaa vastaamaan nykyhetken vaatimuksiin tai luoda jotain täysin uutta ennakoidun tulevaisuuden tarpeisiin. Tulevaisuutta ei kuitenkaan vielä olla konkreettisesti koettu. Siksi tulevaisuuteen suuntautuvista asioista viestiminen luontevasti voi olla haastavaa. Viestinnällä pyritään yleensä tavoittamaan yksilö, välittämään tälle viesti. Mikä ikinä viestin tarkoitus onkaan, on hyvä muistaa että yksilötasolla tarkastellen nykyisyyskin koetaan hyvin eri tavoin. Yhteiskunnassa elävät niin menestyjät kuin syrjäytyjät lineaarisella aikajanalla yhtäaikaisesti, mutta kokemuksellisesti elämä tapahtuu täysin erilaisissa todellisuuksissa. Viestittäessä tulevaisuuden asioista on hyvä asettua viestiä vastaanottavan asemaan. Tulevaisuudesta viestimisen haasteet Viestinnässä tarvitaan erilaisten kohderyhmien tavoittamiseksi eri tarpeisiin soveltuvia ratkaisuja.  Viestinnän selkeys on tavoite, jota ei aina ole helppo saavuttaa. Käytännön viestintätekoja suunniteltaessa tulevaisuudesta viestimiselle tuottaa haasteita se, että hankkeen lopputulos ei ole täydellisesti ennalta määriteltävissä tavoitteet voivat muuttua hankkeen aikana aihealue on niin uusi, ettei vakiintunutta terminologiaa ole käytettävissä turvaudutaan alan ammattilaiskieleen eli jargoniin parempien vaihtoehtojen puuttuessa konkretisoinnin sijasta viestitään visio-strategiakielellä Hankkeen tavoitteet ja lopputulos eivät ole sama asia. Lopputulos on ennalta hahmotettavissa, mutta etäisesti. Se asettaa tietynlaisen tutkimisen ja ihmettelyn vapauden hankkeen parissa toimiville, mutta ei helpota hankkeesta kertomista laajemmille joukoille. Tavoitteet voivat joskus muuttua hankkeen aikana, koska hankkeen valmistelun, käynnistämisen ja toteuttamisen välillä kuluu aikaa. Tänä aikana jotkin ulkopuoliset tekijät voivat muuttua merkittävästi. Tällöin hankkeen parissa toimivien tulee kyetä muovaamaan tavoitteita uuteen tilanteeseen soveltuviksi. Muutoksista tulee aina neuvotella ja ne tulee hyväksyä hankkeen rahoittajien ja toteuttajien kesken. Ulospäin viestittäessä on keskityttävä vähemmän siihen, mitä piti tehdä ja enemmän siihen, mitä nyt tehdään. Vakiintunut terminologia ja kohteena olevan asian tuttuus ovat merkittäviä tekijöitä viestinnässä. Jos hankkeen viestinnästä vastaavalla ei ole käytettävissä vakiintuneita termejä, voidaan asiaa kuvata käännöslainasanoin tai liittää asian yhteyteen tarkentava, selostava teksti. Jargon, visio- ja strategiakieli ovat alan asiantuntijoiden kesken käytettynä parhaimmillaan nopeaa ja luontevaa viestintää. Aina ei edes ammattilaisten kesken ole määritelty, mitä milläkin sanalla missäkin asiayhteydessä tarkoitetaan. Viestien konkretisoiminen käytännön esimerkeiksi ei koskaan ole pahasta. Tulevaisuudessa elävää voi turhauttaa Psykologiassa puhutaan kognitiivisesta vinoumasta, jolla tarkoitetaan sitä että painotamme asioiden merkityksiä ja tulkitsemme tietoa omista lähtökohdistamme käsin. Ehkäpä hankkeiden parissa työtä tekeviä kehittäjiä ja innovaattoreita vaivaa ajoittainen aikajännevinouma. Se on hyvin inhimillistä; kun tekee riittävän kauan työtä uusien asioiden parissa, niistä tulee itselle arkea. Riittävän kauan tulevaisuuden asioiden parissa työskenneltyään alkaa jo hahmottaa, mihin suuntaan tulevaisuutta tulisi viedä seuraavaksi. Turhautumisen tunteita voi ilmetä, jos kokee "muiden" elävän menneisyydessä. Tulevaisuutta luodaan aktiivisesti päivittäisessä hanketyössä, mutta siitä julkisesti viestiminen usein kulkee muutaman hetken jäljessä. Hankkeen viestintästrategiaa luotaessa voi päättää, että viestitään kaikista hankkeen vaiheista tai jätetään suurimmat viestintäponnistelut vasta hankkeen tulosten julkaisemisen vaiheeseen. Valinta tehdään hankkeen tavoitteiden ja toiminnan kautta, arvioimalla mikä tapa viestiä tukee parhaiten hankkeen edistymistä. Nykyhetkessä elävä haluaa konkretiaa Suuri osa ihmisistä ei ole välttämättä kuullutkaan heille kehitteillä olevista tulevaisuuden ratkaisuista. Törmätessään uuteen tuotteeseen, palveluun tai toimintamalliin, he luonnollisesti ryhtyvät kyselemään samoja asioita uudelleen ja uudelleen – mikä tämä on, mitä tämä tarkoittaa, miten tähän pitäisi suhtautua. Tulevaisuudessa elävien vilpitön innostus tai perusteltu kyynisyys saa välittyä viestinnässä. Tulevaisuuteen siirtyminen vaatii muutoksia nykyhetkeen. Muutoksiin suhtautumisessa yksilötasolla auttaa tunne siitä, että muutoksiin voi vaikuttaa tai ne eivät ainakaan ole uhka. Parasta viestiä tulevaisuudesta nykyhetkessä eläville ehkä onkin tunne siitä, että hanketyötä tekevät kehittäjät ovat käyneet läpi erilaisia mahdollisia vaihtoehtoja, joita tulevaisuudella on tarjota. Vakiintuuko jokin uusi asia tulevaisuudessa osaksi arkeamme, on monien hankkeen ulkopuolisten tekijöiden summa.

Lue lisää

Reflektoida vai näivettyä – vuorovaikutusosaamisen merkitys työelämän kehittämisessä
21.1.2020
Marjatta Komulainen

Mikä on vuorovaikutuksen merkitys tulevaisuuden asiantuntijatyössä? Toimivan vuorovaikutuksen merkitys on pohdinnan arvoinen asia. Tulevaisuuden työ, erityisesti asiantuntijan työ, hajautuu. Työ muuttuu verkostomaiseksi, jopa matriisiorganisaatiomaiseksi. Monen asian on sanottu jäävän työntekijän vastuulle: työsuoritus, työn valvonta, työhyvinvointi ja arjen hallinta. Moni voi tehdä toimistotyötä kotoa käsin, jolloin vuorovaikutusta ylläpidetään pikaviestimillä, digitaalisilla kanavilla ja yhä harvemmin kasvokkain. Esimies voi toimia etäällä. Esimiestyöstä tule liikkuvaa asiakkaiden ja toimipisteiden välillä. (vrt. Ollila 2018.) Moni asia muuttuu tulevaisuuden työssä. Muutoksessa yhteisiä asioita tulisi jakaa ja merkityksellistää yhteiseksi asiaksi vuorovaikutuksen avulla. Vuorovaikutus merkitys työelämän tiimien tuloksellisuudessa Vuorovaikutuksella on merkitystä työn tuloksellisuudessa. Johtoryhmien aito vuorovaikutus ja sen laatu vaikuttavat johtoryhmän toiminnan tuloksellisuuteen. Tutkittaessa vuorovaikutusta ja johtamista, on todettu, että mitä parempi ja laadukkaampi on tiimin vuorovaikutus, sitä tuloksellisempaa on työn tekeminen. Vuorovaikutuksen laatu vaikuttaa tuottavuuteen. Myös lopputuotteilla on merkitys. (Wei 2017.) Tutkittaessa sairaalajohtoryhmien kokousvuorovaikutusta, sen on sanottu olevan tiedon jakamiseen keskittyvää ja organisaatiorakenteiden ohjaamaa. Suuri osa tiedon jakamisesta voi olla yksisuuntaista tiedottamista, mutta ryhmät myös ajoittain luovat yhdessä merkityksiä. Kokousvuorovaikutus näyttäisi olevan vahvasti puheenjohtajakeskeistä ja organisaatiorakenteiden mukaiset horisontaaliset ja vertikaaliset rajapinnat ovat havaittavissa vuorovaikutuksessa ja ne rajoittavat ehkä keskustelua. Tästä huolimatta johtoryhmäjäsenet kokevat kokousvuorovaikutuksen olevan avointa ja miellyttävää. (Laapotti) Tiimien vuorovaikutuksen on todettu vaikuttavan tuloksellisuuteen. Reilu asenne toisiin, erilaisten arvojen arvostaminen ja asenne diversiteettiin ratkaisevat tiimin onnistumista. Tiimin vuorovaikutusosaamista kannattaa kehittää pitkänkin yhdessä toimimisen jälkeen. Vuorovaikutusosaamista kehitetään parhaiten työhön integroituneella kokemuksellisilla menetelmillä, ei luentotyyppisellä koulutuksella. Vuorovaikutusosaamista voi siis kehittää. Joustavuutta vuorovaikutukseen eri keinoin Joustavuutta vuorovaikutukseen saadaan fasilitoimalla (vrt. Hedman 2015). Reflektoinnilla on iso merkitys johtoryhmän työskentelyssä ja sen hallinnassa. Myös emotionaalinen työskentely on vuorovaikutussuhteissa tärkeä osa onnistumista. Puhutaan vuorovaikutusosaamisen yhdestä tärkeästä, affektiivisesta, tunteet huomioivasta, ulottuvuudesta. (esim. Hedman 2015). Monen organisaation tavoitteena on luoda suorituskykyä lisäävää dialogimaista vuorovaikutuskulttuuria. Lienee kuitenkin edelleen niin, että syvät tunteet huomioiva vuorovaikutuskulttuuri olisi ihmisille puoleensavetävintä? Vuorovaikutus nostaa työelämän laatua Hyvän vuorovaikutuksen merkitys työelämän laadussa on keskeistä. Hyvä vuorovaikutus nostaa tuottavuutta, suorituskykyä, ihmisten työhyvinvointia ja työn mielekkyyttä. Esimiestyö on hyvää, kun se on avointa, aitoa ja osallistavaa. Moni työelämän kompleksinen tai diversiteettinen tilanne ratkaistaan osallistavalla vuorovaikutuksella. Vuorovaikutuksen dynamiikka ja vuorovaikutussuhteiden rakentumista tulisi tutkia enemmän. Mutta usein keskustelussa riittää hyvän vuorovaikutuksen merkityksen tunnistaminen. Lähteet Hedman, Erika. 2015: Facilitating Leadership Team Communication. Jyväskylän yliopisto. Laapotti, Tomi. 2018. Vuorovaikutus sairaalajohtoryhmien kokouksissa. Jyväskylän yliopisto. Wei, L. H., Thurasamy, R. & Popa, S. 2017. Managing virtual teams for open innovation in global business services industry. Management Decision. Kirjoittaja: Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters´ tutkinnot. Hän on johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, ja väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Tuottavasti moninainen –hanke kertoo tuloksistaan ja kokemuksiaan Suomen laatukeskuksen Osaamisen kehittämisfoorumin teemailtapäivässä 23.1.2019 Tieteiden talolla Helsingissä. Kokemuksia jaetaan otsikolla ”Yritysten tuottavuuden ja työhyvinvoinnin vahvistaminen vuorovaikutteisella kehittämismallilla”.

Lue lisää

Työntekijyysosaaminen avaimena työn muutokseen
17.12.2019
Johanna Holvikivi & Leila Lintula

Työelämän muutoksessa yhä useampi työntekijä joutuu varmistamaan, että hänellä on vaadittavaa osaamista ja tarvittavat työelämätaidot sosiaali- ja terveysalalla, niin nykyisessä työssään kuin tulevaisuuden työtehtävissä. Tarvitaan yhä ennakoidumpaa toimintaa osaamisen varmistamiseksi. Työpaikasta riippumatta kaikilla täytyy olla mahdollisuus oppia uutta, jolloin organisaatioiden kilpailukyvyn ylläpitäminen edellyttää vahvaa panostusta osaamisen uudistamiseen. Työyhteisöjen kehittäminen tuottavuuden ja kilpailukyvyn näkökulmasta edellyttää jatkuvaa vuoropuhelua organisaation sisällä sekä yksilöllisen osaamisen että organisaation eri tasoille skaalautuvan osaamisen varmistamiseksi. (Mäkelä ym. 2019, Alanko ym. 2019) Tulevaisuuden työntekijyysosaaminen Optimoitu sosiaali- ja terveysalan (sote) ammattilaisten koulutus- ja osaamisuudistus -selvityksessä (2018) on nostettu esille työelämätaitoina työntekijyyden ja yhteistoiminnan muutososaaminen. Selvitys herättää kysymyksen siitä, mitä työntekijyysosaaminen voisi olla käytännön osaamisena. Tällainen osaaminen voisi tarkoittaa kykyä arvioida ja kehittää omia tietoja ja taitoja suunnitelmallisesti. Muuttuvat työtilanteet edellyttävät myös kykyä itsensä johtamiseen. Ehkä yksi keskeisimmistä taidoista on omasta ja työyhteisön työhyvinvoinnista huolehtiminen. Ei varmaankaan ole työpaikkaa, jossa valtavan kiireen ja paineen keskellä ei käytäisi jatkuvaa tasapainoilua jaksamisen ja hyvinvoinnin välillä. Työmarkkinakelpoisuus ja -kykyisyys edellyttävät puolestaan valmiuksia suunnitella omaa urakehitystä, jotta työntekijä säilyttäisi kilpailukykynsä työntekijänä ja työnhakijana. Tähän liittyy tänä päivänä vahvasti oman ammatillisen osaamisen markkinointi esimerkiksi sosiaalisessa mediassa.  Työntekijyysosaaminen sisältää myös yhteiskunnallisen muutoksen seuraamista ja asioihin puuttumista sekä vaikuttamista ennakkoon sosiaali- ja terveydenhuollossa tunnistettuihin muutoksiin. (Kangasniemi ym. 2018) Tämä tukee työntekijän kykyä selvitä muutoksen tuomasta epävarmuudesta, jonka resilienssin käsite pitää sisällä. Keskeiseksi resilienssin käsitteessä nousee niin ikään organisaation valmius ottaa maailma vastaan sellaisena kuin se tulee ilman paniikkia. Jos organisaatio tässä onnistuu, niin se tarjoaa mahdollisuuden selviytyä haastavista muutoksista, niin että työntekijöiden työhyvinvointi säilyy. (Janhonen 2019) Monialaisen yhteistoimintaosaamisen rakentuminen Teema, josta sosiaali- ja terveysalalla on keskusteltu useiden vuosien ajan, ja jota on yritetty ratkaista erilaisin toimintamallein, kuitenkaan siinä onnistumatta, on moniammatillisuus tai vaativampana muotona monialainen yhteistoiminta. Millaista osaamista se työntekijältä vaatii? Työntekijältä edellytetään taitoa työskennellä erilaisissa toimintaympäristöissä ja -kulttuureissa. Toisaalta työntekijällä tulisi olla osaamista verkostotyöskentelystä monialaisissa työryhmissä. Itseohjautuvuus ja itseohjautuvat työyhteisöt ovatkin nousseet keskiöön sosiaali- ja terveysalalla työmalleina. Tällainen toimintamalli edellyttää yhteisen työskentelyn taitoja sekä osaamista itseohjautuvaan monialaiseen ja -ammatilliseen yhteistyöhön että tiimityöhön. Kuinka omaa työtä kyetään integroimaan muiden ammattiryhmien työn rajapinnoille sekä miten tullaan tietoiseksi muiden toimijoiden osaamisesta ja työnkuvista sosiaali- ja terveydenhuollon eri sektoreilla, on myös keskeinen perusta monialaisen yhteistyön onnistumiselle.  Kangasniemi ym. (2018) tarkastelevat osaamista kolmen eri jaottelun pohjalta, jotka ovat jaettu osaaminen, integroiva osaaminen ja rajatyö osaaminen. Ne vaativat työntekijältä uudenlaista osaamista ja asennoitumista työn tekemiseen. Edellä mainitussa teoksessa osaamista kuvataan seuraavalla tavalla: Jaetulla osaamisella tarkoitetaan kaikkia sosiaali- ja terveysalan ammattiryhmiä koskevia asia- ja osaamissisältöjä sosiaali- ja terveyspalvelu järjestelmän toimivuuden takaamiseksi kuten asiakaslähtöisyys, palvelu/asiakasohjaus ja palvelutarpeen arviointi.  Integroivassa osaamisessa eri ammattialojen ydinosaamisen avulla varmistetaan palvelujen oikea-aikaisuus ja jatkuvuus yhteistyön ja vastuullisen työnjaon kautta. Edellytyksenä tälle nähdään muun muassa eri ammattiryhmien ja palveluntarjoajien osaamisen tuntemista ja hyödyntämistä asiakkaan parhaaksi esimerkiksi ikääntyneiden hoidossa.  Rajatyö osaaminen tarkoittaa perinteisten toimenkuvien ja tehtävien uudelleen muotoilua tai uusia ammattiryhmiä, jotka vastaavat sosiaali- ja terveysalan rajat ylittävien asiakkuuksien palvelutarpeeseen hyvän hoidon ja palvelun saatavuuden varmistamiseksi esimerkkinä maahanmuuttajien palvelut. Sujuva yhteistyö perustuu arvostukselle ja luottamukselle Työntekijyysosaaminen ja monialainen yhteistyöosaaminen edellyttävät aina toisten kunnioitusta, arvostusta ja keskinäistä luottamusta eri ammattiryhmien ammattiosaamiseen, niin että kaikki toimivat yhdessä asiakkaiden parhaaksi. Tasa-arvoisessa työyhteisössä itsensä johtaminen ja valmiudet tukea esimiehen muutosjohtamista nousevat arvoon arvaamattomaan. Jos organisaatio ei uudistu, se menettää ennen pitkää kilpailukykynsä. Uudistuvassa sosiaali- ja terveydenhuollossa osaamista ja kyvykkyyksien kehittymistä pitää johtaa systemaattisesti niin nykyisten työntekijöiden uudistumisen kuin uusien osaajien rekrytointien kautta. Ne työnantajat voittavat, jotka vetävät puoleensa parhaat osaajat, jotka edelleen vauhdittavat uudistumista.  Lähteet: Alanko, Leena & Hämäläinen, Mirja & Jousilahti, Julia & Leppänen, Juha & Neuvonen, Aleksi: Jatkuvasta oppimisesta totta - keskustelupaperi. 2019. Demos. SAK. Leena Alanko, Mirja Hämäläinen, Julia Jousilahti, Kangasniemi, Mari & Hipp, Kirsi & Häggman-Laitila, Arja & Kallio, Hanna & Karki, Suyen & Kinnunen, Pirjo & Pietilä Anna-Maija & Saarnio, Reetta & Viinamäki, Leena & Voutilainen, Ari & Walden, Anne 2018. Optimoitu sote-ammattilaisten koulutus- ja osaamisuudistus. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 39/2018, aukeaa verkkosivulle valtioneuvosto.fi Mäkelä, Terhi & Laukkanen, Minna: Tulevaisuudentyöelämätaitoja ei opita luokkahuoneessa 2019, aukeaa verkkosivulle talouselama.fi Janhonen Minna: Resilientti organisaatio tekee tolkkua arjen kaaoksesta. 2019, aukeaa verkkosivulle nitor.com Kirjoittajat Johanna Holvikivi työskentelee Metropolia Ammattikorkeakoulussa hyvinvoinnin ja kuntoutuksen alueella opetus- ja kehittämistehtävissä ja Sotetie-hankkeen Metropolian projektipäällikkönä, kehittämässä yhdessä työelämän kanssa geneeristä tulevaisuuden sosiaali- ja terveysalan osaamista. Leila Lintula on koulutukseltaan toimintaterapeutti ja THM. Hän työskentelee lehtorina Metropolia Ammattikorkeakoulun hyvinvoinnin osaamisalueella ja Sotetie-hankkeen asiantuntijana, kehittämässä yhdessä työelämän kanssa geneeristä tulevaisuuden sosiaali- ja terveysalan osaamista. - Metropolia Ammattikorkeakoulu on mukana Euroopan sosiaalirahaston rahoittamassa valtakunnallisessa Sote-alan ammattilaisen jatkuvan oppimisen tiekartta (SOTETIE) –hankkeessa, joka käynnistyi syyskuussa ja jatkuu vuoden 2021 loppuun saakka. Hankkeessa kehitetään sähköinen tiekartta, joka tekee sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaisten täydennyskoulutuksen tarpeen arvioinnin ja opintojen löytämisen nopeaksi ja helpoksi. Linkki Sotetie-hankkeen sivulle, aukeaa verkkosivulle metropolia.fi

Lue lisää

Asiakkuuden johtaminen vie yrityksen menestykseen
10.12.2019
Sirkka-Liisa Kolehmainen

Asiakkaat ovat yrityksen olemassaolon välttämätön, arvokkain voimavara. Jos yrityksellä ei ole asiakkaita, ei ole rahaa tuottavaa työtä eikä yrityksen menoihin, esimerkiksi palkanmaksuun ja kehittämiseen, ole varaa. Tämä blogimerkintä kertoo asiakaslähtöisen yritystoiminnan perusvaatimuksista ja koulutussisällöistä, joita on luotu pienten ja keskisuurten (PK) -yrittäjien tueksi useiden kehittämishankkeiden työnä. Asiakaslähtöisen yrityksen resepti: Tunne asiakkaasi, kumppanisi ja kilpailijasi. Palvele heitä kunnioittaen, luottamuksella ja lisäarvoa kehittäen. Osallista heitä tuotteiden ja palvelujen kehittämisessä. Kohdenna markkinointiviestintäsi oikein. Johda asiakkuuksia tiedolla ja virtaviivaista koko palveluprosessi tuottamaan toimintaasi kehittävää tietoa. Rekrytoi ja sparraa asiakaslähtöistä henkilöstöä ja osallista heidät jatkuvaan kehittymiseen asiakaslähtöisyyden polulla. Tunnetko asiakkaasi? Asiakkaita ja asiakkuuksia on monenlaisia: yksittäiset itse maksavat asiakkaat, yritysasiakkaat, järjestöt, julkisyhteisöt ja niin edelleen. Asiakas on ihminen, jolla on tunteensa, tarpeensa, odotuksensa ja arvonsa. Asiakas valitsee toimittajansa ja päättää itse, mistä ja miten hankkii tarvitsemansa. Hän sitoutuu ja auttaa liiketoiminnan kehittämisessä, jos on tyytyväinen saamaansa palveluun. Asiakas maksaa mielellään hyvän hinnan, kun saa mitä tarvitsee. Porterin mukaan kilpailukykyyn vaikuttavat kysyntäolosuhteet ja asiakkuudet muuntuvat jatkuvasti. Vaativa ja valistunut kysyntä kehittää tuotteita ja palveluja. Myös kysyntäsegmentit ohjaavat yritysten strategioita ja tarjontaa. (1) Asiakkaista haetaan nykyisin kannattavuuden ohella kumppanuuksia ja pitkiä asiakassuhteita, koska tiedetään, että uusien asiakkaitten hankinta on paljon kalliimpaa kuin vanhojen pitäminen. (2) Kilpailu on kuitenkin kiristynyt ja toimitusten nopeus ratkaisee hektisessä maailmassa. Arvon muodostaminen tukeutuu Osterwalderin liiketoimintasuunnitelmaa tiivistävään Business Model Canvas -malliin, josta on kehitetty arvon muodostamisen Value Proposition Canvas. (3) Yrittäjät saavat  koulutuksen välitehtävänä tutkittavakseen talousraporteistaan, mitkä asiakassegmentit ovat kannattavimpia ja mitkä heikoiten kannattavia. Yrittäjät pääsevät arvioimaan syitä kannattavuuden takana ja kuinka kannattavuutta voi kehittää. Miten rakennat tuotteesi ja palvelusi asiakastarpeita vastaaviksi? Moni yritys on nimennyt arvoihinsa asiakaslähtöisyyden. Ilman asiakkuuksien johtamista, tietoon perustuva asiakaslähtöinen yrityksen toiminnan kehittäminen usein ontuu. Digitaalisuus mahdollistaa tiedon kartuttamisen erilaisista asiakkaista, automaattisen yhteydenoton ja markkinointiviestinnän elinkaaren vaiheen huomioiden asiakas voi olla: suspekti (kohderyhmään kuuluva tunnistamaton asiakas) prospekti (tunnistettu, potentiaali asiakas) liidi (kiinnostunut asiakas, kotisivuilla vieraillut) asiakkaana ollut vakioasiakas kanta-asiakas suosittelija. (4) Asiakaslähtöisyyden lunastamisessa yritykset eivät saisi unohtaa tärkeää johtamistyötä, johon kuuluvat asiakkaiden syvätuntemus nykyisten ja tulevien palvelutarpeiden huomiointi odotukset ylittävä asiakaspalvelu osallistaminen palvelujen kehittämiseen ja arviointiin markkinointiviestinnän ja myynnin personointi. Asiakaskohtaamiset ovat tehokas tapa lisätä ymmärrystä ja sitä hyödynnetään palvelumuotoilussa ja yhteiskehittämisessä. Asiakasymmärrys auttaa yritystä tuottamaan juuri sellaisia palveluja, joita asiakkaat tarvitsevat ja haluavat ostaa, eikä pelkästään sitä, mitä itse tuottavat. Esimerkkeinä asiakaslähtöisestä palvelujen kehittämisestä löytyy Palvelumuotoilun ABC (5), Tiedostava kuluttaja (6) ja Ikäystävällinen yritys (7) -materiaaleista. Asiakkuuksien hallinnassa kannattavuusnäkökulma on tärkeä. Asiakkaiden arvo on tunnustettava, samoin kuin se, että kaikki asiakkaat eivät ole yritykselle saman arvoisia. Asiakkaiden nykyhetken ja potentiaalinen arvo on laskettavissa. (8, 9) Verkossa vieraillessaan asiakas tuottaa taloudellisen arvon lisäksi sosiaalista arvoa välittämällä muille sisältöjä ja linkkejä. Vierailija-arvo on myös arvokas, koska jokainen sivuklikkaus tuo mainosarvoa ja jättää jäljitettävän tiedon yrityksen tietovarantoon. (10) Asiakkaita voidaan ryhmitellä arvon mukaan ja heille kohdistaa räätälöityä markkinointia, uusia tuotteita ja palveluja jo ennen kuin hän itse niitä osaa pyytää. (11) Arvojen muutokset, kuluttajan tunteiden ja tarpeiden tunnistaminen sekä tuotteen tai palvelun käytettävyys ovat tekijöitä, jotka ratkaisevat lähitulevaisuudessa yrityksen menestyksen toimialasta riippumatta. Elämän laatu ja merkityksellisyys ovat yhä tärkeämpiä tekijöitä kuluttajan tehdessä ostopäätöksiään. Yritysten on opittava tunnistamaan ja hyödyntämään näitä tekijöitä omassa liiketoiminnassaan. Miten johdan asiakkuuksia? Asiakkuuksien johtaminen, asiakkuuden hallinta (Customer Relationship Management, CRM) on keskeisin johtamisen osa-alue.  Toisin kuin suomen kielessä, englanninkielisessä johtajuuskirjallisuudessa erotellaan management asioiden johtamisena ja leadership ihmisten johtamisena, jonka piirissä suuri ja vaikuttavin osa johtamisesta tapahtuu. Asiakkuuksien johtaminen kohdistuu koko asiakkuuskirjon hallintaan. Yrityksen sisällä yrittäjä ja henkilöstö lunastavat tekemänsä asiakaslupaukset ja tuottavat asiakkuuden arvon asiakaspalvelun avulla. Onkin alettu puhua asiakaskokemuksen johtamisesta. Asiakaskokemuksen johtaminen Suomessa -selvityksen mukaan Elisa panostaa eniten asiakastyöhönsä. Selvityksen perusteella suuri osa vastaajista on nostanut asiakkuuskokemusten johtamisen päätavoitteekseen ja panostaa aiempaa enemmän kehittämishankkeisiin. Tärkeimpinä kehityskohteina jatkossa ovat selvitykseen osallistuneissa yrityksissä sähköiset kanavat, monikanavaisuus ja sosiaalinen media. (12) Asiakkuuksien hallintaan on kehitetty sähköisiä CRM-järjestelmiä (13, 14), mitkä auttavat solmimaan asiakassuhteita kehittämään pysyviä asiakassuhteita laskuttamaan ketterästi hallitsemaan yrityksen taloutta CRM-järjestelmä kerää toimiessaan tietoa, mikä auttaa yrityksen johtamisessa ja päätöksenteossa. (14) Vaikka monet CRM-järjestelmät ovat nykyään jo hyvinkin halpoja, jopa ilmaisia, aloittavan tai pienen yrityksen ei niitä kannata heti hankkia. (15) Järjestelmiin kannattaa kuitenkin tutustua, jotta tietää miten niistä saa parhaimmat tehot irti asiakaslähtöisen toiminnan kehittämiseen. (16, 17) Pieni yritys voi lähteä rakentamaan asiakkuuksien hallintaa Excelin avulla, huomioitavaa on kuitenkin, että kaikki henkilötietojen käsittely on EU:n tietosuojalain (GDPR, General Data Protecting Regulation) alaista toimintaa, johon pitää asianmukaisesti varautua.  Suomen Yrittäjät ovat julkaisseet avuksi yrittäjän tietosuojaoppaan (18). Sähköiseen markkinointiin on EU:sta tulossa myös ePrivacy-asetus, joka tulee vielä tarkentamaan GDPR:ää. Näitä käsitellään Virittämön digiratkaisut-koulutuskokonaisuuden yhteydessä. Tärkeää on valita omaan toimintaan sopivat mittarit ja toimintamallit. Systemaattisella tiedon kartuttamisella lisätään asiakasymmärrystä ja tieto auttaa yritystä kehittämään palveluvalikoimaansa asiakkaan arvoa lisäävästi. (19) Miten organisoit asiakaslähtöisen viestinnän? Asiakassuhdemarkkinointi on nykyisin sisältömarkkinointia (inbound), jolloin asiakas itse hakeutuu vuorovaikutukseen markkinoijan kanssa ja haluaa vastaanottaa markkinoijan viestejä. (20, 21) Yrityksen pitää olla hyvin löydettävissä ja saavutettavissa sekä osattava viestiä tuotteensa ja palvelunsa asiakkaille niin, että sanoma tavoittaa asiakkaan, saa hänet ostamaan ja tuottaa hänelle lisäarvoa. Markkinointi eriytetään yksilöllisesti sekä asiakassuhteen, asiakkuuden vaiheen, että tyytyväisyystilanteen mukaan. Inbound-markkinointia tuotetaan internetin avulla verkkosivuja, blogeja, videoita ja podcasteja sekä sosiaalista mediaa hyödyntäen. Tehokas hakukoneoptimointi nostaa markkinoijan sivut hakutulosten kärkeen ja Google-analytiikan avulla saadaan yritykselle tärkeää tietoa kävijöistä ja heidän ominaisuuksistaan. Markkinointi kannattaa suunnitella ennalta. Siinä excel ja markkinoinnin vuosikello ovat hyvänä apuna. Asiakkaan palvelupolku kannattaa myös saada näkyväksi. Visuaalisuus auttaa hahmottamaan, mistä on kyse niin asiakkaalle, kuin yrittäjällekin. Koulutusta asiakkuuksien kehittämiseen Tuote- ja palveluvirittämössä näitä asioita tehdään näkyväksi tehtävien muodossa. Kukin virittämön toimintaan osallistuva yrittäjä etenee oman yrityksensä kehittämisessä, mutta saa vertaisryhmästä tukea ja sparrausta. Metropolia Ammattikorkeakoulun ja Koulutuskuntayhtymä Salpauksen uusmaalaisille ja päijät-hämäläisille pien- ja keskisuurille yrittäjille suunnatussa Tuote- ja palveluvirittämö -hankkeessa yhtenä aihekokonaisuutena on asiakaslähtöisyys ja kohderyhmät. Koulutuksen aikana perehdytään muun muassa asiakaslähtöisiin palveluprosesseihin asiakasorientoituneen liiketoiminnan strategiseen johtamiseen asiakkuuksiin ja kohderyhmiin digitaalisessa ympäristössä CRM (Customer Relations Management) -ajatteluun ja työkaluihin. Koulutuksessa keskitytään erityisesti asiakkuuksien hallintaan ja segmentointiin, asiakkaiden tarpeiden tunnistamiseen. (22) Koulutuksen ensimmäisenä päivänä tarkastelun ja kehittämisen kohteena ovat yrityksen asiakkuuksien luonne asiakaskartta ja verkostot segmentointi asiakashallinta asiakkaan kohtaaminen ja asiakaspolku asiakastarpeet palvelumuotoilu yhteiskehittäminen hyvä myyntityö ja hinnoittelu. Toisena koulutuspäivänä päähuomion saavat asiakkuuden arvo asiakkuuksien strateginen johtaminen digitaalisiin CRM-järjestelmiin tutustuminen markkinointiviestintä asiakaskokemuksen tiedolla johtaminen trendien tunnistaminen asiakastyytyväisyys yrityksen kasvuun liittyvä osaaminen. Koulutuksen sisällön kehittämisessä on hyödynnetty Oona - osaamista ja onnistumisen tukea yrittäjänaisille -hankkeessa tuotetun Yrittäjänaisen kasvukirjan (23) harjoitteita, SDT - Palvelumuotoilun työkalupakkia (24), Verkostot pienyrittäjän tukena -opasta (25) sekä yhteiskehittämistä käsitteleviä verkkojulkaisuja (Espoon kaupunki [26], Innokylä [27], VTT [28]). Lähteet Porter, M. 1991. Kansakuntien kilpailuetu. Suomentanut Maarit Tillman. Otava. Keuruu. Mäntyneva, M. 2001. Asiakkuuden hallinta. 1. painos. Helsinki: WSOY. Liljeroos, J. 2018. Esimerkki: Miten Value Proposition Canvasta käytetään?, video Youtube.com -verkkosivulla. Luettu 25.11.2019. Tirkkonen, T. 2013. Prospektointi ja kontaktointi. Blogi, aukeaa terhotirkkonen.com -verkkosivulle. Luettu 25.11.2019. Wan, M. & Pendolin, H. 2018. Palvelumuotoilun ABC. Webinaari 26.9. 2018. @Contribyte, @HumanCosults, @Pendolin, video Youtube.com -verkkosivulla. Luettu 25.11.2019 Tiedostava kuluttaja 2014, aukeaa tiedostavakuluttajahanke.blogspot.com -verkkosivulle. Luettu 25.11.2019. Jämsén, Arja & Kukkonen, Tuula 2017. Ikäystävällinen yritys: senioriasiakkaat tulevat! PDF-tiedosto. Karelia-ammattikorkeakoulu. Joensuu: LaserMedia Oy. Luettu 25.11.2019. Juhonen, M. 2012. Talousinformaation käyttö asiakkuuksiin liittyvässä päätöksenteossa. PDF-tiedosto. Yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelma (ylempi AMK), Lahden AMK. Luettu 25.11.2019. Pastila Amanda 2016. Asiakkuuksienarviointi case Puska Promotion Osk, PDF-tiedosto. Haaga-Helia AMK, Myyntityön koulutusohjelma. Luettu 25.11.2019. Haapala, A. 2018. Asiakas tuottaa yritykselle monenlaista arvoa - muullakin kuin tehdyillä ostoilla on merkitystä. Blogi, aukeaa almamedia.fi -verkkosivulle. Almamedia. Luettu 25.11.2019. Kiviranta, O. 2018. Asiakkuuksien hallinta webinaari 19.4.2018, aukeaa lapinamk.fi -verkkosivulle. Lapin AMK. Luettu 25.11.2019 Pihlaja, S. 2019. CXPA Finland: Elisa panostaa eniten asiakastyöhönsä, aukeaa shirute.com -verkkosivulle. Luettu 25.11.2019 Top 10 CRM Tools -Find Software W/Capterra- Instant Free List of Systems, aukeaa capterra.com -verkkosivulle. Luettu 25.11.2019 Taimer 2019. Paras CRM-järjestelmä 2019 – Top 10 CRM-järjestelmät pk-yrityksille, aukeaa taimer.com -verkkosivulle. Luettu 25.11.2019 Ylijärvi, A. 2013. Asiakkuuksien kehittäminen ilman CRM –järjestelmää, PDF-tiedosto. Liiketalous, Hyvinkää, Laurea AMK. Verkkodokumentti. Luettu 25.11.2019. Suominen, S 2016. Esittelyvideo: Odoo 8, Myynnin työkalu (CRM-järjestelmä), video aukeaa Youtube.com -verkkosivulle. Luettu 25.11.2019 Myllymäki, A & Rissanen, J. 2015. Tarjouspyyntö: CRM - järjestelmä asiakkuuksien hallintaan, Maestro, video aukeaa Youtube.com -verkkosivulle. Luettu 25.11.2019 Suomen yrittäjät, 2018 Yrittäjän tietosuojaopas (PDF). Rantakangas, E. 2017. Asiakkuuksien hallinnan kehittäminen myynnin näkökulmasta, PDF-tiedosto. Opinnäytetyö. Tampereen ammattikorkeakoulu Liiketalouden koulutusohjelma. Luettu 25.11.2019. Halonen, T. 2016. Inbound-markkinoinnin opas pienille B2B-asiantuntijayrityksille, PDF-tiedosto. Opinnäytetyö. Liiketalouden tutkinto-ohjelma, Metropolia Ammattikorkeakoulu. Pietilä, A. 2019. Inbound, opas tehokkaaseen b2b-myynnin liidituotantoon, aukeaa loyalistic.com -verkkosivulle. Tuote- ja palveluvirittämö 2019. Moduuli 2: Asiakaslähtöisyys ja kohderyhmät, aukeaa Metropolia.fi -verkkosivulle. Tuote- ja palveluvirittämö -EAKR-hanke. Metropolia Ammattikorkeakoulu, Koulutuskuntayhtymä. Luettu 25.11.2019. Yrittäjänaisen kasvukirja 2019, aukeaa Theseus-tietokannan verkkosivulle. Toim.: Tiina Taipale, Minna Janhonen, Sirkka Kolehmainen, Sara Lindström, Ulla Vehkaperä. Metropolia ammattikorkeakoulu ja Työterveyslaitos. Luettu 25.11.2019. Jyväskylän Ammattikorkeakoulu 2012. Service Design Toolkit - Palvelumuotoilun työkalupakki, PDF-tiedosto. Luettu 25.11.2019. Työterveyslaitos 2017. Opas: Verkostot pienyrittäjän tukena, PDF-tiedosto. Luettu 25.11.2019. Espoon kaupunki 2018. Yhteiskehittämisen käsikirja, aukeaa issuu.com -verkkosivulle. Luettu 25.11.2019. Innokylä 2019. Yhteiskehittäminen ja osallistaminen, aukeaa innokyla.fi -verkkosivulle. Luettu 25.11.2019. Teknologian tutkimuskeskus VTT Oy: Menetelmiä huomisen arvonluontiin. Yhteiskehittäminen asiantuntijapalvelun tuotteistamisessa, PDF-tiedosto. Luettu 25.11.2019. Kirjoittaja: Sirkka-Liisa Kolehmainen on fysio- ja jalkaterapian, opetuksen, johtamisen ja yrittäjyyden asiantuntija. Eläköitynyt Metropolia AMK:sta 37 vuoden opettajaurasta. Hän on myös toiminut fysioterapiayrittäjänä yli 40 vuotta sekä valmentanut eri yrittäjyysohjelmissa ja -hankkeissa: projektipäällikkö Oona-osaamista ja onnistumisen tukea yrittäjänaisille -ESR-hankkeessa, asiantuntijalehtori Hyvinvointiyritykset kiertoon -EAKR-hankkeessa ja asiakkuuksien asiantuntijalehtori Tuote- ja palveluvirittämö -EAKR-hankkeessa.

Lue lisää

Projektipäällikön ajatuksia oppimisesta
4.6.2019
Timo Lehti

Mitä yhteistä on Metropolialla ja Toyotalla? a)    Molemmat nimet loppuvat a-kirjaimeen. b)    Molemmat ovat jättiläisiä, joiden vasen käsi ei tiedä mitä oikea tekee. c)    Ei yhtikäs mitään. Olen vain raapaissut Toyotan yrityskulttuurin pintaa kuuntelemalla työmatkallani äänikirjaa The Toyota Way to Lean Leadership. Kirjassa kerrotaan, miten Toyota selviytyi historiansa pahimmasta kriisistä 2008-2011. Toyota selviytyi pitkälti samoilla keinoilla kuin se oli selviytynyt siihenkin asti: huolehtimalla työntekijöistään, keskittymällä tuottamaan asiakkailleen toimivia tuotteita ja jatkuvalla kehitystyöllä. Mutta vaikka kirja aluksi vaikuttaa periamerikkalaiselta johtamistaidon oppaalta, mielestäni se on kirja oppimisesta ja innovaatioista. Nöyryydestä Kirjassa kerrotaan esimerkiksi haasteellisista oppimistilanteista: Henkilökohtainen suosikkini on The Ohno Circle, jonka virallinen nimi on ”Taiichi Ohno´s Chalk Circle”. Tehtaan lattiaan piirretään liidulla ympyrä, jossa koulutettavan pitää tarkkailla jotakin prosessia, kunnes mentori tulee kysymään, miten prosessia voisi parantaa. Yleensä ympyrän sisälle määrätään tuleva johtaja, joka laitetaan tarkkailemaan normaalia autotehtaan prosessia. Joskus tuntikausiksi. Yleensä koulutettava hämmentyy, turhautuu tai jopa suuttuu ennen kuin hän nöyrtyy tarkkailemaan prosessia ja pohtimaan, miten prosessia voisi parantaa. Toyotalla nimittäin uskotaan, että jokaista prosessia voi aina parantaa. Kehittymisestä Toyota-autojen valmistus käynnistyi 1930-luvulla, mutta yrityksen filosofia ja arvot pohjautuvat Sakichi Toyodan kehittämiin koneistettuihin kangaspuihin 1800-luvun lopulla. Kirjassa kerrotaan, kuinka yritystoiminnan alkuvaiheessa oli pakko minimoida hävikki, sillä siihen ei yksinkertaisesti ollut varaa. Kirjan yksi mielenkiintoisimmista ajatuksista onkin ajatus jätteen minimoimisesta. Toyotalla ajatellaan, että hukkaan heitetty aika – yksikin turha askel auton standardoidussa tuotantoprosessissa – on jätettä, josta kannattaa hankkiutua eroon. Kaikki mikä ei tuota lisäarvoa loppukäyttäjälle – eli auton ostajalle – on jätettä. Monesti prosessit kehittyvät sen kautta, että jäte tunnistetaan ja eliminoidaan. Toyotalla laadukkaat autot ovat ehdoton pääasia. Jokainen prosessi arvotetaan sen mukaan, seuraako siitä positiivista lisäarvoa asiakkaalle eli auton omistajalle. (HUOM! Tiimien ja yksilöiden kehittäminen ei ole jätettä, sillä pitkällä aikavälillä siitä seuraa parempia tuotteita asiakkaille.) Mielestäni jokaisessa prosessissa on aina turhia asioita ja ”jätettä”, mutta niiden tunnistaminen ei ole aina helppoa. On inhimillistä, että me pidämme kiinni suosikkijutuistamme ja tarkastelemme prosesseja ensisijaisesti omasta näkökulmasta. Mutta silti tavoitteena pitäisi olla jatkuva kehittyminen. Prosessien kehittämistä ei kannattaisi ajatella pelkästään eurojen tai excel-kaavion kautta vaan sen mukaan, mikä on prosessin perimmäinen tavoite. Ja sen kautta, mikä tuottaa lisäarvoa asiakkaalle. Mielestäni jokaisen oppilaitoksen tavoitteena on tuottaa laadukkaita oppimiskokemuksia oppilaille. Normaalin opetustoiminnan lisäksi ammattikorkeakouluissa toteutetaan TKI-hankkeita (tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiohankkeita), joilla on on omat erityiset tavoitteensa. Virtual Writers´ Room -hankkeesta Virtual Writers´ Room -hankkeen tavoitteena on kouluttaa nuoria, vaikeassa työllistymistilanteessa olevia käsikirjoittajia toimimaan ammattimaisissa käsikirjoitusryhmissä eli writers´ roomeissa. Ryhmätyötaitojen ja ammatillisten valmiuksien kehittäminen parantaa koulutettavien työllistymismahdollisuuksia. Tämän prosessin sivutuotteena syntyy myös uusien tv-sarjojen käsikirjoituksia, joita koulutettavat kirjoittavat pienryhmissä Yle Draamalle. Oma työni Virtual Writers´ Room -hankkeen projektipäällikkönä tarkoittaa laadukkaiden oppimistilanteiden luomista koulutettaville. Oppimistilanteet eivät tässä yhteydessä tarkoita luentoja vaan ongelmallisia tilanteita, joita koulutettavat kohtaavat oman sarjakonseptinsa kehittelyssä. Yritämme myös saada koulutettavat tutustumaan ammattimaisiin writers´ roomeihin (oma versio “The Ohno Circle” -metodista!). Hankkeessa tutkitaan, onko mahdollista siirtää käsikirjoitusryhmän toiminta kokonaan virtuaaliseen tilaan - siksi hankkeen nimi on Virtual Writers´ Room. Kokeileminen, testaaminen ja uusien yhteyksien löytäminen on tärkeää, mutta monesti se tarkoittaa harha-askeleita, paljon harha-askeleita. Toisaalta se on juuri käsikirjoittamisen ja sisällöntuotannon perimmäinen tarkoitus: testata ideoita, tutkia mahdollisuuksia ja löytää uusia yhteyksiä. Harha-askeleet eivät ole jätettä, jos niistä opitaan asioita ja keksitään uusia yhteyksiä. Oppiminen ei ole jätettä eikä innovaatioita voi tehdä ilman kokeilemista. TKI-hankkeet ovat juuri sellaisia haasteita, joiden ääreen pitää mennä silmät, kädet ja mieli avoinna. Uskoisin, että jokaisen TKI-hankkeen prosessi on erilainen, mutta on silti mielenkiintoista ajatella, mikä tällaisissa projekteissa tuottaa lisäarvoa loppuasiakkaalle - ja mikä on jätettä, josta kannattaisi päästä eroon. Tiimityöstä Lopulta The Toyota Way to Lean Leadership –kirja kertoo yhdestä tärkeästä asiasta. Nimittäin tiimityön merkityksestä. Parhaimmillaan tiimityö nostaa kaikkien ryhmän jäsenten suorituksen paremmalle tasolle kuin yksittäisten ihmisten suoritukset. Autotehdasta ei voi kukaan pyörittää yksin – eikä writers´ roomia – eikä ammattikorkeakoulua. Ai niin. Vastaus alkuperäiseen kysymykseen: d)   Mielestäni molemmat organisaatiot – Suomen suurin ammattikorkeakoulu ja maailman suurin autonvalmistaja – ammentavat voimansa tiimityöstä, ongelmakeskeisestä oppimisesta ja prosessien jatkuvasta kehittämisestä. Lähde Jeffrey K. Liker & Gary L. Convis (2012) The Toyota Way to Lean Leadership, Achieving and sustaining excellence through leadership development, McGraw-Hill Suositeltavaa lukemista https://vwr.metropolia.fi/ https://www.allaboutlean.com/chalk-circle/ https://blog.toyota.co.uk/history-toyota-prius James P. Womack, Daniel T. Jones & Daniel Roos (2007) The Machine That Changed The World, Free Press, New York Kirjoittaja Timo Lehti toimii käsikirjoittamisen lehtorina Metropolia ammattikorkeakoulussa ja projektipäällikkönä 6Aika: Virtual Writers´ Room -hankkeessa. Koulutukseltaan hän on taiteen maisteri.

Lue lisää

Resilienssi lisää yritysten kehittymistä ja mahdollisuuksia
28.5.2019
Marjatta Komulainen

Organisaatioissa resilienssi tulee näkyväksi ihmistä arvostavassa kulttuurissa ja osallistavassa johtamisessa. Resilienssi (uudistumiskyky, muutosjoustavuus) on organisaatiolle myönteinen voimavara. Sen taustalla on ajatus organisaation aktiivisesta, jatkuvasta kehittymisestä ja kyvystä vastata toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin, jotka voivat olla yllättäviä. Resilienssi organisaatio kehittää uudistumiskykyään ja muutosjoustavuuttaan ennakoiden tulevaisuutta. Rakentamalla vuorovaikutteista organisaatiokulttuuria ei muodostu siiloja. Näin organisaation mahdollisuudet menestyä kasvavat. Organisaatioissa toimivat ihmiset on kohdattava tunteen tasolla. Vuorovaikutuksen tulee liittyä myös asioihin ja tilanteisiin, joita tuotamme kumppaniemme kanssa. Vuorovaikutus ja ennakointi ovat yhteistyötä On totta, että organisaation ilmapiiri, työhyvinvointi ja keskusteleva kulttuuri näkyvät ja heijastuvat asiakkaisiin. Kun organisaation johtamiskulttuuri on arvostavaa ja vuorovaikutusta riittävästi, se luo arvoa asiakkaille saakka.  Resilientti työyhteisö osaa katsoa tulevaisuuteen ja ennakoi sitä yhdessä. Ennakointi liittyy tyypillisimmin yrityksen ydintoimintaan tai asiakkaisiin. Resilienssiin kuuluu ympärille katsominen ja nähdyn pohjalta hahmoteltavat tulevaisuuden kehityspolut, skenaariot. Koko organisaation ennakointitaitoja voi lisätä esimerkiksi Sitran megatrendikorteilla tai muilla osallistavilla kehittämisen ennakointimenetelmillä.  Siiloutumisen tilalle kollektiivisen älyn hyödyntäminen Organisaatioita koskevat monet muutokset: suhdannevaihtelut, robotisaatio, digitalisaatio ja ilmastonmuutos. Haasteena ovat myös uudet tarpeet tuottaa palveluja asiakkaille. Parhaiten selviytyvät organisaatiot hakevat ratkaisuja vuorovaikutuksen ja yhdessä oppimisen avulla. Tavoitteena on ratkoa arkipäiväisiä asioita yhdessä. Vuorovaikutus lisää mahdollisuuksia muokata organisaatiokulttuuria, jossa siiloutuminen rikotaan. Vuorovaikutus hyödyntää työyhteisön kollektiivista älyä. Uudistumiskyky on erityinen voimavara sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuksissa, joissa keskustellaan yhdyspintojen edistämisestä. Yhdyspinnoilla tarkoitetaan sellaisia palvelun tuottamisen alueita, joissa eri palvelun tuottajat kohtaavat suuren määrän asiakkaita. Yhdyspinnoilla palvelujen tuottajien on hedelmällisintä tehdä yhteistyötä ja varmistaa asiakaslähtöinen kehittäminen. Oman toiminnan arviointi on taitolaji Jatkuva oppiminen ja oman toiminnan arviointi suhteessa ympäristöön kuuluvat resilienssiä lisääviin taitoihin. Toiminta on tuottavaa, kun pikaratkaisujen lisäksi pysähdytään yhdessä oppimaan ja arvioimaan omaa toimintaa. Resilienssiä syntyy, kun tilannekohtaisten pikaratkaisujen lisäksi pysähdytään yhdessä analysoimaan ongelmia ja haetaan ratkaisuja osana yrityksen kokonaisuutta. Organisaation toiminnan kehittämisessä haastena ovat ennalta suunnitellulta työltä aikaa vievät tulipalojen sammuttamiset. Yhteiset kehittämistilaisuudet organisaation avuksi Resilienssi on käsite, josta puhutaan yritysten ja organisaatioiden ja johtamisen kehittämisen yhteydessä. Tuottavasti moninainen -hankkeessa rakennettu organisaatioiden kehittämisprosessi tarjoaa mahdollisuuden kehittää työyhteisön resilienssitaitoja. Kehittämisprosessin pajat tarjoavat mahdollisuuden tarkastella häiröitä tai sujumattomuuksia yhdessä. Lue lisää Tuottavasti moninainen -hankkeen kotisivuilta. Lähteet Jauhiainen, Minna. 2018. Organisaation resilienssi ja kestävä tuottavuus. Työelämän tutkimuspäivät. Työterveyslaitos. https://www.slideshare.net/tyoterveyslaitos/organisaation-resilienssi-ja-kestv-tuottavuus Kirjoittaja Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters´ tutkinnot. Hän on johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, ja väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.

Lue lisää

Yritystoiminnan kehittäminen vaatii vuorovaikutusta
12.3.2019
Marjatta Komulainen

Parhaimmillaan yritysten kehittäminen on sellaista, jossa henkilöstö kytketään toiminnan kehittämiseen. Suunniteltu kehittämisprosessi aikatauluineen on onnistumisen edellytys (vrt. Gröhn & Rekola 2017, 51). Pienissä yrityksissä yhden henkilön puuttuminen heijastuu arkeen ja myös kehittämisprosessin aikatauluun. Yrittäjän ja johdon sitoutuminen kehittämiseen on tärkeää, sillä mahdollistetaan henkilöstölähtöiset ratkaisut. Johdon tulee tietää, mihin henkilöstö kehittämisessä keskittyy. Samoin henkilöstön tulee tietää, että johto on sitoutunut kehittämistyöhön ja sen tuloksiin. Kun tuottavuuden ratkaisuja kehitetään arkilähtöisesti, yritysten kehittämisessä näkyy käytännönläheisyys, systemaattisuus ja kokonaisvaltainen tuottavuuskäsitys. Silloin henkilöstö nähdään tuottavuuden voimavarana ja niin, että henkilöstö kykenee itse kehittämään tuottavuutta ja pystyy siitä kommunikoimaan. Samoin henkilöstö pystyy poistamaan työnsä kuormitustekijöitä, jotka heikentävät tuottavuutta ja siksi yrityksissä korostetaan ratkaisukeskeistä näkemystä tuottavuuden parantamiseen. Yritykset kehittävät toimintaansa tiukassa aikataulussa Kehittäminen pienissä yrityksissä on aikataulutettava oikein. Tärkeää on henkilöstön äänen kuuluminen. Yritysten kehittämisen voimavarana on vuorovaikutus. Se nähdään vahvana moniulotteisena tietoperustaisena k äsitteenä, jonka rinnakkaiskäsitteet ovat kommunikaatio, keskustelu ja dialogi (vrt  Kolehmainen, Paldanius & Vehkaperä (2017) Vuorovaikutus omistajanvaihdosten innovaatioalustalla. 6Aika: Hyvinvointiyritykset kiertoon EAKR -hankkeessa -artikkelissaan. Markkinointisuunnitelmat, toimintasuunnitelmat ja sujuva rekrytointi lisäävät tuottavuutta Pienissä yrityksissä kehittämisprosessi liittyy arkisiin markkinointi- ja toimintasuunnitelmien päivittämiseen ja henkilöstöprosessien kehittämiseen. Kehittämisen tuloksena yrityksen markkinointisuunnitelma ja toimintasuunnitelma päivitetään. Nämä nähdään tulevaisuudessa niin tärkeänä, että henkilöstö sitoutetaan suunnitelmien sisällön tuntemiseen ja kehittämiseen. Samoin yritysten kotisivujen päivittämisessä on havaittu henkilöstölähtöisyyden tuovan lisäarvoa. Yritys voi pohtia, millaiset ovat kotisivut, jossa henkilöstöllä “on hyvä olla” ja miten tuo vaikutelma välittyy kotisivuilta. Yrityksen toimintasuunnitelman rakentamisessa henkilöstölähtöisyys tuo kilpailuetua. Henkilöstö saa vaikuttaa asiakkaille suunnattuihin uusiin tuotteisiin, markkinointiin ja erilaisiin yrityksen kamppanjapäiviin aikatauluineen. Tuloksena työntekijät markkinoivat ja tuottavat sisältöä mielellään työnantajayrityksensä sosiaalisen median kanaviin, kun henkilöstölle on annettu tilaa kehittää. Rekrytointiprosessin kehittäminen perehdytyksineen ja lomakkeineen on yrityksille elintärkeää. Henkilöstön vaihtuminen on luonnollinen osa organisaatioiden elämää, mutta henkilöstö kantaa huolta siitä, ”viihtyykö uusi työntekijä meillä ja miten hänen sitoutumistaan organisaatioon voisi lisätä?” Entä sopiiko uusi työntekijä ”meidän yrityskulttuuriin”? Saisiko henkilöstö osallistua rekrytointiin? Rekrytointiin liittyviä loppuhaastatteluja voi pitää tärkeänä, samoin sitä, että uudella työntekijällä tulisi olla oma ”perehdytysmentor”, jolta kysyä tarvittaessa. Sosiaalistunut yrityskulttuuri ja yhteinen työpaikkakokous lisäävät tuottavuutta Tuottavasti moninainen -hankkeessa tuottavuuden tuloksia on kehitetty ratkaisukeskeisellä tuottavuuden mallilla. Palautteiden perusteella kehittämisprosessin tuloksena yritysten toimintakulttuuri on sosiaalistunut, kehittämistyön palautteiden perusteella voimavaroiksi on koettu hyvä työyhteisö ja hyvät asiakkaat. Tämä on heijastunut yrityksen tuotteisiin, palveluun ja asiakkaisiin, sillä ”kaikki vaikuttaa kaikkeen”. Sosiaalinen yrityskulttuuri luo arvoa asiakkaalle (vrt. Hesapro 2013). Kehittämisprosessin päätteeksi yrityksissä on katsottu toimintaympäristöön ja tulevaisuuden kehittämiskohteisiin. Kehittämisen tulokset ovat olleet hyvin yksinkertaisia: yhteinen kuukausittainen työpaikkakokous, josta ei haluta enää tulevaisuudessa luopua. Työpaikkakokousten on nähty varmistavan sosiaalistunutta kulttuuria. Tuloksia yrittäjän näkökulmasta Kehittämisen tuloksena on ollut yrittäjän näkeminen itsensä kehittämisen voimavarana. Palautteiden perusteella yrittäjät ovat nähneet itsensä tärkeäksi osaksi kehittämistä ja työpajat ovat olleet tehokas kehittämistapa, mutta siitä ”olisi saanut enemmän irti, jos olisi itsekin panostanut prosessiin enemmän”. Yrittäjän mielestä kehittämisen näkökulma on ollut henkilöstölähtöisyys, joka on toteutunut. Ratkaisukeskeinen tuottavuuden malli tulosten takana Hankkeemme aikana yrityksissä ulkopuolisina kehittäjinä toimiessamme emme ole tarjonneet vastauksia, vaan yritysten työntekijät itse tuottavat korjausta vaativat ratkaisut. Näin parannamme laatua, työhyvinvointia ja työn tehokkuutta. Ratkaisukeskeisessä tuottavuuden mallissa seuraavilla kysymyksillä on ollut merkitystä yrityksen tuottavuuden kehittämisessä: -       Tulenko työntekijänä kuulluksi kehittämistilaisuuksissa? -       Saanko hyödyntää asiantuntijuuttani työssäni? Saanko kehittää tuottavuutta hyödyntäen omaa asiantuntijuuttani? -       Tuleeko ääneni kuulluksi tuottavuutta edistävissä ratkaisujen kehittämisessä? Sellainen yritys on tuottava, joka pitää huolta joka päivä tuottavuudesta ja työhyvinvoinnista. Silloin ei jouduta saneeraamaan tai vähentämään henkilöstöä. Tällainen yritys näkee henkilöstön ja henkilöstön edustajat toimintatapojen ja kehittämisen voimavarana. Tuottavuus ja työhyvinvointi kulkevat käsi kädessä. (Tanskanen 2013, 5.) Lähteet: Hesapro (For safe, healthy and productive workplaces) 2013. The link between productivity and health and safety at work. Background research paper. Life Long Learning Programme. Luettu 20.2.2019 Gröhn, I & Rekola 2017 (toim). Tuliko Onni puun takaa? Yhteistoiminnallisesti työhyvinvointia ja tuottavuutta kehittämässä metsä- ja sote-alalla. Kolehmainen, S-L., Paldanius, M. & Vehkaperä, U. (2017) Artikkeli. Vuorovaikutus omistajanvaihdosten innovaatioalustalla 6Aika: Hyvinvointiyritykset kiertoon –hankkeessa. Turpeinen, Juha-Matti (toim.): Yrittäjyyskasvatus – Tulevaisuuden siltojen rakentaja ja raja-aitojen murtaja? 11. Yrittäjyyskasvatuspäivät 2017 Oulussa: Artikkelikirja. Oulun yliopiston oppimateriaalia, E6. Kasvatustieteiden tiedekunta. Oulun Yliopisto. Tampere: Juvenes Print. p 286-310. ISBN 978-952-62-1789-5 (PDF), ISSN 1457-3555. Saatavilla www-muodossa: http://jultika.oulu.fi/files/isbn9789526217895.pdf Tanskanen, R. 2013. Menestyvä työpaikka - tuottavuus ja työhyvinvointi. Työturvallisuukeskus.   ---- Kirjoittaja: Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters´ tutkinnot, johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, väitöstutkija, työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Metropolian Tuottavasti moninainen -hanke järjestää  yrityksille verkostoitumistilaisuuksia, kuten 28.3.2019 “Kaikki on mahdollista?  - Näkökulmia yrityksen kehittymiseen.  https://www.metropolia.fi/tutkimus-kehittaminen-ja-innovaatiot/hankkeet/tuottavasti-moninainen/

Lue lisää

Tuottavuutta ja työhyvinvointia toisiaan tukien
11.12.2018
Marjatta Komulainen

Kokonaisvaltaisen työhyvinvoinnin viitekehys sisältää fyysisen, psyykkisen ja sosiaalisen sekä henkisen työhyvinvoinnin. Lisäksi tiedetään, että kaikki mikä parantaa organisaation toimintaa ja saa sen toimimaan paremmin, lisää tuottavuutta. Siten työhyvinvoinnilla voi olla merkittävä vaikutus myös tuottavuuden kasvuun. Miten voisimme edistää työhyvinvoinnin ja tuottavuuden positiivista yhteisvaikutusta yrityksissä? Voiko tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kehittäminen olla yksinkertaista? Tuottavaksi organisaatioksi käytännönläheisellä kehittämisellä Työntekijän kokemus omasta työstä määrittää työssä jaksamista, työhyvinvointia ja tuottavuutta (esim. Manka 2012). Parhaimmillaan jokainen työntekijä osallistuu kehittämistyöhön, tulee aidosti kuulluksi, ymmärtää oman roolinsa ja merkityksensä osana kokonaisuutta. Silloin hänellä on mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä ja johtaa sitä. Positiivinen organisaatio-oppi esittää, että jakamalla vastuuta ja lisäämällä työkaluja, tietämystä ja tukea, työntekijöiden taitopohja kehittyy (Kanter, 1979). Ihmiset tekevät tietoisempia päätöksiä, joka hyödyttää koko organisaatiota. Organisaatioiden johto tarvitsee suunnan tietääkseen, miten kehittää organisaation työelämän laatua siten, että se edistää ihmisten työhyvinvointia. Henkilöstön kehittäminen on tehokkainta, kun sitä tehdään systemaattisesti ja luonnollisena osana tervettä organisaatiokulttuuria (Kesti 2014). STM:n selvityksessä Suomessa 2010-2013 tehdyssä psykososiaalisiin kuormitus- ja voimavaratekijöihin liittyvissä työhyvinvointitutkimuksissa tuotiin esiin tarve kehittää monipuolisempia työhyvinvoinnin ja tuottavuuden tutkimustapoja, jotka yhdistävät laadullisia ja määrällisiä tutkimusmenetelmiä. Silloin esiin nousee käsitys tuottavuuden kokemuksesta. Julkisessa keskustelussa kuulee usein, että on vaikea tavoittaa yhteisymmärrystä siitä, mikä on sekä inhimillistä että tehokasta. Inhimillinen ja tehokas tarkoittavat työelämässä laajasti henkilöstön hyvää työvointia, toiminnan sujuvuutta ja työn mielekkyyttä (Syväjärvi & Pietiläinen 2016). Yksilöiden hyvinvointia työyhteisössä on tutkittava kunkin omakohtaisten kokemusten kautta. Työhyvinvointi ei yleensä perustu lisääntyneeseen varallisuuteen tai tehostuneisiin prosesseihin. Työelämässä koettiin ennen fyysisiä vaivoja, nykyisin kuormitus on ennemminkin henkistä.   Henkilöstön osallistaminen kehittämistyöhön kannattaa Hallinnon ja kuntatutkimuksen tiedepäivillä 2018 keskusteltiin henkilöstön hyvinvoinnin johtamisesta uudistusten ja työn murroksen keskellä. Tilaisuuden puheenvuoroissa tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kehittämisen perustaksi nimettiin muun muassa henkilöstön kuulluksi tuleminen, voimavarojen sekä kehittämiskohteiden ja toimenpiteiden tunnistaminen ja valitseminen sekä tehokas ajankäytön (ks. myös  Kesti 2014). Tulevaisuuden johtaminen on sellaista joka huomioi työntekijöiden tarpeen vaikuttaa työhön ja on digitaalista. Metropolia Ammattikorkeakoulun ja Saimaan ammattikorkeakoulun toteuttamassa Tuottavasti moninainen -hankkeessa yritysten kehittämisprosessi on selkeä ja yksinkertainen: yrityksille fasilitoidaan  työpajoja, jossa kuuluu henkilöstön ääni ja syntyy konkreettista tulosta. Kehittämisen lähtökohtana ovat yrityksen voimavarat, joita tarkastellaan työn, työntekijän ja työyhteisön näkökulmista. Tuottavuuden kehittäminen on kokonaisvaltaista, systemaattista ja käytännönläheistä. Kehittämisprosessi yrityksissä on fasilitoivaa ja selkeää, eikä se perustu digilaitteisiin. Henkilöstön mukaan ottaminen työskentelyyn on tärkeää, eikä hanke tarjoa yrityksille valmiita vastauksia vaan fasilitointiosaamista sekä alan haasteiden ja menestystekijöiden tuntemusta. Hyvinvoivat työntekijät ovat tuottavia ja innovatiivisia. Hanketyössä löytyneitä kehitysehdotuksia yrityksissä ovat olleet esimerkiksi viestinnän, työtapojen, prosessien ja esimerkiksi perehdytyksen kehittämiseen liittyvät aiheet. Tavoitteena on, että hankkeessa saatujen tulosten mukaan yritykset pystyvät myös itse osallistavaan kehittämiseen, johon henkilöstö sitoutuu. Silloin yrityksen tuottavuus ja työhyvinvointi kasvavat. Kun työntekijät saavat osallistua ja vaikuttaa kehittämistyöhön, silloin työn hallinta kasvaa, joka vaikuttaa yrityksen suorituskykyyn. Tuottavasti moninainen -hankkeen toimintamallia kehitetään sellaiseksi, että yritykset pystyvät jatkossa myös itse vetämään kehittämisprosessin. Kehittämisprosessi sopii erikokoisiin organisaatioihin alasta riippumatta yksityiselle ja julkiselle sektorille. Alustavien tulosten mukaan työntekijät sitoutuvat kehittämiseen, kun he saavat osallistua ja vaikuttaa. Silloin työn hallinta kasvaa, mikä vaikuttaa yrityksen suorituskykyyn. Lähteet: Kanter, Rosabeth Moss & Stein, Barry A.: Life in Organizations: Workplaces as People Experience Them. New York: Basic Books, 1979. Kesti 2014. Henkilöstövoimavarat tuottaviksi. Finva 2014. Manka, Marja-Liisa, Heikkilä-Tammi Kirsi & Vauhkonen, Anne (2012) Työhyvinvointi ja tuloksellisuus. Henkilöstön arvoa kuvaavat tunnusluvut johtamisen tukena kunnissa. Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu, Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos. Syväjärvi, A & Pietiläinen, V 2016. Inhimillinen ja tehokas sosiaali- ja terveysjohtaminen. Tampereen yliopisto. Kirjoittaja Marjatta Komulainen, Terveysalan tutkimuspalvelut ja palvelujohtaminen, Metropolia Masters´ tutkinnot, johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, väitöstutkija, työskentelee työhyvinvoinnin ja tuottavuuden parantamiseen tähtäävässä Tuottavasti moninainen-hankkeessa asiantuntijana. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Tuottavasti moninainen on Euroopan sosiaalirahaston (ESR) osarahoittama -hanke, joka toteuttaa ESR Toimintalinjaa 3, erityistavoitetta 7.1 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin parantaminen. Hanketta rahoittava viranomainen on Hämeen elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus. Hankkeen toiminta-aika on 1.10.2017 – 30.9.2019. Lisätietoja hankkeen sivuilta.

Lue lisää
Uudemmat postaukset Vanhemmat postaukset