Tikissä

Itsensä johtamisesta ja itseohjautuvuudesta on puhuttu jo pitkään, mutta viimeisen vuoden aikana aiheen tärkeys ja merkitys on korostunut entistä enemmän. Itseohjautuvuutta ovat vauhdittaneet muun muassa etätyö, digitalisaatio ja työelämän murros. Myös koronavirus on omalta osaltaan nostanut perinteisemmissäkin organisaatioissa itseohjautuvuuden tarpeen aivan uudelle tasolle pakottaen osan työntekijöistä mukautumaan sen vaatimuksiin nopealla tahdilla ja lähes valmistautumatta. World Economics Forumin listauksen Taidot työelämässä vuodelle 2025 mukaan lähes kaikki tärkeimmät työelämätaidot ovat yleistaitoja, jotka auttavat pärjäämään ja menestymään työelämässä. Kärkisijoilla näkyvät sellaiset taidot kuten kriittinen ajattelu, kompleksinen ongelmanratkaisu, jatkuva oppiminen, kognitiivinen joustavuus sekä omasta hyvinvoinnista ja työkyvystä huolehtiminen. Tutkimuksessa korostuvat siis taidot, jotka liittyvät vahvasti työelämässä lisääntyvään itseohjautuvuuteen. Tämä kirjoitus tarkastelee itsensä johtamista työntekijän näkökulmasta sekä sitä, mitä organisaatiolta edellytetään, jotta se tukisi mahdollisimman tehokkaasti työntekijän itseohjautuvuutta. Käytännössä itsensä johtaminen tarkoittaa sitä, että työntekijät pystyvät sekä itse että yhdessä määrittelemään, miten he tekevät työtä organisaation yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Itsensä johtaminen on yksilön taito, jota muodossa tai toisessa tarvitaan kaikessa inhimillisessä toiminnassa. Vastaavasti organisaatiotasolla puhutaan itseohjautuvuudesta. Tällä tarkoitetaan organisaatioita, joiden rakenteet ja toimintatapa nojaavat vahvasti kunkin työntekijän kykyyn johtaa itse itseään kohti yrityksen yhteisiä tavoitteita. Itseohjautuvuuteen toimintansa perustavien organisaatioiden määrän yleistyminen on johtanut kasvavaan itsensä johtamisen taitojen kehittämistarpeeseen. Millainen on itseään johtava työntekijä? Itsensä johtamiseen liitetään itsetuntemus aloitteellisuus vastuun kantaminen avun ja tuen pyytäminen hyvinvoinnista ja palautumisesta huolehtiminen. Itsetuntemus tarkoittaa ymmärrystä itsestä. Se on omien arvojen, vahvuuksien, tarpeiden ja tavoitteiden tunnistamista. Hyvän itsetuntemuksen avulla tiedostamme paremmin, miksi käyttäydymme ja ajattelemme tietyllä tavalla. Itsetuntemuksen kautta voimme paremmin ymmärtää ja käsitellä tunteitamme. Itsetuntemuksen kehittäminen vaatii tietoista pysähtymistä ja säännöllistä reflektointia. Aloitteellisuudella viitataan kykyyn tehdä työn kannalta tärkeitä havaintoja erityisesti sen tekemiseen vaikuttavista muutoksista. Se on myös kykyä tarttua toimeen ja edistää asioita ennemmin ennakoivasti kuin takautuvasti reagoiden. Aloitteellisuus kulkee käsi kädessä ketterien kokeilujen kanssa. Aloitteellisuus edellyttää konkreettisia tekoja; ei puolivillaisia ilmaan heitettyjä toiveita tai vaatimuksia muita kohtaan, vaan sitä, että on valmis itsekin edistämään asioita tinkimättömästi. Vastuun kantamista on korostettu työelämässä kautta aikojen. Vastuuntunto edesauttaa viestimään ja vaikuttamaan niiden asioiden puolesta, joissa työntekijä haluaa omaan tehtäväänsä sitoutuneena tuottaa yhä enemmän arvoa. Kun ihminen ymmärtää vastuunsa, hän haluaa osallistaa myös muut mukaan tärkeään tavoitteeseensa ja toimia yhteisöllisesti. Tähän täytyy sallia tiettyä vapautta, jotta ihminen pystyy toteuttamaan tarkoitustaan motivoituneena. Avun ja tuen pyytäminen tarpeen mukaan tarkoittaa sitä, että ihminen nostaa keskusteluissa esiin asioita ja haasteita, joiden ratkomisessa tarvitsee kollegoiden tukea. Auttamisen ja palvelemisen kulttuuri edistävät yhteistyötä, yhteisöllisyyttä ja yritteliäisyyttä. Siinä missä perinteisessä maailmassa asioita edistettiin esihenkilöiden kautta, on nykyisin kollegoilla keskenään paljon valtaa tehdä päätöksiä yhdessä ja sopia asioista toinen toisiaan auttaen. Hyvinvoinnista ja palautumisesta huolehtimisella tarkoitetaan sitä, että työtä tehtäessä ajasta ja paikasta riippumatta on tärkeää osata asettaa työnteolle myös rajat, jotta se ei soluttaudu kaikkeen ajankäyttöön. Joustotyöaikaa voi soveltaa tehtävissä, jotka eivät ole sidottuja tiettyyn vuorokaudenaikaan, viikonpäivään tai työntekopaikkaan. Työajan järkevä sijoittelu on keskeinen taito palautumisen kannalta ja se voi lisätä tuottavuutta. Mitä tahansa ei välttämättä kaikissa organisaatioissa voi tehdä, vaan työyhteisön jäsenten on hyvä olla kollegoidensa tavoitettavissa, jotta muutkin voivat tehdä työnsä. Mahdollisesti etätyössäkin työntekijä on osa tiimiä ja edesauttaa muita saavutettavuudellaan. Itseohjautuvuuden kaksi puolta Parhaimmillaan itsensä johtamisen tukeminen ja itseohjautuvuuden mahdollistaminen ruokkivat henkilöstössä työn sujuvuuden ja työn merkityksellisyyden tunnetta. Kun työntekijä kokee, että häneen luotetaan, se näkyy sitoutumisena aikaansaamisena työilmapiirin kohenemisena taloudellisena tuloksena viivan alla. Itsensä johtamista tukevien organisaatiorakenteiden puuttuessa itseohjautuvuus voi pahimmillaan kuitenkin tuntua hyvinkin stressaavalta. Tällöin tavoitteet tai vastuut ovat usein epäselviä, jatkuvat keskeytykset ja kiire vaikuttavat hallinnantunteeseen ja tehdystä työstä ei saa palautetta.  Riskinä on työn merkityksen tunteen katoaminen, ylikuormittuminen ja jopa uupuminen. Usein itseohjautuvuuteen liitetään positiivisia mielikuvia, mutta siihen liittyy myös varjopuolia. Yksi itseohjautuvaan organisaatioon liittyvä väärä uskomus on se, että työntekijät johtaisivat itse itseään ilman esihenkilöitä. Itseohjautuvat tiimit tarvitsevat jopa enemmän johtajuutta, mutta johtajuus on luonteeltaan uudenlaista kuin mihin aikaisemmin on ehkä totuttu. Itseohjautuvan tiimin johtajuudessa korostuvat työn tarkan ohjeistamisen ja kontrolloinnin sijaan yhteisen suunnan määrittäminen työskentelyedellytysten varmistaminen jatkuva edelleen kehittäminen. Myös työntekijän ja työyhteisön osaamisen kehittymistä huolehtiminen on keskeinen osa johtajan tehtäviä. Perinteisen kouluttamisen sijaan kehittyminen on jatkuvaa työssä oppimista. Keskiössä on esihenkilön rooli valmentajana, sparraajana ja alaisen taitojen ja itseluottamuksen kehittäjänä. Esihenkilön tehtävänä on myös luoda edellytykset työyhteisön itsenäiselle kehittymiselle. Se tapahtuu jakamalla ja jatkojalostamalla erilaisten ketterien kokeilujen tuloksena syntyneitä kokemuksia, oppeja ja oivalluksia. Tätä varten tarvitaan siihen varattua yhteistä aikaa ja rakenteita, joka tukevat yhteisöllistä kehittämistä. Miia Savaspuro on kirjoittanut kirjan Itseohjautuvuus tuli työpaikoille – mutta kukaan ei kertonut miten sellainen ollaan. ”Jos kaltaiselleni pitkään työelämässä olleelle ja aina omaehtoisesti työskennelle itseohjautuvuus on vaikeaa, kuinka sen kokevat ne, joille se ei ole luontaista”, Savaspuro toteaa. Itseohjautuvuus kuulostaa teoriassa helpolta, mutta käytännössä se on ajattelutavan muutos, joka vaatii aikaa. Vanhat ajattelu- ja toimintamallit murenevat Yksilöiden ajattelu- ja työskentelytavat eroavat toisistaan. Eri yksilöiden tarvitseman tuen ja autonomian määrä vaihtelee. Moni on tottunut sekä koulussa että työelämässä siihen, että joku tulee kyllä kertomaan, mitä seuraavaksi pitäisi tehdä ja miten. Itseohjautuvassa organisaatiossa näin ei välttämättä tapahdu. Muuttuvan maailman vaatimukset pakottavat tekemään fiksuja ja oikea-aikaisia päätöksiä entistä nopeammin ja ketterämmin. Tämä korostaa itsenäistä vastuunottoa ja itseohjautuvuuden merkitystä. Johtajan olisi kyettävä tunnistamaan yksilölliset piirteet ja mukautettava toimintaansa, jotta jokainen voisi saada itselleen sopivaa tukea ja johtajuutta mahdollisimman valmentavalla otteella. Tulevaisuudessa esihenkilöiden rooli muuttuu entisestään. On aika panostaa uuden ajan johtamis- ja vuorovaikutustaitojen oppimiseen, jotta omaa tiimiään pystyy tukemaan entistä paremmin. Kiteytetysti, itseohjautuvassa työssä ihminen johtaa itseään tuloksen lisäksi työssä jaksamiseen työsuorituksen lisäksi motivaatioon palavereiden lisäksi kohtaamisten laatuun Miten yritys voi edistää itseohjautuvaa kulttuuria? Siirtyminen itseohjautuvaan toimintakulttuuriin ei tapahdu hetkessä. Se vaatii systemaattisuutta, aikaa, kokeiluja ja oppeja. Tämän takia organisaation itseohjautuvuuden ja itsensä johtamisen kehittäminen on enemmän maraton kuin sprintti. Haluamme tukea tällä muutosmatkalla ja olemme luoneet listan siitä, miten yritys voi edistää itseohjautuvaa kulttuuria. Itseohjautuvuuden määrittely: Itseohjautuvaan kulttuuriin siirryttäessä kannattaa määrittää, mitä itseohjautuvuus tarkoittaa ja mitä se ei tarkoita. Miten se näkyy arjen käytännöissä henkilöstön näkökulmasta? Toimintamallit ja pelisäännöt: Kannattaa määritellä, mitkä ovat yhteiset toimintamallit ja pelisäännöt. Yrityksissä tarvitaan selkeitä rakenteita siihen, miten ja missä päätöksenteko tapahtuu, miten tavoitteisiin voidaan päästä, millaisista suorituksista palkitaan ja miten toimitaan ristiriitatilanteissa. Suunta ja tavoitteet: Yrityksellä pitää olla selkeä suunta ja tavoitteet, jotka ovat henkilöstön tiedossa. Työntekijällä tulee olla mahdollisimman selkeä kuva siitä, mikä on hänen roolinsa, vastuunsa sekä valtuutensa yhteiseen tavoitteeseen pääsemisessä. Muussa tapauksessa jokainen ohjautuu omaan suuntaansa ja suunta voi olla mikä tahansa suunta, jopa täysin päinvastainen ja ei-toivottu. Esihenkilön rooli: Esihenkilöillä on tärkeä rooli itseohjautuvan organisaation mahdollistajana. Esihenkilöiltä vaaditaan tilan antamista tiimille, kysymistä, kuuntelemista ja kannustamista. Esihenkilön tehtävänä ei ole tuoda esiin vain omia mielipiteitään ja valmiita vastauksia, vaan varmistaa edellytykset hedelmälliselle vuorovaikutukselle, jossa jokainen tiimin jäsen on mukana viemässä yhteistä asiaa rakentavasti eteenpäin. Itseohjautuvassa organisaatiossa esihenkilö on onnistunut töissään, kun työntekijät esittävät rohkeasti omia näkemyksiään ja uskaltavat kokeilla uutta epäonnistumisen riskeistä huolimatta. Esihenkilön tehtävänä on varmistaa, että jokainen yksilö panostaa tiimin keskinäisen luottamuksen rakentamiseen ja vuorovaikutukseen. Palautteen anto: Organisaatio kehittyy entistä enemmän itseohjautuvampaan suuntaan, kun palautteen antoa ja vastaanottamista tehdään tiheästi ja säännöllisesti osana työn arkea. Esimerkiksi palaute 1-2 kertaa vuodessa ei riitä. Palaute mahdollistaa yksilöiden henkilökohtaisen kasvun ja uuden oppimisen silloin kun se on rehellistä, rakentavaa, turvallista. Viestintä ja vuorovaikutus: Yritysten pitää myös panostaa viestintään kahdesta näkökulmasta. Ensimmäinen näkökulma liittyy yrityksen suuntaan ja toimintatavan ja kulttuuriseen muutokseen. Tämä tarkoittaa sitä, että henkilöstö tietää, mikä on yrityksen suunta, miten oma tekeminen liittyy isompaan kuvaan ja miten yrityksessä toimitaan. Toinen näkökulma liittyy yleisiin viestintä- ja vuorovaikutustaitoihin, koska kaikki työntekijät ovat viestijöitä ja toimivat osana tiimejä. Psykologinen turvallisuus tiimeissä ja yrityksessä rakentuu vuorovaikutuksesta ja kollektiivisesta älykkyydestä. Itsensä johtamisen taitojen kehittäminen: Yritys panostaa työntekijöiden itsensä johtamisen taitoihin eli siihen, että työntekijät pystyvät tekemään töitä tavoitteellisesti ja samanaikaisesti fiksusti. Urbaania Kasvua Vantaa –hankkeessa on huomattu, että itseohjautuvuus ja itsensä johtamisen taidot puhuttavat ja kiinnostavat asiakasyrityksissä. Valmentajina olemme panneet merkille aiheen tärkeyden, ajankohtaisuuden sekä halun kehittyä itseohjautuvampaan suuntaan. Tällä hetkellä pienissä ja keskisuurissa yrityksissä halutaan kehittää työntekijöiden itsensä johtamisen taitoja, joten aiheelle riittää kysyntää jatkossakin. Lähteet Martela, Frank & Jarenko Karoliina. 2017. Itseohjautuvuus - Miten organisoitua tulevaisuudessa? Savaspuro, Miia. 2019. Itseohjautuvuus tuli työpaikoille – mutta kukaan ei kertonut meille, miten sellainen ollaan. World Economic Forum. 2020. The Future of Jobs Report 2020. Kirjoittajat Elvira Vainio toimii yritysvalmentajana ja lehtorina Metropolian ammattikorkeakoulussa. Hänen missiona on tehdä töitä paremman työelämän puolesta. Elviran työ on liittynyt aina tavalla tai toisella muutokseen ja ihmisiin. Hänellä on 20 vuoden kokemus organisaatioiden kehittämisestä, muutoksen todeksi tekemisestä ja osaamisen johtamisesta liikkeenjohdon konsulttina, valmentajana ja HR-tehtävistä. Taru Maamies toimii lehtorina ja yritysvalmentajana Laurea-ammattikorkeakoulussa käynnissä olevissa TKI-hankkeissa. Tarulla on pitkä kokemus kansainvälisen liiketoiminnan johto- ja kehitystehtävistä eri kokoisissa yrityksissä startupeista monikansallisiin globaaleihin toimijoihin. Taru onkin omimmillaan erilaisten liiketoiminnan muutos- ja kehityshaasteiden, strategian sekä johtamisen ja esimiestyön haasteiden parissa. Koulutukseltaan Taru on tekniikan lisensiaatti (tuotantotalous, tietotekniikka) sekä ammatillinen opettaja (AmO). Marjo Huhtala (Metropolia AMK) on organisaatioiden henkilöstöjohtamiseen erikoistunut ammattilainen, joka on työskennellyt satojen erilaisten yritysten parissa kasvuyrityksistä perheyrityksiin ja aina pörssiyhtiöihin sparraten heitä liiketalouden osa-alueissa kuten strategia, henkilöstö, myynti, projektien johtaminen ja viestintä. Marjo on kirjoittanut neljä kirjaa asenteesta ja sen johtamisesta. Marjo on koulutukseltaan tuotantotalouden diplomi-insinööri, ammatillinen opettaja ja näyttötutkintomestari. Kirjoittajat työskentelevät yritysvalmentajina Urbaania kasvua Vantaa -hankkeessa, jossa luodaan uusia ratkaisuja sosiaaliseen rekrytointiin ja yritysten henkilöstön osaamistason nostamiseen. Näin tuetaan yritysten kehittymistä ja kiihdytetään niiden kasvua. Urbaania kasvua – GSIP Vantaa -hanke saa rahoitusta 80 % UIA-rahoituksen Jobs and Skills -ohjelmasta. Urban Innovative Actions (UIA) on Euroopan komission EAKR-rahoitteinen ohjelma, jonka tavoitteena on löytää uusia innovatiivisia ratkaisuja kaupunkien kohtaamiin haasteisiin.