Avainsana: johtaminen
Kestävä kehitys näkyväksi yrityksissä
Kestävän kehityksen perustana ovat maapallomme rajat. Aihe on erittäin ajankohtainen ja tärkeä, koska maailmanlaajuinen kulutus ja tuotanto vaarantavat luonnon ja ihmisen hyvinvoinnin. Maapallo ei ole pohjaton raaka-ainevarasto, vaan meidän tulisi sopeuttaa toimintamme luonnonvarojen ja luonnon kantokykyyn. (1.) Hyvinvointia on tavoiteltu tähän asti liikaa talouskasvun avulla, joka on kytkeytynyt ympäristöhaittojen lisääntymiseen ja ilmastonmuutoksen kiihtymiseen (2). Se, miten asioita tuotetaan, ostetaan ja kulutetaan on suuri vaikutus kestävään kehitykseen (3). Tässä blogikirjoituksessa teemaa tarkastellaan pienten ja keskisuurten (pk-)yritysten näkökulmasta. Moniulotteinen kestävä kehitys Kestävä kehitys tarkoittaa ympäristön, ihmisen ja talouden tasavertaista huomioimista päätöksenteossa ja toiminnassa, jotta nykyisille ja tuleville sukupolville turvattaisiin hyvät elämisen mahdollisuudet (4). Kestävää kehitystä tulisi tarkastella kolmen ulottuvuuden - ekologisen, taloudellisen ja sosiaalisen - kautta, jotka liittyvät vahvasti toisiinsa ja ovat riippuvaisia toistensa tasapainosta (5). Sosiaalisen kestävyyden nähdään olevan erityinen tulevaisuuden kehittämiskohde, sillä ympäristöasiat tiedostetaan jo hieman paremmin. Sosiaalisen kestävyyteen sisältyvien yhdenvertaisuussuunnitelmien ja tasa-arvon huomioiminen kytkeytyy myös hyvää johtamiseen, sekä työturvallisuuteen liittyvät kysymykset luovat sosiaalista kestävyyttä. Sosiaalisen kestävyyden perusta muodostuu eri näkökulmien huomioimisesta: perus- ja ihmisoikeudet, instituutiot, hyvinvointi, eriarvoisuus, tasa-arvo, yhdenvertaisuus ja moninaisuus. (6.) Tavoitteena tunnistaa kestävä arki ja elämäntapa Lähes 70 % Suomen kaikista kasvihuonekaasupäästöistä syntyy tavallisten ihmisten arjessa siitä, miten asumme, liikumme, syömme ja mitä ostamme. Tavallisilla arjen valinnoilla pienennetään päästöjä eli jokainen meistä on osa kestävän kehityksen ratkaisua. (7.) Arjen kestävä elämäntapa sisältää vastuullisia kulutus- ja toimintatapoja, sekä yhteiskunnallista vastuun ottoa (2). Tunnistatko, ovatko elämäntapasi arjessa kestävää kehitystä vahvistavia? Testaa oma hiilijalanjälkesi! Tuloksena saat sinulle räätälöityjä toimenpide-ehdotuksia kestävämpään ja vastuullisempaan arkeen. Sitran Elämäntapatesti Sitoumus 2050 Kestävät elämäntavat -testi Luonnon hyvinvoinnista huolehtiminen lisää myös ihmisten hyvinvointia ja elämän merkityksellisyyttä (2). Kohti kestävämpää pk-yritystoimintaa Vanha lineaarinen talousmalli, jossa tuotteita valmistetaan kertakäyttö periaatteella on kestämätön. Talouden tulee perustua kiertotalouteen eli materiaalien uusiokäyttöön, tuotteiden käyttöiän pidentämiseen ja vuokrauspalveluiden lisäämiseen. (8.) Kysyntä kestäville ja vastuullisille tuotteille sekä palveluille on nousussa, joten kestävän kehityksen osaamista tulee vahvistaa laajasti yrityksissä ja organisaatioissa. Kestäviä tuotteita ja palveluja luodaan yhteistyöllä, kärsivällisyydellä ja kohderyhmän tuntemisella. Yritysten on otettava uudet, verkostoitumisen, viestinnän ja markkinoinnin keinot käyttöön. (9.) Kestävyys onkin siirtynyt viime vuosina lähemmäksi yritysstrategian ydintä monien liiketaloustieteilijöiden tuottaman strategia-ajattelun tuella (10). Pk-yritysten merkitys on tärkeä onnistuneiden kiertotalouden liiketoimintamallien kehittämisessä, koska ne ovat joustavia, ketteriä ja hyviä tuotesuunnittelussa (11). Lisäksi pk-yritykset voivat olla kestävyyden näkökulmasta myös kiinnostavampia kuin isommat kilpailijansa, koska kestävien tuotteiden ja palveluiden rakentaminen voi olla niille hyvinkin tuottoisaa (10). Business Finlandin teettämän kyselyn (2022) mukaan vain joka kolmannen yrityksen liiketoiminta strategia perustui kestävälle kehitykselle. Yritysten kestävyystoimenpiteet liittyvät yleisimmin tuote- tai palveluinnovaatioihin, asiakastiedon ja yksityisyyden varmistamiseen sekä kestävyyskriteereihin hankintatoimenpiteissä. (12.) Yritysten kestävyystoimien strategiset valinnat Sitran tilaaman keskisuurten yritysten tapauskuvauksesta ilmeni, että yritysten strategisissa oli yhteneväisyyksiä kestävyystoimien valinnoissa, jotka jakaantuivat kolmeen pääryhmään (10): 1. Riskienhallintastrategia Kuluttajat, sijoittajat tai ostajat vaativat yritykseltä vastuullista toimintaa ja haluavat yrityksen välttävän negatiivisia vaikutuksia. Esimerkkejä vahvistaa riskienhallintastrategiaa: Läpinäkyvät tuotantoketjut, vastuulliset alihankinnat, vastuullisempien materiaalien käyttö tai investoiminen yritysvastuujärjestelmiin ja riskienhallintastrategioihin. (10.) 2. Kustannustehokkuusstrategia Vahvistaa luonnon- ja henkilöstöresurssien viisaampaa käyttöä ja luo tuotanto ja kustannussäästöjä. Esimerkkejä vahvistaa kustannustehokkuusstrategiaa: Energian käytön vähentäminen, uusiutuvan energian käyttö, luonnonvarojen kulutuksen vähentäminen materiaaleissa tai pakkausjätteen määrän vähentäminen. (10.) 3. Erottautumisstrategia Yritykset haluavat erottautua uusilla tuotteilla huomioiden megatrendien tuomat kuluttajien tarpeet, mm. ilmastonmuutokseen, väestön ikääntymiseen tai digitalisoitumiseen. Tämän strategian avulla yritys muuttaa toimintansa painopistettä nykyisen toiminnan sijasta tulevaisuuteen, jotta yritys voi tarjota jotain sellaista, jota kukaan sen kilpailijoista ei ole aiemmin kyennyt tarjoamaan. Esimerkkejä vahvistaa erottautumisstrategiaa: Uusien markkinoiden laajentaminen eri kohderyhmään tai ulkomaille, yhteistyö tutkimuslaitosten ja muiden sidosryhmien kanssa. (10.) Yrityksen kestävän kehityksen tavoitteet näkyväksi Yrityksille on tärkeää saada kestävän kehityksen tavoitteet näkyväksi ja lisätä näkyvyyttä toimintaympäristössä. Sitoumus2050 -palvelussa yritykset voivat asettaa sitoumuksen tekemällä mitattavia tavoitteita omalle työlleen kestävän kehityksen edistämiseksi. Palvelu innostaa yrityksiä tarttumaan toimeen ja saamaan sitoumukseensa näkyvyyttä. (13.) Tutustu sitoumuksiin ja tee oma sitoumus (sitoumus2050.fi). Kirjoittajat Salla Kivelä (TtT, sh, kätilö) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa tutkimuksen ja kehittämisen asiantuntija-lehtori. Hänellä on monipuolista kokemusta kehittämisestä ja kouluttamisesta. Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Suomen YK-liitto: kestävä kehitys. (ykliitto.fi) Suomen kestävän kehityksen toimikunta 2022. PDF. (julkaisut.valtioneuvosto.fi) Kestävä kehitys. Mitä on kestävä kehitys? (kestavakehitys.fi) Sitra tulevaisuussanasto. (sitra.fi) Ympäristöministeriö. Mitä on kestävä kehitys? (ym.fi) THL 2021. Sosiaalisesti kestävä kehitys. (thl.fi) Sitra. Kestävä arki. (sitra.fi) Cord D.J. 2021. Kiertotalous herättää toivoa ja tarjoaa mahdollisuuksia kriisien aikakaudella (sitra.fi) Sitra. Rimon S & Zillacus T. 2021. Kestäviä tuotteita ja palveluja luodaan yhteistyöllä (sitra.fi) Kaskinen T. 2013. Kolme kestävän kehityksen polkua yrityksen menestykseen (sitra.fi) Sitra 2021.World Circular Economy Forum 2021 Summary Report. PDF. (sitra.fi) Business Finland. 2022. Kysely: Pk-yrityksissä kolmanneksella liiketoimintastrategia perustuu kestävän kehityksen ympärille. (businessfinland.fi) Sitoumus2050.fi
Yrityseettisyys tekee organisaatiosta tuloksellisen
Yrityseettisyydestä puhuttaessa kannattaa huomioida, että eettiset arvot ovat yleensä organisaatioon, toimintaympäristöön ja kulttuuriin sidoksissa olevia asioita. Eettinen organisaatiokulttuuri on sidoksissa organisaation tuloksellisuuteen ja innovatiivisuuteen. Organisaation täytyy kuitenkin tunnistaa, mikä eettinen näkökulma on merkityksellinen avaintekijä kehittymiselle. Työntekijöiden yhdenmukaisen johtaminen on eettinen teko Työntekijöiden johtamisen yhdenmukaisuus on esimerkki organisaation innovatiivisuuden ja yrityseettisyyden vahvistamisesta. (1.) Henkilöstöpoliittisesta näkökulmasta tarkasteltuna työntekijöiden johtamisen yhdenmukaisuus on laaja, joskus myös arvopohjainen asia. Työntekijät ainakin odottavat johtamiselta yhdenmukaisuutta, ennustettavuutta ja läpinäkyvyyttä. Toisinaan johtamisen yhdenmukaisuus voi tarkoittaa myös tasa-arvoisuuden arvoja sekä työntekijöiden yhdenvertaista kohtelua. Silloin se edistää koko organisaation kestävää kehitystä, jonka yksi peruspilari tasa-arvoisuuden kehittäminen on. Tosin ihmiset tarvitsevat myös yksilöllistä ja erilaisuuden huomioivaa johtamistapaa. Eettinen organisaatiokulttuuri sitouttaa työntekijöitä Eettisen organisaatiokulttuurin kehittäminen on perusteltua monesta näkökulmasta, sillä se edistää paitsi organisaation tuloksellisuutta, myös työntekijöiden välistä yhteistoimintaa (2). Eettinen organisaatiokulttuuri vahvistaa laajemmin työntekijöiden hyvinvointia työssä (2). Eettinen organisaatiokulttuuri huolehtii työntekijöistä, sitouttaa heidät palvelukseensa sekä on lyhyellä ja pitkällä tähtäimellä organisaation etu. Eettinen organisaatiokulttuuri edistää työntekijöiden halua sitoutua organisaation ja osallistua yhteisten tavoitteiden toteuttamiseen. Tämän logiikan mukaan se vähentää työntekijöiden aikeita etsiä uusia työmahdollisuuksia tai vaihtaa työpaikkaa. Työntekijät ovat organisaation epäkohtien parhaita korjaajia Organisaatioiden arkeen kuuluu epäkohtia, jotka voivat olla moraaliristiriitoja, dilemmoja tai muita arvopohjaisia haasteita. Eettinen organisaatiokulttuuri mahdollistaa epäkohtien korjaamisen ja lisää uskallusta keskustella niistä. Eettisessä organisaatiokulttuurissa työntekijät uskaltavat nostaa vaikeita epäkohtia käsittelyyn haluavat korjata niitä haluavat raportoida niiden korjaamisen etenemisestä (3). Epäkohdista keskusteleminen ei ole aina helppoa, mutta sitä voidaan vahvistaa erilaisilla eettisyyttä vahvistavilla kehityshankkeilla (4). Hankalin tilanne syntyy silloin, jos työntekijät vaikenevat epäkohdista, välttelevät niitä, eivätkä sitoudu niiden korjaaviin ratkaisuihin. Epäkohdat haastavat yrityseettisyyttä, mutta kuuluvat organisaation todellisuuteen. On tärkeää, että epäkohtia organisaatioissa havaitaan ja korjataan. Siksi työntekijöitä kannattaa kannustaa epäkohtien havaitsemiseen ja korjaamiseen kaikin mahdollisin tavoin (3). Toimettomuus epäkohtien kohtaamisessa ei auta työntekijöitä, johtoa tai organisaatiota. Tärkeintä on aktiivinen epäkohtien ratkaiseminen. Eettinen organisaatiokulttuuri motivoi työntekijöitä toimimaan eettisesti ja vahvistaa epäkohtien aktiivista korjaamista. Työntekijät eivät passivoidu tai muutu toimettomiksi, vaan ratkaisevat epäkohtia ja raportoivat niistä. Siksi yrityseettistä ilmapiiriä tulee vahvistaa kaikilla tasoilla ja toimenpiteillä. Positiiviset tavat ratkaista epäkohtia ovat organisaatioille tervetulleita ja vahvistavat hyvän kierrettä työyhteisöissä. Yrityseettisyys on toimintaympäristöön sidoksissa oleva, muuttuva ilmiö Eettiset periaatteet vaihtelevat kulttuureittain ja maittain eli toimintaympäristöllä on merkitystä eettisten arvojen muodostumisessa. Eettiset periaatteet voivat olla kulttuurien välillä erilaiset, mutta ne voivat vaihdella myös organisaatioittain (5). Siksi kansainvälisessä keskustelussa tarvitaan aina perehtymistä kulttuurillisiin arvoihin ja kulloiseenkin toimintaympäristöön. On paradoksaalista, että toimivissa organisaatioissa ihmiset voivat tehdä vääriä asioita ja valintoja. Vaikka organisaation eettinen organisaatiokulttuuri kehittyisi vahvemmaksi, se ei ole tae siitä, että vääryyksiä ja epäkohtia ei esiinny. Yrityseettisyys on tämän logiikan mukaan ilmiönä aina voimille altis ja muuttuva, tärkeintä on ymmärtää oman organisaation muutosdynamiikkaa (6). Yrityseettisyyden kehittäminen on taitolaji, joka vahvistaa tuloksellisuutta ja työntekijöiden hyvinvointia. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Riivari, E., Lämsä, A., Kauppakorkeakoulu, Economics, S. o. B. a., scholarship, B. o. d., Johtaminen & Leadership, M. a. (2014). Does it Pay to Be Ethical? Examining the Relationship Between Organisations' Ethical Culture and Innovativeness. Springer, Netherlands. Huhtala, M., Feldt, T., Lämsä, A., Mauno, S. & Kinnunen, U. (2011). Does the Ethical Culture of Organisations Promote Managers’ Occupational Well-Being? Investigating Indirect Links via Ethical Strain. (link.springer.com) Journal of business ethics, 101(2), 231-247. Kaptein, M. (2011). From Inaction to External Whistleblowing: The Influence of the Ethical Culture of Organizations on Employee Responses to Observed Wrongdoing (link.springer.com). Journal of business ethics, 98(3), 513-530. Kaptein, M. (2009). Ethics Programs and Ethical Culture: A Next Step in Unraveling Their Multi-Faceted Relationship. (link.springer.com) Journal of business ethics, 89(2), 261-281. Wisler, J. C. (2018). U.S. CEOs of SBUs in luxury goods organizations: A mixed methods comparison of ethical decision-making profiles. Journal of Business Ethics, 149(2), 443-518 Kaptein, M. (2022). A Paradox of Ethics: Why People in Good Organizations do Bad Things. Journal of business ethics, 1-20.
Ristiriitoja hybridityössä – nääntyä vai kehittää?
Työn merkityksellisyyden ja arvojen kehittäminen on tärkeää. Hybridityö on tullut työelämään jäädäkseen ja sillä on vaikutuksia työelämän kehittämiseen sekä tutkimukseen. Hybridityön ristiriitoja tai solmukohtia on tutkittu eri näkökulmista ja paljolti vielä työn perinteisten näkökulmien ääreltä. Tässä kirjoituksessa muutamia näkökulmia aiheeseen. Ristiriidaksi voidaan nähdä esimerkiksi käsitys siitä, että hybridityö vaikuttaa sosiaalisiin suhteisiin. Väitettä on kumottu perustellen, että työntekijät voivat olla jopa tuottavampia hybridityössä. Kriittisenä on pidetty työntekijöiden omaa päätöstä valita työtapansa. Kriittisimpien näkökulmien mukaan on esitetty, että työntekijät pitäisi jopa vapauttaa tilarajoituksista ja fyysisten tilojen käytöstä, jos he itse niin toivovat. (1) Hybridityön ristiriitoja ja solmukohtia ovat mahdolliset vaikutukset: Sosiaalisiin suhteisiin Työntekijöiden terveydentilaan Toimitilojen käyttöön Työntekijöiden sitoutumiseen etätyön kehittämisohjelmiin Psykologisesti turvalliseen työilmapiiriin. Tärkeänä on pidetty, että työntekijät saisivat itse valita työtapansa ja työntekopaikan, olipa se sitten toimistolla tai kotona. Tämän on todettu olevan kestävän työn näkökulma pitkällä aikajänteellä. (1) Tärkeäksi on nähty myös työntekijöiden itse määrittelemät vuorovaikutussuhteet työssä. Erityisen tärkeäksi nousevat vuorovaikutussuhteet, jotka ovat työntekijöille merkityksellisiä ja arvoa luovia. Merkityksellisiä suhteita kannattaa hybridityössä vaalia ja kehittää. Työn merkityksellisyydellä tarkoitetaan tässä yhteydessä mahdollisuuksia toteuttaa itseään ja arvojaan työssä. Omien arvojen toteuttaminen työssä ja tunne siitä, että työ on tekemisen arvoista, on tärkeämpää kuin esimerkiksi työn ja perhe-elämän tasapainon löytyminen. Organisaatiot, jotka sallivat työntekijöiden hyödyntää arvojaan ja tarjoavat siihen mahdollisuuksia, sitouttavat työntekijät palvelukseensa vahvimmin (2). Toisille työntekijöille etätyö on helpompaa Hybridityön ristiriitoja on tutkittu myös kysymyksinä siitä, miksi toiset työntekijät selviävät mahdollisista haasteista paremmin kuin toiset työntekijät. Toisille etätyö näyttäisi olevan helpompaa. Hybridityön vaikutusten tutkimuksessa pitäisi huomioida ihmisten erilaisuus ja yksilölliset erot selviytyä työelämän eri tilanteista. Tosiasia on, että toiset työntekijät selviävät paremmin etätyön aiheuttamista työn ja kodin yhteensovittamisen vaatimuksista. Lasten hoitaminen, yksin työskentely kotona ja yksityiselämästä huolehtiminen voivat olla toisille ”vaan” järjestelykysymyksiä. Yksilöllisten erojen ymmärtäminen on tärkeää, jotta hahmotetaan millainen ilmiö hybridityö on, ja millaisia vaatimuksia se yksilöille asettaa. (3) Etätyö ei selitä työntekijöiden terveydentilaa Työn digitalisoituminen muuttanee ihmisten keskinäisiä suhteita työelämässä, siksi huomiota on kiinnitetty sen aiheuttamiin terveysvaikutuksiin. Vuonna 2020 alkaneen covid-19 pandemian arveltiin aiheuttavan jännitteitä erityisesti työntekijöiden työhyvinvointiin. Pandemian aikana työntekijät, joiden työ voitiin tehdä digitaalisesti etänä, ohjattiin kotiin työskentelemään. Työtehtävien suorittaminen etäällä työpaikalta, erossa työkavereista ja esihenkilöstä, arveltiin vaikuttaneen työntekijöiden käytettävissä oleviin resursseihin ja työntekijöiden hyvinvointiin. (4) Mahdolliseksi ristiriidaksi on nähty etätyön ja työntekijöiden välisen terveyden näkökulma. Tutkimuksessa on todettu, ettei etätyön ja työntekijän terveyden tai työhyvinvoinnin välillä ole kuitenkaan ollut merkittävää suhdetta. Etätyöllä ei ole kyetty selittämään työntekijän terveydentilaa, mutta tutkimukset selittävät hybridityön järjestämisen vaateita. (4) Johdon sitoutuminen etätyön kehittämisohjelmiin ratkaisevaa Etätyön kehittämisessä johtajilta toivotaan suunnan ja esimerkin näyttäjää sekä roolimallina olemista. Siksi ristiriitoja on tutkittu myös näkökulmista, jotka liittyvät johdon sitoutumiseen etätyön muutos- ja kehittämisohjelmiin. On todettu, että johdon sitoutuminen etäjohtamiseen on tärkeää ja heijastuu työntekijöiden työhyvinvointiin. Mitä sitoutuneempia johtajat ovat organisaatioissa kehitettyihin hybdiri- ja etätyöohjelmiin, sen paremmin myös työntekijät työelämässä voivat ja suoriutuvat työtehtävistään. Toimintakulttuurin kehittämisessä johtajien sitoutuminen etänä tehtävän työn kehittämiseen on siis ratkaisevaa. (5) Psykologisesti turvallinen työilmapiiri ratkaisee ristiriidat ja on kestävää Työn ristiriitojen ratkaisuissa tärkeää on työntekijöiden kokemus psykologisesti turvallisesta työilmapiiristä, jossa työntekijöiden hiljaisetkin äänet kuuluvat. Jos työntekijät uskaltavat nostaa hybridityössä epäkohtia esiin, eivätkä käännä niille selkäänsä, epäkohdat ratkeavat. Pitkällä aikajänteellä aktiivinen epäkohdista keskusteleminen palvelee organisaatiota parhaiten (6). Sitoutuminen digitaalisuuden kehittämiseen on kestävän kasvun ohjelman kansallinen tavoite, vahvistaa tuottavuutta ja palvelujen saatavuutta (7). Siksi myös psykologisesti turvallista työilmapiiriä kannattaa edelleen kehittää ristiriitojen ratkaisemiseksi hybridityössä. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Corvino, F. 2021. Kant on Remote Working: A Moral Defence. Philosophy of Management, 1-15. Frkal, R.A. & Criscione-Naylor, N. (2021). Opt-out stories: women’s decisions to leave corporate leadership. Gender in Management: An International Journal, 36 (1), 1-17. Nadiv, R. (2021). Home, work and both? The role of paradox mindset in a remote work environment during the covid -19 pandemic. International Journal of Manpower. Juchnowicz, M & Kinowska, H. (2021). Employee Well-Being and Digital Work during the COVID-19 Pandemic, 12(8), 1-13. Kwon, M & Jeon, SH: (2020). Do leadership Commitment and Performance-Oriented Culture Matter for Federal Teleworker Satisfaction with Telework Programs? Review of public personnel administration 40 (1), 36-55. Monzani, L., Braun, S., & van Dick, R. (2016). It takes two to tango: The interactive effect of authentic leadership and organizational identification on employee silence intentions. German Journal of Human Resource Management, 30(3-4), 246-266. Valtioneuvosto (2021). Suomen kestävän kasvun ohjelma. Elpymis- ja palautumissuunnitelma. Valtioneuvoston julkaisuja 2021: 52.
Vaikuttava hanketoiminta edistää kestävää hyvinvointia – osa 4: Yrittäjyys- ja johtamisosaamisen edistäminen ja kehittäminen hyvinvointi- ja terveysalalla
Metropolia Ammattikorkeakoulun Asiakaslähtöiset hyvinvointi- ja terveyspalvelut innovaatiokeskittymän toimiala on laaja ja se jakautuu neljään teemakärkeen. Tässä sarjassa esitellään innovaatiokeskittymän ja sen teemakärkien toiminnan lähtökohtia ja tuloksia käytännön hanketyöstä. Yrittäjyys- ja johtamisosaamisen edistämisen ja kehittämisen teemakärjen alla toteutettavien hankkeiden toiminnan tavoitteena on luoda ja kehittää mahdollisimman laajaa yhteistoimintaa korkeakoulujen, yritysten ja opiskelijoiden kesken. Hyvinvointi- ja terveyssektorin yksityinen yritystoiminta laajenee jatkuvasti. Julkinen sektori ei näillä näkymin kykene yksin tuottamaan tarvittavia hyvinvointi- ja terveyspalveluja kokonaisuudessaan. Julkinen sektori tulee kuitenkin olemaan järjestämisvastuussa näiden osalta. Hyvinvointi- ja terveyssektorilla on tulevaisuudessa kiinnitettävä enenevässä määrin huomiota liiketoimintaosaamiseen, toiminnan tehokkaaseen organisoimiseen ja toiminnan laadukkaaseen johtamiseen kilpailuolosuhteissa. Nämä puolestaan luovat otolliset olosuhteet hanketoiminnalle, jossa voidaan kehittää näitä toimintoja laajalla rintamalla samalla, kun se kytketään osaksi opetustoimintaa. Johtamisosaamisen tarve kasvaa Jatkuvasti muuttuvassa yhteiskunnassa ja hyvinvointi- ja terveyssektoriin kohdistuvien paineiden myötä myös johtamisosaamisen edistäminen on merkittävä osa teemakärjen toimintaa. Hyvinvointi- ja terveysalan johtaminen on usein hyvin haasteellista olosuhteissa, joissa on niukat resurssit ja pitää yhdistää julkista ja yksityistä toimintaa. Yrittäjyys- ja johtamisosaamisen edistämisen ja kehittämisen teemakärjen hankkeet pyrkivät pureutumaan ja vahvistamaan yrittäjyysosaamisen kehittämisen lisäksi myös tätä osaa yrittäjyydestä. Soteuudistus tuo mukanaan suuria haasteita erityisesti yksin- ja pienyrittäjille, joiden yritystoiminnan tukeminen, uusien palvelu- ja toimintamallien kehittäminen sekä laadun kehittäminen ovat teemakärjen hankkeissa erityisenä huomionkohteena. Innovatiivisia ratkaisuja yritystoiminnan tueksi Teemakärjen alla toteutettavien tutkimus-, kehitys- ja innovaatiohankkeiden tavoitteena on tuottaa uutta näkemystä ja osaamista yritystoiminnan mahdollisuuksista luoda innovatiivisia ja laadukkaita tuotteita (palveluita ja/tai tavaroita) hyvinvointi- ja terveyssektorille. Samalla näiden hankkeiden kytkentä opetustoimintaan on tärkeää, jotta: aikaansaadaan oppimista projektitoiminnasta ja yritystoiminnasta saadaan kehitettyä opetusta tuotetaan uusia oppisisältöjä. Monialaisuus on hankkeiden läpileikkaava teema. Metropoliassa monialaisuudella tarkoitetaan paitsi yhdellä koulutusalalla toimivien eri tutkintojen välistä yhteistyötä, niin myös koulutusalojen rajat ylittävää yhteistyötä. Teemakärjen hanketyön hedelmiä Teeman piirissä parhaillaan toteutettavia tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiohankkeita ovat Kestävä Keikkatyö -hanke, jossa kehitetään työhyvinvointia, -turvallisuutta ja -terveyttä yhdessä. Päämääränä on parantaa työhyvinvointia, työturvallisuutta ja työterveyttä ja siten vahvistaa yritysten tuottavuutta ja kilpailukyvyn vahvistumista. Toiminta kohdistuu keikkatyötä hyödyntäviin pieniin ja keskisuuriin yrityksiin sekä keikkatyötä välittäviiin yrityksiin. Katse tulevaisuuteen -hankkeen tavoitteena on vahvistaa sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialan yrittäjien, yritysten ja työntekijöiden muutoskyvykkyyttä sekä antaa konkreettisia työkaluja yrityksen kestävän menestystarinan rakentamiseen. Hankkeeseen osallistuvat yritykset käyvät läpi noin 9-12 kuukauden mittaisen yksilöllisen kehityspolun, jonka aikana kirkastetaan yhdessä yrityksen tulevaisuuden visio ja rakennetaan konkreettinen suunnitelma tämän saavuttamiseksi. Oon@2.0-hankkeen tavoitteena on vahvistaa Uudellamaalla toimivien yrittäjänaisten valmiuksia hyödyntää digitalisaation mahdollisuuksia. Yrittäjänaiset tekevät yrityksen kehittämiseen tähtääviä digitekoja uutta digiosaamista hyödyntäen. Lisäksi yrittäjänaisten vahvistuneet kumppanuusverkostot edistävät yritysten kasvua ja yrittäjän hyvinvointia. Kirjoittajat Kaarina Pirilä (KT) työskentelee Metropoliassa yliopettajana Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella. Hän on koulutukseltaan kasvatustieteen tohtori ja optikko. Hänen kiinnostuksen kohteitaan verkko-opetuksen kehittämisen lisäksi ovat mm. tutkimus- ja kehittämistyö sekä yrittäjyys-, ja innovaatiotoiminta, joita hän on ollut kehittämässä Metropoliassa jo 2000-luvun puolivälistä. Heikki Hyvärinen (oik.kand) toimii Metropoliassa juridiikan lehtorina, liiketalouden innovaatio-opintojen MINNO-koordinaattorina sekä Hymykylän agenttina.
Kestävää työtä resilienssiä ymmärtämällä
Viime vuosina kestävyys ja resilienssi ovat nousseet mielenkiintoisiksi kehittämisen käsitteiksi työelämässä. Keskusteluissa kestävyydellä tarkoitetaan paitsi ekologista ja taloudellista, myös inhimillistä ja sosiaalista kestävyyttä. Resilienssillä kuvataan organisaatioiden uudistumista, selviytymistä ja sopeutumista muutoksiin. Kestävää työtä voidaan kehittää työelämässä eri näkökulmista. Johtamalla ja kehittämällä kestävää työtä, vahvistetaan resilienssiä yksinkertaisesti siksi, koska kestävä työ on osa resilienssiä ja resilienssi on osa kestävää työtä. Kestävää työtä ja resilienssiä haastavat tekijät Työelämässä on ristiriitaisia haasteita, jotka heikentävät kestävyyttä ja resilienssiä. Työntekijöiden kannalta ongelmia syntyy esimerkiksi sellaisissa tilanteissa, jossa arjen työtä leimaa epävarmuuden tunne omasta asemasta organisaatiossa. Tällaista tilannetta työelämässä kuvataan psykologisena turvattomuutena. Psykologinen turvattomuus aiheuttaa kiireen ja välinpitämättömyyden tunnetta, joka saattaa heijastua paitsi työntekijöiden välisiin suhteisiin, myös asiakastyöhön. Psykologista turvattomuutta lisää erityisesti työntekijän kokemat huolenaiheet. Tällaisia huolia ovat esimerkiksi työsuhteen jatkuvuus tai organisaatioiden epäselvät toimintaperiaatteet. Resilienssin kehittämisen näkökulmat Resilienssin kehittämistä yrityksissä voidaan vahvistaa eri näkökulmista. Resilienssin kuvaamista on jaoteltu eri tasoihin. Erityisesti voidaan puhua työntekijän, työyhteisön ja yrityksen resilienssistä. Työntekijän resilienssi on yksilöllinen ominaisuus. On havaittu, että toiset työntekijät selviävät paremmin ristiriitaisista tilanteista kuin toiset. Resilientiltä yksilöllä on voimavaroja, optimismia, läheisiä ihmisiä sekä yhteenkuuluvuuden tunnetta. Työntekijän resilienssin kehittyminen on monitahoinen prosessi, jota voidaan vahvistaa tukemalla yksilön henkilökohtaista kasvua työssä ja vapaa-ajalla (1, 2). Työntekijän resilienssiin heijastuu myös hyvä yksityiselämä, sillä usein voimavaroja haetaan työn ulkopuolelta. Keskeistä on myös työn ja vapaa-ajan sopusointuisuus. Myös elämänkulun tapahtumat ja -tilanteet vaikuttavat työntekijän resilienssiin. Yleensä positiivinen elämänasenne ja suhtautuminen asioihin vahvistaa myös resilienssiä. Silti kokonaisvaltainen tarkastelu työntekijän resilienssistä on tarpeen. Työyhteisössä resilienssin kehittymistä tukevat sosiaalisuus ja yhteisöllisyys, osallisuuden ja oman kyvykkyyden tunne sekä vallitsevan tulevaisuuteen ymmärrys. Työelämässä tällä tarkoitetaan sitä, että jotta työyhteisöissä resilienssi vahvistuu, niiden tulee edistää yritysten yhteisöllisyyttä lisääviä toiminta- ja työtapoja. Laadukas vuorovaikutus integroituu siis ruohonjuuritasolla toiminnan kehittämiseen. Työyhteisön resilienssin kehittyminen edellyttää työntekijän äänen kuulluksi tulemista kehittämisprojekteissa sekä yrityksen, työyhteisön ja työntekijän yhteisten arvojen tunnistamista. Työyhteisössä resilienssin kehittymistä tukevat seuraavat: Sosiaalisuus Yhteisöllisyys Osallisuus Oman kyvykkyyden tunne. Yrityksen resilienssin kehittymisessä on tärkeää myönteinen ja tukea antava työyhteisö. Yrityksessä työyhteisöjen sosiaalisuus, yhteisöllisyys ja osallisuus luovat yhdessä uskoa tulevaan ja yhteisiä keinoja kriisitilanteista, kuten koronapandemiasta, selviytymiseen. Resilienssiä voidaan kehittää arvo- ja eettisten periaatteiden keskustelulla arjen tasolla niin, että arvot muuttuvat osaksi yrityksen toimintaperiaatteita. Esimerkki tällaisesta on yrityksessä käytävät arvokeskustelut. Yrityksen resilienssin kehittymisessä tärkeää on, että syntyy yhteinen ymmärrys yrityksen tilanteesta, yrityksen ja henkilöstön kyvykkyydestä ja konkreettisista toimenpiteistä kehittymisen vahvistamiseksi (1, 3). Yritysten toimintaympäristöt ovat erilaisia ja muuttuvia. Siksi yrityksen resilienssi on kullekin yritykselle ainutkertainen. Kuitenkin muutosten ennakointi ja ketteryys korjata toimintaa vahvistaa muutoksista selviytymistä. Esimerkiksi koronapandemian aiheuttamassa toimintaympäristön muutoksessa yrityksillä on seuraavia kehittämishaasteita: Niiden tulee ymmärtää, että toimintaympäristön muutos on jatkuvaa Niiden tulee kyetä muodostamaan ja kokeilemaan vaihtoehtoisia toimintatapoja Niiden tulee suunnata resursseja uusien tuotteiden ja toimintojen kehittämiseen ja Niiden on kyettävä kyseenalaistamaan toimintamallejaan ja sietämään toimintojen uusiutumisesta aiheutuvia ristiriitoja (4, 5). Metropolia AMK:n Katse tulevaisuuteen -hankkeessa (ESR) kehitetään ja tuotetaan tietoa hyvinvointialojen pk-yritysten resilienssin vahvistamisesta. Lisätietoa Katse tulevaisuuteen -hankkeen sivuilta. Metropolian Tuottavasti moninainen -hankkeen Työhyvinvointiboosteri -julkaisu tarjoaa yrityksille kehittämismallin muun muassa kestävän työn ja resilienssin vahvistamiseen. Julkaisu keskittyy erityisesti työntekijöiden yhteiskehittämiseen. Kirjoittaja Marjatta Komulainen on VTM, MBA ja väitöstutkija. Hän työskentelee Metropolia ammattikorkeakoulun Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueen Metropolia Masters´-tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtorina, yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Luukkonen, P. 2020. Työntekijän resilienssi. Haaga-Helia ammattikorkeakoulu. Master opinnäytetyö.Palveluliiketoiminnan johtamisen koulutusohjelma. Valli, L. 2020. Kuolema kuittaa univelan? Tutkimus resilienssistä ja resilienssipotentiaalin johtamisestakriisinhallintaorganisaatioissa. Tampereen yliopiston väitöskirjat 264.4 Työhyvinvointiboosteri. Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja. Oiva-sarja 14. Helsinki 2020. https://www.tyohyvinvointiboosteri.fi/ Nieminen, M, Talja, H, Airola, M, Viitanen, K, & Tuovinen, J. 2017. Muutosjoustavuus. Organisaation resilienssintukeminen. VTT Technology. Humap Oy. Mäkelä, K. 2020. Resilienssin merkitys ja ilmeneminen yksinyrittäjän liiketoiminnassa. Lappeenrannan ja Lahdenteknillinen yliopisto LUT. School of Business and Management. Johtaminen ja organisaatiot.
Kestävä johtajuus rakentaa työhyvinvointia
Johtamisella on suuri merkitys työntekijöiden työhyvinvoinnille. Kestävässä johtajuudessa tavoite on johtaa yrityksiä kestävän kehityksen edistymisessä ja toteuttamisessa. Käsitteenä kestävä kehitys on tunnustettu jo useassa organisaatiossa ja se nähdään kehittämisen pitkän tähtäimen kilpailuetuna. Työntekijöillä on iso rooli siinä, miten he omalta osaltaan edistävät kestävän kehityksen toteutumista. Tavat edistää kestävää kehitystä vaihtelevat yrityskohtaisesti. Jokainen yritys tarkastelee sitä omasta näkökulmastaan ja toimintaympäristöstään käsin. Kestävä johtajuus on kokonaisvaltaista vastuullisuutta Kestävä johtajuus on kokonaisvaltaista johtajuutta. On tyypillistä, että organisaation kestävän kehityksen visiot tehdään pitkälle aikavälille laajoiksi tavoitteiksi, jotka yhdistävät organisaatiota osaksi yhteiskuntaan. Johtamisessa näkyy yhteiskunnallisen vaikuttamisen, arvojen, etiikan ja sosiaalisen vastuun merkitys. (1) Kestävä johtajuus huomioi työsuorituksen arvioinnin, työtyytyväisyyden sekä uusien työmenetelmien ja -tapojen, kuten digitaaliset työ ja -toimintatavat, kehittämisen. Henkilöstön osaamisen ylläpitäminen ja kehittäminen ovat tässä avainasemassa. Yrityksen menestyksen mittarina ei toimi ainoastaan henkilöstön tyytyväisyys, sitoutuminen ja tehtävien suorittamisen mittarit, vaan laajemmin taloudellisten, sosiaalisten ja ympäristöllisten tulosten vaikuttavuuden arviointi. Innovaatiokyky, toiminnan jatkuva parantaminen, rakenteiden ja toimintamallien muuttaminen, sidosryhmien sitoutuminen ja kehittäminen ovat myös osa kestävää johtajuutta. (1) Muutos kohti kestävää kehitystä ja työtä edellyttää johtajuutta, joka tarjoaa vision, asettaa suunnan ja motivoi työntekijöitä sitoutumaan kohti uusia tavoitteita (1). Ihmisille on tärkeää tietää arjen työssään, miten he voivat toteuttaa ja vahvistaa kestävää kehitystä toiminnallaan. On todettu, että mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa yrityksen kestävän kehityksen tavoitteisiin edistää työntekijöiden hyvinvoinnin tunnetta työssä, mutta on myös tuloksellista organisaatiolle. Metropolia Ammattikorkeakoulussa kestävän kehityksen johtajuus on arvopohjaista keskustelua kestävän kehityksen teemoista työntekijöiden, opiskelijoiden ja sidosryhmien kanssa. (2) Kestävän työn ulottuvuudet Kestävä työ muodostuu: sosiaalisesta kestävyydestä inhimillisestä kestävyydestä ja ekologisesta kestävyydestä taloudellisesta kestävyydestä Sosiaalisessa ja inhimillisesti kestävässä työssä korostuu hyvin toimivat työyhteisöt, sosiaalisesti hyväksyttävät toimintatavat ja oikeudenmukaisuus. Kestävän työn sosiaalinen näkökulma on yhteydessä työelämässä ekologiseen rakennemuutokseen. Sen toteuttamisessa työntekijät ja työyhteisöt toimivat mahdollisimman ennakoivasti sekä suhtautuvat muutos vaatimuksiin joustavasti ja tarkoituksenmukaisesti. Taloudellinen kestävyys linkittyy kiinteäksi osaksi ekologista kestävyyttä, sillä yritysten on entistä vaikeampaa menestyä taloudellisesti, elleivät ne huomioi toiminnassaan ekologisia asioita ja rakennemuutosta (3, 4). Toiminnan tasolla pelkästään talouteen tuijottaminen ei enää riitä, vaan yrityksissä asetetaan tavoitteeksi yrityksen selviytymiskyvyn vahvistaminen tehokkuuden maksimoinnin sijaan. Tässä kaikki kestävän työn elementit nivoutuvat toisiinsa ja ne voidaan nähdä toisiaan tukevina ja yhtä merkityksellisinä. Työhyvinvoinnin kestävä johtaminen Työhyvinvoinnin johtaminen on keskeinen osa yritysten strategista johtamista (5). Työhyvinvoinnin kestävässä johtamisessa huomioidaan erityisesti niitä tekijöitä, jotka tukevat ja vahvistavat työntekijän yksilöllistä jaksamista työssä. Työhyvinvointiin vaikuttaa: työntekijän kokemus hyvästä johtamisesta työntekijän kokemus omasta osaamisesta työntekijän kokemus työn hallinnasta ja organisoinnista työntekijän kokemus työyhteisön tuesta työntekijän kokemus oman työnsä merkityksellisyydestä (6). Näihin liittyvien tekijöiden kuten työn imun, jaettujen arvojen, kuulluksi tulemisen, organisaatioon sitoutumisen, työmotivaation sekä johtamisen välillä on olennainen yhteys. (7) Työhyvinvointia vahvistaa: tiedon jakaminen työntekijöiden kesken työntekijöiden välinen luottamus avoin viestintä hyvä johtaminen työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien vahvistaminen osaamisen kehittäminen oppimista kannustavan ilmapiirin luominen Näillä (8, 9, 10) voidaan saavuttaa kestävän työn tavoitteet ja vahvistaa työntekijöiden suoriutumista. (1, 9). Työssä jaksamisen näkökulmasta yksilön omilla resilienssi resursseilla (resilienssi, itsesäätely, minäpystyvyys) on merkitystä mutta niitäkin tukee organisaatioon ja johtamiseen liittyvät tekijät. (11) Kestävässä johtamisessa henkilökohtaisten ja yhteisten arvojen valinta, selventäminen, ilmaiseminen ja vahvistaminen ovat ensimmäisiä askeleita, kun halutaan motivoida työntekijöitä toimimaan vastuullisesti yrityksessä. Kestävän kehityksen ajattelutapa kehittyy ja muodostuu osaksi työntekijöiden toimintaa, kun sitoudutaan valittuihin, yhteisiin, arvoihin, toteutetaan asioita käytännössä ja saadaan aikaan positiivisia tuloksia. (1) Yrityksissä kannattaa sitoutua kestävään johtajuuteen Kestävällä johtajuudella vahvistetaan työntekijöiden työhyvinvointia ja siksi sillä on merkitystä yrityksen liiketoiminnan kannalta. Hyvin työssä jaksavat työntekijät ovat myönteisiä uuden oppimiselle, innovatiivisia, sitoutuneita ja vahvistavat yrityksen tavoitteita. Kestävä kehitys tuo yrityksille lisäarvoa työntekijöiden rekrytointiin. Työntekijät sitoutuvat mielellään yritykseen, joka edistää kestävän kehittämisen arvoja. Kestävä johtaminen vahvistaa yrityseettistä organisaatiokulttuuria, jolloin työyhteisöissä eettiset toimintaperiaatteet tulevaksi näkyväksi osaksi ihmisten välistä toimintaa. Siksi on tärkeää, että yrityksissä kehitetään sellaista ilmapiiriä, jossa kokemustakin uskalletaan jakaa (12). Kestävän johtajuuden kehittämisessä tarvitaan esimiestaitojen kehittämisen lisäksi koko johdon perehtyneisyyttä yrityksen kestävän kehityksen tavoitteisiin. Johtajien tulisi visioida tulevaisuutta ja kiinnittää huomiota organisaatiossa tarvittavaan osaamiseen, työntekijöiden tehtävän kuviin ja rooleihin yrityksessä. (9) Esimerkiksi Metropoliassa kestävä kehitys nähdään kokonaisvaltaisesti toimintana, joka ohjaa kaikkea tekemistä ja ajattelua. Se on vastuuta ihmisistä, ympäristöstä ja hyvää johtajuutta (2). Metropolia AMK:n Katse tulevaisuuteen -hankkeessa (ESR) kehitetään ja tuotetaan tietoa hyvinvointialojen pienten ja keskisuurten (PK) yritysten kestävästä johtajuudesta. Lisätietoa Katse tulevaisuuteen -hankkeen sivulta. Kirjoittajat Carita Hand, Metropolia ammattikorkeakoulu, Terveys -osaamisalue, lehtori, TtM. työskentelee pedagogian ja johtamisen teemojen äärellä erilaisissa kehittämistehtävissä ja -hankkeissa oman opetustyön lisäksi. Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters´ tutkinnot, johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, väitöstutkija, työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Hallinger, P. & Suriyankietkaew, S. 201. Science Mapping of the Knowledge Base on Sustainable Leadership, 1990-2018. Research on Dustainability in Management 2018, 10(12). Metropolian strategia 2030. Räikkönen, T & Kasvio, A. 2010. Kohti kestävää työelämää. Työterveyslaitos. Multiprint. Kasvio, A. 2014. Kestävä työ ja hyvä elämä. Gaudeamus, Helsinki. Larjovuori R-L, Manka M-L, Nuutinen S.. 2015. Inhimillinen pääoma. Työhyvinvointia, tuloksellisuutta, pidempiä työuria? Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:5., Työolobarometri 2017. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja. Anttonen H, Räsänen T. 2009. Työhyvinvointi – uudistuksia ja hyviä käytäntöjä. Työterveyslaitos. Työhyvinvointi on yhteinen asia. Työterveyslaitoksen sivusto. Park, S. & Kim, E.-J. 2018. Fostering organizational learning through leadership and knowledge sharing. Journal of Knowledge Management 22(6), 1408-1423. IqBal, Q., Ahmad, N.H. & Halim, H.,A. 2020. How Does Sustainable Leadership Influence Sustainable Performance? Empirical Evidence From Selected ASEAN Countries. SAGE Open 2020 10(4). Spreitzel,G.M. 1995. Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442-1465); (9). Qiu, T., Yang, Y., Liu, C., Tian, F., Gu, Z., Yang, S., Wu, W., & Wu, H. (2020). The association between resilience, perceived organizational support and fatigue among Chinese doctors: A cross-sectional study. Journal of Affective Disorders, 265, 85–90. Scopus. Tuori, A. 2017. Näkymättömiä hiljaisuuksia: epätasa-arvo ja siitä vaikeneminen organisaatiossa. Yritysetiikka 1(1), 6 - 15.
Henkilöstötuottavuus – tulevaisuuden johtamisvaade
Henkilöstötuottavuus kuvaa sitä, miten työntekijät saadaan toimimaan tuottavasti ja hyödyntämään omaa osaamistaan. Hyvän johtamisen avulla poistetaan tuottavuuden esteitä ja lisätään työntekijöiden tuottavuuspotentiaalia. Hyvä johtaminen huomioi työntekijöiden inhimillisen pääoman, ruokkien yksittäisten työntekijöiden tunnevoimavaroja ja voimistaen koko työyhteisön kollektiivista, sosiaalista pääomaa. Tuottavuus ei ole ainoastaan yksityisen sektorin huolenaihe. Esimerkiksi valtiovarainministeriö on kiinnittänyt huomiota tuottavuuteen, myös julkisella sektorilla (Hetemäki 2019) Terveystalon 2015 tutkimuksen mukaan ratkaisu löytyy työhyvinvoinnista: panostus henkilöstön työhyvinvointiin maksaa itsensä takaisin 6-kertaisena (Terveystalo 2015). Hyvästä ihmisten johtamisesta syntyy organisaatioille kilpailuetua. Hyvä ihmisten johtaminen tarkoittaa inhimillisen pääoman johtamista, ei siis pelkästään työroolien määrittelyä, kiinnostusta rakenteisiin, tai toiminnan määrällistä ohjaamista ja seurantaa vaan jokaikisen työntekijän erityistarpeiden huomioimista. Johdetaan pehmeitä arvoja ja tunnevoimavaroja Johtamisella paikataan osaamisaukkoja ja johdetaan osaamisen kehittämistä. Uusi johtamisvaatimus on johtaa tunteita, tunnevoimavaroja ja pehmeitä arvoja tavalla, joka saattaa yksilöt henkiseen kasvuun. Nykyään tutkijat suosittavat panostamista työn imuun ja sosiaalisesti toimiviin tilanteisiin. Esimiehen tulisi huolehtia ihmisten viihtymisestä, unohtamatta kuitenkaan perinteisempiä suoriutumiseen liittyviä vaatimuksia. Hyvä johtaminen kytkeytyy työntekijöiden emootioihin. Henkilöstön työhyvinvointiin panostaminen tarkoittaa työntekijöiden henkilökohtaisen kasvun tukemista ja tunteiden huomioimista. Jos halutaan saavuttaa henkilökohtaista kasvua, panostetaan ihmissuhdeosaamisesta rakentuvaan pääomaan. Johtamistutkimus on jo pitkään keskittynyt johtamistyyleihin ja miten ne vivuttavat organisaation toimintaa. Esimiesten viestintätaidot nostetaan yhä useammin keskiöön, ja tutkimuspuolella tämä on tuottanut monenlaisia esimiesten viestintätyylien määritelmiä. Trendejä ja käsitteitä tulee ja menee, mutta taustalla on kuitenkin hyvät tunnetaidot ja tunneäly, joita hyvässä esimiestyössä kaivataan. Tarve sovun johtamiseen Suomessa on työyhteisöissä konflikteja enemmän kuin Euroopassa yleensä. Esimiehillä on moraalinen vastuu huolehtia työpaikan harmoniasta ja sovusta. Hyvä johtaminen onkin samalla myös sovun johtamista. Haastavat esimiestilanteet liittyvät usein muutosjohtamiseen; alisuoriutumiseen puuttumiseen ja konfliktien ratkomiseen. Työpaikan ongelmat haastavatkin erityisesti esimiehen vuorovaikutus- ja tunnetaidot. Tarvitaan myös autenttista, aitoa johtamista, joka huomioi eri osapuolten näkemykset ja ottaa ne huomioon ristiriitojenkin ratkaisussa. Osataan johtaa itseä ja muita Hyvä esimies on sosio-emotionaalisesti taitava. Esimiehisyyteen kuuluu positiivisen palautteen antamisen taito ja kriittisen palautteen vastaanottamisen taito. Esimiehisyyteen kuuluu ikävien asioiden viestiminen rohkeasti kasvokkain, innostaminen ja muiden motivoiminen. Taitavaan esimiestyöhön kuuluu halu toisen ihmisen kohtaamiseen. Sosiaaliseen älyyn ja systeemiälyyn kuuluvat sosiaaliset taidot ja sosiaalinen tietoisuus sekä tunneälykäs johtaminen. Hyvä esimies on taidokas itsensä johtaja, jonka itsemotivointi, itsehallinta ja itsetuntemus voimaannuttavat ja laajenevat arvoina itselle. Hyvä esimies uskoo positiiviseen ja yhteiseen hyvää, lähestulkoon loputtomasti. Liikkumista epämukavuusalueilla auttaa epäonnistumisten sietäminen ja niiden kohtaaminen oppimiskokemuksina. Hyvään esimiehisyyteen kuuluu turvallisuuden tunteet ja puolustautumistarpeen vähentämisen taito. Hyvään suoritukseen saattaa esimiehen kyky ruokkia muiden kasvua ja innostuksen johtaminen. Työhyvinvointi - keino lisätä tuottavuutta Metropolia AMK ja Saimaan AMK Tuottavasti moninainen ja Mikko-hankkeen loppuseminaarissa Työhyvinvointi - keino lisätä tuottavuutta (10.3.2020) käsiteltiin työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittämistä. Seminaarissa henkilöstötuottavuus oli läpi kulkeva teema. Seminaarissa julkaistiin myös hankkeiden työkirja. Tuottavasti moninainen –hankkeen työkirja (aukeaa työhyvinvointiboosteri.fi -sivulle) Lähteet: Hetemäki, M. 2019. Valtiovarainministeriö. Talouselämä 2019 (aukeaa talouselama.fi -sivulle). Terveystalo 2015. Työkyvyttömyyttä ennaltaehkäisemällä yritysten kilpailukyky nousuun. Terveystalo 2015. (aukeaa terveystalo.com -sivulle) Kirjoittajat Marjatta Komulainen, VTM, MBA ja väitöstutkija, joka toimii johtamisen asiantuntija-lehtorina Metropolia ammattikorkeakoulun Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa. Hän työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolisesti kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Pia Lappalainen, tekniikan tohtori, Aalto yliopisto, Maanpuolustuskorkeakoulu toimii johtamisen lehtorina Aalto yliopistossa. Hän työskentelee johtamisen kouluttajana, tunneälytaitojen vahvistamisen ja johtamisen kehittämisen parissa. Hänellä on monipuolisesti kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.
Työn itseohjautuvuus vaatii henkilöstölähtöisyyttä
Suomalaisessa työelämässä itseohjautuvuudesta on tullut vallitseva puheenaihe. Itseohjautuvuus on yksilön ominaisuus, itseorganisoituminen puolestaan on ryhmän ominaisuus (Martela & Jarenko 2017). Itseohjautuvuus tarkoittaa yksilön ominaisuuksina motivaatiota, päämääriä ja osaamista. Itseorganisoituminen on organisoitumisen tapa, jossa ylhäältä annetut valmiit rakenteet on minimoitu. Itseohjautuvuus kuuluu jo sosiaali- ja terveysalan työyhteisöjen työkulttuuriin, joka on muutenkin muutoksessa. Perus- ja lähihoitajat työskentelevät usein äärirajoilla ja työn toimintaympäristönä on itseohjautuvuutta vaativa vanhusten kotihoito eli asiakkaan koti. Vanhustyö on kuormittavaa ja ihmiskeskeistä, digitalisaatio muuttaa työtä ja sen tekemisen tapoja. Vanhustyön työntekijöiden työhyvinvointi paranisi, jos heidän äänensä kuuluisi muutoksissa ja muutoksille olisi varattu riittävästi aikaa (vrt. Bordi ym. 2019). Itseohjautuvuuden maailmassa työntekijä tarvitsee mielekkään työn, jonka eteen hän jaksaa ponnistella. Itseohjautuvuuden johtamiselta vaaditaan johtajien roolin ja merkityksen muuttamista. Esimiehen rooli muuttuu ”liidaamisesta mahdollistajaksi” - pysyvien työroolien johtamisesta oppimista tukevaksi roolimalliksi. Johtajuudelle annetaan mahdollisuus levitä läpi koko organisaation ja kaikkien toimijoiden. Urasuunnittelu itseohjautuvissa organisaatioissa näyttäisi niinikään uudistuvan. Tulevaisuudessa urapolun keskusteluja voitaisiin käydä epävirallisemman esihenkilön kanssa tai vapaaehtoispoolista valittavan henkilön kanssa. Positiivisia voimatekijöitä ovat työntekijöiden mahdollisuuden siirtyä osaostolta toiselle eli sukkuloinnin mahdollistaminen tai mentorointi ja start up-kannusteet (Salovaara & Vuori 2019). Nuoret ja iäkkäät itseohjautuvat työntekijät asiakaslähtöisessä työssä Itseohjautuvuutta vaaditaan uusissa työelämän tilanteissa toistuvasti. Erityisesti sosiaali- ja terveysalan yrityksissä työskenteleviltä nuorilta työntekijöiltä vaaditaan itseohjautuvaa työotetta. Ammattitaitoon perustuva tutkinto on uusi ja ammatillinen osaaminen on nuorilla kehittämisvaiheessa. Koetuksella saattavat olla myös nuorten työntekijöiden tunteet työn autonomisesta hallinnasta. Puhutaan henkisestä ja psyykkisestä stressistä ja siitä, että asiakkaan hoitaminen edellyttää ristiriitaisten eettisten asioiden sietämistä. Itseohjautuvuuden kasvaessa tarvitaan kykyä johtaa nuoria ja iäkkäitä työntekijöitä samaan suuntaan. Iäkkäämpien työntekijöiden kokemukset asiakkaista, toimintaympäristöstä, tuotteista ja palveluista lisäävät parhaimmillaan nuorten työtekijöiden psykologista turvaa. Nuoret kaipaavat hiljaisen tiedon jakamista. Kokemusten mukaan työntekijöiden henkilöstölähtöisyyttä lisäisivät heidän päätösvaltansa lisääminen ja mahdollistaminen Nämä edellä mainitut havainnot ovat kertyneet Metropolia AMK:n ja Saimaan AMK:n Tuottavasti moninainen –hankkeessa. Kokemusten mukaan työntekijöiden henkilöstölähtöisyyttä lisäisivät heidän päätösvaltansa lisääminen ja mahdollistaminen. Tätä yritysten henkilöstö on Tuottavasti moninainen -hankkeen kehittämisprosesseissa usein itsekin toivonut. Onnistuminen edellyttää johtajuusmyyttien purkamista Tampereen työelämän tutkimuspäivillä 2019 keskusteltiin, mitä uudelta johtajuudelta itseohjautuvassa organisaatiossa edellytetään. Työelämältä vaaditaan johtajuusmyyttien ja kompetenssinäkökulmien purkamista. Osaamisen kumuloitumisessa ei ole kyse huippuyksilöistä, vaan työyhteisöissä olevasta yhteistyöstä ja vuorovaikutuksesta. Samassa tilaisuudessa pohdittiin uusia henkilöstöjohtamisen käytänteitä, kuten päätösten tekemisen neuvonpitoprosessia, jossa päätösten tekemisen keskiöön nousevat seuraavat asiat: kysytään ihmisiltä, joihin päätös vaikuttaa kysytään ihmisiltä, jotka tuntevat asiaa päätöksenteko tehdään edellisten perusteella (vrt. Salovaara & Vuori 2019). Lähteet: Bordi, Laura ym. 2019. Hyvinvointi digitalisoituvassa vanhustyössä. Selvitys. Tampereen yliopisto. Tampere, PDF-tiedosto. Luettu: 16.11.2019 Martela, Frank & Jarenko, Karoliina 2017. Itseohjautuvuus tulee, oletko valmis? teoksessa Martela & Jarenko (toim.). Itseohjautuvuus – Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki. Alma Talent 2017. Salovaara, Perttu & Vuori, Johanna 2019. Työryhmä esitys Työelämän tutkimuspäivillä 2019. Tampere. Kirjoittaja: Marjatta Komulainen, VTM, MBA ja väitöstutkija, joka toimii johtamisen asiantuntija-lehtorina Metropolia ammattikorkeakoulun Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa. Hän työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolisesti kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.
Yhteiskehittämisellä moninaisuuden johtamiseen
Työyhteisöjen moninaisuutta voidaan johtaa ja kehittää eri tavoin. Yhteiskehittäminen huomioi moninaisuuden johtamisen tarpeet. Yhteiskehittäminen tarkoittaa sitä, että mahdollisimman moni työntekijä osallistuu yrityksen kehittämisprosessiin ja pääsee mukaan osallistumaan kehittämiseen. Samalla mahdollistetaan sitoutuminen kehittämisen tavoitteisiin. Tavoitteena on saada mahdollisimman monen työntekijän ääni esiin kehittämisprosessin aikana. Silloin poistuu tunne siitä, ettei ole saanut vaikuttaa tai sanoa tai että “asia jää kuitenkin pöytälaatikkoon”. Yhteiskehittämisessä moninaiset kehittämistarpeet nousevat esiin Väestörakenteen muutos, toimintaympäristön kompleksisuus, niukka talous ja esimerkiksi työntekijöiden ikääntyminen tekevät moninaisuuden huomioimisesta ajankohtaisen asian. Moninaisuutta työyhteisöön luovat esimerkiksi työntekijöiden terveys, koulutus, kulttuuritausta ja erilaiset toimintatavat työyhteisöissä. Silti nopeat muutokset työelämässä edellyttävät kokonaisvaltaista tarkastelua työyhteisön moninaisuuden suhteen eli kaikkien osa-alueiden kehittämistä. Moninaisuus on usein haaste esimiehille ja se näkyy esimiesten arjessa erilaisina kohtaamisina (Komulainen 2015, 81-92). Moninaisuus on haasteellinen käsite määritellä, sillä moninaisuuden piirteet ovat näkymättömiä tai näkyviä. Piirteet voivat olla muuttuvia, kuten työsuhteen kesto tai pysyviä, kuten arvomaailma (vrt. Colliander ym 2009). Näkymättömiä piirteitä ovat esimerkiksi työntekijöiden identiteettiin liittyvät asiat tai muut työyhteisössä vaikuttavat näkymättömät asiat kuten työntekijän yksityiselämän tilanne. Moninaisuuden johtamisen tavoitteita ovat moninaisuuden hyödyntäminen työyhteisöissä ja tasa-arvoiset mahdollisuudet osallistua. Miksi moninaisuus tulee huomioida kehittämisessä? Työyhteisön moninaisuuden tarkastelu tuo esiin ihmisten erilaiset tarpeet ja näkökulmat työelämän kehittämiseen. Yritysten kehittämisen näkökulmasta on tuottavaa, että ihmisten erilaiset tarpeet kohtaavat toisensa ja kehittäminen on osallistavaa toimintaa. Moninaisuus sellaisenaan luo yhteistoiminnallisen kehittämisen tarpeen. On tärkeää, että ihmiset työpaikoilla oppivat tuntemaan toistensa näkökulmat ja tarpeet kehittämisessä. Vaikka aina omat tarpeet eivät nousisi kehittämisen kärkitavoitteiksi, on tärkeää, että ne on saanut tuoda esiin, ne on tunnistettu ja muut tietävät ne. Silloin kehittämiseen on helpompi sitoutua. Moninaisuuden huomioiminen kehittämisessä lisää asiakkaiden tarpeisiin vastaamista ja asiakkaiden erilaisten tarpeiden huomioimista. Voisiko sinun organisaatiossasi olla tarvetta varmistaa moninaisten kehittämistarpeiden tunnistaminen? Moninaisuuden huomioiminen lisää tuottavuutta Tutkimustulosten mukaan yhteistoiminnallinen kehittäminen luo innovatiivisuutta kehittämiseen ja huomioi jokaisen työntekijän osaamisen karttumisen. Yhteistoiminnallinen kehittäminen on tutkimusten mukaan parhaiden kehittämishankkeiden ja muutosten taustavoima. Yhteistoiminnallinen kehittäminen lisää hyvinvointia, terveyttä työssä ja ylläpitää motivaatiota. Esimerkiksi Työelämä 2020 kehittämisstrategiassa korostetaan, että suomalaisen työelämän kehittämisen tavoitteena on luoda hyvinvoivia tuloksellisia työpaikkoja, joissa kaikki voivat antaa ja haluavat panoksensa työyhteisön käyttöön. Yhteistoiminnallinen kehittäminen lisää luottamusta, syventää yhteistyötä ja varmistaa hyvinvointia ja tuottavuutta. (Työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020.) Henkilöstön sitouttaminen yrityksen moninaisuuden kehittämiseen Yrityksen toimintaa kehitettäessä henkilöstön rooli on tärkeä. Henkilöstön tulee voida sitoutua kehittämistyöhön. Kun työntekijät motivoituvat kehittämiseen ja he saavat osallistua, on kehittämisen voima suurempi. Työntekijöiden mukaan ottaminen ja vuorovaikutus edistävät hyvinvointia, joka puolestaan vaikuttaa tuottavuuteen - ja päinvastoin. On myös tärkeää, että työntekijät kehittävät yrityksen toimintaa itse ja oppivat toimimaan yrittäjämäisesti. Esimerkiksi Metropolia Ammattikorkeakoulun Tuottavasti moninainen -hankkeessa (2017-2019) moninaisuuden kehittämiseen on lähdetty yritysten tuottavuuden parantamisen ja henkilöstön osallistumisen lähtökohdista. Tässä hankkeessa kehittämisprosessin myötä Uudellamaalla ja Etelä-Karjalassa toimivissa mikro- ja pk-yrityksille räätälöidään fasilitoiduissa työpajoissa työkaluja, jotka auttavat kehittämisessä tulevaisuudessakin. Yrityksen kehittämisprosessin kesto on noin 3-6 kk. Moninaisuuden tunnistamisen tarve työelämässä kasvaa Suomi on osa globaalia markkinataloutta ja siksi moninaisuus tulee huomioida yritysten kehittämisessä. Sujuva vuorovaikutus ja sen onnistuminen työyhteisöissä ovat aikaa vievä prosessi. Moninaisuuden tunnistamisen ja kehittämisen tarvetta lisää myös maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden määrän kasvu muuttoliikkeestä johtuen. Työelämä 2020 kehittämisstrategiassa korostetaan kokeilukulttuuria. Moninaisuuden huomioiminen vahvistaa kokeilukulttuuria. Moninaisuutta on johdettava yhteisöllisesti ja osallistavilla toimenpiteillä. Yhteiskehittämällä muutetaan työn tekemisen tapoja ja ymmärrys varmistetaan ymmärrys omasta roolista osana kokonaisuutta. Yksi suurimmista kehittämishaasteista voi olla kielitaito tai kulttuurien ymmärrys. Työyhteisön jäseniltä vaaditaan kielitaitoa, jotta kommunikointi onnistuu. Tarvitaan myös kulttuurien välistä ymmärrystä. Tämä edellyttää vuorovaikutusta työyhteisön kesken. Tarvitsemme kehittämismalleja, jotka huomioivat moninaiset kehittämistarpeet ja osallisuuden. (Keisala 2012:11.) Mitä yrityksissä pitäisi tehdä, jotta moninaisuus on kehittämisessä mukana? Hyvä yrityskehittäminen huomioi moninaisuuden ja ihmisten erilaiset tarpeet. Hyvä yrityskehittäminen saa ihmiset innostumaan ja on sellaista, jossa jokainen haluaa tuoda osaamisensa yrityksen käyttöön itse. Hyvässä kehittämisessä on monenlaisia malleja, ei yhtä pääsääntöä. Hyvässä yrityskehittämisessä moninaisuus ja sen osaaminen on strateginen kilpailuetu. Hyvässä yrityskehittämisessä vuorovaikutus on keskiössä, koska moninaisuutta ei opita yksin, vaan yhdessä työyhteisöissä (Komulainen 2015, 91). Yritysten tulisi kehittämistyössään luoda tiloja ja mahdollistaa ihmisten välinen kohtaaminen. Fasilitoidut työpajat ja niiden jatkumo ovat välineitä yhteiskehittämiseen, jossa moninaisuutta johdetaan ja kehitetään. Kirjoittaja: Marjatta Komulainen, Terveysalan tutkimuspalvelut ja palvelujohtaminen, Metropolia Masters´ tutkinnot, johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, väitöstutkija, työskentelee työhyvinvoinnin ja tuottavuuden parantamiseen tähtäävässä Tuottavasti moninainen-hankkeessa asiantuntijana. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet: Colliander, A ym 2009. Yksilöllisyys sallittu, Moninaisuus voimaksi työpaikalla. Juva. PS-Kustannus. Keisala, K 2012. Monikulttuurisen työyhteisön viestintä. Tampere. Tampereen Yliopistopaino Oy – Juvenes Print. Komulainen, M. 2015. uupua vai menestyä - esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. ss. 81-92. teoksessa Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. toim. Timonen, L & Mäkelä, J & Raivio, A-M. JAMK. 2015. Työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020. Luettu 5.6.2018 <http://www.tyoelama2020.fi/files/35/tyoelaman_kehittamisstrategia_final.pdf> Tuottavasti moninainen on Euroopan sosiaalirahaston (ESR) osarahoittama -hanke, joka toteuttaa ESR Toimintalinjaa 3, erityistavoitetta 7.1 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin parantaminen. Hanketta rahoittava viranomainen on Hämeen elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus. Hankkeen toiminta-aika on 1.10.2017 - 30.9.2019. Lisätietoja hankkeen sivuilta http://www.metropolia.fi/tutkimus-kehittaminen-ja-innovaatiot/hankkeet/tuottavasti-moninainen/
Tikissä on Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) blogi. Bloggaajat ovat ammattikorkeakoulun henkilöstöä sekä muita TKI-toiminnan asiantuntijoita. Jos haluat kirjoittaa blogiin, ota yhteyttä toimituskuntaan.
Milla Åman Kyyrö, päätoimittaja
Viestinnän asiantuntija, TKI-hankkeet ja kehittäminen
p. 050 342 0341
milla.amankyyro@metropolia.fi
Päivi Keränen
Projektipäällikkö, Muotoilu
p. 040 184 1952
paivi.keranen@metropolia.fi
Jussi Linkola
Projektisuunnittelija, Hankeviestintä- ja julkaisupalvelut
p. 040 184 2448
jussi.linkola@metropolia.fi
Toimituskunta toimittaa Tikissä-blogin sisällöt ennen julkaisua.
3AMK ammattikorkeakoulu asiantuntija Dallaten FUTU hanke hankeviestintä hankkeet hyvinvointi innovaatio innovaatio-opinnot innovaatiot Innovation johtaminen Katse tulevaisuuteen kehittäminen keksintö kestävä kehitys koulutus metropolia minno nuoret Oona-hanke opiskelijat oppiminen osaaminen osaamisen kehittäminen resilienssi service design sosiaali- ja terveysala tekoäly tki TKI-toiminta tulevaisuus tuottavuus tutkimus työelämä työhyvinvointi työllistyminen viestintä vuorovaikutus yhteiskehittäminen yrittäjyys yritystoiminta yritysyhteistyö
Ideoimme, rikastamme ja kehitämme käytäntöön uusia ratkaisuja yhteistyössä yritysten, julkisen sektorin, järjestöjen ja asukkaiden kanssa.