Tikissä

Tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan sydämessä Tilaa RSS-syöte

Hankalasti tavoitettavat nuoret kohdataan jalkautuvalla autotyöllä
1.3.2022
Anna-Reetta Kyllönen

Sosiaalipedagogiikka luo ajattelun ja toiminnan raamit, jossa sosiaalinen ja kasvatuksellinen näkökulma yhdistyvät yhteiskuntatieteiden alakategoriana. Kiinnostuksen kohteena on erityisesti ihmisen ja yhteiskunnan suhde. Siinä tutkitaan ihmisen kasvua, jotta pääsisi osaksi yhteisöjä ja yhteiskunnan jäseneksi. Sosiaalipedagogiikassa ollaan kiinnostuneita niistä toimenpiteistä, joilla tätä sosiaalista kasvua tuetaan elämänkulun eri vaiheissa. (1) Nuorisotutkimus ja sosiaalityön opetus sijoittuvat sosiaalipedagogiseen viitekehykseen, joka raamittaa nuorisotyötä. Nuorisotyö on kehittynyt osana toiminnallista traditiota. Nuorisotyön tärkeimmät elementit ovat nuorten vapaaehtoinen osallistaminen heille tarjottuihin toimintoihin ryhmämuotoinen toiminta luottamus aikuisten ja nuorten välillä nuorisotyön kentällä (2). Käytännön jalkautuva autotyö FUTU-hankkeessa FUTU-hanke pyrkii omalla toiminnallaan rakentamaan yksilön ja yhteiskunnan välistä suhdetta tulevaisuussuuntautuneen ohjauksen keinoin jalkautuvassa autotyössä, jolloin vahvistamme nuorten osallisuutta yhteiskunnassa ja teemme syrjäytyneiden nuorten elämää näkyväksi muulle yhteiskunnalle. Hankkeessa halutaan rakentaa ohjauksen keinoin nuoren näköinen polku, jossa nuori pääsee oikea-aikaisten palvelujen piiriin ja saa tarvitsemansa avun. FUTU:n sosiaalipedagoginen tulokulma on tulevaisuussuuntautunut ohjaus, jossa ongelmien sijasta keskitytään nuoren elämän polun rakentamiseen tarkoituksenmukaisia keinoja hyödyntäen. Jollekin nuorelle se ensimmäinen polku voi olla asunnon saanti tai mielekkään koulupaikan löytäminen. Jollekin muulle puolestaan apu ja tuki päihdeongelmien hoitamiseksi. Jokainen polku on yksilö ja siihen halutaan antaa täysi panos, jotta nuori kokee tulevaisuuden tavoittelemisen arvoisena. FUTU:ssa hanketyötä tehdään jalkautuvan autotyöskentelyn keinoin. Hankkeen toiminnassa ohjaaja on hyödyntänyt autoa nuorten kohtaamisessa heidän omissa ympäristöissään ja vienyt nuorisotyön palvelut lähelle nuorta. Autotyöskentely on saanut positiivista palautetta nuorilta, sillä muutoin monet asiat, kuten esimerkiksi päihdekuntoutukseen meno, olisi jäänyt hoitamatta ilman ohjaajan apua. Toiminta on mahdollistanut ohjauksen toteuttamisen joustavilla ja nuorilähtöisillä tavoilla. Kesällä ohjaaja jalkautui auton kanssa julkisille paikoille, jossa nuoria voitiin kohdata siellä, missä he viettävät vapaa-aikaa kavereiden kanssa eli usein ostoskeskusten läheisyyteen. Talviaikaan toiminta on painottunut enemmän yksilöohjaukseen nuorten omissa ympäristöissä, jonne ohjaaja on päässyt FUTU-autolla. Tämä on voinut tapahtua esimerkiksi kotona tai yhteistyökumppaneiden luona. Autossa on ollut jalkautumiskerroilla mukana syötävää ja kahvia, jotta lähestyminen olisi paljon houkuttelevampaa. Yksilöohjauksiin ollaan toimitettu hävikkiruokaa, jotta nuorten taloudellista tilannetta pystyttäisiin tukemaan. FUTU:n kohderyhmään kuuluvat kaikkein heikoimmassa asemassa olevat nuoret, jotka eivät ole ensisijaisten tai oikea-aikaisten palveluiden piirissä, joten tämä on tehnyt oman haasteensa nuorten tavoittamisessa. Haasteita on ollut erityisesti siinä, miten nuoret saadaan kiinnittymään usein vaikeasta elämäntilanteesta huolimatta palveluun, jossa heille voitaisiin tarjota tulevaisuussuuntautunutta- sekä yksilöohjausta. Nuorten auttaminen on vaatinut FUTU:n ohjaajalta periksi antamatonta luonnetta ja sitä, ettei ota henkilökohtaisesti nuorten kanssa tehtävän yhteydenpidon hankaluutta. Yleensä sinnikkyys on lopulta palkittu ja nuori on saatu tavoitettua lukuisten yhteydenottojen jälkeen. Missä olemme onnistuneet? FUTU-hanke on saanut paljon positiivista palautetta nuorilta ja yhteistyökumppaneilta. Erityisen paljon olemme saaneet kiitosta sinnikkyydestä- ja ohjauksen laadusta. Moni nuori on päässyt ohjauksen aikana elämässään eteenpäin, tästä esimerkkinä muutaman nuoren työllistyminen hankkeen aikana. Yhteistyökumppanit ovat kokeneet hankkeen tarjoaman ohjauksen arvokkaaksi juuri sen tarjoamien tulevaisuussuuntautuneiden työkalujen vuoksi, koska siihen ei kaikilla nuorten kanssa työskentelevillä tahoilla ole aikaa ja resursseja. Tulemme jatkamaan hanketyötä positiivisen palautteen voimin ja edistämään heikoimmassa asemassa olevien nuorten osallisuutta yhteiskunnassa myös vuonna 2022. Lähteet Nivala, E., Ryynänen, S. 2017. Sosiaalipedagoginen viitekehys nuorisoalan työssä. Humanistinen ammattikorkeakoulu julkaisuja, 42, 75-92. Kiilakoski, T., Honkatukia, P. 2018. Miten tutkia nuoria ja nuorisotyötä. Vastapaino. Tampere. Kirjoittaja Anna-Reetta Kyllönen on suunnittelija ja FUTU-hankkeen projektityöntekijä Valo-Valmennusyhdistys ry:ssä.

Lue lisää

Miten osallistaa kansalaiset ja kansalaisjärjestöt alueellisen innovaatiostrategian kehittämiseen?
24.2.2022
Mona Roman

Otsikon kysymys muodostui itselleni keskeiseksi tutkimuskohteeksi osana Horisontti-hanketta ONLINE-S3, jossa tuettiin Euroopan alueviranomaisia laatimaan älykkään erikoistumisen tutkimus- ja innovaatiostrategiaa. Tässä artikkelissa tarjoan toimintasuosituksia erityisesti alueellisen innovaatiostrategiaprosessin fasilitaattoreille, mutta suosituksia on mahdollista soveltaa myös laajemmin osallistavan tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) kehittämisessä. Älykäs erikoistuminen tarkoittaa sitä, että EU-alueet tunnistavat toiminta- ja/tai teknologia-alueet, joissa voivat saavuttaa kilpailuetua maailmanlaajuisesti ja edistävät näitä alueellisen innovaatiopolitiikan kautta (1, 2; s.5). Euroopan Unionin (EU) älykkään erikoistumisen strategiaprosessi ohjaa käyttäjälähtöiseen, osallistavaan tutkimus- ja innovaatiostrategiaprosessiin. Siinä ovat aktiivisessa roolissa kansalaiset ja kansalaisjärjestöt (3, s.21). Aiempi tutkimus on huomioinut, että markkinoita lähellä olevat toimijat eli innovaatioiden käyttäjät ja kansalaiset eivät ole yhtä alttiita liittymään yleisen vision rakentamisen kuin tiettyjen aiheiden työstämiseen (4). Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että kansalaisten ja kansalaisjärjestöjen osallistaminen strategiatyöhön on haastavampaa kuin yksittäiseen tutkimus-, kehittämis-, ja innovaatioprojektiin. Suomessa älykkään erikoistumisen strategiaprosessi toteutetaan useimmiten osana maakuntaohjelman laadintaa. Tutkimustyössäni haastattelin kaikki Suomen mantereen maakunnat vuosina 2016-2017. Tässä artikkelissa tuon esille käytännön toimijoille suunnatut keskeiset tutkimuslöydökseni pohjautuen uuteen vertaisarvioituun julkaisuuni Land Use Policy-lehdessä (5). Osallistamisen tasot ja nykytilanne älykkään erikoistumisen strategiaprosessissa Suomessa ja muualla Tutkimustyössäni Horisontti-hankkeessa pääsin tutustumaan ja tekemään yhteistyötä EU:n tutkimuskeskuksen (Joint Research Center) kanssa, joka tukee EU-maita älykkään erikoistumisen strategian suunnittelussa ja implementoinnissa. Tapaamisissa kävi ilmi, että monilla EU:n alueilla yhteistyö julkisen ja yksityisen sektorin sekä korkeakoulujen ja tutkimuslaitosten välillä älykkään erikoistumisen strategiaprosessissa ei toimi parhaalla mahdollisella tavalla. Kansalaisten ja kansalaisjärjestöjen osallisuus strategiatyöhön on vielä vähäistä. Tämä tulos on myös vahvistettu monissa aiemmissa tutkimuksissa (4, 6, 7, 8, 9). Tutkimustyöni löydöksenä tunnistin ja nimesin tutkimus- ja innovaatiostrategiaprosessin kolme eritasoista osallistumismahdollisuutta (Kuva 1). Nämä vaiheet voidaan nähdä myös etenemismallina, jota kautta uudet osallistujat otetaan mukaan strategiatyöhön. Suomen maakunnat tarjosivat tiedonvaihtoon mahdollisuuden kaikille alueen toimijoille. Jo lain puitteissa valmisteluaineisto on oltava nähtävillä ja kommentoitavissa maakuntaliittojen verkkosivuilla. Sen sijaan hakiessa palautetta ja yhteiskehittämisessä innovaatiostrategiaprosessissa, tutkimukseni mukaan maakuntienliitot toimivat tiiviimmässä yhteistyössä korkeakoulujen, tutkimuslaitosten, yritysten ja julkisen sektorin toimijoiden kuin kansalaisten ja kansalaisjärjestöjen kanssa. Kuinka muuttaa nykytilannetta ja vahvistaa kansalaisten ja kansalaisjärjestöjen osallisuutta? Kansalaiset ja kansalaisjärjestöt ovat hyvin heterogeeninen ryhmä. Kansalaisjärjestö on EU:ssa määritelty valtiosta riippumattomiksi voittoa tavoittelemattomiksi järjestöiksi, jotka organisoituvat yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Määrittely pitää sisällään niin partiolaiset, kauppakamarit kuin luonnonsuojeluliitot. Osallistaminen vaatii eri toimijoiden tunnistamista ja heille yhtäläisten mahdollisuuksien luomista osallistua ja vaikuttaa alueellisten tutkimus- ja innovaatiostrategioiden valmisteluun ja toteuttamiseen. Jos mahdollisuudet ja säännöt osallistua eivät ole läpinäkyvät, niin osallistava toimintatapa voi jopa asemoida poliittisen kansalaisuuden ja demokratian luonteen (10, 11). Näin ollen osallistuminen voi jäädä vain osan toimijoista oikeudeksi, vaikka pyrkimys olisikin laajasti osallistavaan hallinnon toimintatapaan (12). Tutkimukseni suositukset kansalaisten ja kansalaisjärjestöjen osallistamisessa alueellisen innovaatiostrategiaan voi kiteyttää seuraavasti: Tunnista strategiatyön yhtymäpinnat kansalaisiin ja kansalaisjärjestöihin, ja sanoita tätä kautta toimijoille miksi heidän kannattaisi työhön osallistua. Tarjoa tietoa alueellisesta strategiatyöstä kokonaisuudessa, jotta osallistujat ymmärtävät mistä on kyse ja mikä on heidän roolinsa strategiatyössä. Vältä ammattikieltä. Monet älykkään erikoistumisen strategian käsitteet pohjautuvat tieteelliseen tutkimukseen. Nämä tulee viestinnässä muokata niin että ne ovat ymmärrettäviä kaikille eri toimijoille. Määritä säännöt ja tavat sidosryhmien osallistumiselle strategiatyöhön ja huolehdi että kaikilla on yhtäläiset mahdollisuudet osallistua strategiatyöhön ja siihen liittyvään päätöksentekoon. Priorisoi kansalaisten ja kansalaisjärjestöjen osallistuminen. Tällä hetkellä useimmat innovaatiostrategiatyöhön osallistujat ovat muita toimijoita kuin kansalaisia ja kansalaisjärjestöjä. On tarpeen priorisoida kansalaisten ja kansalaisjärjestöjen osallistuminen, jotta nykytila muuttuu. Tämä tarkoittaa sitä, että fasilitaattorin organisaation tulee tunnistaa muutostarve ja huomioida se lisääntyneenä resurssitarpeena toiminnan kehittämiseen. Lisätietoja tutkimukseeni liittyen löytyy tieteellisistä artikkeleistani (5, 9, 13). Metropoliassa on käynnissä TKI-toiminnan profilointi hanke HYTKE, jossa kehitetään osallistuvaa tutkimus- ja kehittämiskumppanuutta, jonka tavoitteena on kestävä hyvinvointi ihmisten arjessa teknologiaa hyödyntämällä. Osallistava toimintatapa sekä innovaatiostrategian luomisessa että toteuttamisessa on tärkeää myös siitäkin näkökulmasta, että alueellisen innovaatiojärjestelmän toiminnan laatu ja menestys riippuvat toimijoiden välisestä vuorovaikutuksesta sekä alueen sisällä että alueiden välillä (14). Kirjoittaja Mona Roman (TkT) työskentelee Metropoliassa innovaatiojohtajana Toimiva ihmisten kaupunki innovaatiokeskittymässä. Monan tutkimusintressejä ovat avoin innovaatiojohtaminen ja -strategia, erityisesti alueellisen älykkään erikoistumisen osallistava prosessi. Ennen Metropoliaa Mona toimi Aalto yliopiston Tuotantotalouden laitoksella tutkijatohtorina ja TeliaSonerassa liiketoiminnan kehityspäällikkönä. Lähteet OECD (2014). Innovation-driven growth in regions: The role of smart specialization (PDF). Paris: OECD Publications. Perianez-Forte, I., Wilson J. 2021. Assessing Smart Specialisation: The Entrepreneurial Discovery Process. Publications Office of the European Union, Luxembourg. Foray, D., Goddard, J., Beldarrain, X.G., Landabaso, M., McCann, P., Morgan, K., Nauwelaers, C., Ortega-Argil´es, R., 2012. Guide to Research and Innovation Strategies for Smart Specialization RIS3. Publications Office of the European Union, Luxembourg. Aranguren, M. J., Magro, E., Navarro, M., & Wilson, J. R. 2018. Governance of the territorial entrepreneurial discovery process: looking under the bonnet of RIS3. Regional Studies. (tandfonline.com) Roman, M., Fellnhofer, K. 2022. Facilitating the participation of civil society in regional planning: Implementing quadruple helix model in Finnish regions. Land Use Policy, 112. (sciencedirect.com) Grundel I, Dahlström, M. 2016. A Quadruple and Quintuple Helix Approach to Regional Innovation Systems in the Transformation to a Forestry-Based Bioeconomy. Journal of Knowledge Economy, 7, pp. 963-983 Kroll, H. 2016. Policy Brief on Smart Specialization. Fraunhofer ISI, November. Marinelli, E., & Perinez Forte, I. 2017. Smart Specialization at work: The entrepreneurial discovery as a continuous process. JRC technical reports, S3 Working Paper Series No. 12/2017. Publications office of the European Union: Luxemburg. Roman, M., Nyberg, T. 2017. Openness and Continuous Collaboration as the Foundation for Entrepreneurial Discovery Process in Finnish Regions. Management Dynamics in the Knowledge Economy, 54, pp. 517-531. (aalto.fi) Hajer, M. 2003. Deliberative Policy Analysis: Understanding Governance in the Network Society. Cambridge: Cambridge University Press Swyngedouw, E. 2005. Governance innovation and the citizen: the Janus-face of governance beyond-the-state. Urban Studies, 42 (11), 1991–2006. (researchgate.net) Davies, J., Chorianopoulos, I. 2018. Governance: mature paradigm or chicken soup for European public management?, Critical Policy Studies, 12(3): 360-366. (tandfonline.com) Roman, M., Varga, H., Cvijanovic, V., Reid A. 2020. Quadruple helix models for sustainable regional innovation: Engaging and facilitating civil society participation, Economies, 8(2), 48 (mdpi.com). Tödtling, F., and M. Trippl. 2011. Regional Innovation Systems. In Handbook of Regional Innovation and Growth. Edited by P. Cooke, B. Asheim, R. Boschma, R. Martin, D. Schwartz and F. Tödtling. Cheltenham: Edward Elgar, pp. 455–66.

Lue lisää

Embedding Service Design in Higher Education
22.2.2022
Pamela Spokes

Shortly, service design is a method of purposefully designing services through a set process that emphasises co-creation through deep customer research, prototyping, and testing. It is an iterative process that puts the user(s) at the centre at each stage of the process. This is a shift in not only mindset but procedure of how an organisation works. So how does an organisation begin to shift how it designs services and solves problems. In order for service design to really help an organisation, it must be embedded which, according to the Merriam-Webster dictionary, means “functioning as part of a larger device rather than as an independent unit or system”. That means that there must be a shared understanding, language, and ability throughout the organisation. This allows people and units to come together when they need to tackle challenges. But how do you get this critical mass of people working and talking in the same direction? A core team to start First, an organisation needs to start with a dedicated core team whose job it is to be experts in the process of service design. Ideally, this is more than one service design experts although this is, depending on the size of the organisation, where many start. The core team’s role is to disseminate through facilitating, training, and consulting about service design t22ls and processes throughout the organisation. This does not mean that this core group of people will be “service designing” or participating in the content of the work. This means that when a challenge arises, they can either help by facilitating the process or to advise on how the process should look. This is a guiding role and those people who are involved in the content of the problem, would lead and work through the service challenge using the tools, methods, and expertise available. Discover who the champions are After the core team is in place, their role, in addition to facilitating, training, and consulting, is to look for champions. Within any organisation there will be people here and there that have an understanding and an interest in service design and human-centered design. Many times, higher education institutions are big and unwieldy organisations. This can lead to people feeling alone or unable to pursue meaningful change through these methods alone. Part of the role of the core team is to identify people throughout the organisation that are interested to understand more and to practice the method more in their everyday work. Once you start looking, it will probably be a surprise as to how many and where you find them! Training is the key Training throughout the organisation is also a key feature of embedding service design. There is a need for service design capacity building within all organisations and within all units. What would this look like? It would be internal training on how to use service design to move challenges forward. It would show how to do customer/user research in a more qualitative way, as well as how to properly ideate, prototype, and test various solutions. The aim is to have a critical mass of employees understand the process involved in problem-solving with service design. This means that no matter where the problem lies, there is the interest and understanding of how to move from point A to point B then to point C, etc. Where different people can come together from different areas to work on one project using the same, familiar, process. Bespoke project groups The situation of having a core team, champions, and wider training allows project groups to come together and understand how to work together to solve problems. Each problem will require a distinct group of people to gather – a bespoke approach. But once you have built the capacity of enough people in the organisation to work in a similar way, it will not matter who is needed for the project as they will all be using the same method to move forward. The appropriate tools to be chosen by the group on an ad hoc basis. These bespoke teams for projects are exactly the kind of flexibility that will make an organisation more efficient and, ultimately, more successful. Simple but not easy The process set out above is fairly simple in its structure but this does not mean that it is an easy task at all. What we are talking about is wide organisational change. A change that requires a shift in many parts of a complex structure. But it is also worth it. Using user-centred methods and common processes while including more people in the process, helps everyone to work in an understandable way. It also makes a complex organisation a better place to work by being more flexible and proactive with changes. But most importantly, it allows organisation to be more impactful for both the staff and the students. One example of deep change that would need to take place is that of how Key Performance Indicators (KPIs) are created. Currently, in most organisations in the world, KPIs are set for individuals or units. But this can lead to conflicting outcomes between teams and even colleagues. Whereby one team meeting their KPIs actually leads to another team not meeting theirs or making it difficult to meet theirs. This is because many services are not bound by team boundaries. Usually, many teams are involved in the lifecycle of a service. If you use, as an example, a student starting to study at a higher education institution, that person (even before arriving on campus) touches many different services – marketing, admissions, teaching, etc. So, some of this change would include creating KPIs that go across units rather than within one unit. Embedding service design methods and mindset is necessary in the pursuit of excellence in service provision in higher education institutions and other organisations alike. Author Pamela Spokes works as a Service Designer in Metropolia’s RDI team. Originally from Canada, Pamela has years of experience in university admin focusing on international recruitment, marketing, and the international student/staff experience. With a Bachelor’s from Canada, a Master’s degree from Sweden, an MBA in Service Innovation & Design from Laurea, and her AmO from Haaga-Helia, she is interested in purposefully designed experiences that are centred around the user. Don’t be surprised if she knocks on your door to talk about learning co-creation methods through intensive learning experiences.

Lue lisää
Uudemmat postaukset Vanhemmat postaukset