Yhdenvertaisuuden edistäminen TKI-toiminnassa

2.6.2023
Johanna Niemi
http://Kolme%20eri%20sukupuolta%20edustavaa%20henkilöä%20istumassa%20työpöydän%20äärellä%20kokouksessa.

Kuva: Zackary Drucker & Alyza Enriquez - The Gender Spectrum Collection

Yhdenvertaisuuden edistämisessä teot ratkaisevat. Tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnassa (TKI) on monta vaihetta, missä yhdenvertaisuustekoja voisi tehdä paljon enemmän. Hankkeiden valmistelussa, toteuttamisessa, opinnollistamisessa, rekrytoinneissa ja julkaisujen saavutettavuudessa yhdenvertaisuuden huomioiminen voi olla haastavaa, kun ulottuvuuksia on monia. Tässä kirjoituksessa pohdin teemaa omien kokemusteni kautta.

Paperilla se kuulostaa hyvältä

Luin työnantajani uuden tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelman. Olin töissä hankkeessa, jossa käsiteltiin sukupuolten segregaatioita ja omalle sukupuolelle epätyypillisiä valintoja. Osallistuin työnantajan yhdenvertaisuuspaneeliin, jossa opin, että saavutettavuusnäkökulmasta on hyvä kuvailla omaa ulkonäköä näkörajoitteisille kuulijoille. Tarkastin pari viikkoa sitten opinnäytetyön, jonka aiheena oli saavutettavuus fyysisen esteettömyyden näkökulmasta.

Seuraan julkisia – ja yksityisiä – keskusteluja sukupuolten moninaisuudesta, intersektionaalisuudesta, sukupuolikiintiöiden oikeudenmukaisuudesta ja anonyymista rekrytoinnista. Ymmärrykseni näistä asioista on syventynyt ja se muuttuu vähitellen ammatilliseksi osaamiseksi. Tiedän paljon, mutta koen epäonnistuvani yhdenvertaisuuden edistämisessä jatkuvasti. Katvealueita on paljon, enkä määritelmällisesti huomaa niitä kaikkia. Tiedän, että minun ja meidän pitää pystyä parempaan.

Ymmärrän, että opin yhdenvertaisuuteen liittyviä käytäntöjä osin mekaanisesti. En näe rakenteellisia esteitä, koska tielläni ei ole niitä.

Samaan aikaan ammatillinen osaamiseni perustuu kykyyn arvioida asioida ulkopuolelta, eikä oma kokemusmaailmani ole osaamiseni (ainoa) perusta.

Käsityksemme todellisuudesta on aina subjektiivinen kokemus

Näen omaan etuoikeutettuun asemaan liittyvän vinouman niin selvästi kuin sen voi nähdä.

Yhteiskunnallisia faktoja ei voi johtaa omista kokemuksista, vaan tutkitusta tiedosta. Se tekee yhdenvertaisuuden edistämisestä haastavaa, koska tasa-arvotyön sytyke on usein koettu epäoikeudenmukaisuus.

Tasa-arvotyö ei kuitenkaan voi jäädä yksittäisten ihmisten ideologian, kiinnostuksen tai kokemuksen varaan, vaan tekoja täytyy tehdä systemaattisesti kaikkien. Siksi ne pitää kirjata strategiaan ja toteutumista täytyy seurata, kuten Metropoliassa nyt tehdään.

Yhdenvertaisemman hanketyön toteuttaminen vaatii aikaa ajattelulle

Olen kirjoittanut niin monta horisontaalisten periaatteiden raporttia, että osaan ottaa ne huomioon hanketyössä. Tilaamme reilun kaupan kahvia, matkustamme junalla, huomioimme lomakkeissa sukupuolen moninaisuuden lisäämällä nainen / mies vaihtoehtojen lisäksi kolmannen vaihtoehdon lomakkeeseen. Suomeksi se on yleensä muu, pian joku muu termi voi olla parempi. Otamme sen käyttöön. Tarjoamme vaihtoehtoa ”en osaa sanoa”. Pyrimme sukupuolineutraaliin ilmaisuun ja vältämme heteronormatiivisuutta esimerkiksi perhemuodon ja parisuhdemuodon olettamilla.

Huomioimme saavutettavuuden esimerkiksi julkaisujen saavutettavuusauditoinnilla, yritämme olla tekemättä oletuksia osallistujien sukupuolesta, kielestä, esteettömyydestä ja esimerkiksi poliittisista näkemyksistä.

Näiden käytäntöjen sisäistäminen vie aikaa. Hankkeiden alussa on tärkeää antaa tilaa yhteiselle keskustelulle ja ajattelulle, jonka pohjalta yhdenvertaisuutta on mahdollista edistää hanketyön kaikissa vaiheissa. Hankkeiden ympärille muodostuvat työryhmät ovat erilaisia ja yhteisen näkemyksen syntyminen vie aikaa.

Tasa-arvokysymykset ovat joillekin tutumpia kuin toisille ja niiden systemaattinen esille tuominen on tärkeää.

Projektipäällikkö johtaa myös hankkeiden yhdenvertaisuustyötä ja yhdenvertaisuusosaaminen tulisi nostaa osaksi päällikköroolissa toimivien perehdytystä.

Näkyvä moninaisuus on helpoin tunnistaa – ja rekrytoida

Työyhteisömme on homogeeninen näkyvillä muuttujilla. Moninaisuutta näkyy ulospäin hyvin vähän. Uudessa yhdenvertaisuussuunnitelmassa painotetaan muun muassa rekrytoinnin avoimuutta ja moninaisuuden vahvistamista.

”Toivomme hakemuksia monenlaisista taustoista tulevilta hakijoilta” -lauseen käytännön toteuma jää nähtäväksi. Onko hakemuksia mahdollista painottaa yhdenvertaisuuskriteereillä? Voisiko meillä olla käytössä esimerkiksi sukupuolikiintiöt rekrytoinnissa? Löytyisikö joku parempi tapa varmistaa moninaisen ja yhdenvertaisen työyhteisön vakiintuminen? Näitä ja monia muita asioita Metropolian yhdenvertaisuustyöryhmä pohtii.

Korkeakouluyhteisön pitää toivottaa kaikki ihmiset tervetulleeksi. Tarvitsemme ihmisiä, joihin voi samastua, lisää koulutusta niin kauan että jokainen tuntee yhdenvertaisuuden periaatteet ja horjumatonta työtä asian edistämiseksi. Välillä se maksaa, mutta se on oikeudenmukaisuuden hinta.

Kirjoittaja

Johanna Niemi (VTM) on Metropolian asiantuntija, opettaja ja yhdenvertaisuusasioiden jatkuva oppija. Hän on työskennellyt useissa Metropolian TKI-hankkeissa.

hankkeet rekrytointi tasa-arvo tki työyhteisö yhdenvertaisuus yhdenvertaisuustyöryhmä

Kommentit

Ei kommentteja

Kommentoi

Sinua saattaisi kiinnostaa myös nämä

Menneisyyttä tarkastellen, tulevaisuuteen tähyillen – asiantuntija kirjoittajana

 http://Kipinöitä%20pimeydessä
2.12.2024 Tikissä
Olen saanut kirjoittaa Tikissä-blogiin vuodesta 2018 lähtien. Matka on ollut antoisa. Koska Tikissä on nykymuodossaan vähitellen lähdössä viettämään blogialustojen hyvin ansaittuja eläkepäiviä, ajattelin kertoa hieman omien asiantuntijatekstieni kirjoittamisesta. Miksi innovaatioista kirjoittaminen on niin tärkeää?   Mistä aiheet tulevat?  TV-mainokseen asti päätynyt kirjailija Jörn Donnerin lausahdus, lukeminen kannattaa aina, pätee ainakin omalla kohdallani myös asiantuntijablogien kirjoittamiseen. Moni aihe on kummunnut siitä, että olen lukenut työhön tai harrastuksiini liittyvää kirjallisuutta, muita julkaisuja, lehtiä tai katsonut dokumentteja, teknologiasta, historiasta, startup-kehittämisestä tai vaikkapa muotoilusta. Olen jostakin niistä huomannut uuden, käsittelemättömän näkökulman tai mielestäni kiintoisan aiheen ja halunnut kirkastaa sen blogitekstiksi. Tämä ei tarkoita, että olisin suoraan referoinut jotakin aiemmin lukemaani tai näkemääni. Päinvastoin, asiantuntijablogiartikkelin kirjottamiseen saa ja täytyy käyttää aikaa. Ideasta on monta kertaa ollut pitkä matka lopulliseen tekstiin. Tietojen pitää olla oikein ja lähteiden saatavilla, jotta lukija halutessaan voi mennä syvemmälle aiheeseen. Ja erityisen haasteellista on, että kaikki pitää voida esittää tiiviissä paketissa.  Eikö innovaatioista ole kirjoitettu ja touhotettu jo ihan liikaa?   Innovaatio on käsite, jota säännöllisesti käytetään tiedotusvälineissä, kun halutaan korostaa, että talouden ja yhteiskunnan on kehityttävä. Kaupallisten innovaatioiden merkitystä korostetaan myös tämänhetkisen hallituksen ohjelmassa. Kukin tietenkin käyttäköön arkipuheissaan innovaatio-sanaa, kuten muitakin sanoja, haluamallaan tavalla. Mutta ilman yhteistä ymmärrystä siitä, että innovaatio ei ole vain hyvä idea, vaan ideasta kirkastunut keksinnöllinen tulos, jolle on hyödyntämisväylä, on vaikea kuvitella toimivaa ja tuloksellista suunnittelu- ja kehitystyötä.  Kolme toistuvaa teemaa Pääsääntöisesti olen käsitellyt kolmea eri teemaa. Ensinnäkin innovaatioiden tunnistamiseen, niiden luomiseen ja hyödyntämiseen kuuluvia asioita: mitä tulee ottaa huomioon, kun olettaa tehneensä keksinnön, mikä innovaatio oikeasti on, mistä saa tukea ja apua, kun haluaa hyödyntää luomaansa tulosta? Toiseksi esimerkkejä muotoilun ja teknologian historiasta. Miten aikoinaan tehdyt innovaatiot usein tietämättämme vaikuttavat edelleen arkeemme ja nykypäiväämme. Ja kolmantena, alkavaa yrittäjyyttä ja edellytyksiä, joiden avulla se on mahdollista. Toisinaan olen pohtinut näiden kaikkien kolmen yhtymäkohtia. Näitä samoja teemoja olen aikeissa käsitellä jatkossakin.   Blogikirjoitusteni pyrkimys on ollut tuottaa lukijalle pieniä oivalluksia. Miten jokin innovaatioasia voi yllättävällä tavalla liittyä johonkin toiseen, näennäisesti täysin eri asiaan. Haluan myös luoda positiivista ajattelua, että kuka vain voi olla innovaattori. Ideoida uutta, kehittää, ja tunnistaa tekemästään työstä keksinnöllisiä asioita, jotka voivat parhaimmassa tapauksessa johtaa taloudelliseen hyödyntymiseen, esimerkiksi yritystoiminnan kautta. Ja, että hän ei ole yksin ponnisteluidensa kanssa. Päinvastoin, muotoilun, teknologian ja kulttuurin innovaatioiden historia on täynnä tarinoita. Hämmästyttäviä yhteensattumia. Tekijöiden kohtaamisia, jotka muuttivat kaiken. Onnistumisia. Ja traagisia tai surkuhupaisia epäonnistumisia, vaikka tavoitteena on ollut luoda jotakin hyvää ja hyödyllistä. Värikästä yritteliäisyyttä. Hyvässä ja pahassa. Uskon, että näiden aiheiden avaaminen ja niistä kertominen kannattaa jatkossakin. Vaikka historia ei toistakaan itseään, voimme ainakin oppia jotakin edellisten innovaattoreiden onnistumisista ja eritoten, virheistä.  Tässä yhteydessä on syytä myös kiittää blogin toimituskuntaa, erityisesti päätoimittaja Milla Åman Kyyröä, jonka kanssa on ollut ilo tehdä yhteistyötä. Ilman Millan oivaltavia kommentteja ja korjausehdotuksia monet tekstini olisivat voineet olla huomattavasti turpeampia ja moniselitteisempiä. Tämä on viimeinen blogini Tikissä-alustalla, mutta blogiseikkailuni jatkuvat - mikäli päätoimittajat niin sallivat - vuoden 2025 puolella tulossa olevilla Metropolian uusilla upeilla julkaisualustoilla. Siihen asti toivotan kaikille Tikissä-blogeja lukeville luovuuden hetkiä ja kekseliästä loppuvuotta 2024!  Kirjoittaja  Juha Järvinen työskentelee innovaatioasiantuntijana Metropolian TKI-palveluissa. Hän on koulutukseltaan taiteen tohtori ja teollinen muotoilija. Uusien innovatiivisten ratkaisujen, oivallusten ja toimintamallien löytäminen ja edistäminen innostavat häntä. Paremman tulevaisuuden kehittämiseen tähyävän päivätyön vastapainona hän harrastaa menneisyyteen liittyviä asioita, kuten sukututkimusta, keräilyä ja vanhoja autoja. 

Kaikki keinot käyttöön työllistymisen haasteisiin – ajatuksia SMART-mallista
26.11.2024 Tikissä
Työpaikan saamisessa tarvitaan avuksi työkaluja ja menetelmiä. Mutta miten valita toimivimmat? Tässä artikkelissa on muutamia ajatuksia työnhakuun sopivista tukikeinoista projektinhallinnan näkökulmasta. Tekoälykin on otettu avuksi. Eikö työllistyminen olekaan projekti? Työllistyminen voisi pintapuolisesti tarkastellen olla projekti: se vaatii työtä, yksi kerta riittää ja siinä on selkeä tavoite. Onnistuneen projektin tueksi tarvitaan SMART-menetelmää, sen tiedän kokeneena projektipäällikkönä. SMART-menetelmää käytetään projektinhallinnassa yleisesti tarkistuslistana projektin tavoitteiden kuvaamisessa. Siispä olisi hyvä tehdä työpaikkaa etsiville ohje siitä, kuinka SMART-menetelmää voi käyttää työllistymisessä. Työllistymisprojektissa ensimmäisenä mieleeni tuleva tavoitteenasettelu on tämä: töihin pitäisi päästä, mahdollisimman nopeasti ja mahdollisimman hyvällä palkalla. Kivaa täytyy olla ja hyvä porukka. Tämä on SMART-mallin näkökulmasta hyvä tavoite sikäli, että työllistyminen on konkreettinen (Specific) ja mitattavissa oleva (Measurable) tavoite. Lisäksi vastuuhenkilökin on selvillä (Assignable). Mutta tässä tavoitteen muotoilussa olevat aikataulu-, palkka- ja laatutavoitteet ovat epämääräisiä. Ne eivät ole konkreettisia ja vaikka esimerkiksi palkka on numeroilla mitattava, ei tavoitetta ole asetettu lukuna. Siksi nämä tavoitteen osat eivät ole välttämättä realistisia (Realistic) ja tietyssä ajassa toteutettavia (Time-bound). Tässä vaiheessa olen entistä vakuuttuneempi siitä, että SMART-mallin soveltamisesta työnhaussa on syytä tehdä ohje. Kokeilen, kuinka pitkälle ohjeen laatimisessa pääsee tekoälyn avulla. ChatGPT 3.5 vinkkaa seuraavaa: “sen sijaan että asettaisit tavoitteen ‘haluan olla parempi kitaransoittaja’, voit tehdä sen SMART-periaatteen mukaisesti: ‘haluan oppia soittamaan kolme uutta kitarakappaletta kuukauden sisällä, käyttäen päivittäin vähintään tunti harjoitteluun’. Mielestäni tekoälyn suosittelema esimerkki on enemmänkin toimintasuunnitelma kuin projektimääritelmä. Laatutason määrittely puuttuu ja tarvittava työmäärä on esitetty muodossa “vähintään”, kun sen pitäisi yleensä olla muotoa “enintään”. SMART-mallin soveltaminen työllistymiseen ei siis ole ihan suoraviivainen asia, ainakaan tekoälyllä tehtynä. Joudun näin ollen toteamaan, että ohjeen laatimisesta ei selviä ilman omaa pohdintaa ja työpanosta. Työnhaku on kaikkea paitsi yksinkertaista Työpaikan hankkiminen ei itse asiassa sovi kovin hyvin projektiajatteluun. Erityisesti kun työpaikan saaminen osoittautuu vaikeaksi ja pitkittyy, muuttuu hakeminen prosessinomaiseksi. Samat työvaiheet toistuvat kulloiseenkin tilanteeseen sovitettuina. Jatkuva itselle sopiva työllistyminen on lähes elämänmittainen prosessi, johon kannattaa panostaa vaikka olisikin töissä. Niin sanottuja varmoja eläkevirkoja ei enää juuri ole. Projektinhallinnan menetelmät pyrkivät varmistamaan, että projektin toteutus onnistuu. Tärkeää onnistumiselle on projektin tavoitteen hyvä määrittely ja tässä SMART-menetelmä on erinomainen apu. Mutta projektinhallinnan menetelmien menestyksekäs hyödyntäminen edellyttää myös sitä, että lähtötilanne tunnetaan hyvin ja että ulkoisia epävarmuuksia ja riskejä voidaan hallita. Työpaikan haussa näin ei ole, sillä työmarkkinatilanne muuttuu koko ajan työpaikkojen avautuessa ja sulkeutuessa. Tähän ei työnhakija pysty käytännössä mitenkään vaikuttamaan eikä myöskään kilpailuun. Samoja työpaikkoja hakee moni muukin. Yksittäinen henkilö ei myöskään pysty tekemään työnhakua määräänsä enempää eli työnhaku on huomattavasti sekä aikataulu- että resurssirajoitteista. Työnantajien kannalta tarkasteltuna tyypilliset rekrytointiprosessit koostuvat varsin vakiintuneista vaiheista, joilla rajataan harkittavien työnhakijoiden joukkoa. Työnhakijan on selvittävä kaikista vaiheista eteenpäin ja viimeisestä vaiheesta selvittyään hän saa työpaikan. Työpaikan hakemiseen ja saamiseen työnhakijalle kuuluvat vaiheet voivat olla prosessinomaisia, kuten esimerkiksi kulloinkin avoinna olevien työpaikkojen etsintä ja verkostoituminen. Toiset vaiheet ovat projektinomaisia, kuten esimerkiksi hakemuksen tekeminen tiettyyn avoinna olevaan työpaikkaan. Menetelmät ja työkalut on valittava tehtävän luonteen mukaan Työnhakijat voivat parantaa mahdollisuuksiaan selvitä rekrytoinnin vaiheista eteenpäin sekä panostamalla yksittäiseen vaiheeseen, kun se on ajankohtainen, että investoimalla aikaansa omien valmiuksien kehittämiseen. Näitä valmiuksia ovat työnhakuun tarvittavien dokumenttien, portfolion ja sosiaalisen median sisältöjen laatu sekä kyky muokata ansioluetteloa ja hakukirjettä kunkin haettavan työpaikan vaatimuksia vastaavalla tavalla. Myös työnhaun prosessin eri vaiheiden osaaminen on tällainen valmius. Paremmat valmiudet kasvattavat todennäköisyyttä menestyä rekrytointiprosessissa ja mahdollistavat osallistumisen useampiin rekrytointiprosesseihin samaan aikaan. Olen oivaltanut, että työnhakijalle olisi hyödyllistä tarkastella omia työllistymisvalmiuksiaan kypsyysmalliajattelun avulla. Näin erityisesti, jos työnhaku pitkittyy. Itse asiassa myös jokaisen töissä olevan olisi hyödyllistä tarkastella työllistymisvalmiuksiaan kypsyysmallin avulla varautumistoimena ja oman uranhallinnan osana. Nyt kun ymmärrän, mitä oikeastaan haluan, löytyvät oikeat kysymykset tekoälylle helpommin. ChatGPT:n tekstiä tiivistäen: kypsyysmalli on kehys tai työkalu, joka auttaa organisaatioita, yrityksiä tai prosesseja arvioimaan tai mittaamaan niiden nykyistä suorituskykyä tai kehitysvaihetta tietyllä alueella. SMART- ja kypsyysmallin työnhakuun soveltuva vertailu tekoälyllä Lopulta pääsen tekoälyn kanssa asiaan eli sanoittamaan tätä tekstiä varten vertailua SMART-mallin ja kypsyysmallin soveltuvuudesta työllistymisvalmiuksien kehittämiseen: SMART-malli soveltuu hyvin konkreettisten tavoitteiden asettamiseen ja seurantaan. Työllistymisvalmiuksien kehittämisessä se voisi auttaa yksilöä asettamaan selkeitä ja mitattavia tavoitteita, kuten hankkimaan uusia taitoja tietyllä aikataululla tai saavuttamaan tietyn tason osaamisessa. Kypsyysmalli voi auttaa yksilöä hahmottamaan, missä vaiheessa hänen työllistymisvalmiutensa ovat ja mitä askelia tarvitaan kehittymiseen. Se voi tarjota laajemman viitekehyksen eri osa-alueiden kehittämiseen, kuten ammatillisiin taitoihin, pehmeisiin taitoihin tai verkostoitumiseen. Hyödyllistä olisi yhdistää molemmat lähestymistavat: asettaa SMART-tavoitteita osana suurempaa kypsyysmallia, jolloin yksilö voi seurata konkreettista edistymistään samalla kun hän hakee laajempaa kehitystä työllistymisvalmiuksissaan. Johtopäätöksenä totean, että työllistymistä tukevassa Uraohjain+-hankkeessa tehdään siis opastus sekä SMART-menetelmän että kypsyysmallin hyödyntämisestä työnhaussa. Ja tekoälyn. Kirjoittaja Tapani Martti (DI, AmO) on lehtori Metropoliassa ja toimii työllistymistä tukevaa palvelua kehittävässä, EU:n osarahoittamassa Uraohjain+-hankkeessa Metropolian osuuden projektipäällikkönä ja it-alan asiantuntijana.

Voiko hanke olla startup?
22.11.2024 Tikissä
Mistä lähtökohdista voisi yhdistää hanketoiminnan, yritysyhteistyön ja yrittäjyyshengen ammattikorkeakoulussa uudella tavalla, parantamaan hanketoiminnan tuloksellisuutta? Olemme miettineet tätä yhdessä Metropolia Ammattikorkeakoulun Turbiini-kampusinkubaattorin ja puhtaat ja kestävät ratkaisut innovaatiokeskittymän toimijoiden kesken, käytyämme kesällä 2023 koulutuksen, jossa pääroolissa oli Ash Mauryan kehittämä Lean Canvas ja sen toteuttamiseen tarvittavat toimintatavat. Sen tarkoitus on tarjota malleja ja toimintatapoja, jotka mahdollistavat startup-yritysten kasvua ja toimintaa. Kesän kuumina iltoina jäimme miettimään, että olisiko tässä jotain sellaista, jota voisi käyttää myös hanketoiminnassa ja tukemaan yrittäjämäisen toimintatavan ja ajattelumallin leviämistä kampusinkubaattorista laajemmin Metropolian tutkimus-, kehittämis-, innovaatio- ja oppimistoimintaan (TKIO). Hankkeiden ja startuppien yhdistävät ja erottavat tekijät Monessa kohtaa hanketoiminnalla ja startupilla on yllättävän paljon samankaltaisia piirteitä, vaikka se voi kauempaa tarkastellen tuntua yllättävältä. Samankaltaisuuksia on rahoituksessa ja sen kestossa, tiimin koossa, tarpeessa ymmärtää kohdeyritysten tarve, tuntemattomien muuttujien määrässä ja tehtävien priorisoinnissa. Toki on myös selkeitä eroja, kuten meidän tapauksessamme hanketoiminta osana isoa korkeakoulua ja tästä tuleva turvallisuuden taso, onnistumisen mittaamisen ja siitä tulevien seurausten ero ja hankerahoituksen viranomaishallinnasta tulevat erityispiirteet.   Käymme seuraavaksi nämä tarkemmin läpi ja tarjoamme lopuksi ideamme siitä, kuinka Lean Canvasta voisi käyttää tukemaan tuloksellista hanketoimintaa. Rahoitus on onnistumisen edellytys Startup-toiminnassa käytetään usein kiitoradan käsitettä, jossa lasketaan aikaa siihen, että olemassa oleva rahoitus loppuu tiedossa olevalla menorakenteella. Tästä tulee pisin mahdollinen toiminta-aika, jonka sisällä yrityksen on joko löydettävä riittävästi maksavia asiakkaita tai saatava lisärahoitusta. Hankkeet taas rahoitetaan tietyllä summalla tietyksi ajaksi ja tässä on yleensä heikosti neuvotteluvaraa. Näin syntyy yhteneväinen aikajänne, tyypillisesti pari vuotta, ja aikataulupaine saada tuloksia aikaan. Startupin tavoite on usein ensimmäisten vuosien aikana löytää paikkansa markkinoilta sekä rakentaa siihen sopiva liiketoimintamalli. Tämän kautta yrityksen seuraava rahoituskierros mahdollistuu ja toiminta jatkaa. Hanke pyrkii siihen, että sen kehittämät toimenpiteet jäisivät elämään ja että sen tekemän kehityksen pohjalta voidaan rakentaa seuraava hanke. Ei hankkeen itsensä vuoksi, vaan ennen kaikkea sen löytämän tiedon tai osaamisen jatkojalostamiseen eteenpäin. Työroolit ja tehtävien laaja-alaisuus Usein hanketiimi ja startup-tiimi ovat samaa kokoluokkaa, muutamia henkilöitä, joilla on omat tehtävänsä ja osaamisensa, mitä he tuovat projektin palvelukseen. Johtuen kireästä aikataulusta ja tarpeen epäselvästä määrittelystä, tiimit joutuvat usein tekemään tehtäviä ristiin ja projektipäällikkö joutuu ottamaan saman roolin kuin toimitusjohtaja, eli tekemään tarvittaessa kaikkien tehtäviä ja myös niitä tehtäviä, joita kukaan muu ei tee, mutta tulee saada tehtyksi. Toimiva startup tarvitsee selkeän ymmärryksen tuottamastaan palvelusta ja sen lisäarvosta asiakkaalleen saadakseen myyntiä. Toimiva hanke tarvitsee ymmärryksen tuottamastaan lisäarvosta hankkeen kohteena oleville yrityksille voidakseen onnistua saavuttamaan tavoitteet, jotka rahoittajalle on luvattu. Molemmat toimivat suuren epävarmuuden ja muuttujien keskellä. Niin yritystä aloittaessa kuin hanketta kirjoittaessa on alustava käsitys siitä, mitä tavoitellaan ja miten. Nämä seikat ovat taipuvaisia muuttumaan, kun hankkeen käytännön toteutus alkaa. Muutokset voivat johtua toimintaympäristön muutoksista, henkilöstövaihdoksista, väärinarvioidusta tarpeesta tai teknisistä muutoksista. Tämä vaatii kykyä reagoida nopeasti muuttuviin tilanteisiin ja toimintaympäristöön. Työsuunnitelman ositus ja tehtävien priorisointi Molemmissa toiminnoissa on myös olennaista tehdä priorisointia tehtävien suorittamisen ja suoritusjärjestyksen suhteen. On tehtäviä, jotka tulee tehdä mahdollisimman nopeasti. Osan tehtävistä joutuu välttämättä resurssipulan takia siirtämään ajassa eteenpäin. Eroja, onko niitä? Metropolian kontekstissa toimittaessa meillä on varmuus siitä, että hanke pyörii annetun ajan, palkat tulevat ajallaan, toimitilat ovat tarkoituksenmukaiset ja saamme toiminnallemme Metropolian mainehyödyn. Aloittavalla yrityksellä on riskinsä kaikissa näissä osa-alueissa. Onnistumisen mittaamisessa hankkeen ja yritystoiminnan kohdalla on eroja. Yritys mittaa onnistumista euroilla, myynnillä ja tuloksella. Mutta jos otetaan tarkasteluun Mauryan esittelemä käsite friction, joka voidaan ymmärtää kiinnostuksella, tällöin tavoitteet ovat lähempänä toisiaan. Hanketoiminnasta ei ole tehtävissä liiketoimintakauppoja tai arvoaan kasvattaneen yrityksen myyntiä.   On kuitenkin nähtävissä, että onnistuneista hankkeista olisi mahdollista lähteä kehittämään myös yritystoimintaa, kun onnistutaan tunnistamaan tuotteen tai palvelun tarve, ja kehittämään siihen riittävän hyvin toimiva ratkaisu. Tai palvelu hanketoimintaa tekevän korkeakoulun palveluvalikoimaan. Uskomme, että tämä on mahdollisuutena kiinnostava. Sarjan aiemmissa kirjoituksissa on esitelty Running lean -kirjasta otettuja työkaluja ja ajatusmalleja, kuten lean canvas UVP eli ainutkertainen arvolupaus traction eli kiinnostus kohdeyritysten parissa hissipuhe 90 päivän sykli. Näiden pohjalta on mahdollista luoda ja rakentaa paremmin toimivia, enemmän yhteistyökumppaneiden tavoitteisiin osuvia hankkeita tukemaan ammattikorkeakoulun TKIO-toimintaa. Kirjoittaja Timo Nykopp toimii TKI-Tiimipäällikkönä Metropolian Puhtaat ja kestävät ratkaisut innovaatiokeskittymässä. Koulutukseltaan hän on Restonomi (AMK) ja kauppatieteiden maisteri. Lähde Ash Maurya: Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. 3rd edition (2022), O’Reilly media.

Sinua kiinnostavia artikkeleita muista blogeista

Sinäkin voit olla kehittäjä
16.11.2022 Geroblogi
Asiakkaalle kuuluu laadukas ja kokonaisvaltainen hoito eikä vain prosenttilukuja. “Sinulla voi olla tottumuksia, jotka heikentävät sinua. Muutoksen salaisuus on keskittää kaikki voimasi, mutta ei vanhan vastustamiseen, vaan uuden rakentamiseen.” -Sokrates- Metropolia Ammattikorkeakoulun geronomitutkinnon opintoihin kuuluu opintojakso ”Geronomi toimintaympäristön kehittäjänä”. Tämä mahdollisti minulle lähteä toteuttamaan kahta työpajaa Helsingin kaupungin kotihoidon yksikköön. Työpajoissa lähdettiin etsimään kehittämisideoita, niihin haasteisiin, jotka kyseissä yksikössä tarvitsevat muutosta tai uutta näkökulmaa. Työyhteisöstä nousi selvästi yksi kehittämisidea ylitse muiden. Tämä kehittämisidean kohde koettiin työyhteisössä sellaiseksi, johon kipeästi toivottiin muutosta. Asia, joka puhututtaa monessa kotihoidon työyhteisössä: Välillisen asiakastyön näkymättömyys ja välittömän asiakastyön prosenttiosuus työajasta (Saroniemi 2018; Aamuset-kaupunkimediat 2022; Pitkäranta 2022). Nyt syksyllä 2022 kyseisen kotihoidon yksikön työntekijät lähtivät ratkaisemaan tätä kehittämisideaa yhdessä Metropolia Ammattikorkeakoulun innovaatio-opintoja suorittavien opiskelijoiden kanssa. Innovaatioprojekteissa työelämän tarpeisiin etsitään käytännön ratkaisuja. Työyhteisössä arvostus, arvot, sitoutuminen, joustavuus, luovuus erilaisuuden hyödyntäminen sekä hyväksyminen ovat toimintatapoja, jotka edistävät hyvän työyhteisön toimintakulttuuria. (Talentia.) Tulevaisuuden taidot vai selviytymiskyky? Työpajaan osallistuneet kotihoidon työntekijät lähtivät pohtimaan sekä omia, että työyhteisönsä voimavaroja ja vahvuuksia. Huomattiin, että työyhteisön jäsenillä on paljon erilaisia vahvuuksia, joita he hyödyntävät työssään ammattitaitoisesti. Jopa luovuuttaan käyttäen, niin yksin kuin yhdessä. Tulevaisuudessa jokainen meistä tarvitsee uusia tapoja ja taitoja tehdä työtä (Pölönen 2019). Suomessa vuonna 2050 tulee olemaan ennusteiden mukaan 65–74-vuotiaita yli 660 000 henkilöä, 75–84-vuotiaita lähes 540 000 henkilöä ja 85 vuotta täyttäneitä henkilöitä 380 000 (Rotkirch 2021:62). Väestömme ikääntyneiden osuus kasvaa ja pitkäikäisyytemme johtaa auttamattomasti lisääntyneeseen palveluiden tarpeeseen. Jotta yhteiskuntamme voi vastata nykyisten ja tulevien ikääntyneiden tarpeisiin, on sillä oltava kyky muokata palveluita vastaamaan näitä tarpeita. (Puro 2010.) Palveluiden räätälöinti ja jokaisen vanhustyön ammattilaisen osaamisen kehittäminen vaativat tulevaisuudessa selviytymiskykyä sekä ymmärrystä, että muutos on luonnollinen osa elämää (Lipponen 2020: 20–21). [caption id="attachment_3413" align="alignnone" width="561"] Kuva: Vahvuuskorttien avulla työpajaan osallistuneet tunnistivat omia vahvuuksiaan ja työyhteisön voimavaroja.[/caption] Kehittämisen keinot ja hyödyt Yhteiskehittäminen mahdollistaa työyhteisössä työntekijöiden äänen kuulumisen ja jokaisen oman näkemyksen esiin tuomisen. Työntekijän toimijuutta ja voimavaroja lisäävänä menetelmänä voidaan tarkastella yhteiskehittämistä. (Harra & Mäkinen & Sipari 2012.) Mutta ei pidä kompastua ottaessaan ensiaskeleita kohti kehittämistä, sillä yhteiskehittäminen ei ole vain kuulemistilaisuus eikä pikajuoksu. Se vaatii vuorovaikutussuhteiden rakentumista erilaisten osaamisten ja ongelmanratkaisukykyjen välille sekä mahdollisuutta nähdä erilaiset vaihtoehdot (Co-creation of Service Innovation in Europe). Yhteiskehittämisessä tarvitaan erilaisia ihmisiä, ryhmiä ja organisaatioita, jotka tekevät yhteistyötä luodakseen uusia palveluita ja ideoita. Kun työyhteisön jokaisen työntekijän omaa vaikutusmahdollisuutta oman työnsä ja työyhteisönsä kehittämiseen lisätään, se edistää työhyvinvointia. Oma vaikutusmahdollisuus on yksi työn voimavaroista, kuten myös se, että voi osallistua omaa työtä koskevaan päätöksentekoon. (Hakanen 2011.) Työhyvinvoinnin vaikutuksista hyötyy työntekijä itse, työnantaja ja asiakas. Työhyvinvoinnin parasta mahdollista tilaa kuvaa Hakanen (2011) työn imuksi. Työn imun seurauksena työntekijät ovat mm: tuottavia aloitteellisia uudistushakuisia asiakastyytyväisyyttä ja -uskollisuutta lisääviä sitoutuvia työhönsä ja työpaikkaansa. Kehittämiskohde Toteuttamissani työpajoissa jokaiselle osallistuneelle kotihoidon työntekijälle annettiin mahdollisuus tulla kuulluksi. Tuoda esille omia näkemyksiään ja ideoitaan ja näin osallistua työyhteisönsä kehityskohteen valintaan. Näin sieltä saatiin nostettua pöydälle haaste, miten tehdä näkyväksi välillinen asiakastyö kotihoidossa ja kuinka sitä voidaan mitata. Kotihoidon henkilökunnalle on asetettu tavoite, että 60 % työajasta tulee käyttää välittömään asiakastyöhön (Rajakangas 2018). Kotihoidossa muualla kuin asiakkaan luona tapahtuvaa asiakastyötä ei yleensä lueta välittömään asiakastyöhön, toisin kuin ympärivuorokautisessa hoidossa (Pesonen & Väisänen & Ruotsalainen & Corneliusson & Sinervo & Noro 2022). Valtakunnalliset tavoitteet ja suunnitelmat kotihoidossa Valtakunnallisena tavoitteena kotihoidon osalta on lisätä asiakkaiden luona tehtävän työn osuutta (Sosiaali- ja terveysministeriö 2017; Sosiaali- ja terveysministeriö 2021). Kuitenkin asiakkaan eteen tehdään työtä muuallakin kuin kotikäynnillä, kuten mm. verkosto – ja omaisyhteistyö, kirjalliset työt, lääkitykseen liittyvät asiat ja hoitotarvikkeiden tilaukset. Nämä ovat edellytyksiä asiakkaan kanssa tehtävälle työlle sekä välttämättömiä laadukkaan ja asianmukaisen hoidon kannalta. (Pesonen & Väisänen & Ruotsalainen & Corneliusson & Sinervo & Noro 2022.) Vanhuspalvelulain toisen vaiheen uudistuksen myötä suunnitellaan, että kotihoidossa tullaan seuraamaan ainoastaan asiakkaan luona tehtävän työn osuutta (Sosiaali- ja terveysministeriö 2021). Kun halutaan toteuttaa merkityksellistä asiakkaan kokonaisvaltaista hoitoa laadulla, on laskettava asiakastyö kokonaisuutena. Ei pelkästään välittömänä tai välillisenä työnä. Työn kohde Se miksi ja ketä varten tätä työtä tehdään, on asiakas. Asiakas on aina keskiössä. Asiakkaalle kuuluu laadukas ja kokonaisvaltainen hoito eikä vain prosenttilukuja. Meidän jokaisen vanhustyön ammattilaisen olisi hyvä valjastaa oma kehittäjäminuus esiin, osana tätä laadukasta ja kokonaisvaltaista hoitoa. Siitä hyötyvät niin asiakas, työntekijä kuin työnantajakin, yhdessä. Kirjoittaja: Henna Rosenberg on ensi keväänä 2023 valmistuva geronomi (AMK), Metropolia Ammattikorkeakoulu. Hän on aikaisemmalta tutkinnoltaan lähihoitaja ja työskennellyt yli 18 vuotta erilaisissa ikäihmisten toimintaympäristöissä. Hän työskentelee nykyään yksityisessä dementiakodissa tiiminvetäjän roolissa. Lähteet Aamuset-kaupunkimediat 2022. Kotihoidon ja ympärivuorokautisen hoivan hoitajien työajasta noin puolet menee asiakkaiden luona. Artikkeli.  Viitattu 8.10.2022. Co-creation of Service Innovation in Europe. The roadmap.  Viitattu 7.10.2022. Hakanen, Jari 2011. Työn imu. Helsinki: Työterveyslaitos. Viitattu 7.10.2022. Harra, Toini, Mäkinen, Elisa & Sipari, Salla 2012. Yhteiskehittelyllä hyvinvointia. Helsinki: Metropolia Ammattikorkeakoulu. Viitattu 7.10.2022. Lipponen, Krisse 2020. Resilienssi arjessa. Helsinki: Duodecim. 20–21. Pesonen, T., Väisänen, V., Ruotsalainen, S., Corneliusson, L., Sinervo, T. & Noro, A. 2022. Hoitohenkilöstön työajan jakautuminen ikäihmisten palveluissa – tuloksia Aikamittaushankkeesta. Tutkimuksesta tiiviisti 29/2022. Helsinki: Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. Viitattu 7.10.2022. Pitkäranta, Pilvi 2022. THL: Vanhusten ympärivuorokautiseen hoitoon tarvittaisiin kevääksi 3 400 hoitajaa lisää – mitoituksen nostoon ainakin vuosi lisäaikaa. Yle Uutinen. Viitattu 7.10.2022. Puro, Kari 2010. Ikääntymisen haasteet yhteiskunnalle. Viitattu 7.10.2022. Pölönen, Perttu 2019. Tulevaisuuden lukujärjestys. Helsinki: Otava. Rajakangas, Ulla-Maija 2018. Kotihoidon kehittämiseksi tarvitaan julkisen ja yksityisen yhteistyötä. Blogipostaus. Viitattu 8.10.2022. Rotkirch, Anna 2021. Syntyvyyden toipuminen ja pitenevä elinikä. Linjauksia 2020-luvun väestöpolitiikalle. Valtionneuvoston kanslian julkaisuja 2021:2. Helsinki: Valtioneuvosto. 62. Viitattu 7.10.2022. Saroniemi, Soila 2018. Kotihoidon työntekijät kertovat uupumuksesta ja järjettömästä kiireestä: Työnantaja toivoo, ettei asiakas avaa ovea. Iltalehti Uutinen. Viitattu 8.10.2022. Sosiaali- ja terveysministeriö 2017. LAATUSUOSITUS hyvän ikääntymisen turvaamiseksi ja palvelujenparantamiseksi 2017–2019. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2017:8. Helsinki: Sosiaali- ja terveysministeriö. Viitattu 7.10.2022. Sosiaali- ja terveysministeriö 2021. Vanhuspalvelulain uudistaminen (toinen vaihe). . Viitattu 7.10.2022. Talentia. Työyhteisö. Viitattu 7.10.2022.

Saanko olla sellainen kuin olen?
18.3.2020 Geroblogi
Sateenkaariseniorit eli sukupuoli- ja seksuaalivähemmistöt tulevat näkymään yhä enemmän vanhuspalveluiden käyttäjinä, sillä heidän palveluntarpeensa ovat samat kuin muulla väestöllä. Vähemmistöjen kohtaaminen voi vaatia ammattilaisilta erityisosaamista. Oletko kohdannut sateenkaarisenioria työssäsi? Sateenkaarisenioreita kohdatessa on hyvä muistaa historian ja oman eletyn elämän vaikutus tämän hetkiseen minään. Suomen lain mukaan homoseksuaalisuus oli rikos, joka poistettiin laista 1970-luvulla. Sairauksista se poistui vasta seuraavan vuosikymmenen alussa. (Sateenkaarihistoria Suomessa n.d.) Nykyiset sateenkaariseniorit ovat saattaneet kokea nuoruudessaan ja aikuisiässä syrjintää ja vaikeita elämäntilanteita. He voivat edelleen piilotella suuntautumistaan, eivätkä uskalla vapaasti olla oma itsensä ja ilmaista identiteettiään. (Ihamäki & Kokkinen & Näslindh-Ylispangar 2012: 84.) Sateenkaari-ihmiset saattavat eristäytyä muista ihmisistä kokiessaan, etteivät pysty elämään avoimesti. Tällöin myöskään muut ihmiset eivät saa mahdollisuutta ymmärtää heidän elämäänsä. Vaarana on syrjäytyä, jos erityspiirteet ja toiveet eivät tule esille. (Greenberg & Bruess & Oswalt 2017: 506.) Hyväksyvä kohtaaminen Monet sateenkaariseniorit päättävät pitää suuntautumisensa salassa, koska he pelkäävät ammattilaisten mahdollisia ennakkoluuloja ja pelkäävät saavansa sen takia huonompaa palvelua. Asioiden salaaminen voi vaikeuttaa avun hakemista ja saamista. Tämä ei luo hyvää perustaa luottamuksellisen asiakassuhteen luomiselle. (Greenberg & Bruess & Oswalt 2017: 506.) Ammattilaisten on kohdattava asiakas ainutlaatuisena yksilönä eikä olettaa hänen kuuluvan johonkin tiettyyn ihmisryhmään. Asiakasta on hyvä kuunnella ja lähestyä hienotunteisesti antaen hänen itse kertoa sen, minkä haluaa. On myös hyvä muistaa, ettei kysy turhia kysymyksiä vain oman uteliaisuuden vuoksi. Ammatillisessa kohtaamisessa omat arvot eivät saa ohjata tekemistä tai näkyä asiakkaalle. Kuka tahansa voi olla sateenkaariseniori eikä heitä aina ehkä olekaan tarpeellista tunnistaa, kunhan muistaa, että kaikki ihmiset tulee kohdata samalla tavalla heidän seksuaalisesta suuntautumisestaan riippumatta. Työyhteisön kannattaa ottaa asia esiin keskuudessaan, jos se kokee tarvitsevansa lisätietoa aiheesta. Silloin on hyvä yhdessä avoimesti pohtia, miten kohtaamisessa pystyy parhaiten tukemaan sateenkaarisenioria.  Avoimen ja ymmärtävän ilmapiirin luominen voi edesauttaa asiakkaiden rohkeutta olla omia itsejään. Tiedon lisäämisen keinoja Yksi kanava hankkia tietoa työyhteisölle on osallistua Setan järjestämään sateenkaarisertifiointikoulutukseen. Koulutuksen pyrkimyksenä on edistää sukupuoli- ja seksuaalivähemmistön yhdenvertaisuutta ja tasa-arvoa parantamalla palveluiden laatua sosiaali- ja terveyspalveluissa.  Lisäämällä henkilökunnan ymmärrystä sukupuolen ja seksuaalisen suuntautumisen moninaisuudesta voidaan edesauttaa tähän tavoitteeseen pääsyä. (Sateenkaarisertifiointi n.d.) Kouluttautuminen lisää sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaisten tietoisuutta sukupuolisesta moninaisuudesta ja mahdollisesti vähentää ennakkoluuloja tai muuttaa asenteita. Lisäksi kouluttautuminen tarjoaa mahdollisuuksia yhdessä kehittää toimintatapoja työyhteisössä. Yhdenvertaisen ilmapiirin edistäminen Sateenkaarisenioreiden tarpeiden ymmärtäminen ja niiden huomioiminen, vahvistaa heidän itsetuntoaan ja identiteettiään tasavertaisina sosiaali- ja terveyspalveluiden käyttäjinä. Yhdenvertaisesta kohtaamisesta palveluissa pitäisi tulla uusi normi. Asenteita ja mielipiteitä tuskin pystyy muuttamaan hetkessä, mutta keskustelut työyhteisössä tarjoavat hyvän mahdollisuuden pohtia omia ajatuksiaan yhdenvertaisesta kohtaamisesta. Työyhteisö voi osoittaa hyväksyvää ilmapiiriä pitämällä sateenkaariteemaa näkyvillä esimerkiksi sateenkaarilipuilla ja muilla yhdenvertaisuutta kuvaavilla symboleilla. Ne saattavat auttaa sateenkaarisenioreita ilmaisemaan rohkeammin itseään ja herättää keskusteluja, joissa voidaan yhdessä pohtia heidän oman näköisensä vanhuuden toteutumisen keinoja. Joko teidän työyhteisössänne näkyvät sateenkaarenvärit? Kirjoittajat: Outi Hellsten, geronomiopiskelija (AMK), Metropolia Ammattikorkeakoulu Hanna Paappanen, geronomiopiskelija (AMK), Metropolia Ammattikorkeakoulu Juha Pörsti, geronomiopiskelija (AMK), Metropolia Ammattikorkeakoulu Lähteet: Greenberg, Jerrold S. & Bruess, Clint E. & Oswalt, Sara B. 2017. Exploring the dimensions of human sexuality. Burlington, MA: Jones & Bartlett Learning. Ihamäki, Katja & Kokkinen, Annemari & Näslindh-Ylispangar, Anita 2012. Sukupuoli- ja seksuaalivähemmistöön kuuluva vanhus. Teoksessa Näslindh-Ylispangar, Anita: Vanhuksen terveyden, hyvinvoinnin ja hyvän elämän edistäminen. Helsinki: Edita. 80 – 85. Sateenkaarihistoria Suomessa n.d. Seta. Saatava osoitteessa: https://seta.fi/ihmisoikeudet/sateenkaarihistoria-suomessa/# Luettu 21.8.2019. Sateenkaarisertifiointi n.d. Seta. Saatavana osoitteessa: https://seniorit.seta.fi/sateenkaarisertifiointi/ Luettu 27.9.2019.

Työyhteisö tarvitsee luottamusta voidakseen hyvin
4.12.2024 Rehablogi
Ihminen viettää hereillä oloajastaan keskimäärin noin puolet työssä. Elämästään työssä ihminen käy noin 40 vuotta eli 70 000 tuntia. (Aarnikoivu 2010: 11–12, Kaseva 2012.) Luottamuksen vallitessa työyhteisössä vuorovaikutus, yhteistyö ja työn kehittäminen helpottuu ja tehostuu, jolloin työ tuntuu mielekkäältä ja merkitykselliseltä. Korona-aika nosti vahvasti esiin työn merkityksen sosiaali- ja terveydenhoitoalalla, sekä keskustelun arvostuksesta alan työntekijöitä kohtaan. Saman aikaisesti ala kuitenkin kärsii sitkeästä työvoimapulasta, johon ei apuja ole löytynyt. Alan vetovoimaa syö vajaalla henkilöstöllä tehtävä työ, joka kuormittaa ja kuluttaa yli voimavarojen olemassa olevaa henkilöstöä. (Lyly-Yrjänäinen 2023: 11.)Työhyvinvointi on käsitteenä vakiintunut keskeiseksi osaksi henkilöstöjohtamista ja siihen vaikuttaa sekä yksilö- että organisaatiotasolla erilaiset tekijät. Työhyvinvointi on kokemus siitä, että työntekijä kokee kokonaisvaltaisesti tyydyttävää ja hyvää oloa, on aktiivinen sekä työssä, että kotona sietäen epävarmuutta ja vastoinkäymisiä. (Suonsivu 2014: 44.) Työyhteisössä vallitseva luottamus energisoi ja luo yhtenäisyyden tunnetta siellä työskenteleville työntekijöille. Toisaalta luottamus on helposti rikottavissa, eikä luottamuksen palauttamiseksi ole juurikaan keinoja. Luottamus on kivijalka, jolle yhteistyö rakennetaan. Luottamuksen kasvattaminen on vastavuoroista toimintaa, jossa jokainen tekee virheitä. Virheiden tunnustaminen, anteeksi pyytäminen ja virheistä oppiminen vievät työyhteisön luottamusta eteenpäin. Luottamus on toimivan yhteistyön elinehto, jolle on annettava aikaa ja panostusta. (Heikkilä 2002: 187–188, 194.) Tämä kirjoitus perustuu kuntoutuksen (YAMK) tutkinto-ohjelman tutkimukselliseen kehittämistyöhön, jossa tarkoituksena oli kehittää työhyvinvointia edistävää toimintaa työyhteisön luottamuksen vahvistumiseksi. Toimintaympäristönä tutkimuksellisella kehittämistyöllä oli Länsi-Uudenmaan hyvinvointialueen kotihoidon yksikkö. Tutkimuksellisen kehittämistyön tulokset perustuivat työntekijöiden näkökul Kompleksisuus korostaa yhteistyön merkitystä Nykyajan henkeä voisi kuvata sanalla kompleksisuus, joka ominaispiirteineen vaikuttaa myös organisaatioihin ja niiden toimintaan. Kompleksisen maailman näkökulmasta on ominaista korostunut yhteistyön merkitys, sekä yhteisen tavoitteen selkeys. Luottamusta tarvitaan, jotta uudet ideat ja ajatukset uskalletaan tuoda esiin. Luottamus arvona on aktiivisesti edistettävä, jotta tavoitteet voidaan saavuttaa. Muuttuvassa työelämässä opitaan uutta, kokeillaan rohkeasti uusia ratkaisuja ja opitaan virheistä. (Klemetti 2019: 29–30.) Tutkimuksellisen kehittämistyön tulosten mukaan työhyvinvointia edistävään toimintaan työyhteisön luottamuksen vahvistumiseksi vaikuttaa työn sujuvuus, yhteiset toimintamallit ja toiminnan kehittäminen. Laadukkaan lopputuloksen saavuttamiseksi muutoksissa tarvitaan työyhteisössä vallitsevaa luottamusta. Työelämässä on menossa sukupolvenvaihdos, jossa suuret ikäluokat väistyvät nuoremman sukupolven tullessa tilalle, määrittäen uudet pelisäännöt työelämään. Nuorempi sukupolvi arvostaa sekä perhettä että vapaa-aikaa. Työhyvinvoinnin osatekijöiden on oltava kunnossa, koska työhyvinvointi saavutetaan vasta, kun työ koetaan merkitykselliseksi. Nuorempi sukupolvi haluaa tietää minkä eteen työskentelee ja mikä heidän tekemänsä työn yhteiskunnallinen merkitys on. (Järvensivu & Piirainen 2012: 85–87; Suonsivu 2014: 111.) Tulosten mukaan vastuutehtävät edistävät työhyvinvointia ja niiden hoitaminen vahvistavaa luottamuksen kokemusta. Osaamisen ja vahvuuksien hyödyntämisen koettiin toteutuvan keskustelun ja työyhteisön jäsenten tuntemisen kautta. Työyhteisön jäsenten yksilöllisyys mahdollistaa vahvuuksien kirjon. Vastuutehtävät koettiin tärkeiksi ja niiden tunnistettiin lisäävän työn mielekkyyttä, sekä lisäävän näin työn merkityksellisyyden kokemusta. Mitä luottamus on ja miten se näkyy? Luottamusta on kahta eri lajia: tunteisiin perustuvaa, joka kumpuaa ystävyydestä, empatiasta ja läheisyydestä, sekä ajatteluun perustuvaa luottamusta, joka perustuu toistensa osaamisen sekä vahvuuksien tuntemiseen (Kvist & Mäkipää & Alajoki & Mehto & Niutanen & Sulkumäki 2020: 78–79). Työyhteisössä vallitseva luottamus sisältää uskon toisen osaamiseen, hyväntahtoisuuteen sekä luotettavuuteen. Luottamus toisen osaamiseen auttaa keskittymään omaan työhön ja vaikuttaa työrauhan tunteeseen. Hyväntahtoisuus näkyy siinä, että uskotaan työkaverin hyväntahtoisuuteen ja negatiiviset tunteet hyväksikäytöstä tai huijaamisesta eivät valtaa alaa. Luotettavuudella tarkoitetaan sitä, että luvatut asiat toteutuvat ja pitävät paikkansa. (Höykinpuro & ym. 2017.) Tulosten mukaan työkaveria autetaan, kun hän pyytää apua. Hän ei pyydä apua vain hyväksikäyttääkseen muita. Vallitseva luottamus tukee yksilöllisyyttä ja jokaisella työyhteisön jäsenellä on oikeus olla oma itsensä. Vallitseva luottamus työyhteisössä vaikuttaa tutkimusten mukaan moninaisesti, se parantaa työilmapiiriä ja työtyytyväisyyttä sekä tehostaa viestintää ja yhteistyötä. Luottamus vähentää ristiriitoja ja helpottaa niiden selvittämistä, muutosten toteuttaminen on sujuvampaa sekä innovatiivisuus lisääntyy. Vahvistuneen luottamuksen myötä työyhteisön suoritustaso paranee ja kontrollintarve vähenee. (Höykinpuro & Lassila & Mäkelä & Pursiainen & Simell & Laine & Rauramo 2017; Costa 2003: 105.) Tulosten mukaan työntekijöiden työhyvinvointia edistää työnhallinnan tunne, joka muodostuu yhdessä sovituista toimintatavoista, selkeästä tehtäväkuvauksesta ja hyvästä työnsuunnittelusta. Nämä tekijät vahvistavat työyhteisön keskinäistä luottamusta. Luottamuksen määritteleminen yksinkertaisesti voisi olla, että luottaja uskoo luotettavan toimivan sovittujen sitoumusten ja pelisääntöjen mukaisesti, eikä tilaisuuden tullen käytä häntä hyväksi (Manka 2007: 63; Koivumäki 2008: 103). Mitä työhyvinvoinnin ja luottamuksen kehittäminen vaatii? Työhyvinvoinnin kehittämisen onnistumiseksi on oivallettava, että työhyvinvointi on seuraus kaikesta tapahtuvasta toiminnasta. Seurausten kehittäminen on mahdotonta, joten on pureuduttava kehittämään työtä. (Aro 2006: 11–13.) Jokaisessa työpaikassa on mahdollisuudet työn palkitsevuuteen ja arvostukseen yksilöllisten voimavarojen tunnistamisella ja hyödyntämisellä työyhteisön hyväksi, jolloin yksilö saa kokemuksen arvostetuksi tulemisesta ja tuntee itsensä hyväksi työntekijäksi (Suonsivu 2014: 113; Nilsson & Hertting & Petterson & Theorell 2005: 2). Tulosten mukaan työhyvinvointia edistävä toiminta luottamuksen vahvistumiseksi tulevaisuudessa koostuu monista eri tekijöistä. Tärkeinä osa-alueina työntekijän osaamisen huomioinnissa nähtiin kunnollisella työhön perehtymisen mahdollisuudella, toisaalta taas lisäkouluttautumismahdollisuuksien luomisella ja lisävastuun palkitsemisella rahallisesti. Luottamuksen rakentamisvaiheessa on tärkeää määritellä ehdot, joiden mukaisesti yhteistyön tekemiseen toisten kanssa suostutaan. Peruspilarina luottamuksen syntymisessä on hyvä tahto, eli kokemus siitä, ettei tule hyväksi käytetyksi, ennustettavuus toisten käyttäytymisestä sekä, kokemus siitä, että yhteistyöstä saa hyödyn. Työntekijöiden osallistuminen päätöksentekoon ja äänen saaminen kuuluviin organisaatiotasoisesti, lisää luottamusta. (Manka 2007: 63.) Tulosten mukaan avoin ilmapiiri tuki työhyvinvointia edistävää toimintaa työyhteisön luottamuksen vahvistumiseksi. Avoin ilmapiiri näkyi toiminnassa kannustamisen, vuorovaikutuksen, ongelmanratkaisun ja päätöksenteon muodossa. Mitä vallitsevalla luottamuksella työyhteisössä saavutetaan? Luottamuksella on suuri merkitys työyhteisössä ja organisaatiossa toiminnan sujuvuudelle ja sen jatkuvuudelle. Työntekijät jakavat tietoa, taitoa ja osaamistaan, kun luottamus toimii toiminnan perustana. Luottamus tehostaa päätösten täytäntöönpanoa ja helpottaa keskinäistä vuorovaikutusta ja kommunikointia organisaatiossa. Rakentavan keskustelun käyminen edellyttää keskinäistä luottamusta. Se on suuri voimavara muutosten kourissa, sillä se rohkaisee riskinotossa ja epävarmuuden sietokyvyssä sekä, lisää luottoa tulevaisuuteen ja innovaatiota, luovuutta, että antaa energiaa uusiin haasteisiin. Luottamuksen kokemus liittyy vahvasti myönteisen työmotivaation ja pätevyyden kokemukseen, joka osaltaan vaikuttaa työtyytyväisyyteen ja onnistumisen kokemuksiin. Luottamuksen tunne työntekijässä lisää työssä viihtyvyyttä. (Räty 2011:14; Manka 2007: 63–65; Laaksonen 2022: 79; Nilsson & ym. 2005: 7; Heikkilä 2002: 189–193; Kvist ym. 2020: 78.) Tulosten mukaan vallitseva luottamus tukee tasavertaisuuden ja työyhteisön yhteisöllisyyden kokemusta. Työyhteisössä, jossa luottamus vallitsee, sen jäseniä arvostetaan ja he kokevat arvostuksen tunnetta. Tukeakseen työntekijöiden arvostetuksi tulemisen kokemusta esihenkilön on uusia työntekijöitä rekrytoitaessa, valittava hakijat, jotka täyttävät rekrytointikriteerit. Työyhteisöllä on lähiesihenkilön tuki. Jokaisella työyhteisön jäsenellä on oikeus olla oma itsensä. Työyhteisössä vallitsee avoin ilmapiiri vuorovaikutukselle. Edellä mainitut tekijät johtavat me-hengen kokemukseen työyhteisössä, joka taas nivouttaa työyhteisön yhteiseen toimintaan. Työhyvinvointi on työyhteisön jäsenten välisen yhteistoiminnan ja vallitsevan luottamustason summa. Johdon selkeän ja määrätietoisen toiminnan myötä ohjautuu työntekijöiden toiminta. Toiminta on tuolloin hallittua, merkityksellistä ja kehittyvää, se houkuttelee uusia tekijöitä ja näin ollen lisää hoitoalan vetovoimaa. Työtä tekevä asenne, eli työmoraali tarttuu, jolloin työyhteisö motivoituu yhdessä toimimaan paremmin yhteisten tavoitteiden ja työn eteen, joka taas lisää työhyvinvointia. Hyvinvoivassa työyhteisössä on hyvä olla töissä, jolloin hoitoalan pitovoima kasvaa. Kirjoitus perustuu Laura Frosteruksen tutkimukselliseen kehittämistyöhön Työhyvinvointia edistävä toiminta työyhteisön luottamuksen vahvistumiseksi (Metropolia Ammattikorkeakoulu 2024). Kirjoittaja Kirjoittaja on Laura Frosterus, sairaanhoitaja (YAMK), kuntoutuksen tutkinto-ohjelma, Metropolia Ammattikorkeakoulu. Laura on valmistunut sairaanhoitajaksi 2018 ja työskentelee tällä hetkellä kotihoidon aluevastaavana Länsi-Uudenmaan hyvinvointialueella. Lähteet: Aarnikoivu, Henrietta 2010. Työelämä, menesty ja voi hyvin. Helsinki. Aro, Antti 2006. Onko työssä tolkkua? Edita. Helsinki. Costa, Ana Cristina 2003. Understanding the nature and the antecedents of trust within work teams. Teoksessa Nooteboom, Bart  Six, Frédérique (toim.) 2003. The trust Process in organizations: Empirical studies of the determinants and the process of trust development. Viitattu 12.11.2023. Heikkilä, Kristiina 2002. Tiimit – avain uuden luomiseen. Helsinki. Höykinpuro, Timo & Lassila, Sari & Mäkelä, Mika & Pursiainen, Nuutti & Simell, Juha & Laine, Kari & Rauramo, Päivi 2017. Luottamuksen rakentaminen työyhteisön vuorovaikutuksessa. Työturvallisuuskeskus. Digijulkaisu. Viitattu 13.10.2023 Järvensivu, Anu & Piirainen, Tatu 2012. Hyvän työn ehdot työpaikan arjessa. Teoksessa Pyöriä, Pasi (Toim.) 2012. Työhyvinvointi ja organisaation menestys. Helsinki. Kaseva, Hannu 2012. Hupenevat tunnit – näin suomalaisten työaika on lyhentynyt vuodesta 1960. Eva- analyysi. No 25. 11.12.2012. Viitattu 14.8.2023. Klemetti, Margita 2019. Suomen työelämästä Euroopan paras Työelämä 2020 – hanke osana työelämän kehittämisen jatkumoa. Työpoliittinen aikakausikirja 1/2019. Työ- ja elinkeinoministeriö. Helsinki. Viitattu 27.11.2023. Koivumäki, Jaakko 2008. Työyhteisöjen sosiaalinen pääoma. Tutkimus luottamuksen ja yhteisöllisyyden rakentumisesta ja merkityksestä muuttuvissa valtion asiantuntijaorganisaatioissa. Akateeminen väitöskirja. Tampere. Kvist, Hasse & Mäkipää, Sanna & Alajoki, Salla & Mehto, Tiina & Niutanen, Kenny & Sulkumäki, Tuomo 2020. Tiimisoppa iloa ja energiaa kaaliin. Seinäjoki. Laaksonen, Hannele 2022. Hyvän e-johtamisen rakennusaineet. Teoksessa Laaksonen, Hannele & Ollila, Seija (Toim.) 2022. Henkilöstöjohtamisen moninaisuus, ajateltua, koettua, tutkittua. Helsinki. Lyly-Yrjänäinen, Maija 2023. Työelämäbarometri 2022. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 2023:13. Helsinki. Viitattu 18.7.2023. Manka, Marja-Liisa 2007. Työrauhan julistus. Miten olla ihmisiksi alaisena ja esimiehenä. Helsinki. Nilsson, Kerstin & Hertting, Anna & Petterson, Inga-Lill & Theorell, Töres 2005. Pride and confidence at work: potential predictors of occupational health in a hospital setting. Research article. BMC Public Health. Biomed central. Viitattu 12.11.2023 Räty, Tarja 2011. Työyhteisötaidoilla tulosta. Työturvallisuuskeskus TTK. Suonsivu, Kaija 2014. Työhyvinvointi osana henkilöstöjohtamista. EU.