Avainsana: Katse tulevaisuuteen
Resilienssiä vahvistavat hyväksymisen taito, työn merkityksellisyys ja autenttisuus
Resilienssi on organisaatioiden ja työntekijöiden oppimiskykyä, joustavuutta ja sopeutumista muutoksiin. Resilienssi muodostuu yritysten ja organisaatioiden työyhteisöjen yhteisöllisyydestä, kyvystä käsitellä ja muokata yhteistä todellisuutta vuorovaikutuksen avulla. (1) Resilienssiä voi vahvistaa myös ennakointi taidoilla, joista yhtenä esimerkkinä on tulevaisuuden ennakointi erilaisilla ennusteilla ja skenaarioilla (2, 3). Resilienssi muodostuu yrityksissä ja organisaatioissa siis monista tekijöistä, joihin voi kehittämisellä vaikuttaa. Ennakoinnilla pyritään varautumaan tulevaisuuteen ymmärtämällä yrityksen toimintaympäristöön vaikuttavia muutosvoimia ja niiden kehitystä. Kun ymmärretään, mihin suuntaan toimintaympäristö on menossa, on helpompi olla etujoukoissa vastaamassa tuleviin haasteisiin. Ennakoinnilla parannetaan tämän logiikan mukaan työntekijöiden ja yritysten valmiutta selviytyä muutoksista. (3) Toimintaympäristön hiljaisia signaaleja kannattaa kuulostella herkällä korvalla. Hiljaiset signaalit ovat muutosten ensimmäisiä ääniä (2) ja tunnistettavia merkkejä tulevasta muutoksesta (4). Yritystoiminnassa hiljaiset signaalit kytkeytyvät toimintaympäristön muutoksiin kuten muutoksiin esimerkiksi kilpailutilanteissa. Siksi kilpailijaseuranta on yritykselle tärkeää. Kun heikkoja signaaleja tunnistetaan, niihin on aikaa varautua, reagoida ja muuttaa toimintaa. (3) Asioiden hyväksyminen vahvistaa resilienssiä yksilötasolla Yksilöillä on omat tapansa vahvistaa resilienssiä. Mikä sopii minulle, on hyvä tieto epävarmuudessa. Yksilön resilienssiin vaikuttavat omien voimavarojen tunnistaminen ja kehittäminen sekä kyky pyytää ja ottaa apua vastaan tarvittaessa. Myös rutiinit ja läheisten ihmisten kanssa vietetty aika vahvistavat resilienssiä. Tuttujen tapojen ja toiminnan toistaminen luo yksilölle psykologista turvallisuutta. Yksilöiden resilienssiin vaikuttavat: Omien voimavarojen tunnistaminen ja kehittäminen Kyky pyytää ja ottaa apua vastaan tarvittaessa Asioiden hyväksyminen Epävarmuuden kanssa toimeen tuleminen Myös asioiden hyväksyminen vahvistaa resilienssiä. Yksilön resilienssiin ja sen tasoon vaikuttaa jokaisen oman elämän tapahtumat. On hyväksyttävä elämän epävarmuus ja sen epämiellyttävät käänteet. Epävarmuuden kanssa on siis tultava toimeen niin henkilökohtaisessa elämässä kuin työelämässä. Yksinyrittäjät joutuvat pohtimaan haasteitaan tarkoin yrityselämässä. Yksinyrittäjien haasteet koskevat usein henkilökohtaista elämää ja työelämää yhtä aikaa. Yksinyrittäjien resilienssin vahvistamisessa yrittäjän omat voimavarat nousevatkin keskiöön. Aina ei ole työkaveria kenen kanssa asioita voisi jakaa, ratkaista tai jolta voi pyytää apua. Arvokeskustelu ja työn merkityksellisyys vahvistavat resilienssiä työyhteisötasolla Säännöllisen arvokeskustelun käyminen työntekijöiden kanssa on organisaatioille tärkeä työyhteisöjen resilienssiä vahvistava tekijä. Omien arvojen mukaisen toiminnan mahdollistaminen vahvistaa työntekijöiden resilienssiä. Siksi organisaatioissa kannattaa käydä arvokeskustelua säännöllisesti, johon jokainen työntekijä pääsee työyhteisötasolla osallistumaan (3 Katse tulevaisuuteen loppujulkaisu). Arvokeskustelun käyminen lisää myös työntekijöiden työn merkityksellisyyden kokemusta. Työn merkityksellisyys on työhön sitoutumisen kannalta tärkeää. Kun työntekijät sitoutuvat työhönsä, innostuminen ja tuloksellisuus vahvistuvat. (3) Myös muutoksissa eläminen vaatii pohdintaa työntekijöiden arvojen ja työn merkityksellisyyden näkökulmista. Jos työntekijät eivät koe työelämän uudistuksia ja muutoksia merkityksellisiksi omasta näkökulmastaan ja muutoksiin ei kykene vaikuttamaa, myös muutosten läpivienti vaikeutuu. Työntekijöiden on tärkeä kokea, että muutoksista on hyötyä ja järkeä heidän työnsä näkökulmasta. Autenttinen johtaminen vahvistaa resilienssiä organisaatiotasolla Kriisit ja epävarmuus muuttavat organisaatioiden toimintaympäristöä. Epävarmuudessa resilienssiä voi vahvistaa johtajuus, joka perustelee ja sanoittaa uudenlaista tulevaisuuden tilaa työntekijöille aidosti ja läpinäkyvästi. Silloin asiat on helpompi hyväksyä pitkällä aikavälillä. Työntekijöiden on tällä tavoin mahdollista samaistua tulevaan sekä sitoutua siihen syvemmin. Siksi aito ja arvot huomioiva vuorovaikutteinen johtajuus vahvistaa organisaation resilienssiä. Tätä johtajuutta voidaan kuvata aidoksi eli autenttiseksi. Organisaation resilienssiä voidaan siis vahvistaa johtajuudella. Tulevaisuuden johtajuus on autenttista johtajuutta, joka korostaa työntekijöiden työn merkityksellisyyttä ja arvoja. Autenttisuus ei takaa ennustettavuutta, mutta viestittää työntekijöille mahdollisuuden tietoiseen sitoutumiseen, ennustettavuuteen ja mahdollisuuteen vaikuttaa omaan työhön. Tulevaisuuden johtajat rakentavat vuorovaikutussuhteita, johtavat tarkoituksella ja ovat ratkaisukeskeisesti orientoituneita. Aidot ja eettiset arvot huomioiva johtajuus mahdollistaa myös liiketoiminnan kestävän suorituskyvyn ja kasvun pitkällä aikavälillä. (1) Katse tulevaisuuteen -hanke tukee resilienssin vahvistamisesta hyvinvointialoilla Metropolia Ammattikorkeakoulun Katse tulevaisuuteen -hankkeessa kehittiin ja tuotettiin tietoa hyvinvointialojen pienten ja keskisuurten (pk) yritysten resilienssin vahvistamiseen. Hankkeessa on tuotettu kompakti tietopaketti yritysten hyödynnettäväksi. Menestyvä työyhteisö ja kestävä tulevaisuus – Matkaopas pk-yrityksille -julkaisu tarjoaa yrityksille kehittämistehtäviä ja tukea kestävän työn ja resilienssin vahvistamiseen. (3) Julkaisun sisällöt vahvistavat yrityksen kehittämistä, jossa huomioidaan kestävyysnäkökulmat, työntekijöiden työn merkityksellisyys ja arvot. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Avolio, B. J., & Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338. Sitran megatrendit 2023 (sitra.fi) Hand, C., Kettunen, T.-M., Kivelä, S., Komulainen, M., Meriläinen, J. & Miettunen, H. Menestyvä työyhteisö ja kestävä tulevaisuus – Matkaopas pk-yrityksille (theseus.fi). 2023. Katse tulevaisuuteen hankkeen loppujulkaisu. Dufva, M. & Rowley, C. (2022). Heikot signaalit. Tarinoita tulevaisuuksista. Sitran selvityksiä 200.
Työntekijöiden kytkeminen organisaation kehittämiseen kestävyyden vahvistamiseksi
Moninaisuuden, monimuotoisuuden, yhdenvertaisuuden ja tasa-arvoisuuden edistäminen työelämässä ovat kestävän kehittämisen kulmakiviä (1). Jokaisella työntekijällä on oikeus kokea osallisuutta ja päästä mukaan organisaation kehittämiseen iästä, sukupuolesta tai kulttuuritaustasta riippumatta. Miten organisaatioissa mahdollistetaan jokaisen työntekijän osallistuminen kehittämiseen? Moninaisuuden varmistaminen työyhteisöissä luo kestävyyttä Erityisesti sosiaaliseen kestävään kehitykseen kuuluu työntekijöiden työhyvinvoinnin kannalta muitakin tärkeitä asioista. Työnantajan kannattaa panostaa työsuojeluun, yhteistoiminnan mahdollisuuksiin kehittämisessä myös ennaltaehkäisevään toimivaan työterveyshuoltoon. Sosiaalisesti kestävä kehittäminen on sellaista, joka edistää laajasti koko työyhteisön työssäoppimista edistäen yhteistä ymmärrystä organisaation kehittämisen tavoitteista. Työntekijöiden arvojen ja näkökulmien huomioiminen kehittämisessä kuuluu myös moninaisuuden johtamiseen. Työntekijät kehittämisen rakentajina ja johtajina Johtajuudessa kannattaa tarjota työntekijöille mahdollisuuksia kehittää organisaatiota ja rakentaa niiden tavoitteita. Hyvä johtajuus tarjoaa myös mahdollisuuksia työntekijöille osallistua aidosti johtajuuteen, päätöksentekoon ja kehittämistavoitteiden valintaan vuorovaikutusta vahvistamalla (2). Hyvä johtajuus mahdollistaa sen, että työntekijät kykenevät rakentamaan organisaation visiota, tavoitteita ja välitavoitteita. Kun työntekijät pääsevät osallistumaan organisaation kehittämiseen ja ottavat kehittämisvastuita, heidän itseluottamuksensa ja usko omiin mahdollisuuksiinsa kasvaa. Työntekijöiden kokemukset kehittämisestä rakentavat aina organisaation todellisuutta. Hyvässä organisaatiossa työntekijöiden kokemukset organisaatiosta ja johtajuudesta ovat positiiviset ja molemminpuolisuutta kunnioittavat (2). Kun työntekijät tulevat kehittämistavoitteen nähdyksi ja kuulluksi, silloin johtamistakaan ei tarvitse kyseenalaistaa. Yhteisesti jaettuja tavoitteita voidaan työstää eri kehittämismenetelmin Työntekijöille kokemukset ja tunteet ovat työelämän todellisuutta aina heille itselleen (3). Siksi työntekijöiden mukaan ottaminen organisaation kehittämiseen on tärkeää työntekijöiden tunteita huomioivaa toimintaa. Organisaatioissa yhteisesti jaetut visiot ja tavoitteet ovat tärkeitä yhteisen organisaatio todellisuuden rakentajia ja siksi niitä kannattaa yhteisesti kehittää. Työelämässä on erilaisia kehittämismenetelmiä. joiden avulla työntekijät pääsevät osalliseksi organisaation kehittämisestä. Esimerkkejä tällaisista kehittämismenetelmistä ovat tulevaisuuden muistelumenetelmä tai omien arvojen mukaisen toiminnan kehittämisen menetelmä. Näiden lisäksi tarvitaan vahvaa ja laadukasta vuorovaikutusta kehittämistoimijoiden välillä. Tulevaisuuden muistelu auttaa suunnittelemaan kehityspolkuja Tulevaisuuden muistelu -menetelmää voidaan käyttää organisaation vision rakentamiseen. Menetelmää käytettäessä jokainen työntekijä tulee kuulluksi ja saa kertoa itselleen sopivan ja kokemuksiinsa perustuvan tulevaisuuskuvan. Tulevaisuuden muistelumenetelmällä työntekijät ja tiimit voivat rakentaa yhteistä toivottua tulevaisuusvisiota esimerkiksi viiden vuoden päähän. Työskentelyssä voidaan rakentaa yhteiskehittämällä tavoitteita ja niiden välitavoitteita esimerkiksi SMART-tekniikka käyttämällä. (4) Tulevaisuuden muistelulla voidaan myös rakentaa raamit tai hyvinkin konkreettinen toimintasuunnitelma kehittämiselle (5, 6). On tärkeää, että työntekijät pääsevät sitoutumaan tavoitteisiin ja toimenpiteisiin. Se, että pääsee vaikuttamaan kehittämiseen, lisää työntekijöiden innostusta, sitoutumista ja suoriutumiskykyä työssä. Omien arvojen mukaisen toiminnan kehittämisen menetelmä Työntekijöiden työhyvinvointia, jaksamista ja resilienssiä vahvistaa omien arvojen mukainen toiminta. Organisaatioissa kannattaa keskustella jokaisen arvoista ja mahdollisuuksista toteuttaa työssä omia arvojaan. Kehittämiskokemusten mukaan työntekijöille on tärkeää tulla arvoineen kuulluksi ja nähdyiksi (4). Omien arvojen mukainen työ on parhaimmillaan voimavara, joka auttaa ylläpitämään työhyvinvointia. Sen kehittäminen ei kuitenkaan ole aina helppoa. Omien arvojen mukaista toimintaa voidaan pohtia kysymyksillä kuten miksi teen sitä työtä mitä teen tai minkälainen työntekijä haluaisin olla. Arvojen merkityksestä kertoo myös sen pohtiminen, mikä tekee juuri sinun työstäsi merkityksellisen. Seuraavat kysymykset auttavat syventämään edelleen sitä, miten työsi auttaa sinua toteuttamaan arvojasi (4) Mitä haluaisit muistaa omasta työstäsi, kun jäät eläkkeelle? Miten haluaisit kohdella työkavereitasi? Mitä asioita haluat pystyä tekemään työsi lisäksi tai Miten nykyinen työsi voisi tukea omien arvojesi toteutumista entistä paremmin? Yllä olevat esimerkit auttavat edistämään työntekijöiden osallisuutta ja kytkemistä organisaation toiminnan kehittämiseen. Kun työntekijät saavat tasa-arvoisesti osallistua organisaation kehittämiseen, he usein ylittävät itsensä ja vaikuttavat organisaation tuloksellisuuteen. Työntekijöiden mukaan ottaminen organisaation kehittämiseen on organisaation kestävyys näkökulma, mutta myös tuloksellisuuskysymys. Metropolian Katse tulevaisuuteen -hankkeen loppujulkaisu Menestyvä työyhteisö ja kestävä tulevaisuus – Matkaopas pk-yrityksille (theseus.fi) tarjoaa yrityksille kehittämistehtäviä kestävän työn ja resilienssin vahvistamiseen. Julkaisu tarjoaa keinoja kytkeä myös työntekijät mukaan organisaation kehittämiseen. (4) Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Työturvallisuuskeskus. Monimuotoisuus yhdenvertaisuus ja tasa-arvo työelämässä -julkaisu (PDF). Avolio, B. J., & Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338. Lemoine, G. J., Hartnell, C. A., & Leroy, H. (2019). Taking stock of moral approaches to leadership: An integrative review of ethical, authentic, and servant leadership. The Academy of Management Annals, 13(1), 148-187. Hand, C., Kettunen, T.-M., Kivelä, S., Komulainen, M., Meriläinen, J. & Miettunen, H. Menestyvä työyhteisö ja kestävä tulevaisuus – Matkaopas pk-yrityksille (theseus.fi) 2023. Metropolia Ammattikorkeakoulu. Eriksson, E., Arnkil, T. E. & Rautava, M. (2006). Ennakointidialogeja huolten vyöhykkeellä verkostokonsultin käsikirja – ohjeita verkostomaiseen työskentelyyn (julkari.fi). Stakesin työpapereita 29/2006. Helsinki: Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus STAKES. Kokko, R.-L. (2007). Tulevaisuuden muistelu -palaveri – toiveikkuutta tuottava yhteistyömenetelmä (julkari.fi). Yhteiskuntapolitiikka 72 (2), 166–174. Tutustu myös Metropolia Ammattikorkeakoulun Katse tulevaisuuteen -hankkeessa (ESR) kehitetään ja tuotetaan tietoa hyvinvointialojen pk-yritysten resilienssin vahvistamisesta.
Yritysten toiminnan kehittämistyöskentelyn menetelmiä
Miten yrityksien toimintaa voidaan kehittää? Työelämän ja työskentelyn vaatimiin muutoksiin voidaan hyödyntää erilaisia strukturoituja menetelmiä. Erilaisten välineiden käyttö työnohjaajan, opettajan, ohjaajan tai valmentajan töissä tuo vuorovaikutuksellisen dialogisuuden lisäksi uusia keinoja tarkastella teemoja, joihin muutosta toivotaan. Tässä kirjoituksessa esittelen, miksi ja mitä välineitä voi käyttää. Fasilitointiin, ohjauksiin tai valmennuksiin soveltuvien menetelmien käyttö ei välttämättä edellytä pohjakoulutusta. Niihin perehtyminen voi auttaa ymmärtämään paremmin tilanteessa käytettävän menetelmän taustaprosesseja tai itse ideaa, miksi jotain tiettyä menetelmää hyödynnetään. Resilienssi yksin ei riitä ylläpitämään työhyvinvointia Yritykset koostuvat aina ihmisistä. Yleisesti ihminen tarvitsee toivoa ja uskoa tulevaan, jotta hän jaksaa kurottaa kohti omia haaveitaan ja kykyä pärjätä arjessa. Resilienssi (1-6) on ollut otsikoissa paljonkin ja se tarkoittaa muun muassa: Keskeinen yritysten selviytymiseen, kestävään kehittymiseen, kriisitilanteiden hallitsemiseen ja jokapäiväisistä haasteista selviämiseen liittyvää taitoa Viime vuosina ovat työtilanteet ja -olosuhteet muuttuneet monin tavoin monella alalla, sekä ainutlaatuisesti että globaalisti covid-19 pandemian seurauksena. Riittämättömyyden tunne kuluttaa työntekijää Jos aika ei tunnu riittävän kaikkien töiden tekoon, alkaa olo tuntua riittämättömältä. Riittämättömyyden tunne on yksi tunteista, joka vaikuttaa myös työhyvinvointiin ja työssä jaksamiseen negatiivisesti. ”Tutkimus osoittaa selkeästi, että vahvempi kokemus itseohjautuvuudesta on yhteydessä suurempaan työn imuun ja alhaisempaan työuupumukseen. Itseohjautuvuutta kokevat työntekijät tuntevat myös palautuvansa paremmin ja kokevat vähemmän stressiä,” työelämäprofessori Frank Martela, Aalto-yliopisto (7). Julkisuutta on erityisen paljon saanut hoitoala, jossa resurssien riittämättömyys on ollut jopa uhkana potilasturvallisuudelle. Hoitoala ei ole ainut, jossa resurssipula, kiire ja kuormittuneisuus ovat läsnä. Samoja epäkohtia tuovat esiin myös opetusalalla työskentelevät henkilöt. (8) Keskeisiä osa-alueita työssä jaksamiseen ovat työhyvinvointia tukevan toiminnan suunnitelmallisuus, päätöksenteon läpinäkyvyys ja resurssien riittävyys. Kun työntekijä kokee tekevänsä merkityksellistä työtä jaksavana ja kykenevänä ihmisenä, on hänen työnsä laatu usein myös parempaa. ”Merkittävää tutkimuksessa on se, että mukana oli monenlaisissa työpaikoissa ja eri aloilla töitä tekeviä ihmisiä. Mitä hierarkkisemmin työ on organisoitu, sitä heikompaa työn imu on. Hierarkkisuus ennustaa myös työuupumusoireita,” Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori ja työhyvinvoinnin asiantuntija Jari Hakanen (7). Työskentelyä työpajoissa kohti myönteisiä tulevaisuuksia Jotta yrittäjän mieli, esimerkiksi koronapandemiasta huolimatta, lähtisi työskentelemään toivotun tulevaisuuden eteen, jonkin on muututtava. Katse tulevaisuuteen -hankkeen tavoitteena on vahvistaa sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialan yrittäjien, yritysten ja työntekijöiden resilienssiä ja muutoskyvykkyyttä. Lisäksi hankkeen järjestämien ryhmätapaamisten kautta on tarjottu mahdollisuus verkostoitua ja vahvistaa yrityksen ja työntekijöiden hyvinvointia. Hanketyön puitteissa on lähdetty prosessoimaan ja visioimaan yritysten kanssa toivottua tulevaisuutta, jossa voimavarat tulisivat tulevaisuuden rakentamisen käyttöön. Työskentely on toteutettu työpajoina, joissa yrityksen väki on kokoontunut yhdessä 6–9 tapaamisen aikana, pari tuntia kerrallaan. Kokoontumisissa on suunniteltu tulevia toimenpiteitä ja toteutuksia aikatauluineen. Ensimmäisessä työpajassa on tehty ennakointidialogimenetelmää Tulevaisuuden muistelu (10), jossa toivottu tulevaisuus kuvitellaan viiden vuoden päähän. Tulevaisuuden muistelu- menetelmä on erityisesti käytössä sosiaali- ja terveysalalla, johtamistyössä, kasvatus- ja koulutusaloilla sekä terapiatyössä. Menetelmässä on keskeistä pyrkiä uutta kohti, hyödyntämällä olemassa olevia voimavaroja ja aiemmin hyvin toimineita selviytymiskeinoja (9, 11-14). Hanketyöskentelyn seuraavissa vaiheissa eli Onnistumispajoissa on lähdetty ratkaisukeskeisesti suunnittelemaan toimenpiteitä ja askelia, joilla toivotut asiat toteutuvat. Kun muistelee tavoitetta kehittämistyön suhteen, ajallisina tarkastelupisteinä voi olla kuukausi, puoli vuotta ja hankkeen jälkeen. Pääkysymykset ensimmäisessä yhteistyöskentelyssä eli Tulevaisuuspajassa ovat olleet: Tavoite tulevaisuuteen: yrityksen visio 5 vuoden päähän? Ajattelua ja suunnittelua: mitä priorisoidaan? Mitä täytyy olla valmiina tiettyjen aikojen puitteissa? Mitä toimia vaaditaan? Millä tavoin edistetään tavoitteissa pysymistä? Mitä tapahtuu sen jälkeen? Apukysymyksiä edellä mainittuihin liittyen: Kuinka tavoitteet toteutuivat ja mitä vaadittiin, että perille päästiin? Mitä tavoitteita on saavutettu eri tarkastelupisteissä? Miten ne on saavutettu eli mitä se on edellyttänyt? Miksi ne on saavutettu? Esimerkiksi, miksi ne ovat olleet tärkeitä? Mihin tilanteisiin hyviksi koettuja ratkaisukeinoja voi yrittää jatkossa soveltaa? Miten jatkossa tunnistetaan ennakkoon asioita, jotta ongelmia ei tulisi? Mitkä ovat ne askeleet jatkossa, jotta pysytään oikeilla teillä? Tulevaisuuden visioinnista kohti konkretiaa toiminnan visualisoinnilla Onnistumistyöpajoissa pyrittiin nimeämään, mitkä ovat organisaation tai yrityksen arvot ja resilienssiominaisuudet, jotta niillä vahvistetaan kantavia rakenteita. Dialogisen työskentelyn tueksi tarvitaan usein jonkinlaista visualisointia, jolla asioiden yhteyksiä ja suhteuttamista havainnollistetaan. Hanketyöryhmän kanssa rakennettiin fasilitointia havainnollistamaan kuvaannollinen polkupyörä, jossa sekä yksilön että yhteisön tai organisaation resilienssiä tukevat ominaisuudet täytyy olla tasapainossa, jotta pyörä kulkee eteenpäin. Resilienssipolkupyörässä istuin koostui psykologisesta turvallisuudesta, mikä palautteen perusteella lisääntyi yhteistyöskentelyn myötä työyhteisöissä. Käytännön kokemuksia matkan varrelta Mitä tavoitteellinen työskentely tulevaisuuden eteen on yritysten menestymisen ja pärjäämisen kannalta tuonut? Hanketyön löydöksistä raportoidaan myöhemmin, mutta tähänastiset kokemukset ovat olleet hyviä. Yrittäjät ovat tuoneet esiin lisääntyneen vuorovaikutuksen ja yhteisen kehittämisen tärkeyden henkilöstön kanssa, sillä ulkopuolisen fasilitoijan turvin on voitu käsitellä sellaisiakin asioita, joita ei ole aiemmin hoksattu tai uskallettu lähteä työstämään. Toisekseen, hankkeeseen liittyvä prosessimainen yhteistyöskentely on mahdollistanut dokumentointia ja yhteisiä kehittämisen linjoja myös tulevaisuutta ajatellen. Hanketyöskentelyyn liittyvä yrityksen sisäisen dialogisen vuorovaikutuksen ylläpitäminen suunniteltuja tavoitteita kohti on ollut haastavaa ja antoisaa, mutta ilman työparityöskentelyä asioiden reflektointi, fasilitoinnin ohella, olisi voinut jäädä hyvin niukaksi. Hanketyöryhmän säännölliset, viikoittaiset tapaamiset ovat toimineet hanketyöryhmän sisäisinä työnohjaussessioina, joissa toimintatapoja työpajoihin on tarvittaessa muokattu uusiksi ja olemme kohdanneet toisiamme kannustavin silmin. Toistemme sparrailu on tehnyt meistä hyvin toimivan hanketiimin. Euroopan Sosiaalirahaston rahoittamissa hankkeissa on tavoitteena kestävän kehityksen ja tulevaisuuden turvaaminen ja tässäkin hanketyössä on ollut tarkka suunnitelma, kuinka näitä teemoja yritysten kanssa työskenneltäessä toteutetaan. Kestävän kehityksen teemoista erityisesti kestävän työn ja sosiaalisen kestävyyden teemat ovat näkyneet erityisesti uusien sekä vanhojen struktuurien rakentamisena tai vahvistamisena hankkeeseen osallistuneissa yrityksissä. Katse tulevaisuuteen -hankkeeseen liittyvät yritysprosessit ovat olleet hyvin yksilöllisiä ja moninaisia. Joidenkin yritysten kanssa työskentelyssä on painottunut työilmapiiri tai hyvin käytännönläheiset seikat, kuten vaikkapa viestintä. Työhyvinvointia on sivuttu enemmän tai vähemmän kaikissa yritysprosesseissa, mutta keskeisesti hankkeeseen liittyvä kestävän kehityksen teema on ollut tärkeä kaikissa hanketyöskentelyissä. Yrityksen arvojen merkityksestä on keskusteltu myös podcasteissa ja koulutuksissa, joita hankkeen tiimoilta on pidetty. Kirjoittaja Helena Miettunen (FT, FM, KM) toimii Metropoliassa lehtorina ja tutkintovastaavana. Lisäksi hän on ratkaisukeskeinen työnohjaaja (STOry) ja coach. Hän on työskennellyt Katse tulevaisuuteen -hankkeen asiantuntijana. Lähteet Barasa, E., Mbau, R., & Gilson, L. (2018). What Is Resilience and How Can It Be Nurtured? A Systematic Review of Empirical Literature on Organizational Resilience (doi.org). International Journal of Health Policy and Management, 7(6), 491–503. Liang, F., & Cao, L. (2021).Linking Employee Resilience with Organizational Resilience: The Roles of Coping Mechanism and Managerial Resilience. (doi.org) Psychology Research and Behavior Management, 14, 1063–1075. Valli, L. Kuolema kuittaa univelan? Tutkimus resilienssistä ja resilienssipotentiaalin johtamisesta kriisinhallintaorganisaatiossa. (PDF, trepo.tuni.fi) Tampereen yliopiston väitöskirjat 264. 2020 Työterveyslaitos. Resilientti organisaatio. Mitä on resilienssi? (ttl.fi) Resilience-hanke Itsearviointi: Resilienssi (resilience-project.eu) Tampereen yliopiston verkkouutinen. Resilienssin johtamisella saavutetaan parempaa työhyvinvointia | Tampereen korkeakouluyhteisö (tuni.fi) Aalto-yliopiston verkkouutinen. Tutkimus: Itseohjautuvuus lisää työn imua, vähentää stressiä ja nopeuttaa palautumista. (aalto.fi) 30.4.2021 Työolobarometri 2020: Sairaanhoitajien työtyytymättömyys kasvaa | Sairaanhoitajat, Tutkimustietoa opetusalan työoloista (oaj.fi). Eriksson, E., Arnkil, T.E. & Rautava, M. (2006) Ennakointidialogeja huolten vyöhykkeellä verkostokonsultin käsikirja – ohjeita verkostomaiseen työskentelyyn. (julkari.fi) Stakesin työpapereita 29/2006. Helsinki: Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus STAKES. Kokko, R.-L. (2007) Tulevaisuuden muistelu – palaveri – toiveikkuutta tuottava yhteistyömenetelmä (julkari.fi) Yhteiskuntapolitiikka 72 (2007): 2, 166-174. Innokylä. Tulevaisuuden muistelu (innokyla.fi) Sitra. Tulevaisuuksien muistelu (sitra.fi) THL. Ennakointidialogit - Lapset, nuoret ja perheet (thl.fi) -- Katse tulevaisuuteen -hankkeen sivu.
Hanketoiminnasta maksutonta apua yrityksen kehittämishaasteiden ratkomiseen
Tiesitkö, että yrittäjänä voit saada ammattikorkeakouluista monenlaista tukea yrityksesi ja yrittäjyytesi kehittämiseen - maksutta? Minä en tiennyt vielä vuosi sitten. Eikä ole tiennyt moni yrittäjäkään, joiden kanssa olen vuoden mittaan keskustellut. Tässä kirjoituksessa kerron, mitä ammattikorkeakoulujen hanketoiminta on ja miksi yritysten kannattaa osallistua siihen. Käyttämäni esimerkit keskittyvät Euroopan sosiaalirahaston (ESR) tuella toteutettaviin hankkeisiin. Mitä hyötyä hankkeeseen osallistumisesta on yrittäjälle? Ammattikorkeakoulujen hankkeista voi saada tukea hyvin monenlaisiin yritystoimintaan liittyviin kysymyksiin. Hyödyn voisi useimmiten tiivistää yrityksen kestävien toimintamallien kehittämiseen uusien näkökulmien ja ajankohtaisen tutkimustiedon avulla. Hanketoiminnan kautta on mahdollista löytää uusia näkökulmia sekä konkreettisia ratkaisuja liiketoiminnan tuottavuuden ja kestävyyden parantamiseen. Hanketoiminnan kautta ei lähtökohtaisesti ole mahdollista saada esimerkiksi ilmaista työvoimaa tai valmiita verkkosivuja. Yritysten kanssa yhteistyötä tekevät ammattikorkeakoulujen lehtorit ja muut ammattilaiset, joilla on ajantasainen ja vahva toimialaosaaminen sekä kokemusta yritystoiminnan kehittämisestä. Ennen kaikkea heillä on taitoa valmentaa oppimaan ja oivaltamaan. Joissain hankkeissa mukana voi asiantuntijoiden lisäksi olla myös opiskelijoita, mikä voi tarjota yritykselle erinomaisen väylän kohdata potentiaalisia tulevia työntekijöitä. Yhtä kaikki, hanketoiminnan kautta saat ammattilaisia tueksesi luomaan uutta. Parhaassa tapauksessa toiminnasta poikii myös pitempiaikaisia kumppanuuksia. Esimerkiksi Katse tulevaisuuteen -hankkeessa voimme yhdessä miettiä ratkaisuja vaikkapa siihen, miten toimien yritys pystyy pitämään kiinni parhaista osaajista ja mitä se voi tehdä juuri nyt päästäkseen kohti toivomaansa tulevaisuutta. Dallaten -hanke puolestaan auttaa etsimään ratkaisuja siihen, miten hyvinvointialan yritykset voivat huomioida väestön ikääntymisen omassa toiminnassaan ja luoda siitä uutta, kaikkia osapuolia hyödyttävää liiketoimintaa. Kuka hankkeisiin voi osallistua? Ulkopuolisen rahoituksen ehdoissa rajataan hankkeen kohderyhmät. Rajaukset voivat kohdistua maantieteelliseen toiminta-alueeseen, yrityksen kokoon tai toimialaan. Hanketta suunniteltaessa toiminta valmistellaan siksi tietyn kohderyhmän, kuten toimialan tai työntekijäryhmän, tarpeita ajatellen. Esimerkiksi ELY-keskuksen kanavoimasta Euroopan sosiaalirahastosta tuettavaan hanketoimintaan voivat osallistua Euroopan komission mikro- ja pk-yritysten määritelmän täyttävät yritykset (europa.eu). Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että jos toimit yrityksessä tai liiketoimintaa harjoittavassa yhdistyksessä, jossa on alle 250 henkeä töissä, mitä todennäköisimmin yrityksesi voi osallistua. Kunkin hankkeen kohderyhmästä saat tarkempaa tietoa hankkeen sivuilta ja projektipäälliköltä. Katse tulevaisuuteen -hanke on suunnattu sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialan yrityksille. Kestävä keikkatyö -hanke tähtää toimialariippumattomammin keikkatyötä hyödyntävien yritysten kehittämiseen. Apua voivat saada siis juuri ne yritykset, joille kukin hanke pystyy tuottamaan suurinta hyötyä. Voit suodattaa Metropolian hankevalikosta esimerkiksi käynnissä olevat sosiaali- ja terveysalan hankkeet löytääksesi omaa yritystoimintaasi parhaiten tukevat palvelut. Miksi osallistuminen on maksutonta? Vaikka hanketoimintaa rahoitetaan ulkopuolisesta rahoituksesta, Metropolialle itselleen jää yleensä katettavaksi osa hankkeen kustannuksista. Tätä osuutta ei kuitenkaan peritä yrityksiltä, vaan Metropolia kattaa sen omista varoistaan. Miksi näin? Ammattikorkeakoulujen perustehtävänä on antaa laadukasta korkeakouluopetusta. Tämän lisäksi ammattikorkeakoululaki (932/2014, 4§) velvoittaa ammattikorkeakoulut toteuttamaan työelämää, aluekehitystä sekä alueen elinkeinorakennetta uudistavaa kehittämis- ja innovaatiotoimintaa sekä tarjoamaan mahdollisuuksia jatkuvaan oppimiseen. Hanketoiminta on yksi keino toteuttaa ammattikorkeakoulujen lakiin perustuvaa velvoitetta. Toisaalta hanketoiminta on Metropolialle myös erinomainen väylä pitää yllä yhteyksiä työelämään ja rakentaa mahdollisia uusia kumppanuuksia. Hanketoiminnan kautta saatetaan löytää aiheita esimerkiksi opiskelijoiden monialaisiin innovaatioprojekteihin tai opinnäytetöihin. Hankkeiden kautta Metropolia voi lisäksi kerätä tutkimustietoa esimerkiksi haastattelemalla toimintaan osallistuvia yrittäjiä. Tutkimustiedon avulla kehitetään työelämää. Samalla uusi tieto edistää Metropolian asiantuntijuuden kehittymistä sekä poikii uusia hankeaihioita. Hanketoiminta on Metropolialle myös tärkeä väylä edistää strategisia tavoitteitaan, kuten kestävää kehitystä. Hankesuunnitelmien pohjalla onkin aina ajatus siitä, että toiminnan kautta luodaan yhdessä uusia, tulevaisuudenkestäviä ratkaisuja. Mihin sitoudun osallistuessani hankkeeseen? Osallistumisen aluksi yrityksen kanssa sovitaan käytänteistä sekä tehdään tarvittavat asiakirjat. Yrittäjää voidaan esimerkiksi pyytää allekirjoittamaan tutkimuslupa. Tällä yrittäjä antaa luvan siihen, että vaikkapa hankkeen aikana kerättyä haastattelumateriaalia voidaan käyttää anonyymisti tutkimustarkoituksessa. Lisäksi hankkeisiin voi liittyä rahoittavan tahon velvoitteita, jotka vaihtelevat rahoittajasta riippuen. Esimerkiksi Euroopan sosiaalirahaston rahoittamissa hankkeissa toimintaan osallistuvilta henkilöiltä edellytetään henkilötietolomakkeen täyttämistä osallistumisen aluksi ja lopuksi. Henkilötietoja käsitellään aina luottamuksellisesti. Hankkeeseen osallistuvalle yritykselle kirjataan ESR-hankkeista myös vähämerkityksinen eli de minimis -yritystuki (tem.fi) hanketoiminnasta vähintään saatavaa hyötyä vastaavalle summalle. Tukisummaa ei siirretä yrityksen tilille, vaan se on kiinnitetty hankkeeseen osallistumiseen. Metropolia vastaa raportoinnista rahoittajalle eli yrityksen ei tarvitse sitä tehdä. Hanketoimintaan osallistuminen ei velvoita yritystä osallistumaan muuhun Metropolian toimintaan, vaan siitä sovitaan aina erikseen. Milloin ja mihin voin osallistua? Tätä tekstiä kirjoittaessani olen työskennellyt erilaisten yrityksille tarjottavien rahoitus- tai kehityspalveluiden parissa noin viiden vuoden ajan. Viimeisimmän vuoden olen toiminut Metropolian toteuttaman, ESR-rahoitetun Katse tulevaisuuteen -hankkeen projektipäällikkönä. Taustastani huolimatta ammattikorkeakoulujen rooli yritysten kehittämispalveluiden tarjoajana oli minulle vieras ennen hakeutumistani nykyiseen tehtävään. Yrityksille suunnattuja hankkeita on käynnissä jatkuvasti ja uusia alkaa useita vuodessa. Metropolian eri alojen hankkeista löydät lisää tietoa Metropolian hankekatalogista selaamalla. Ole yhteydessä sinua kiinnostavan hankkeen projektipäällikköön kuullaksesi lisää. Tervetuloa mukaan! Kirjoittaja Titta-Maria Kettunen on monipuolisesti eri yritysten kanssa työskennellyt KTM ja Helsingin yliopiston psykologian opiskelija. Hän työskentelee tällä hetkellä Metropolia ammattikorkeakoulussa yritysten kestävän muutoskyvykkyyden vahvistamiseen tähtäävän Katse tulevaisuuteen -hankkeen (ESR) projektipäällikkönä.
Työssä jaksaminen sosiaali- ja terveysalalla
Edeltävän parin vuoden poikkeuksellisen ajanjakson aikana ovat työtilanteet ja -olosuhteet muuttuneet monella alalla, monin tavoin. Yksi kiireisimpiä aloja on varmasti ollut hoitoala, jossa resurssien riittämättömyys suhteessa potilasmäärään on korostunut koronapandemian levitessä. Hoitoala ei ole ainut, jossa työoloja mittaavat kyselyt nostavat esiin resurssipulan, kiireen ja kuormittuneisuuden. Samaa tuovat esiin myös opetusalalla työskentelevät henkilöt. Useat kokoaikaiset opettajat ja esihenkilöt kertovat, että heidän keskimääräinen työaikansa ylittää normaalin työviikon, jatkuen usein myös iltoihin ja viikonloppuihin (1). Riittämättömyyden tunne on yksi niistä hankalista tunteista, jotka vaikuttavat työhyvinvointiin ja työssä jaksamiseen negatiivisesti ja monen olo tuntuu tällöin uhatulta; selviytymisen moodi on totaalisen eri, kuin saada aikaan hyvä flow rauhallisemmassa tekemisessä. Hyvän flow-tunteen metsästäminen ei ole kuitenkaan ainut työhyvinvoinnin osatekijä. Tarvitaan myös riittävää palkkiota, jotta työtyytyväisyyttä koetaan. Työolobarometri hoitoalalta (2) kertoo, että palkkauksen kannustavuus ei nouse edes työtehtävien vaativuuden kasvaessa. Erityisesti teho-osastojen ja päivystyksessä työskentelevien sairaanhoitajien tyytymättömyys palkkaukseen on ollut useamman vuoden jo tiedossa ja tämä nousee työolobarometreissa esiin. Muita työhyvinvointia edistäviä tekijöitä ovat palkkauksen lisäksi urakehitysmahdollisuudet ja työhyvinvointia tukevan toiminnan suunnitelmallisuus. Työnohjaus, päätöksenteon läpinäkyvyys ja resurssien riittävyys ovat keskeisiä osa-alueita sairaanhoitajan työelämässä pärjäämiseen. Miten työhyvinvointia ja työssä jaksamista voidaan edistää, jos resursseja ei ole? Yllä olevaan kysymykseen ei liene yksiselitteistä vastausta, mutta työolobarometrit kertovat kohtia, joihin voidaan puuttua, vaikka resursseja olisi vähänkin. Noita kohtia ovat muun muassa keskittyminen seuraaviin seikkoihin: työhyvinvoinnin johtamisen on tärkeää sisältyä johtamiseen ja esihenkilöiden työhön työajat ja -määrät on suunniteltava hyvin ja niitä täytyy seurata, jotta ylityksiin voidaan puuttua työyhteisön rakenteita on kehitettävä aktiivisesti niin, että työhyvinvointia on mahdollista kehittää yhteisesti työyhteisön kanssa työn arvostus ja osaamisen kunnioitus tulee näkyä yhteisissä pelisäännöissä Työhyvinvointia ja yhteisöllisyyden tuomaa tukea voi saada myös eri hankkeiden kautta. Katse tulevaisuuteen -hankkeen tavoitteena on vahvistaa sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialan yrittäjien, yritysten ja työntekijöiden resilienssiä ja muutoskyvykkyyttä. Kyseisen hankkeen kautta on myös mahdollisuus verkostoitua ja vahvistaa yrityksen ja työntekijöiden hyvinvointia. Yhteisössä on voimaa ja siksi yhteiseen työn ja työssä olemisen kehittämiseen on tärkeää satsata. Silloin, kun työntekijä kokee tekevänsä merkityksellistä työtä jaksavana ja kykenevänä ihmisenä, on hänen työnsä laatu myös parempaa. Merkityksellisyyden kokemisen tunteen antaminen ei vaadi onneksi välttämättä sen kummallisempaa resurssia, kuin johtajan tai esihenkilön kannustavaa palautetta työntekijälle hyvin tehdystä työstä. Kirjoittaja Helena Miettunen (FT, FM, KM) on Metropolia ammattikorkeakoulun lehtori ja tutkintovastaava, ratkaisukeskeinen työnohjaaja ja coach. Hän toimii Katse tulevaisuuteen -hankkeen asiantuntijana. Lähteet OAJ: Tutkimustietoa opetusalan työoloista -raportti (oaj.fi) Sairaanhoitajat: Työolobarometri hoitoalalta vuodelta 2020 (sairaanhoitajat.fi)
Työn muutos ja johtajuuden haasteet vuonna 2022
Koronapandemian ja digitalisoituminen vaikutukset sekä seuraukset ovat muuttaneet työtä vuonna 2022. Kevät 2020 siirsi etätöihin lähes kaikki työntekijät, joiden työ oli mahdollista tehdä etänä - moni haluaa myös jatkaa etätöissä (1). Työ on muuttunut eri näkökulmista tarkasteltuna: työn tekemisen ajan, paikan, osaamisen, viestinnän ja johtamisen suhteen. Työn muutoksia kannattaa tarkastella, sillä ne vaikuttavat ihmisten työhyvinvointiin (2). Koronapandemian ja työn muuttumisen vaikutuksia on selvitetty suomalaisten pienten ja keskisuurten yritysten toimintaan. Aiemmissa selvityksissä on todettu, että toisten pienten ja keskisuurten (pk) yritysten toiminta on vahvistunut ja toisten puolestaan heikentynyt. Erityisesti Uudellamaalla vaikutukset pk-yritysten toimintaan ovat olleet muuta Suomea haastavammat. (3.) Ihmisten erilaiset suhtautumistavat muuttuneeseen työhön Työn voidaan sanoa muuttuneen koronapandemian vuoksi pysyvästi. Ihmiset kokevat työn muuttumisen eri tavoin. Toiset työntekijät kuormittuvat esimerkiksi herkemmin etätyössä, toisten hyvinvointia se vahvistaa. Myös ihmisten johtamiseen vaikutukset ovat olleet moninaiset - johtaminen virtuaalisesti ja hybridityössä edellyttää ainakin monipuolisempaa johtamisotetta. Uutta johtamisotetta tarvitaan siksi, että ihmisten motivaatio työhön säilyisi työn digitalisoitumisen muutoksissa. (4.) Työn muuttuessa etä- ja hybridityöksi, johtamista sekä työntekijöiden tunteita ja kokemuksia kannattaa tarkastella useasta näkökulmasta. Aiemman tutkimuksen mukaan on todettu, että etätyössä ihmiset saattavat tuntea ristiriitoja, jotka näyttäytyvät luovuuspelkona ja teknologiastressinä. Tällaiset tunteet saattavat korostua, jos viestimme ainoastaan kirjoitetulla tekstillä. Etä- ja hybridityössä työntekijöiltä edellytetään vahvaa itseohjautuvuutta, autonomisuutta ja voimaantumista. (4.) Haasteena työn muutoksessa on erityisesti työntekijöiden mukaan ottaminen organisaatioiden kehittämiseen, jotta kuulumisen tunne ja osallisuus vahvistuvat. Erilaisten työtä koskevien ristiriitojen ratkaisuissa on myös tärkeää, että työntekijöillä on tunne psykologisesti turvallisesta työilmapiiristä, joka on kehittämisen voimavara etä- ja hybridityössä. Näyttäisi siltä, että muuttuneessa työssä työntekijälle muodostuu yhä tärkeämmäksi merkitykselliseksi koetut ihmissuhteet vapaa-ajalla ja työssä. Myös työntekijöiden elämäntilanne vaikuttaa etätyöhön suhtautumiseen. Yksinasuvat saattavat kokea etätyön kuormittavana. Tuoreen tutkimuksen mukaan suhtautuminen ei olisi sukupuoletontakaan. Ystävyyssuhteiden ylläpitäminen työkavereihin voi etätyössä olla myös haastavaa, mutta tärkeää. (5.) Johtajuudessa kannattaa tukea työn merkityksellisyyttä ja työntekijöiden arvoja Työntekijöiden vastuulle saattaa jäädä muuttuneessa työssä moni tärkeä asia. Aiemman tutkimuksen mukaan on todettu, että vaikka hyvällä johtamisella tuettaisiin työyhteisöjä ja työntekijöitä, silti työntekijöille jäisi entistä enemmän vastuuta osaamisen kehittämisestä, työstä palautumisesta ja työhyvinvoinnista. (4.) Työn muuttuminen digitaaliseksi vaatii enemmän myös sosiaalisen eristäytyneisyyden sietokykyä ja kykyä johtaa itseään (6). Siksi johtajuudelta vaaditaan erityisesti työntekijöiden työn merkityksellisyyden ja arvojen johtamista. Työntekijän sietokykyä haastaa myös muut asiat muuttuneessa työssä. Esimerkiksi työn ja vapaa-ajan välinen rajapinta saattaa hämärtyä, ja niitä voi olla vaikea erottaa toisistaan. Asiantuntija työtä tekevät saattavat esimerkiksi kokea, että työ on aina läsnä. Työpaikka siirtymät ovat saattaneet jäädä pois, ja kotona olevat teknologiset laitteet muistuttavat työstä läsnäolollaan. (5.) Työn muuttuminen projektien jatkumoksi ja monipaikkaiseksi vaatii vuorovaikutusta Työ on muuttunut luonteeltaan myös projektien jatkumoksi. Moni asia työssä on projektimainen, jossa tarvitaan projektinhallintataitoja. Projekteissa toimiminen vaatii myös rohkeutta luovuuteen ja viestintään. Johtajuuden kannalta pohdittavaksi nousee myös haastavia uusia kysymyksiä: Millaisia etenemismahdollisuuksia esihenkilö voi tarjota, sillä moni tärkeä etenemiseen vaikuttava asia on projekteissa toimivien työntekijöiden omista vuorovaikutussuhteista kiinni? (6.) Aiemmissa asiantuntijatyön tutkimuksissa on työtä kuvattu myös monipaikkaiseksi ja hajautetuksi (6). Hajautetuissa organisaatioissa osaamisen varmistaminen ja itseohjautuvuus työn suorittamisesta ovat tärkeitä menestystekijöitä. Tietotyötä tekevien asiantuntijoiden mukaan hajautetuissa organisaatioissa yhteistyö toimii digitaalisten välineiden monipuolisella käytöllä usein hyvin. Etäälläkin toimivien kollegoiden välinen kommunikointi ja vuorovaikutus toteutuvat riittävän hyvin, joten fyysisiä kontakteja yhteisiin kokoontumisiin ei välttämättä aina tarvita. (6.) Uusien toimintatapojen kehittämisessä tarvitaan tulevaisuudessakin laadukasta vuorovaikutusta. Johtajuuden haasteet, työn muutokset ja uusien toimintatapojen kehittämisen tarve näyttäytyvät osaltaan myös Metropolian yrityshankkeissa, tutustu esimerkiksi Katse tulevaisuuteen -hankkeeseen. Kirjoittaja Marjatta Komulainen toimii Metropolia ammattikorkeakoulun Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueen Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtorina. Koulutukseltaan hän on VTM, MBA, väitöstutkija. Marjatta työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Yle/Taloustutkimus (2020) Ylen kysely: Yli miljoona suomalaista siirtynyt etätöihin koronakriisin aikana – heistä noin puolet haluaa jatkaa etätöissä koronan jälkeenkin. Yle 5.4.2020. (luettu 22.2.2022) Summanen, A. Sintonen, T. Takala, T. Kuntien johtoryhmien kertomuksia työuupumuksesta. 2021. Hallinnon Tutkimus 40(2), 145 - 158. Uudenmaan liitto. (2020). Uudenmaan alueellinen selviytymissuunnitelma 2020-2023.Uudenmaan liitto. Keyriläinen, M. & Sutela, H. (2018). Suomalaisten palkansaajien kokemuksia työn digitalisaatiosta. Työelämän tutkimus 4, 275 – 288. Karjalainen, M (2021. Työn rajojen hämärtyminen koronapandemian aikana: etätyö ja sukupuoli. Työelämän tutkimus 19(4), 546 - 569. Ollila, S., Raisio, H., Vartiainen, P., Lindell, J. & Pernaa, H - K. & Niemi, T. (2018). Organisaatio muutoksen pyörteissä – hajautuksessa asiantuntijoiden osaaminen esiin. Työelämän tutkimus 16 (4), 236-251.
Suhdekiemuroita – resilienssi ja kestävyys yritystoiminnassa
Voiko yrityksen toiminta olla kestävää ilman resilienssiä tai voiko yritys olla resilientti ilman, että se toimii kestävän työn periaatteiden mukaisesti? Resilienssi ja kestävä työ ovat kehitykseen ja vaikuttamiseen liittyviä käsitteitä, joilla kuvataan tiettyjä, mutta hankalasti mitattavia ilmiötä. Haasteena on ollut hahmottaa, mitä nämä kaksi käsitettä tarkoittavat yrityksen toiminnan kehittämisen näkökulmasta ja miten yritystä voidaan tukea menestykseen huomioimalla nämä kaksi asiaa sekä niihin liittyvät tekijät. Yritystoiminnan näkökulmasta resilienssiä tarvitaan toiminnan jatkumiseksi poikkeavissa markkinatilanteissa. Kestävän työn periaatteita noudattamalla yrityksen on mahdollisuus menestyä paremmin tulevaisuudessa. Minkälainen yhteys näiden kahden käsitteen välillä on ja miten ne nivoutuvat toisiinsa? Resilienssillä vai lapiolla - miten nousta kuopasta Resilienssi kuvaa yksilön, työyhteisön tai yrityksen kykyä selvitä haastavista tilanteista ja säilyttää toimintakyky muuttuvissa olosuhteissa. Kuvainnollisesti resilienssi voidaan nähdä nousemisena ylös haastavien olosuhteiden kaivamasta kuopasta. Sen sijaan, että jäätäisiin vellomaan vastoinkäymisten seurauksiin pohditaan keinoja palautua kuormittavasta tilanteesta ja oppia siitä keinoja selviytyä paremmin myös tulevista haasteista. Yrityksen resilienssin näkökulmasta on haluttu monesti selvittää, miksi joillakin yrityksillä on muutoskyvykkyyden ja -joustavuuden näkökulmasta paremmat lähtökohdat selviytyä haastavista tilanteista kuin toisilla. (1) Tätä resilienssikyvykkyyttä voidaan määrittää sen mukaan, miten hyvin yritys pystyy vastaamaan ja sopeutumaan ulkopuolelta tuleviin uhkiin, miten luotettavasti se toimii ja minkälaisia vahvuuksia siinä on. (2). Resilienssikyvykkyyttä voidaan vahvistaa ennakoimalla tulevaa ja vahvistamalla jotain resilienssitekijää yrityksessä. Resilienssi voi olla myös yrityksissä keino, jolla edistetään kilpailukykyä ja kulttuurista sopeutumista (3). Työntekijöiden resilienssillä on tärkeä merkitys yritykselle. Yrityksellä on vastuu siinä, miten ja millä toiminnalla se tukee henkilöstön resilienssiä ja heidän resilienssipääomansa hyödyntämistä. Yrityksessä huonosti voivat työntekijät eivät kykene toiminnallaan vahvistamaan yrityksen resilienssikyvykkyyttä. Yrityksillä ja niiden työntekijöillä tulisi olla kykyä katsoa tulevaisuuteen “tässä ja nyt” -hetkessä tekemisen sijaan ja käyttää hyödyksi aiemmin vaikeista tilanteista opittuja selviytymismalleja uusien tilanteiden ratkaisemisessa. Katse tulevaisuuteen kestävästi työtä tekemällä Kiinnostus kestävästi toimivaan yritykseen on lisääntynyt maailmanlaajuisesti. Menestyäkseen globaalissa kilpailussa organisaatioiden tulisi löytää kestävään kehitykseen liittyvät ydinosaamisensa. Nämä toimialasta riippumattomat ydinosaamiset integroituvat tasapainoisen, oikeudenmukaisen, ympäristöä huomioivan ja tasa-arvoisen yhteiskunnan rakentamiseen (4). Kestävästi toimivassa yrityksessä tehdään pitkän aikavälin visio ja rakennetaan tavoitteet, jotka yhdistyvät osaksi yhteiskuntaan. Näissä yrityksissä toimitaan eettisesti ja otetaan sosiaalista vastuuta myös huomioimalla ja kehittämällä sidosryhmien toimintaa (5). Niissä myös innovoidaan, muutetaan rakenteita ja toimintatapoja sekä opitaan pois vanhentuneista käytännöistä (6). Yritysten kestävän strategian ja kestävien käytäntöjen avulla saavutetaan pitkällä aikavälillä parempi suorituskyky, jota voidaan arvioida taloudellisten, sosiaalisten ja ympäristöllisten tulosten pohjalta (5, 7) Resilienssin ja kestävän työn välinen yhteys Resilienssin ja kestävän työn välisen yhteyden hahmottaminen ei ole ihan yksinkertaista. Resilienssin ja kestävyyden käsitteet voivat olla joko toisistaan irrallisia, toisiinsa liittyviä tai päällekkäisiä ilmiöitä riippuen siitä, miten niiden välisiä suhteita kuvataan. Marchesen ynnä muiden (8) mallin mukaisesti voidaan vaihtoehtoisesti ajatella että resilienssi on osa yrityksen kestävyyttä, ja resilienssin vahvistaminen tekee sen toiminnasta kestävämpää. Kuitenkaan kestävyyden vahvistaminen ei välttämättä tee yrityksestä resilientimpää. kestävyys on osa yrityksen resilienssiä, jolloin yrityksen kestävyyttä lisäämällä saavutetaan enemmän resilienssiä. Resilienssin vahvistaminen ei välttämättä tee yrityksestä kestävämpää. resilienssi ja kestävyys ovat irrallisia ominaisuuksia eivätkä vaikuta toisiinsa mitenkään. kestävyydellä ja resilienssillä on samankaltaisia piirteitä, jotka näyttäytyvät eri tasoilla tai aikaväleillä. Tällöin resilienssi nähdään suhteessa lyhyen aikavälin tapahtumiin, jotka kuormittavat (yritystä) paljon, kun taas kestävä kehitys nähdään suhteessa tapahtumiin, joiden kuormittavuus jakautuu pitkälle aikavälille. Kehittämällä yrityksen resilienssiä mahdollistetaan yrityksen tavoitteellinen toiminta pidemmällä aikavälillä, ja kestävän työn periaatteita noudattamalla yrityksen toiminta on kokonaisuudessaan kestävällä pohjalla. Emme kuitenkaan voi puhua pelkästään käsitteistä ja niiden määritelmistä yleisesti, sillä niihin vaikuttavat monet eri tekijät. Tiedämme, että yksilön resilienssi on yhteydessä työyhteisön ja yrityksen resilienssiin niiden ollessa koko ajan dynaamisessa vuorovaikutuksessa keskenään (9, 10) Resilienssikyky ei myöskään ole ominaisuus, jota joko on tai ei ole, vaan se kehittyy jatkuvasti. (11). Suhde vaatii kompromisseja Loppujen lopuksi, tavoiteltavaa lienee yrityksissä jonkinlainen tasapaino resilienssin ja kestävän kehityksen tavoitteiden välillä. Yrityksissä täytyy tehdä kompromisseja, joilla mahdollistetaan yksilön, yrityksen ja koko globaalin systeemin hyvinvointi ja selviytymiskyky. Resilienssitekijöitä vahvistamalla varmistetaan yksilön, yritysten ja laajemman ympäristön selviytyminen lyhyellä aikavälillä, vaikka siihen liittyvät vaikutukset heijastuvat kauemmaksikin. Kestävän kehityksen periaatteita noudattamalla varmistetaan yrityksen selviytyminen pitkällä aikavälillä. Kompromisseja on siis tehtävä päätöksenteossa niin suhteessa aikaan kun hyvinvointiin kaikilla sen eri tasoilla. Mielenkiintoinen pohdinta on myös se, pitääkö yrityksen jatkuvasti kasvattaa resilienssiään ja vahvistaa kestävän kehityksen mukaista toimintaansa, vai onko sallittua saavuttaa siinä jossain vaiheessa päätepiste? Pitääkö näitäkin suorittaa, ovatko tehokkuus ja tuottavuus sisäänrakennettuja niin, että niitä tulisi yrityksessä tavoitella koko ajan lisää. Tosiasiahan on, että ympäröivässä maailmassa tapahtuu muutosta koko ajan, joten yrityksellä on halutessaan mahdollisuus kehittyä näissä jatkuvasti. Avaintekijöitä ovat systemaattinen henkilöstön osaamisen kehittäminen ja toiminnan ennakointi. Täytyy kuitenkin myös muistaa, että vastoinkäymisten kautta tapahtuu kasvua ja siksi vastoinkäymiset itsessään tulisi nähdä yrityksissä oppimistilanteina ja positiivisina kasvun paikkoina. Muutos voi olla yritykselle suuri mahdollisuus, mikäli se on kyennyt ennakoimaan tulevaa ja pystyy uudistumaan ja toimimaan muutostilanteissa joustavasti. Monesti muutokseen tarvitaan lisäksi työn rakenteellinen muutos, se, miten työtä jatkossa tehdään. Hanketyö nostaa esiin yritysten muutoskykyyn vaikuttavat tekijät Katse tulevaisuuteen -hankkeessa käsitteet resilienssi ja kestävä työ ovat yritysten kanssa tehtävän yhteistyön lähtökohtia ja ne molemmat nähdään tärkeinä yrityksen menestykselle ja niitä molempia pyritään edistämään. Mikäli Marchese ym. (2018) jaottelusta pitäisi valita joku näkökulma hankkeessa tehtävään yritysprosessiin, se luultavasti olisi ajatus siitä, että näillä kahdella käsitteellä, kestävyys ja resilienssi, on samankaltaisia piirteitä, joilla on eri ajallinen ulottuvuus ja skaalautuvuus. Yritysprosessien aikana paneudutaan niihin tekijöihin ja niiden vahvuuksien esiintuomiseen, jotka yrityksen toiminnassa ovat sen toiminnan jatkuvuuden ja muutosjoustavuuden varmistamisen kannalta keskeisiä. Nämä tekijät ja niiden vahvistaminen toimivat yrityksen tukirakenteina, kun suunnataan tavoitteellisesti kohti tulevaa. Katse tulevaisuuteen -hankkeen toiminnassa pyritään siihen, että yritykset ymmärtävät omaan muutoskykyynsä vaikuttavia tekijöitä ja niihin liittyviä esteitä. Yritysten resilienssin turvaamiseksi tarvitaan henkilöstölähtöistä kehittämistä työntekijöiden äänen kuulumista osallistavaa esimiestyötä. Huomioimalla kehitystyössä niin resilienssin kuin kestävän työnkin näkökulmat varmistamme, että yritysten katse suuntautuu tulevaisuuteen niin pitkällä aikavälillä kuin lyhytaikaisempienkin haasteiden ja muutosten suhteen. Kirjoittajat Jaana Meriläinen (PsM, KM) on lehtori Metropolia ammattikorkeakoulun Terveys-osaamisalueella ja toimii mielen hyvinvoinnin ja vuorovaikutuksen parissa opetus- ja kehittämistehtävissä sekä toimii asiantuntijalehtorina Katse tulevaisuuteen -hankkeessa. Carita Hand (TtM) on lehtori Metropolia ammattikorkeakoulu Terveys -osaamisalueella ja työskentelee johtamisen ja pedagogian teemojen äärellä opetus- ja kehittämistehtävissä sekä asiantuntijalehtorina Katse tulevaisuuteen -hankkeessa. Lähteet Lipponen, Krisse 2020. Resilienssi rakentuu rutiineissa ja sosiaalisissa suhteissa. Tiedon silta. Työelämän tutkimuksen ja kehittämisen verkkolehti (tsr.fi) Linnenluecke, M. 2015. Resilience in Business and Management Research: A Review of Influential Publications and a Research Agenda. International Journal of Management Reviews, Vol. 19, 4-30 (2017) Lee, A., Vargo, J. & Seville, E. 2013. Developing a Tool to Measure and Compare Organizations’Resilience. Natural Hazards Review 2013 (14), 29-41. Opetushallitus (2019). Asiantuntijoiden näkemys tulevaisuuden osaamistarpeista: Työelämässä tarvitaan kestävän kehityksen osaamista, digitaitoja ja jatkuvaa oppimista. Tiedote 01.03.2019. Hallinger, P. & Suriyankietkaew, S. 2018. Science Mapping of the Knowledge Base on Sustainable Leadership, 1990-2018. Research on Dustainability in Management 2018, 10(12)). Dodman, D., Ayers, J. & Huq, S. 2009. Ilmastonmuutos suosii selviytyjää. Teoksessa L. Starke, (toim.): Maailman tila 2009. Lämpenevään maailmaan, 178-196. Gaudeamus, Helsinki. Avery, G.C.; Bergsteiner, H. 2011. Sustainable leadership practices for enhancing business resilience and performance. Strateg. Leadership 39, 5–15. Marchese, D., Reynolds, E., Bates, M. E., Morgan, H., Clark, S. S., & Linkov, I. (2018). Resilience and sustainability: Similarities and differences in environmental management applications. Science of the total environment, 613, 1275-1283. Vercio, C., Loo, L., Green, M., Kim, D. & Beck Dallaghan, G. 2021. Shifting Focus from Burnout and Wellness toward Individual and Organizational Resilience. Teaching and Learning in Medicine, 1–9 Hartwig, A., Clarke, S., Johnson, S., & Willis, S. 2020. Workplace team resilience: A systematic review and conceptual development. Organizational Psychology Review, 10(3-4), 169-200. Valli, L. 2020. Kuolema kuittaa univelan? Tutkimus resilienssistä ja resilienssipotentiaalin johtamisesta kriisinhallintaorganisaatiossa. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto. (PDF)
Vaikuttava hanketoiminta edistää kestävää hyvinvointia – osa 4: Yrittäjyys- ja johtamisosaamisen edistäminen ja kehittäminen hyvinvointi- ja terveysalalla
Metropolia Ammattikorkeakoulun Asiakaslähtöiset hyvinvointi- ja terveyspalvelut innovaatiokeskittymän toimiala on laaja ja se jakautuu neljään teemakärkeen. Tässä sarjassa esitellään innovaatiokeskittymän ja sen teemakärkien toiminnan lähtökohtia ja tuloksia käytännön hanketyöstä. Yrittäjyys- ja johtamisosaamisen edistämisen ja kehittämisen teemakärjen alla toteutettavien hankkeiden toiminnan tavoitteena on luoda ja kehittää mahdollisimman laajaa yhteistoimintaa korkeakoulujen, yritysten ja opiskelijoiden kesken. Hyvinvointi- ja terveyssektorin yksityinen yritystoiminta laajenee jatkuvasti. Julkinen sektori ei näillä näkymin kykene yksin tuottamaan tarvittavia hyvinvointi- ja terveyspalveluja kokonaisuudessaan. Julkinen sektori tulee kuitenkin olemaan järjestämisvastuussa näiden osalta. Hyvinvointi- ja terveyssektorilla on tulevaisuudessa kiinnitettävä enenevässä määrin huomiota liiketoimintaosaamiseen, toiminnan tehokkaaseen organisoimiseen ja toiminnan laadukkaaseen johtamiseen kilpailuolosuhteissa. Nämä puolestaan luovat otolliset olosuhteet hanketoiminnalle, jossa voidaan kehittää näitä toimintoja laajalla rintamalla samalla, kun se kytketään osaksi opetustoimintaa. Johtamisosaamisen tarve kasvaa Jatkuvasti muuttuvassa yhteiskunnassa ja hyvinvointi- ja terveyssektoriin kohdistuvien paineiden myötä myös johtamisosaamisen edistäminen on merkittävä osa teemakärjen toimintaa. Hyvinvointi- ja terveysalan johtaminen on usein hyvin haasteellista olosuhteissa, joissa on niukat resurssit ja pitää yhdistää julkista ja yksityistä toimintaa. Yrittäjyys- ja johtamisosaamisen edistämisen ja kehittämisen teemakärjen hankkeet pyrkivät pureutumaan ja vahvistamaan yrittäjyysosaamisen kehittämisen lisäksi myös tätä osaa yrittäjyydestä. Soteuudistus tuo mukanaan suuria haasteita erityisesti yksin- ja pienyrittäjille, joiden yritystoiminnan tukeminen, uusien palvelu- ja toimintamallien kehittäminen sekä laadun kehittäminen ovat teemakärjen hankkeissa erityisenä huomionkohteena. Innovatiivisia ratkaisuja yritystoiminnan tueksi Teemakärjen alla toteutettavien tutkimus-, kehitys- ja innovaatiohankkeiden tavoitteena on tuottaa uutta näkemystä ja osaamista yritystoiminnan mahdollisuuksista luoda innovatiivisia ja laadukkaita tuotteita (palveluita ja/tai tavaroita) hyvinvointi- ja terveyssektorille. Samalla näiden hankkeiden kytkentä opetustoimintaan on tärkeää, jotta: aikaansaadaan oppimista projektitoiminnasta ja yritystoiminnasta saadaan kehitettyä opetusta tuotetaan uusia oppisisältöjä. Monialaisuus on hankkeiden läpileikkaava teema. Metropoliassa monialaisuudella tarkoitetaan paitsi yhdellä koulutusalalla toimivien eri tutkintojen välistä yhteistyötä, niin myös koulutusalojen rajat ylittävää yhteistyötä. Teemakärjen hanketyön hedelmiä Teeman piirissä parhaillaan toteutettavia tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiohankkeita ovat Kestävä Keikkatyö -hanke, jossa kehitetään työhyvinvointia, -turvallisuutta ja -terveyttä yhdessä. Päämääränä on parantaa työhyvinvointia, työturvallisuutta ja työterveyttä ja siten vahvistaa yritysten tuottavuutta ja kilpailukyvyn vahvistumista. Toiminta kohdistuu keikkatyötä hyödyntäviin pieniin ja keskisuuriin yrityksiin sekä keikkatyötä välittäviiin yrityksiin. Katse tulevaisuuteen -hankkeen tavoitteena on vahvistaa sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialan yrittäjien, yritysten ja työntekijöiden muutoskyvykkyyttä sekä antaa konkreettisia työkaluja yrityksen kestävän menestystarinan rakentamiseen. Hankkeeseen osallistuvat yritykset käyvät läpi noin 9-12 kuukauden mittaisen yksilöllisen kehityspolun, jonka aikana kirkastetaan yhdessä yrityksen tulevaisuuden visio ja rakennetaan konkreettinen suunnitelma tämän saavuttamiseksi. Oon@2.0-hankkeen tavoitteena on vahvistaa Uudellamaalla toimivien yrittäjänaisten valmiuksia hyödyntää digitalisaation mahdollisuuksia. Yrittäjänaiset tekevät yrityksen kehittämiseen tähtääviä digitekoja uutta digiosaamista hyödyntäen. Lisäksi yrittäjänaisten vahvistuneet kumppanuusverkostot edistävät yritysten kasvua ja yrittäjän hyvinvointia. Kirjoittajat Kaarina Pirilä (KT) työskentelee Metropoliassa yliopettajana Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella. Hän on koulutukseltaan kasvatustieteen tohtori ja optikko. Hänen kiinnostuksen kohteitaan verkko-opetuksen kehittämisen lisäksi ovat mm. tutkimus- ja kehittämistyö sekä yrittäjyys-, ja innovaatiotoiminta, joita hän on ollut kehittämässä Metropoliassa jo 2000-luvun puolivälistä. Heikki Hyvärinen (oik.kand) toimii Metropoliassa juridiikan lehtorina, liiketalouden innovaatio-opintojen MINNO-koordinaattorina sekä Hymykylän agenttina.
Vuorovaikutteinen johtajuus eettisen organisaatiokulttuurin rakentajana
On mielenkiintoista pohtia, millainen johtajuus rakentaa yrityseettistä organisaatiokulttuuria ja miksi sitä kannattaa kehittää, jotta tulevaisuuden työelämä on hyvää. Eettinen organisaatiokulttuuri vahvistaa työyhteisöjen kestävyyttä niin perinteisissä kuin hybridi- ja etätyötavoissa. Kehittämistyössä ja organisaatioiden johtamisessa tarvitaan uudenlaista vuorovaikutteista johtajuutta, jotta yrityseettisyys sekä johtajien ja työntekijöiden työhyvinvointi vahvistuvat. Eettinen organisaatiokulttuuri on tärkeää työntekijöille Johtajuutta on hyvä kehittää siksi, koska johtajat ovat eettisen keskustelukulttuurin rakentajia, vetäjiä ja esimerkkejä työyhteisöissä. Johtajille on itselleenkin tärkeää tuntea edustavansa organisaation eettisiä arvoja, koska se vahvistaa työhön sitoutumista, työhyvinvointia ja vähentää aikeita vaihtaa työpaikkaa (1). Organisaation eettisistä arvoista kannattaa keskustella kaikilla organisaation tasoilla, sillä se vahvistaa työntekijöiden työhön sitoutumista. Epäeettinen organisaatiokulttuuri vähentää tuloksellisuutta Eettisen organisaatiokulttuurin lähtökohtana on vahvistaa myös työhyvinvointia ja työn vetovoimaisuutta. Esimerkiksi sosiaali- ja terveysala hyötyy työvoimapulan vuoksi työn vetovoimaisuuden ja merkityksellisyyden kehittämisen eri näkökulmista. On hyvä, että eettisistä arvoista keskustellaan työyhteisöissä toiminnan tasolla. Silloin eettiset arvot muodostuvat osaksi työyhteisön arkea ja ihmisten välistä vuorovaikutusta. Aiemman tutkimuskirjallisuuden mukaan epäeettinen organisaatiokulttuuri heikentää myös organisaation tuloksellisuutta ja kehittämistä. Epäeettinen organisaatiokulttuuri lisää työntekijöiden sairauspoissaoloja ja aikomuksia vaihtaa työpaikkaa (1). Työntekijät haluavat samaistua ja sitoutua sellaiseen organisaatioon, jossa kehitetään eettisiä arvoja ja toimintaperiaatteita. Sellaista organisaatiota on helppo edustaa ja samalla työhyvinvointi vahvistuu. Keskustelun mahdollistava johtajuus vahvistaa eettistä organisaatiokulttuuria Eettinen ja moraalisesti hyvä organisaatiokulttuuri syntyy aiemman tutkimuskirjallisuuden mukaan avoimella ja keskustelun mahdollistavalla johtajuudella (2). Avoin vuorovaikutteinen johtamiskulttuuri rakentaa luottamusta sekä motivoi työntekijöitä osallistumaan päätöksentekoon ja organisaation kehittämiseen. Työntekijöille on tärkeää kokea tunnetta siitä, että päätöksiin voi vaikuttaa ja niitä voi tehdä myös itsellisesti. (3.)Siksi työntekijöiden mukaan ottaminen johtajuuden rakentamiseen on tärkeää. Eettinen johtajuus on tärkeää erityisesti lähijohtamisessa. Seuraavat johtajuuden periaatteet rakentavat eettistä organisaatiokulttuuria: Usein on puhuttu johtaja-työntekijä -suhteen merkityksestä onnistuneessa esihenkilötyössä. Suhteen molemminpuolisuus on hyvän johtajuuden edellytys. Erityisen tärkeäksi on koettu autenttinen johtajuus, joka kehittää johtaja - työntekijä -suhteen vuorovaikutuksen molemminpuolisuutta ja avoimuutta huomioiden työntekijöiden tunteet ja tarpeet (2). Vastuullisia johtaja - esimies -suhteen periaatteita on puolestaan kuvattu aiemmassa tutkimuskirjallisuudessa avoimuutena, luottamuksena, välittämisenä, voimaantumisena ja oikeudenmukaisuutena (4). Myös työntekijöitä lähellä oleva johtajuus vahvistaa eettistä organisaatiokulttuuria Johtamistyössä on hyvä toimia lähellä työntekijöitä vuorovaikutuksen mahdollistamiseksi. Avoin keskustelukulttuuri vahvistaa eettisyyttä. Jos johtajat osallistuvat työyhteisöjen vuorovaikutukseen ja selittävät asioita ymmärrettävällä tavalla, ne integroituvat helpommin työntekijöiden arkeen. Yhteiset keskustelut luovat merkityksiä ja yhteistä todellisuutta, eivätkä asiat tunnu ulkoapäin tuoduilta. Johtajuudessa on hyvä ymmärtää mistä työntekijät puhuvat merkitysten ymmärtämisen ja avautumisen vuoksi. Kun keskustelu organisaatiossa vahvistuu, loiventuu myös epäeettiset kokemukset. (5.) Isoja työyksiköitä kannattaa tarkastella kriittisesti. Kehittämisen suuntana usein on yhä suurempien työyksiköiden kehittäminen, jolloin esihenkilöillä on alaisenaan monta työntekijää. Isoissa työyksiköissä johtajien voi olla toisinaan vaikea tuntea työntekijöiden diskursseja, merkityksiä ja ”talojen tapoja”, jolloin eettisen kulttuurin kehittäminen saattaa hämärtyä. Työyhteisöjen haasteina on toisinaan konfliktit. Tutkimusten mukaan konfliktit ratkaistaan avoimella tasavertaisella vuorovaikutuksella, jossa osapuolet tulevat kuulluksi (6). Siksi on tärkeää, että asioista uskalletaan puhua ja niistä ei vaieta. Eettisessä vuorovaikutteisessa organisaatiokulttuurissa työntekijät motivoituvat keskustelemaan vaikeistakin asioista tasavertaisuutta kokien. Eettistä organisaatiokulttuuria vahvistetaan Metropolian yrityshankkeissa kehittämisen eri näkökulmista, tutustu Katse tulevaisuuteen -hankkeeseen. Metropolian hankejulkaisuissa tarjotaan myös työkaluja eettisen organisaatiokulttuurin vahvistamiseen, tutustu Työhyvinvointiboosteri -julkaisuun (PDF) Theseus-tietokannassa. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulun Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori ja väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Kangas, M. (2016). ”The role of ethical organizational culture in preventing sickness absence and turnover in organizations” Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W.L.,Wernsing, T.S. & Peterson, S.J. (2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of Management, 34(1), 89-126. Lemoine, G. J., Hartnell, C. A. & Leroy, H. (2019). Taking stock of moral approaches to leadership: An integrative review of ethical, authentic, and servant leadership. The Academy of Management Annals, 13(1), 148-187. Lämsä, A., Keränen, A., & Savela, T. (2015). Vastuullinen johtajuus esimies-alaissuhteessa Tampere: Hallinnon tutkimuksen seura. Kuula, M. (2015). Sinä, minä vai ei kukaan muu? Eettisen organisaatiokulttuurin vastuunkantajat. Yritysetiikka 1 (2015), 6 - 13. Pehrman, T. (2012). Paremmin puhumalla: restoratiivinen sovittelu työyhteisössä.
Yrityksen resilienssi ja työntekijöiden jaksaminen vahvistuvat yhdessä
Yrityksen resilienssillä tarkoitetaan kykyä selviytyä muutoksista sekä kääntää haasteista saadut opit uudeksi, kestäväksi kilpailukyvyksi. Resilienssi on noussut toistuvasti keskusteluun kriisitilanteiden yhteydessä – näin myös koronapandemian aikana. Resilienssin merkitys ei silti rajoitu vain kriiseihin; nykypäivän jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä sillä on keskeinen merkitys myös yritystoiminnan jokapäiväisten haasteiden ratkaisemisessa. Viimeaikainen tutkimus viittaa lisäksi siihen suuntaan, että resilienssitietoinen johtaminen voisi olla yksi lääke erityisesti sosiaali- ja terveysalalla keskusteluun nousseisiin työssä jaksamisen haasteisiin ja siten työvoiman saatavuuteen. Vuorovaikutus voi ratkaista, kukoistaako yrityksesi vai uuvuttaako se työntekijäsi Työntekijöiden yksilöllisellä resilienssillä on havaittu olevan positiivinen yhteys yrityksen resilienssiin (1). Yksilön resilienssikykyyn vaikuttavat hänen omien ominaisuuksiensa lisäksi myös ympäröivät rakenteet, kuten tukea antavat ihmissuhteet, reilu kohtelu ja hallinnantunne (2). Yksilön resilienssi muotoutuukin aina vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa, eikä yrityksen toimintakykyä tai henkilön kyvykkyyttä kohdata ja sietää haastavia tilanteita voida sysätä yksin yksilöiden harteille. Pelkästään yksilön hyvinvointiin keskittyvillä ratkaisuilla on ollut vain vähäisiä vaikutuksia työssä jaksamiseen (3). Jaksamista olisikin perusteltua tukea nimenomaan yrityksen resilienssiä vahvistamalla (3). Toisaalta yrityksen rakenteisiin liittyvät suunnitellut resilienssitekijät, kuten taloudelliset resurssit, yhteistyöverkostot ja valmiussuunnitelmat, eivät riitä takaamaan yrityksen kykyä kohdata haasteita. Viime kädessä yhteisön resilienssi muodostuu ihmisten toiminnasta. Resilienssin muodostumiselle vielä resurssien määrää tärkeämpää vaikuttaa olevan henkilökunnan motivoituneisuus ja sitoutuneisuus yrityksen tavoitteisiin (4). Yrityksen suunnitellulla resilienssillä ei havaittu olevan yhteyttä myöskään yksilön työssä jaksamiseen (1). Yrityksen resilienssin voidaan nähdä muodostuvan siellä toimivien yksilöiden sekä organisatoristen resilienssitekijöiden vuorovaikutuksessa (3) yksilön, tiimin ja koko organisaation tasoilla (5). Siten vuorovaikutusta tukevat johtamiskäytänteet ja -rakenteet näyttävät muodostuvan keskeisimmiksi yrityksen resilienssiä muovaaviksi tekijöiksi. Kaavana yrityksen resilienssin voi esittää esimerkiksi näin: (työntekijöiden resilienssi + yrityksen rakenteelliset resilienssitekijät) x vuorovaikutus = yrityksen resilienssi Toisin sanoen, johtamisen kautta voidaan luoda sellaista organisaatiokulttuuria, jossa yksilöiden resilienssitekijät ja yrityksen rakenteelliset tekijät pääsevät vuorovaikuttamaan hedelmällisellä tavalla keskenään ja myös työssä jaksaminen paranee. Jos vuorovaikutus sen sijaan jää heikolle tasolle, eivät muutkaan resilienssitekijät pääse kukoistamaan. Osallista ja luo turvallisuuden tunnetta Rangachari ja Woods (2020) pohtivat, että yksilön resilienssikyvyn ja oppimisen heijastuminen yrityksen toimintaan edellyttää psykologisesti turvallista ympäristöä, jossa henkilökunta uskaltaa tuoda virheet ja ongelmakohdat esiin ja jossa johtamisen rakenteet mahdollistavat vuorovaikutuksen. Psykologisesti turvallisessa ympäristössä työntekijät myös voimaantuvat, mikä edesauttaa rajallisten resurssien mielekästä hyödyntämistä (5). Barasan ja kumppaneiden systemaattisessa kirjallisuuskatsauksessa resilienssiä tukevista johtamiskäytänteistä esiin nousivatkin muun muassa osallistava ja läpinäkyvä päätöksenteko sekä johtajien saatavilla olo. Juuri tällaiset tekijät ovat omiaan mahdollistamaan yrityksen resilienssikyvylle keskeistä vuorovaikutusta. Vuorovaikutus ja resilienssiä tukevat johtamiskäytänteet voivat olla yhteydessä myös yksilön parempaan jaksamiseen yksilön ominaisuuksista riippumatta. Kiinalaislääkäreille suunnatun tutkimuksen tulokset viittaavat siihen, että yrityksen antama tuki voisi vähentää työntekijöiden kokemaa väsymystä myös silloin, kun yksilön henkilökohtaiset resilienssiominaisuudet ovat alhaisemmat (6). Myös espanjalaistutkimuksessa saatiin alustavaa näyttöä siitä, että yrityksen haastavassa tilanteessa muotoutuva resilienssikyvykkyys olisi yhteydessä alhaisempaan stressin ja uupumuksen tasoon (1). Yksilön työssä jaksaminen on siis osin riippuvaista hänen ominaisuuksistaan, mutta organisatorisilla tekijöillä voi olla samanaikaisesti merkitsevää vaikutusta sekä yksilön jaksamiseen että yrityksen kykyyn saada työntekijöistään paras mahdollinen potentiaali esiin. Alustavat tutkimustulokset osoittavat, että resilienssin johtamiseen keskittyvät panostukset voisivat vähentää sekä johtajien omaa että heidän työntekijöidensä uupumusta (2) ja vahvistaa työntekijöiden resilienssitaitoja (7). Yrityksissä kannattaisikin panostaa resilienssitietoiseen johtamiseen. Sen avulla näyttäisi olevan mahdollista vaikuttaa sekä nykyorganisaatiolta edellytettävään muutoskyvykkyyteen että oman henkilökunnan jaksamiseen. Nämä puolestaan heijastuvat koko yrityksen menestykseen. Lähteet Gonçalves, L., Sala, R., & Navarro, J.-B. (2021). Resilience and occupational health of health care workers: A moderator analysis of organizational resilience and sociodemographic attributes. International Archives of Occupational and Environmental Health. (Springer.com-sivusto) Giordano, F., Cipolla, A., & Ungar, M. (2021). Building resilience for healthcare professionals working in an Italian red zone during the COVID-19 outbreak: A pilot study. Stress and Health (onlinelibrary.wiley.com-sivusto) Vercio, C., Loo, L. K., Green, M., Kim, D. I., & Beck Dallaghan, G. L. (2021). Shifting Focus from Burnout and Wellness toward Individual and Organizational Resilience. Teaching and Learning in Medicine, 1–9. (tandfonline.com-sivusto) Barasa, E., Mbau, R., & Gilson, L. (2018). What Is Resilience and How Can It Be Nurtured? A Systematic Review of Empirical Literature on Organizational Resilience. International Journal of Health Policy and Management, 7(6), 491–503. (ijhpm.com-sivusto) Rangachari, P., & Woods, J. L. (2020). Preserving Organizational Resilience, Patient Safety, and Staff Retention during COVID-19 Requires a Holistic Consideration of the Psychological Safety of Healthcare Workers. International Journal of Environmental Research and Public Health, 17(12), 4267. (mdpi.com-sivusto) Qiu, T., Yang, Y., Liu, C., Tian, F., Gu, Z., Yang, S., Wu, W., & Wu, H. (2020). The association between resilience, perceived organizational support and fatigue among Chinese doctors: A cross-sectional study. Journal of Affective Disorders, 265, 85–90. Scopus. (sciencedirect.com-sivusto) Liang, F., & Cao, L. (2021). Linking Employee Resilience with Organizational Resilience: The Roles of Coping Mechanism and Managerial Resilience. Psychology Research and Behavior Management, 14, 1063–1075. (Dovepress.com-sivusto) Kirjoittaja Titta-Maria Kettunen on monipuolisesti eri yritysten kanssa työskennellyt KTM ja Helsingin yliopiston psykologian opiskelija. Hän työskentelee tällä hetkellä Metropolia ammattikorkeakoulussa yritysten kestävän muutoskyvykkyyden vahvistamiseen tähtäävän Katse tulevaisuuteen -hankkeen (ESR) projektipäällikkönä. Uudellamaalla toimivat sosiaali-, terveys-, ja hyvinvointialan mikro- ja pk-yrittäjät ovat tervetulleita kehittämään resilienssitietoisen johtamisen taitojaan sekä yrityksensä resilienssikyvykkyyttä yhdessä tiiminsä kanssa Metropolian Katse tulevaisuuteen -hankkeessa (ESR).
Tikissä on Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) blogi. Bloggaajat ovat ammattikorkeakoulun henkilöstöä sekä muita TKI-toiminnan asiantuntijoita. Jos haluat kirjoittaa blogiin, ota yhteyttä toimituskuntaan.
Milla Åman Kyyrö, päätoimittaja
Viestinnän asiantuntija, TKI-hankkeet ja kehittäminen
p. 050 342 0341
milla.amankyyro@metropolia.fi
Päivi Keränen
Projektipäällikkö, Muotoilu
p. 040 184 1952
paivi.keranen@metropolia.fi
Jussi Linkola
Projektisuunnittelija, Hankeviestintä- ja julkaisupalvelut
p. 040 184 2448
jussi.linkola@metropolia.fi
Toimituskunta toimittaa Tikissä-blogin sisällöt ennen julkaisua.
3AMK ammattikorkeakoulu asiantuntija Dallaten FUTU hanke hankeviestintä hankkeet hyvinvointi innovaatio innovaatio-opinnot innovaatiot Innovation johtaminen Katse tulevaisuuteen kehittäminen keksintö kestävä kehitys koulutus metropolia minno nuoret Oona-hanke opiskelijat oppiminen osaaminen osaamisen kehittäminen resilienssi service design sosiaali- ja terveysala tekoäly tki TKI-toiminta tulevaisuus tuottavuus tutkimus työelämä työhyvinvointi työllistyminen viestintä vuorovaikutus yhteiskehittäminen yrittäjyys yritystoiminta yritysyhteistyö
Ideoimme, rikastamme ja kehitämme käytäntöön uusia ratkaisuja yhteistyössä yritysten, julkisen sektorin, järjestöjen ja asukkaiden kanssa.