Vuosi: 2022
Suhdekiemuroita – resilienssi ja kestävyys yritystoiminnassa
Voiko yrityksen toiminta olla kestävää ilman resilienssiä tai voiko yritys olla resilientti ilman, että se toimii kestävän työn periaatteiden mukaisesti? Resilienssi ja kestävä työ ovat kehitykseen ja vaikuttamiseen liittyviä käsitteitä, joilla kuvataan tiettyjä, mutta hankalasti mitattavia ilmiötä. Haasteena on ollut hahmottaa, mitä nämä kaksi käsitettä tarkoittavat yrityksen toiminnan kehittämisen näkökulmasta ja miten yritystä voidaan tukea menestykseen huomioimalla nämä kaksi asiaa sekä niihin liittyvät tekijät. Yritystoiminnan näkökulmasta resilienssiä tarvitaan toiminnan jatkumiseksi poikkeavissa markkinatilanteissa. Kestävän työn periaatteita noudattamalla yrityksen on mahdollisuus menestyä paremmin tulevaisuudessa. Minkälainen yhteys näiden kahden käsitteen välillä on ja miten ne nivoutuvat toisiinsa? Resilienssillä vai lapiolla - miten nousta kuopasta Resilienssi kuvaa yksilön, työyhteisön tai yrityksen kykyä selvitä haastavista tilanteista ja säilyttää toimintakyky muuttuvissa olosuhteissa. Kuvainnollisesti resilienssi voidaan nähdä nousemisena ylös haastavien olosuhteiden kaivamasta kuopasta. Sen sijaan, että jäätäisiin vellomaan vastoinkäymisten seurauksiin pohditaan keinoja palautua kuormittavasta tilanteesta ja oppia siitä keinoja selviytyä paremmin myös tulevista haasteista. Yrityksen resilienssin näkökulmasta on haluttu monesti selvittää, miksi joillakin yrityksillä on muutoskyvykkyyden ja -joustavuuden näkökulmasta paremmat lähtökohdat selviytyä haastavista tilanteista kuin toisilla. (1) Tätä resilienssikyvykkyyttä voidaan määrittää sen mukaan, miten hyvin yritys pystyy vastaamaan ja sopeutumaan ulkopuolelta tuleviin uhkiin, miten luotettavasti se toimii ja minkälaisia vahvuuksia siinä on. (2). Resilienssikyvykkyyttä voidaan vahvistaa ennakoimalla tulevaa ja vahvistamalla jotain resilienssitekijää yrityksessä. Resilienssi voi olla myös yrityksissä keino, jolla edistetään kilpailukykyä ja kulttuurista sopeutumista (3). Työntekijöiden resilienssillä on tärkeä merkitys yritykselle. Yrityksellä on vastuu siinä, miten ja millä toiminnalla se tukee henkilöstön resilienssiä ja heidän resilienssipääomansa hyödyntämistä. Yrityksessä huonosti voivat työntekijät eivät kykene toiminnallaan vahvistamaan yrityksen resilienssikyvykkyyttä. Yrityksillä ja niiden työntekijöillä tulisi olla kykyä katsoa tulevaisuuteen “tässä ja nyt” -hetkessä tekemisen sijaan ja käyttää hyödyksi aiemmin vaikeista tilanteista opittuja selviytymismalleja uusien tilanteiden ratkaisemisessa. Katse tulevaisuuteen kestävästi työtä tekemällä Kiinnostus kestävästi toimivaan yritykseen on lisääntynyt maailmanlaajuisesti. Menestyäkseen globaalissa kilpailussa organisaatioiden tulisi löytää kestävään kehitykseen liittyvät ydinosaamisensa. Nämä toimialasta riippumattomat ydinosaamiset integroituvat tasapainoisen, oikeudenmukaisen, ympäristöä huomioivan ja tasa-arvoisen yhteiskunnan rakentamiseen (4). Kestävästi toimivassa yrityksessä tehdään pitkän aikavälin visio ja rakennetaan tavoitteet, jotka yhdistyvät osaksi yhteiskuntaan. Näissä yrityksissä toimitaan eettisesti ja otetaan sosiaalista vastuuta myös huomioimalla ja kehittämällä sidosryhmien toimintaa (5). Niissä myös innovoidaan, muutetaan rakenteita ja toimintatapoja sekä opitaan pois vanhentuneista käytännöistä (6). Yritysten kestävän strategian ja kestävien käytäntöjen avulla saavutetaan pitkällä aikavälillä parempi suorituskyky, jota voidaan arvioida taloudellisten, sosiaalisten ja ympäristöllisten tulosten pohjalta (5, 7) Resilienssin ja kestävän työn välinen yhteys Resilienssin ja kestävän työn välisen yhteyden hahmottaminen ei ole ihan yksinkertaista. Resilienssin ja kestävyyden käsitteet voivat olla joko toisistaan irrallisia, toisiinsa liittyviä tai päällekkäisiä ilmiöitä riippuen siitä, miten niiden välisiä suhteita kuvataan. Marchesen ynnä muiden (8) mallin mukaisesti voidaan vaihtoehtoisesti ajatella että resilienssi on osa yrityksen kestävyyttä, ja resilienssin vahvistaminen tekee sen toiminnasta kestävämpää. Kuitenkaan kestävyyden vahvistaminen ei välttämättä tee yrityksestä resilientimpää. kestävyys on osa yrityksen resilienssiä, jolloin yrityksen kestävyyttä lisäämällä saavutetaan enemmän resilienssiä. Resilienssin vahvistaminen ei välttämättä tee yrityksestä kestävämpää. resilienssi ja kestävyys ovat irrallisia ominaisuuksia eivätkä vaikuta toisiinsa mitenkään. kestävyydellä ja resilienssillä on samankaltaisia piirteitä, jotka näyttäytyvät eri tasoilla tai aikaväleillä. Tällöin resilienssi nähdään suhteessa lyhyen aikavälin tapahtumiin, jotka kuormittavat (yritystä) paljon, kun taas kestävä kehitys nähdään suhteessa tapahtumiin, joiden kuormittavuus jakautuu pitkälle aikavälille. Kehittämällä yrityksen resilienssiä mahdollistetaan yrityksen tavoitteellinen toiminta pidemmällä aikavälillä, ja kestävän työn periaatteita noudattamalla yrityksen toiminta on kokonaisuudessaan kestävällä pohjalla. Emme kuitenkaan voi puhua pelkästään käsitteistä ja niiden määritelmistä yleisesti, sillä niihin vaikuttavat monet eri tekijät. Tiedämme, että yksilön resilienssi on yhteydessä työyhteisön ja yrityksen resilienssiin niiden ollessa koko ajan dynaamisessa vuorovaikutuksessa keskenään (9, 10) Resilienssikyky ei myöskään ole ominaisuus, jota joko on tai ei ole, vaan se kehittyy jatkuvasti. (11). Suhde vaatii kompromisseja Loppujen lopuksi, tavoiteltavaa lienee yrityksissä jonkinlainen tasapaino resilienssin ja kestävän kehityksen tavoitteiden välillä. Yrityksissä täytyy tehdä kompromisseja, joilla mahdollistetaan yksilön, yrityksen ja koko globaalin systeemin hyvinvointi ja selviytymiskyky. Resilienssitekijöitä vahvistamalla varmistetaan yksilön, yritysten ja laajemman ympäristön selviytyminen lyhyellä aikavälillä, vaikka siihen liittyvät vaikutukset heijastuvat kauemmaksikin. Kestävän kehityksen periaatteita noudattamalla varmistetaan yrityksen selviytyminen pitkällä aikavälillä. Kompromisseja on siis tehtävä päätöksenteossa niin suhteessa aikaan kun hyvinvointiin kaikilla sen eri tasoilla. Mielenkiintoinen pohdinta on myös se, pitääkö yrityksen jatkuvasti kasvattaa resilienssiään ja vahvistaa kestävän kehityksen mukaista toimintaansa, vai onko sallittua saavuttaa siinä jossain vaiheessa päätepiste? Pitääkö näitäkin suorittaa, ovatko tehokkuus ja tuottavuus sisäänrakennettuja niin, että niitä tulisi yrityksessä tavoitella koko ajan lisää. Tosiasiahan on, että ympäröivässä maailmassa tapahtuu muutosta koko ajan, joten yrityksellä on halutessaan mahdollisuus kehittyä näissä jatkuvasti. Avaintekijöitä ovat systemaattinen henkilöstön osaamisen kehittäminen ja toiminnan ennakointi. Täytyy kuitenkin myös muistaa, että vastoinkäymisten kautta tapahtuu kasvua ja siksi vastoinkäymiset itsessään tulisi nähdä yrityksissä oppimistilanteina ja positiivisina kasvun paikkoina. Muutos voi olla yritykselle suuri mahdollisuus, mikäli se on kyennyt ennakoimaan tulevaa ja pystyy uudistumaan ja toimimaan muutostilanteissa joustavasti. Monesti muutokseen tarvitaan lisäksi työn rakenteellinen muutos, se, miten työtä jatkossa tehdään. Hanketyö nostaa esiin yritysten muutoskykyyn vaikuttavat tekijät Katse tulevaisuuteen -hankkeessa käsitteet resilienssi ja kestävä työ ovat yritysten kanssa tehtävän yhteistyön lähtökohtia ja ne molemmat nähdään tärkeinä yrityksen menestykselle ja niitä molempia pyritään edistämään. Mikäli Marchese ym. (2018) jaottelusta pitäisi valita joku näkökulma hankkeessa tehtävään yritysprosessiin, se luultavasti olisi ajatus siitä, että näillä kahdella käsitteellä, kestävyys ja resilienssi, on samankaltaisia piirteitä, joilla on eri ajallinen ulottuvuus ja skaalautuvuus. Yritysprosessien aikana paneudutaan niihin tekijöihin ja niiden vahvuuksien esiintuomiseen, jotka yrityksen toiminnassa ovat sen toiminnan jatkuvuuden ja muutosjoustavuuden varmistamisen kannalta keskeisiä. Nämä tekijät ja niiden vahvistaminen toimivat yrityksen tukirakenteina, kun suunnataan tavoitteellisesti kohti tulevaa. Katse tulevaisuuteen -hankkeen toiminnassa pyritään siihen, että yritykset ymmärtävät omaan muutoskykyynsä vaikuttavia tekijöitä ja niihin liittyviä esteitä. Yritysten resilienssin turvaamiseksi tarvitaan henkilöstölähtöistä kehittämistä työntekijöiden äänen kuulumista osallistavaa esimiestyötä. Huomioimalla kehitystyössä niin resilienssin kuin kestävän työnkin näkökulmat varmistamme, että yritysten katse suuntautuu tulevaisuuteen niin pitkällä aikavälillä kuin lyhytaikaisempienkin haasteiden ja muutosten suhteen. Kirjoittajat Jaana Meriläinen (PsM, KM) on lehtori Metropolia ammattikorkeakoulun Terveys-osaamisalueella ja toimii mielen hyvinvoinnin ja vuorovaikutuksen parissa opetus- ja kehittämistehtävissä sekä toimii asiantuntijalehtorina Katse tulevaisuuteen -hankkeessa. Carita Hand (TtM) on lehtori Metropolia ammattikorkeakoulu Terveys -osaamisalueella ja työskentelee johtamisen ja pedagogian teemojen äärellä opetus- ja kehittämistehtävissä sekä asiantuntijalehtorina Katse tulevaisuuteen -hankkeessa. Lähteet Lipponen, Krisse 2020. Resilienssi rakentuu rutiineissa ja sosiaalisissa suhteissa. Tiedon silta. Työelämän tutkimuksen ja kehittämisen verkkolehti (tsr.fi) Linnenluecke, M. 2015. Resilience in Business and Management Research: A Review of Influential Publications and a Research Agenda. International Journal of Management Reviews, Vol. 19, 4-30 (2017) Lee, A., Vargo, J. & Seville, E. 2013. Developing a Tool to Measure and Compare Organizations’Resilience. Natural Hazards Review 2013 (14), 29-41. Opetushallitus (2019). Asiantuntijoiden näkemys tulevaisuuden osaamistarpeista: Työelämässä tarvitaan kestävän kehityksen osaamista, digitaitoja ja jatkuvaa oppimista. Tiedote 01.03.2019. Hallinger, P. & Suriyankietkaew, S. 2018. Science Mapping of the Knowledge Base on Sustainable Leadership, 1990-2018. Research on Dustainability in Management 2018, 10(12)). Dodman, D., Ayers, J. & Huq, S. 2009. Ilmastonmuutos suosii selviytyjää. Teoksessa L. Starke, (toim.): Maailman tila 2009. Lämpenevään maailmaan, 178-196. Gaudeamus, Helsinki. Avery, G.C.; Bergsteiner, H. 2011. Sustainable leadership practices for enhancing business resilience and performance. Strateg. Leadership 39, 5–15. Marchese, D., Reynolds, E., Bates, M. E., Morgan, H., Clark, S. S., & Linkov, I. (2018). Resilience and sustainability: Similarities and differences in environmental management applications. Science of the total environment, 613, 1275-1283. Vercio, C., Loo, L., Green, M., Kim, D. & Beck Dallaghan, G. 2021. Shifting Focus from Burnout and Wellness toward Individual and Organizational Resilience. Teaching and Learning in Medicine, 1–9 Hartwig, A., Clarke, S., Johnson, S., & Willis, S. 2020. Workplace team resilience: A systematic review and conceptual development. Organizational Psychology Review, 10(3-4), 169-200. Valli, L. 2020. Kuolema kuittaa univelan? Tutkimus resilienssistä ja resilienssipotentiaalin johtamisesta kriisinhallintaorganisaatiossa. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto. (PDF)
Selviytymisen strategioista ennakointiosaamiseen
Yrittäjien tanssi tai paini koronapandemian kanssa jatkuu edelleen. Jatkuvassa epävarmuudessa selviytymisestä on tullut kestävyyslaji, selviytymislaji se on ollut jo ennestään. Henkistä joustavuutta, sitkoa ja sisua, jota nykykielellä resilienssiksi (1) kutsutaan, vaaditaan kaikilta yrityksiltä ja yrittäjiltä enemmän kuin kukaan toivoisi. Ihmeellisesti sitä on monilta löytynyt samalla kun monet ovat heittäneet työrukkaset käsistään ja luovuttaneet. Harvinaista resilienssiä Yrittäjien haasteet ovat tulleet tutuiksi hanketyössä. Eräskin hankkeeseemme osallistunut henkilö on kulkenut näiden vaiheiden läpi uskomattomalla nopeudella. Hän osoitti mielestäni ennen näkemätöntä joustavuutta, kun hän pandemian saapuessa ja realiteettien vilkuttaessa hätävaloja vaihtoi ensin asuntonsa pienempään, sitten autonsa halvempaan, otti sivutyötä siivouksesta ja vanhusten auttamisesta. Nyt, kun epävarmat ajat sen kun jatkuvat, hän laittoi kauppaansa loppuunmyynnin ja perusti kokonaan uuden yrityksen siivouksen ja hoiva-alan puolelta. Näihin kaikkiin muutoksiin, tähän kaikkeen ketteryyteen hän ylsi yhden vuoden aikana. Esimerkillistä, harvinaista ja henkisesti todella vaativaa. Resilienssiä eli henkistä joustavuutta ja muutosten kohtaamisen kykyä parhaimmillaan (1). Näitä nopeita muutoksia, niihin liittyviä päätöksiä ja päätösten seurauksista vastaamisessa mikroyrittäjä on erityisessä asemassa, koska hän on usein aivan yksin asioidensa äärellä. Yhä tällä hetkellä koko maailma ja koko yhteiskunta on harvinaisen paineen keskellä. Tulee olemaan mielenkiintoista tarkastella tapahtumia vuosien päästä, miten tästä oikein selviydyttiin ja mikä tässä kaikessa mahdollistui. Minkälaisten selviytymisstrategioiden kanssa siirryttiin uuteen aikaan ja miten niistä voi kehitellä uusia uudistumisen, liikevaihdon kiihdyttämisen ja ennakoinnin taitoja ja osaamista tulevaisuuteen. Muutoksesta selviytyminen on vaiheittaista Muutos on prosessi ja vaatii yleensä aikaa käsitellä sen herättämiä tunteita, ajatuksia ja toimintamalleja. Shokista ja lamaannuksesta kuljetaan kohti hyväksyntää ja toimintakyvyn palautumista. Antti Piirainen (2) on tulkinnut Kübler-Rossin (3) surukäyrää, joka esitetään kuvassa 1. Kuva: Muutosprosessi - stabiilista tilasta vihan kautta hyväksyntään. Piirainen (2011) Oikea-aikainen tuki yrittäjän rinnalla Muutosprosessissa oikea-aikaisen, tilanteeseen sopivan, henkilölle ja yritykselle sopivan tuen saaminen voi olla lottovoitto. Kuinka moni meistä on elämässään saanut kokea sen voiman, jonka oikeanlaiseksi koettu apu voi mahdollistaa? Joskus suurin apu on kuulluksi tuleminen ja vertaiskokemusten kuuleminen. Yksin jääminen lienee pahinta myrkkyä voimien vähyyteen ja pahin este niiden paluuseen. Yhteinen kokemus vaikeuksista realisoi epäonnistumista ja muuttaa henkilökohtaisen epäonnen tai onnistumisen parhaimmillaan yksilölliseksi ja yhteiseksi selviytymisvoimaksi. Yrittäjän vapautta kuvataan usein yhdeksi suureksi motivaatiotekijäksi yrityksen perustamiseen. Sanonnalla vitsaillaan, kun työt täyttävät kaiken ajan ja joskus lomienkin pitäminen jää vain puheeksi. Tähän vapauteen kuuluu myös mahdollisuus itsenäisiin ja nopeisiin päätöksiin. Isommat yritykset puhuvat ketterän kehittämisen tarpeesta ja yksinyrittäjät tai mikroyritykset tekevät sitä alvariinsa. Kulujen ja tulojen suhteessa on elettävä, kysynnän vaihtelut huomattava ja reagoitava niihin usein lähes välittömästi. Joskus tässä käy niin hyvin, että uudistuminen käy luonnostaan ja on osa jokapäiväistä työhön kuuluvaa positiivista kehittymistä. Jatkuvan muutoksen aika on totta Jos muutossignaalit ovat jääneet havaitsematta, voi joutua pakosta uudistumaan. Se on usein tehokas, mutta harvoin miellyttävä vaihtoehto. Tällainen erillisten ja yksittäisten uudistusten ja muutosten tekeminen yritystoiminnassa on osittain mennyttä aikaa. Maailma muuttuu niin nopeasti ja ennakoimattomasti, että olemme siirtyneet jollakin tapaa kokonaan uuteen aikaan, jossa muutoksia tapahtuu koko ajan ja jatkuva uudelleen organisoituminen tulee niin pienten kuin suurten yritysten uudeksi toimintatavaksi tai -kulttuuriksi (4, 5). Maailman muutokset haastavat meitä itseohjautuvuuteen, yhteisöhjautuvuuteen ja oman muutosresilienssimme kasvattamiseen. Siitäkään ei tarvitse eikä kannata selvitä yksin. Ulkopuolinen näkijä, ihmettelijä, kysyjä ja välittäjä voi olla se kolmas voima yrittäjän ja markkinoiden rinnalla, jonka avulla uudet näköalat kulloisissakin tilanteissa voivat avautua ja voimat voivat kohdistua tarkoituksenmukaisiin tekoihin. Tällaisena kolmantena voimana Metropolia Ammattikorkeakoulun ja Laurea-ammattikorkeakoulun Euroopan Sosiaalirahaston tukemana toteuttava yhteishanke Toivo@Tee on tarjoutunut yrittäjien rinnalle uusia selviytymisstrategiota ja ennakointiosaamista rakentamaan. Muutoksia ja ennalta-arvaamattomia liikahduksia kun on tarjolla tulevinakin aikoina. Kirjoittaja Päivi Rahmel toimii Metropolia Ammattikorkeakoulun ja Laurea-ammattikorkeakoulun Toivo@Tee hankkeessa ja vastaa siihen liittyvään kriisin käsittelyä tarjoavaan Crisis Camp -kokonaisuudesta. Lähteet Poijula 2018. Resilienssi. Muutosten kohtaamisen taito. Kirjapaja: Tallinna. Piirainen 2011. Muutosprosessi – stabiilista tilasta vihan kautta hyväksyntään (qk-karjalainen.fi) The Kübler-Ross grief cycle 2011. (changingminds.org). Luettu 6.2.2022 Heikkilä, Puutio 2018. Organisaatio prosessina. Metanoia. Snowden, D.; Boone, M. 2007. A Leaders’s framework for decision making. London: Harward rewiev.
Hankalasti tavoitettavat nuoret kohdataan jalkautuvalla autotyöllä
Sosiaalipedagogiikka luo ajattelun ja toiminnan raamit, jossa sosiaalinen ja kasvatuksellinen näkökulma yhdistyvät yhteiskuntatieteiden alakategoriana. Kiinnostuksen kohteena on erityisesti ihmisen ja yhteiskunnan suhde. Siinä tutkitaan ihmisen kasvua, jotta pääsisi osaksi yhteisöjä ja yhteiskunnan jäseneksi. Sosiaalipedagogiikassa ollaan kiinnostuneita niistä toimenpiteistä, joilla tätä sosiaalista kasvua tuetaan elämänkulun eri vaiheissa. (1) Nuorisotutkimus ja sosiaalityön opetus sijoittuvat sosiaalipedagogiseen viitekehykseen, joka raamittaa nuorisotyötä. Nuorisotyö on kehittynyt osana toiminnallista traditiota. Nuorisotyön tärkeimmät elementit ovat nuorten vapaaehtoinen osallistaminen heille tarjottuihin toimintoihin ryhmämuotoinen toiminta luottamus aikuisten ja nuorten välillä nuorisotyön kentällä (2). Käytännön jalkautuva autotyö FUTU-hankkeessa FUTU-hanke pyrkii omalla toiminnallaan rakentamaan yksilön ja yhteiskunnan välistä suhdetta tulevaisuussuuntautuneen ohjauksen keinoin jalkautuvassa autotyössä, jolloin vahvistamme nuorten osallisuutta yhteiskunnassa ja teemme syrjäytyneiden nuorten elämää näkyväksi muulle yhteiskunnalle. Hankkeessa halutaan rakentaa ohjauksen keinoin nuoren näköinen polku, jossa nuori pääsee oikea-aikaisten palvelujen piiriin ja saa tarvitsemansa avun. FUTU:n sosiaalipedagoginen tulokulma on tulevaisuussuuntautunut ohjaus, jossa ongelmien sijasta keskitytään nuoren elämän polun rakentamiseen tarkoituksenmukaisia keinoja hyödyntäen. Jollekin nuorelle se ensimmäinen polku voi olla asunnon saanti tai mielekkään koulupaikan löytäminen. Jollekin muulle puolestaan apu ja tuki päihdeongelmien hoitamiseksi. Jokainen polku on yksilö ja siihen halutaan antaa täysi panos, jotta nuori kokee tulevaisuuden tavoittelemisen arvoisena. FUTU:ssa hanketyötä tehdään jalkautuvan autotyöskentelyn keinoin. Hankkeen toiminnassa ohjaaja on hyödyntänyt autoa nuorten kohtaamisessa heidän omissa ympäristöissään ja vienyt nuorisotyön palvelut lähelle nuorta. Autotyöskentely on saanut positiivista palautetta nuorilta, sillä muutoin monet asiat, kuten esimerkiksi päihdekuntoutukseen meno, olisi jäänyt hoitamatta ilman ohjaajan apua. Toiminta on mahdollistanut ohjauksen toteuttamisen joustavilla ja nuorilähtöisillä tavoilla. Kesällä ohjaaja jalkautui auton kanssa julkisille paikoille, jossa nuoria voitiin kohdata siellä, missä he viettävät vapaa-aikaa kavereiden kanssa eli usein ostoskeskusten läheisyyteen. Talviaikaan toiminta on painottunut enemmän yksilöohjaukseen nuorten omissa ympäristöissä, jonne ohjaaja on päässyt FUTU-autolla. Tämä on voinut tapahtua esimerkiksi kotona tai yhteistyökumppaneiden luona. Autossa on ollut jalkautumiskerroilla mukana syötävää ja kahvia, jotta lähestyminen olisi paljon houkuttelevampaa. Yksilöohjauksiin ollaan toimitettu hävikkiruokaa, jotta nuorten taloudellista tilannetta pystyttäisiin tukemaan. FUTU:n kohderyhmään kuuluvat kaikkein heikoimmassa asemassa olevat nuoret, jotka eivät ole ensisijaisten tai oikea-aikaisten palveluiden piirissä, joten tämä on tehnyt oman haasteensa nuorten tavoittamisessa. Haasteita on ollut erityisesti siinä, miten nuoret saadaan kiinnittymään usein vaikeasta elämäntilanteesta huolimatta palveluun, jossa heille voitaisiin tarjota tulevaisuussuuntautunutta- sekä yksilöohjausta. Nuorten auttaminen on vaatinut FUTU:n ohjaajalta periksi antamatonta luonnetta ja sitä, ettei ota henkilökohtaisesti nuorten kanssa tehtävän yhteydenpidon hankaluutta. Yleensä sinnikkyys on lopulta palkittu ja nuori on saatu tavoitettua lukuisten yhteydenottojen jälkeen. Missä olemme onnistuneet? FUTU-hanke on saanut paljon positiivista palautetta nuorilta ja yhteistyökumppaneilta. Erityisen paljon olemme saaneet kiitosta sinnikkyydestä- ja ohjauksen laadusta. Moni nuori on päässyt ohjauksen aikana elämässään eteenpäin, tästä esimerkkinä muutaman nuoren työllistyminen hankkeen aikana. Yhteistyökumppanit ovat kokeneet hankkeen tarjoaman ohjauksen arvokkaaksi juuri sen tarjoamien tulevaisuussuuntautuneiden työkalujen vuoksi, koska siihen ei kaikilla nuorten kanssa työskentelevillä tahoilla ole aikaa ja resursseja. Tulemme jatkamaan hanketyötä positiivisen palautteen voimin ja edistämään heikoimmassa asemassa olevien nuorten osallisuutta yhteiskunnassa myös vuonna 2022. Lähteet Nivala, E., Ryynänen, S. 2017. Sosiaalipedagoginen viitekehys nuorisoalan työssä. Humanistinen ammattikorkeakoulu julkaisuja, 42, 75-92. Kiilakoski, T., Honkatukia, P. 2018. Miten tutkia nuoria ja nuorisotyötä. Vastapaino. Tampere. Kirjoittaja Anna-Reetta Kyllönen on suunnittelija ja FUTU-hankkeen projektityöntekijä Valo-Valmennusyhdistys ry:ssä.
Miten osallistaa kansalaiset ja kansalaisjärjestöt alueellisen innovaatiostrategian kehittämiseen?
Otsikon kysymys muodostui itselleni keskeiseksi tutkimuskohteeksi osana Horisontti-hanketta ONLINE-S3, jossa tuettiin Euroopan alueviranomaisia laatimaan älykkään erikoistumisen tutkimus- ja innovaatiostrategiaa. Tässä artikkelissa tarjoan toimintasuosituksia erityisesti alueellisen innovaatiostrategiaprosessin fasilitaattoreille, mutta suosituksia on mahdollista soveltaa myös laajemmin osallistavan tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) kehittämisessä. Älykäs erikoistuminen tarkoittaa sitä, että EU-alueet tunnistavat toiminta- ja/tai teknologia-alueet, joissa voivat saavuttaa kilpailuetua maailmanlaajuisesti ja edistävät näitä alueellisen innovaatiopolitiikan kautta (1, 2; s.5). Euroopan Unionin (EU) älykkään erikoistumisen strategiaprosessi ohjaa käyttäjälähtöiseen, osallistavaan tutkimus- ja innovaatiostrategiaprosessiin. Siinä ovat aktiivisessa roolissa kansalaiset ja kansalaisjärjestöt (3, s.21). Aiempi tutkimus on huomioinut, että markkinoita lähellä olevat toimijat eli innovaatioiden käyttäjät ja kansalaiset eivät ole yhtä alttiita liittymään yleisen vision rakentamisen kuin tiettyjen aiheiden työstämiseen (4). Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että kansalaisten ja kansalaisjärjestöjen osallistaminen strategiatyöhön on haastavampaa kuin yksittäiseen tutkimus-, kehittämis-, ja innovaatioprojektiin. Suomessa älykkään erikoistumisen strategiaprosessi toteutetaan useimmiten osana maakuntaohjelman laadintaa. Tutkimustyössäni haastattelin kaikki Suomen mantereen maakunnat vuosina 2016-2017. Tässä artikkelissa tuon esille käytännön toimijoille suunnatut keskeiset tutkimuslöydökseni pohjautuen uuteen vertaisarvioituun julkaisuuni Land Use Policy-lehdessä (5). Osallistamisen tasot ja nykytilanne älykkään erikoistumisen strategiaprosessissa Suomessa ja muualla Tutkimustyössäni Horisontti-hankkeessa pääsin tutustumaan ja tekemään yhteistyötä EU:n tutkimuskeskuksen (Joint Research Center) kanssa, joka tukee EU-maita älykkään erikoistumisen strategian suunnittelussa ja implementoinnissa. Tapaamisissa kävi ilmi, että monilla EU:n alueilla yhteistyö julkisen ja yksityisen sektorin sekä korkeakoulujen ja tutkimuslaitosten välillä älykkään erikoistumisen strategiaprosessissa ei toimi parhaalla mahdollisella tavalla. Kansalaisten ja kansalaisjärjestöjen osallisuus strategiatyöhön on vielä vähäistä. Tämä tulos on myös vahvistettu monissa aiemmissa tutkimuksissa (4, 6, 7, 8, 9). Tutkimustyöni löydöksenä tunnistin ja nimesin tutkimus- ja innovaatiostrategiaprosessin kolme eritasoista osallistumismahdollisuutta (Kuva 1). Nämä vaiheet voidaan nähdä myös etenemismallina, jota kautta uudet osallistujat otetaan mukaan strategiatyöhön. Suomen maakunnat tarjosivat tiedonvaihtoon mahdollisuuden kaikille alueen toimijoille. Jo lain puitteissa valmisteluaineisto on oltava nähtävillä ja kommentoitavissa maakuntaliittojen verkkosivuilla. Sen sijaan hakiessa palautetta ja yhteiskehittämisessä innovaatiostrategiaprosessissa, tutkimukseni mukaan maakuntienliitot toimivat tiiviimmässä yhteistyössä korkeakoulujen, tutkimuslaitosten, yritysten ja julkisen sektorin toimijoiden kuin kansalaisten ja kansalaisjärjestöjen kanssa. Kuinka muuttaa nykytilannetta ja vahvistaa kansalaisten ja kansalaisjärjestöjen osallisuutta? Kansalaiset ja kansalaisjärjestöt ovat hyvin heterogeeninen ryhmä. Kansalaisjärjestö on EU:ssa määritelty valtiosta riippumattomiksi voittoa tavoittelemattomiksi järjestöiksi, jotka organisoituvat yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Määrittely pitää sisällään niin partiolaiset, kauppakamarit kuin luonnonsuojeluliitot. Osallistaminen vaatii eri toimijoiden tunnistamista ja heille yhtäläisten mahdollisuuksien luomista osallistua ja vaikuttaa alueellisten tutkimus- ja innovaatiostrategioiden valmisteluun ja toteuttamiseen. Jos mahdollisuudet ja säännöt osallistua eivät ole läpinäkyvät, niin osallistava toimintatapa voi jopa asemoida poliittisen kansalaisuuden ja demokratian luonteen (10, 11). Näin ollen osallistuminen voi jäädä vain osan toimijoista oikeudeksi, vaikka pyrkimys olisikin laajasti osallistavaan hallinnon toimintatapaan (12). Tutkimukseni suositukset kansalaisten ja kansalaisjärjestöjen osallistamisessa alueellisen innovaatiostrategiaan voi kiteyttää seuraavasti: Tunnista strategiatyön yhtymäpinnat kansalaisiin ja kansalaisjärjestöihin, ja sanoita tätä kautta toimijoille miksi heidän kannattaisi työhön osallistua. Tarjoa tietoa alueellisesta strategiatyöstä kokonaisuudessa, jotta osallistujat ymmärtävät mistä on kyse ja mikä on heidän roolinsa strategiatyössä. Vältä ammattikieltä. Monet älykkään erikoistumisen strategian käsitteet pohjautuvat tieteelliseen tutkimukseen. Nämä tulee viestinnässä muokata niin että ne ovat ymmärrettäviä kaikille eri toimijoille. Määritä säännöt ja tavat sidosryhmien osallistumiselle strategiatyöhön ja huolehdi että kaikilla on yhtäläiset mahdollisuudet osallistua strategiatyöhön ja siihen liittyvään päätöksentekoon. Priorisoi kansalaisten ja kansalaisjärjestöjen osallistuminen. Tällä hetkellä useimmat innovaatiostrategiatyöhön osallistujat ovat muita toimijoita kuin kansalaisia ja kansalaisjärjestöjä. On tarpeen priorisoida kansalaisten ja kansalaisjärjestöjen osallistuminen, jotta nykytila muuttuu. Tämä tarkoittaa sitä, että fasilitaattorin organisaation tulee tunnistaa muutostarve ja huomioida se lisääntyneenä resurssitarpeena toiminnan kehittämiseen. Lisätietoja tutkimukseeni liittyen löytyy tieteellisistä artikkeleistani (5, 9, 13). Metropoliassa on käynnissä TKI-toiminnan profilointi hanke HYTKE, jossa kehitetään osallistuvaa tutkimus- ja kehittämiskumppanuutta, jonka tavoitteena on kestävä hyvinvointi ihmisten arjessa teknologiaa hyödyntämällä. Osallistava toimintatapa sekä innovaatiostrategian luomisessa että toteuttamisessa on tärkeää myös siitäkin näkökulmasta, että alueellisen innovaatiojärjestelmän toiminnan laatu ja menestys riippuvat toimijoiden välisestä vuorovaikutuksesta sekä alueen sisällä että alueiden välillä (14). Kirjoittaja Mona Roman (TkT) työskentelee Metropoliassa innovaatiojohtajana Toimiva ihmisten kaupunki innovaatiokeskittymässä. Monan tutkimusintressejä ovat avoin innovaatiojohtaminen ja -strategia, erityisesti alueellisen älykkään erikoistumisen osallistava prosessi. Ennen Metropoliaa Mona toimi Aalto yliopiston Tuotantotalouden laitoksella tutkijatohtorina ja TeliaSonerassa liiketoiminnan kehityspäällikkönä. Lähteet OECD (2014). Innovation-driven growth in regions: The role of smart specialization (PDF). Paris: OECD Publications. Perianez-Forte, I., Wilson J. 2021. Assessing Smart Specialisation: The Entrepreneurial Discovery Process. Publications Office of the European Union, Luxembourg. Foray, D., Goddard, J., Beldarrain, X.G., Landabaso, M., McCann, P., Morgan, K., Nauwelaers, C., Ortega-Argil´es, R., 2012. Guide to Research and Innovation Strategies for Smart Specialization RIS3. Publications Office of the European Union, Luxembourg. Aranguren, M. J., Magro, E., Navarro, M., & Wilson, J. R. 2018. Governance of the territorial entrepreneurial discovery process: looking under the bonnet of RIS3. Regional Studies. (tandfonline.com) Roman, M., Fellnhofer, K. 2022. Facilitating the participation of civil society in regional planning: Implementing quadruple helix model in Finnish regions. Land Use Policy, 112. (sciencedirect.com) Grundel I, Dahlström, M. 2016. A Quadruple and Quintuple Helix Approach to Regional Innovation Systems in the Transformation to a Forestry-Based Bioeconomy. Journal of Knowledge Economy, 7, pp. 963-983 Kroll, H. 2016. Policy Brief on Smart Specialization. Fraunhofer ISI, November. Marinelli, E., & Perinez Forte, I. 2017. Smart Specialization at work: The entrepreneurial discovery as a continuous process. JRC technical reports, S3 Working Paper Series No. 12/2017. Publications office of the European Union: Luxemburg. Roman, M., Nyberg, T. 2017. Openness and Continuous Collaboration as the Foundation for Entrepreneurial Discovery Process in Finnish Regions. Management Dynamics in the Knowledge Economy, 54, pp. 517-531. (aalto.fi) Hajer, M. 2003. Deliberative Policy Analysis: Understanding Governance in the Network Society. Cambridge: Cambridge University Press Swyngedouw, E. 2005. Governance innovation and the citizen: the Janus-face of governance beyond-the-state. Urban Studies, 42 (11), 1991–2006. (researchgate.net) Davies, J., Chorianopoulos, I. 2018. Governance: mature paradigm or chicken soup for European public management?, Critical Policy Studies, 12(3): 360-366. (tandfonline.com) Roman, M., Varga, H., Cvijanovic, V., Reid A. 2020. Quadruple helix models for sustainable regional innovation: Engaging and facilitating civil society participation, Economies, 8(2), 48 (mdpi.com). Tödtling, F., and M. Trippl. 2011. Regional Innovation Systems. In Handbook of Regional Innovation and Growth. Edited by P. Cooke, B. Asheim, R. Boschma, R. Martin, D. Schwartz and F. Tödtling. Cheltenham: Edward Elgar, pp. 455–66.
Embedding Service Design in Higher Education
Shortly, service design is a method of purposefully designing services through a set process that emphasises co-creation through deep customer research, prototyping, and testing. It is an iterative process that puts the user(s) at the centre at each stage of the process. This is a shift in not only mindset but procedure of how an organisation works. So how does an organisation begin to shift how it designs services and solves problems. In order for service design to really help an organisation, it must be embedded which, according to the Merriam-Webster dictionary, means “functioning as part of a larger device rather than as an independent unit or system”. That means that there must be a shared understanding, language, and ability throughout the organisation. This allows people and units to come together when they need to tackle challenges. But how do you get this critical mass of people working and talking in the same direction? A core team to start First, an organisation needs to start with a dedicated core team whose job it is to be experts in the process of service design. Ideally, this is more than one service design experts although this is, depending on the size of the organisation, where many start. The core team’s role is to disseminate through facilitating, training, and consulting about service design t22ls and processes throughout the organisation. This does not mean that this core group of people will be “service designing” or participating in the content of the work. This means that when a challenge arises, they can either help by facilitating the process or to advise on how the process should look. This is a guiding role and those people who are involved in the content of the problem, would lead and work through the service challenge using the tools, methods, and expertise available. Discover who the champions are After the core team is in place, their role, in addition to facilitating, training, and consulting, is to look for champions. Within any organisation there will be people here and there that have an understanding and an interest in service design and human-centered design. Many times, higher education institutions are big and unwieldy organisations. This can lead to people feeling alone or unable to pursue meaningful change through these methods alone. Part of the role of the core team is to identify people throughout the organisation that are interested to understand more and to practice the method more in their everyday work. Once you start looking, it will probably be a surprise as to how many and where you find them! Training is the key Training throughout the organisation is also a key feature of embedding service design. There is a need for service design capacity building within all organisations and within all units. What would this look like? It would be internal training on how to use service design to move challenges forward. It would show how to do customer/user research in a more qualitative way, as well as how to properly ideate, prototype, and test various solutions. The aim is to have a critical mass of employees understand the process involved in problem-solving with service design. This means that no matter where the problem lies, there is the interest and understanding of how to move from point A to point B then to point C, etc. Where different people can come together from different areas to work on one project using the same, familiar, process. Bespoke project groups The situation of having a core team, champions, and wider training allows project groups to come together and understand how to work together to solve problems. Each problem will require a distinct group of people to gather – a bespoke approach. But once you have built the capacity of enough people in the organisation to work in a similar way, it will not matter who is needed for the project as they will all be using the same method to move forward. The appropriate tools to be chosen by the group on an ad hoc basis. These bespoke teams for projects are exactly the kind of flexibility that will make an organisation more efficient and, ultimately, more successful. Simple but not easy The process set out above is fairly simple in its structure but this does not mean that it is an easy task at all. What we are talking about is wide organisational change. A change that requires a shift in many parts of a complex structure. But it is also worth it. Using user-centred methods and common processes while including more people in the process, helps everyone to work in an understandable way. It also makes a complex organisation a better place to work by being more flexible and proactive with changes. But most importantly, it allows organisation to be more impactful for both the staff and the students. One example of deep change that would need to take place is that of how Key Performance Indicators (KPIs) are created. Currently, in most organisations in the world, KPIs are set for individuals or units. But this can lead to conflicting outcomes between teams and even colleagues. Whereby one team meeting their KPIs actually leads to another team not meeting theirs or making it difficult to meet theirs. This is because many services are not bound by team boundaries. Usually, many teams are involved in the lifecycle of a service. If you use, as an example, a student starting to study at a higher education institution, that person (even before arriving on campus) touches many different services – marketing, admissions, teaching, etc. So, some of this change would include creating KPIs that go across units rather than within one unit. Embedding service design methods and mindset is necessary in the pursuit of excellence in service provision in higher education institutions and other organisations alike. Author Pamela Spokes works as a Service Designer in Metropolia’s RDI team. Originally from Canada, Pamela has years of experience in university admin focusing on international recruitment, marketing, and the international student/staff experience. With a Bachelor’s from Canada, a Master’s degree from Sweden, an MBA in Service Innovation & Design from Laurea, and her AmO from Haaga-Helia, she is interested in purposefully designed experiences that are centred around the user. Don’t be surprised if she knocks on your door to talk about learning co-creation methods through intensive learning experiences.
Ammattikorkeakoulun hanketoiminta on hyvä oppimisympäristö – TKIO toimintaa käytännössä, osa 2
Avoimeen tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoimintaan (TKI) integroitu oppiminen on ajankohtainen käsite korkeakoulujen sisäisessä keskustelussa. TKI-toimintaan integroidulla oppimisella (TKIO) tarkoitetaan tutkimuksen, kehittämisen, innovaatiotoiminnan ja opetuksen toimivaa kokonaisuutta. Tämän ajattelumallin mukaan oppiminen ja opetus tapahtuvat työelämäyhteydessä todellisten ilmiöiden ja ongelmien ratkaisemisessa, jossa huomioidaan avoimen TKI-toiminnan ja avoimen oppimisen molemmat näkökulmat. Metropolia Ammattikorkeakoulussa käynnistetyn tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan ja oppimisen integraation tavoitteena on rakentaa avointa oppimisen toimintakulttuuria, jossa opiskelijat, korkeakoulun henkilöstö ja yhteistyökumppanit oppivat yhdessä (1). Tässä kirjoituksessa tuodaan esiin sekä asiantuntijoiden että opiskelijoiden näkökulmia syksyllä 2021 DALLATEN - Asiakaslähtöisempää liiketoimintaa ikääntyneiden liikunta- ja hyvinvointipalveluihin -hankkeeseen integroidun innovaatioprojektiopintojakson aikana syntyneestä vaikuttajaryhmä ideasta ja yhdessä oppimisesta. Yhdessä oppiminen on TKIO-toiminnan keskiössä TKIO-toiminnan keskiössä on oppiminen, uuden tiedon luominen ja uuden tiedon vieminen edelleen käytäntöön. Oppiminen on yhteisöllistä ja yhteistoiminnallista. Opiskelijat, opettajat ja työelämän edustajat ovat aktiivisessa vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteisen tiedon rakentamiseen. Avoimen TKI-integroidun oppimisen ytimessä ovat avoin yhteistyö avoin oppiminen avoin tieto ja avoin toimintakulttuuri (2.) Dallaten -hankkeeseen kytkeytyneessä TKIO-toiminnassa olemme yhdessä syyslukukaudella 2021 sote-alan opiskelijoiden kanssa innovoineet, oppineet ja kehittäneet ratkaisuja siihen, miten iäkkäiden ääni saada mukaan osaksi liikunta-ja hyvinvointialan mikro-ja pienyrittäjien palveluliiketoiminnan kehittämistä. Mukana oli opiskelijoita sairaanhoidon, ensihoidon ja bioanalytiikan tutkinnoista. Opiskelijoiden ideoima vaikuttajaryhmä osaksi palveluiden kehittämisprosessia Osana innovaatioprojektiopintoja opiskelijaryhmä ideoi kohderyhmästä koostuvan vaikuttajaryhmän keräämisen. Vaikuttajaryhmässä seniorit pääsevät mukaan tukemaan yritysten asiakaslähtöistä palveluiden kehittämispolkua antamalla ideoita, mielipiteitä ja palautetta. Seniorit voivat osallistua myös yritysten mahdollisesti kehittämien uusien palvelujen testaamiseen. Tämä toimintamalli mahdollistaa hankkeen valmennuskokonaisuudessa aktiivisen, monitoimijaisen vuorovaikutuksen ja osallistumisen. Menettelyn tavoitteena on yhteisen tiedon rakentuminen uusien palveluiden kehittämisessä. Suoralla palautteella kohderyhmältä kehitetään samalla yritysten asiakaslähtöistä toimintakulttuuria. "Pohdimme ryhmän kesken, mikä olisi paras keino saada innostettua mahdollisimman paljon yli 65-vuotiaita vaikuttajia mukaan ryhmään. Halusimme jakaa osallistujille ajatuksen siitä, että jokainen ansaitsee tulla kuulluksi ja me haluamme löytää sen äänen, jonka voimaa eniten kaivataan. Hyvinvointi on iso osa elämäämme myös työvuosien jälkeen. Siksi pyrimme tuomaan esille heidät, jotka tähän kysyntään osaavat parhaiten vastata. Heidän kauttaan saadaan asiakaslähtöisyys aidosti esiin", opiskelijat pohtivat. Projektin alussa opiskelijaryhmä pohti, missä tapaisi aktiivisia senioreita, jotka olisivat innokkaita vaikuttamaan siihen, millaisiksi heille suunnatut palvelut tulevaisuudessa muokkautuvat. Tarkoituksena oli selvittää, olisivatko he kiinnostuneita osallistumaan vaikuttajaryhmään ja kerätä jo mahdollisia osallistuja ilmoittautumaan mukaan. Opiskelijat halusivat kerätä mahdollisimman erilaisia ihmisiä vaikuttajaryhmään. Opiskelijat suuntasivat Hakaniemen torille sekä Kampin palvelukeskukseen. He jalkautuivat kahtena eri päivänä ihmisten pariin juttelemaan ja keräämään vaikuttajia. Opiskelijaryhmä raportoi: "Olimme kehittäneet kyselyn, jota käytimme pohjana keskustellessamme ikäihmisten kanssa heidän tarpeistaan hyvinvointi- ja liikuntapalveluihin. Tarkoituksena oli jakaa keskustelu aikaan ennen koronapandemiaa, pandemian aikana ja sen jälkeen. Näin saisimme tietoa jo etukäteen palvelun tarjoajille, minkälaisia muutoksia seniorit palveluihin ainakin ajatuksen tasolla toivoisivat. Moni nosti esiin tärkeänä kokemukset harrastamisen helppoudesta, toiminnasta ilman rahallista panosta tai aikataulujen noudattamista. Ihmiset, joiden kanssa juttelimme, olivat pääosin aktiivisia keskustelijoita. Nämä ihmiset kokivat myös harrastusten jatkuneen sujuvasti läpi pandemian vaikeudet." Minulla on kaksi toimivaa jalkaa ja kaikki mitä tarvitsen, on ympäröivä luonto. -seniorivaikuttaja opiskelijahaastattelussa. Opiskelijoille oli mielenkiintoista päästä näkemään, miten hanke etenee käytännössä: "Vaikka osuutemme painottui vain hankkeen alkuun, saimme kuulla, miten hankkeen jatko etenee ja miten meidän opiskelijoiden osuus tulee olemaan osa kokonaisuutta. Emme valitettavasti pääse näkemään vaikuttajaryhmän toimintaa käytännössä, yritysten valmennuskokonaisuuden aikana sillä opintojaksomme päättyy ennen tätä. Seuraamme mielenkiinnolla kuitenkin muilta kanavilta jatkossa sitä, miten panoksemme hankkeessa on lopulta näkynyt." Opiskelijoiden kokemus hankeoppimisympäristöstä tuki TKIO - toiminnan ja osaamisen tavoitteita Innovaatioprojektiopinnot suoritettuaan opiskelijan tulisi osata: kehittää vastuullisesti monialaisten toimijoiden kanssa innovatiivisia käytännöllisiä ja konkreettisia ratkaisuja, toimintatapoja, tuotteita tai palveluja, joilla vastataan metropolialueen monimuotoisiin tulevaisuuden tarpeisiin ja nykyisiin haasteisiin määritellä innovaation käsitteen ja ottaa käyttöön kehittämistyön menetelmiä soveltaa projekti- ja verkostotyöskentelyä sekä omaa luovuuttaan ja osaamistaan alueellisessa, valtakunnallisessa tai kansainvälisessä kehittämistyössä hyödyntää omaa osaamistaan monialaisessa yhteistyössä ja työympäristössä luoda yhteistoiminnallista neuvottelukulttuuria ja onnistunutta tiimityöskentelyä käyttää ongelmanratkaisu-, yhteistyö-, teknisiä ja viestintätaitojaan yhteisöllisessä kehittämisprosessissa ja päätöksenteossa (3). Dallaten-hankkeen monialaisen innovaatioprojektin lopuksi selvitimme osana hankkeen toiminnan arviointia opiskelijoiden ajatuksia ja kokemuksia seuraavista asioista: riittävä ja avoin tiedon saanti vuorovaikutus ja yhteistyö yhteinen tavoite ja päämäärä oppiminen projektityöskentelyn aikana TKI-hankkeen mielekkyys oppimisympäristönä Vastausten pohjalta syntyi käsitys, että kaikilla oli ymmärrys yhteisestä tavoitteesta ja päämäärästä, mutta erityishuomiona useammassa vastauksessa mainittiin tämän kirkastuneen yhteisten keskustelujen ja tapaamisten myötä projektityön edetessä. Vastaus tukee hyvin niin Metropolian innovaatioprojektiopintojen kuin myös TKI-työn luonnetta. Vuorovaikutus ja yhteistyö koettiin hyvänä. Sitä tuki avoin, positiivinen innostunut ilmapiiri, jossa uskalsi kysyä tyhmiä kysymyksiä ja sai nopeasti vastauksia kysymyksiin. Innovaatioprojektin tiukka aikataulu koettiin haastavana ja ohjeistuksen selkeyttäminen projektin alussa nostettiin kehittämiskohteeksi. Millaista osaamista opiskelijoille kertyi hankkeessa? Se kiteytyy hyvin näissä vastauksissa: ” Projektin monimuotoisuus ja etenemisprosessi tulivat itselleni selkeämmiksi. Myös palvelumuotoiluun sekä asiakaslähtöisyyden monimuotoisuuteen tutustumisen koin hyödylliseksi. Lisäksi tuotosten esittely tilaajatapaamisissa toi itselleni hyvää harjoitusta.” ”Joka kerta kun tekee projektia ryhmässä, parannan omaa osaamistani ryhmäläisenä. Myös ymmärrän, miten iso tuotos innovaatio voi olla. Osaan myös ehkä paremmin kohdata ihmisiä ja kysyä heiltä heidän mielipiteitä.” Opettajat ja asiantuntijatkin oppivat TKIO-toiminnassa Yhdessä tekeminen, keskustelut ja työpajat kehittävät myös hanketoimijoiden ja opettajan osaamista, haastavat katsomaan asioita erilaisista näkökulmista ja etsimään yhteisiä toimintatapoja ja näkökulmia hankkeen tavoitteiden mukaisesti yhdessä tekemisen kautta. Hankkeessa työskentely haastaa myös tarkastelemaan TKI-integroitua oppimista avoimen yhteistyön, avoimen tiedon ja avoimen oppimisen viitekehyksen kautta (4). Projektipäällikkönä koen iloa saadessani asiantuntijoiden lisäksi työskennellä monialaisten opiskelijoiden kanssa, jotka rohkeasti tarttuvat toimeen, kestävät epävarmuutta ja kykenevät paineen allakin tuottamaan hyviä ratkaisuja. Tässä projektissa syntynyt idea vaikuttajaryhmästä tulee osaksi yrityksille tarjottavaa valmennuskokonaisuutta ja tätä kautta saamme mahdollisuuden systemaattiseen asiakaslähtöiseen palvelun kehittämiseen, ketteriin kokeiluihin, testauksiin - hankkeessa toteutettavan Lean Startup-menetelmän mukaisesti (5). Kirjoittaja Heidi Stenberg (KM, Tuotekehittäjä EAT, Th) on projektinjohtamisen ammattilainen, joka Dallaten-hankkeen projektipäällikkötyön lisäksi toimii asiantuntijalehtorina sosiaali- ja terveysalan johtamisen ja yrittäjyyden opintojaksoilla. Laaja-alainen terveyden ja hyvinvoinnin edistäminen on lähellä hänen sydäntään sekä työssä että vapaa-ajalla. Lähteet Strategiasta käytäntöön 1: TKI + O= totta? Metropodia. 2021. Aino Helariutta, Minna Fred, Helena Kangastie, Maija Merimaa & Seliina Päällysaho (toim.) Avoin TKI-integroitu oppiminen - toimintamallit ja hyvät käytänteet (PDF). 2021. Metropolian opinto-opas Fred, M., Helariutta A. & Kangastie, H. Avoimen TKI-integroidun oppimisen viitekehys (PDF). Eric Ries. Lean Startup ‑ kokeilukulttuurin käsikirja. 2011. Lue myös Hannele Hokkasen blogimerkintä: Asiantuntijat ja opiskelijat kehittävät yhdessä palveluita – TKIO-toimintaa käytännössä, osa 1
Määränpäänä Eurooppa – mitä ottaa huomioon EU-hankevalmistelussa?
Tähyiletkö kohti kansainvälistä hanketoimintaa? EU-rahoituksella toteutat kansainvälisen hankkeen ja samalla edistät toiminnallasi EU-strategioissa määriteltyjä tavoitteita. EU-politiikkaa toimeenpannaan eri EU-rahoitusohjelmien kautta, jotka tarjoavat lukuisia mahdollisuuksia eri toimijoille aina kaupungeista ja yrityksistä korkeakoulusektorille asti. Rahoituksen avulla voidaan tukea esimerkiksi tutkimusta ja innovointia, kansainvälistymistä ja koulutusta, uuden teknologian käyttöönottoa sekä yritystoiminnan kehittämistä EU:n asettamien poliittisten raamien mukaisesti. Kullakin EU-rahoitusohjelmalla on omat osallistumissääntönsä, mutta tiettyjä periaatteita voidaan soveltaa rahoitusohjelmasta riippumatta. Kokosimme tähän blogimerkintään, mitä asioita on huomioitava suunnatessa hanketoiminnalla Eurooppaan. Hakemuksen valmisteluun on varattava riittävästi aikaa Huolellisessa EU-hankkeen valmistelussa aikaa kuluu yllättävän helposti niin oikeiden kumppaneiden löytämiseen, idean lopulliseen muotoutumiseen kuin kirjoitusprosessiinkin. Onnistuneen EU-rahoitushakemuksen taustalla on huolellinen valmistelu, johon on varattu riittävästi aikaa Suurissa hankkeissa valmistelu voidaan aloittaa jopa vuotta ennen haun sulkeutumista. Osa konsortioista aloittaa oman idean jalostamisen sekä hakemuksen alustavan valmistelun jo hakuja koskevan ennakkotiedon perusteella, jolloin tähtäimessä saattaa olla vasta parinkin vuoden päästä avoinna oleva haku. Myös valmiiseen konsortioon mukaan lähdettäessä on aikaa varattava, vaikka haku monesti tapahtuu lyhyemmällä aikavälillä. Etsi ideallesi soveltuva rahoitusohjelma ja haku Kullakin EU-rahoitusohjelmalla on oma poliittinen tavoitteensa, eikä niiden kautta lähtökohtaisesti rahoiteta päällekkäisiä asioita. Omasta ideasta on hyvä haarukoida potentiaalisen hankkeen toiminnallinen sekä temaattinen painotus, jotka ohjaavat lopulta oikean rahoitusohjelman äärelle. Rahoitusohjelman ollessa selvillä on syytä alkaa kartoittamaan sen sisältä soveltuvaa hakua, joka sopii täsmällisesti yhteen ideasi kanssa. Aktiivinen EU-verkostotoiminta toimii erinomaisena perustana EU-hanketoiminnalle Aktiivinen ja pitkäjänteinen EU-verkostotoiminta auttaa tunnistamaan omia vahvuuksia suhteessa muihin toimijoihin, hahmottamaan alan merkittävimmät toimijat, sekä pysymään perillä Euroopan laajuisista kehittämistarpeista. Aktiivisen EU-verkostotoiminnan kautta olet yhteydessä oman alasi keskeisiin eurooppalaisiin toimijoihin, jolloin kumppaneiden etsiminen ja yhteinen hankeideointi onnistuu vaivattomammin. Osallistumalla aktiivisesti tapahtumiin ja tuomalla esille ratkaisujasi luot paitsi henkilökohtaisia suhteita myös pohjaa mahdolliselle hankekonsortiolle. Kokoa yhteen hankeidean kannalta oleelliset kumppanit EU-rahoitushauissa edellytyksenä on usein, että hankekonsortiossa on oltava jäseniä vähintään kolmesta eri jäsenvaltiosta. Konsortion alueelliseen tai maantieteelliseen jakautumiseen voi olla lisäksi hakukohtaisia sääntöjä. Kumppaneiden toisiaan täydentävä asiantuntemus tuo hankkeeseen monialaista yhteistyötä, jota konsortion kokoonpanossa ja maailmanlaajuisia haasteita ratkaistaessa arvostetaan. Huippuosaaminen oman hakemuksen lähtökohtana EU-rahoitusta haettaessa huippuosaamisen tulee olla oman hakemuksen lähtökohtana. Osassa EU-rahoitusohjelmia huippuosaaminen on määritelty erilliseksi kriteeriksi rahoituksen saamiselle. Erityisesti komission hallinnoiman suoran EU-rahoituksen ollessa monesti erittäin kilpailtua, vain huippuosaamisella voi erottua suuresta hakijajoukosta. Huippuosaamisen osoittamiseksi on koottava vakuuttava konsortio, jossa kaikki yhdessä tuovat hankkeeseen parhaan mahdollisen osaamisen tavoitteiden saavuttamiseksi. Hakutekstiin on vastattava tarkasti ja selkeästi EU-rahoitushauissa edellytyksenä on hakutekstiin erityisen tarkasti vastaaminen. Hankehakemuksessa on osattava kuvata tarkasti se, kuinka kaikkiin hakukuulutuksessa esitettyihin kohtiin tullaan vastaamaan hankkeen avulla. Hakuteksti saattaa pyytää useaa asiaa, ja onnistuneelta hakemukselta edellytetään rastia ruutuun jokaisen kriteerin kohdalla. Ei riitä, että toinen kohta täytetään täydellisesti ja sillä yritetään kompensoida toisen asian puutteellisuutta. Huolimattomuus pelaa kilpailijoiden eduksi. Selkeällä ja kattavalla, tarkasti hakutekstiin vastaavalla hakemuksella vakuutat arvioitsijat. Hankkeen tarkoituksena on tuottaa eurooppalaista lisäarvoa ja vaikuttavuutta EU-hankkeiden lähtökohtana on vastata eurooppalaisiin yhteiskunnallisiin haasteisiin. Hakemuksessa on syytä kirkastaa vedenpitävästi se, kuinka omalla hankkeella vastataan haussa kirjattuihin yhteisiin eurooppalaisiin haasteisiin hanketyöllä saadaan aikaan yhteiskunnallista vaikuttavuutta Euroopassa. EU-politiikan ymmärrys tekee vaikuttavuuden ja eurooppalaisen lisäarvon todentamista helpompaa. Omaan alaan linkittyvän EU-politiikan viitekehyksen on oltava niin hyvin hanskassa, että osaat johtaa hankkeeseen konkreettisia ja realistisia toimenpiteitä ja indikaattoreita. Lopuksi: hanketyön merkitys on myönnettyä rahoitusta suurempi EU-hankkeen valmistelu vaatii pitkäjänteistä työtä. Kun EU-rahoitukseen liittyvä osaamisen perusta on valettu kunnolla sekä omat verkostot ovat kattavat, on hankevalmistelun kyytiin huomattavasti helpompi hypätä. Huolellisen hankevalmisteluprosessin lopussa palkintona voi mahdollisesti häämöttää läpi mennyt hanke, ja sen myötä kotoutuva rahasumma. Rahoitusta itsessään ei kuitenkaan kannata tarkastella pääpalkintona. EU-hankkeiden kautta saavutetaan kattavaa vaikuttavuutta maailmanlaajuisiin yhteiskunnallisiin haasteisiin yhteistyössä aiheen ympärillä työskentelevien huipputekijöiden kanssa. Kansainvälinen hankevalmistelu ja EU-toiminta itsessään kasvattavat asiantuntijuutta ja verkostoja avaten uusia kehitysmahdollisuuksia niin yksilöille kuin organisaatiolle. Kirjoittajat Virpi Luoma (FM) on EU-rahoitukseen ja -politiikkaan erikoistunut TKI-asiantuntija Metropolian TKI-hankkeet ja kehittäminen -tiimissä. Työnkuvaan kuuluu erityisesti EU:n koulutuspolitiikkaa toteuttavan Erasmus+-rahoitusohjelman hankevalmistelun tuki sekä Metropolian EU-toiminnan kehittäminen. Jenna Huhtanen (HM) on EU-rahoitukseen ja -politiikkaan erikoistunut TKI-asiantuntija. Hän työskentelee TKI-hankkeet ja kehittäminen -tiimissä. Työnkuvaan kuuluu erityisesti EU:n tutkimuksen ja innovoinnin puiteohjelmaan Horisontti Eurooppaan ja EU:n TKI-politiikkaan painottuvia tehtäviä sekä Metropolian EU-toiminnan kehittämistä.
Tehokasta kuin leikkaussalissa! Muistilista varmistamaan kestävää keikkatyötä
Maailman terveysjärjestö WHO:n potilasturvallisuusliitto WAPS (World Alliance for Patient Safety) käynnisti vuonna 2007 ohjelman leikkaushaittojen vähentämiseksi. Yksi tavoite oli leikkaustiimin tarkistuslistan kehittäminen. Toimisiko tarkistuslista myös kulttuurialalla? Voisiko sen avulla edistää työturvallisuutta ja työhyvinvointia sekä säästää keikkatyön kuormittamaa muistia? Parantaisiko tarkistuslista myös asiakastyytyväisyyttä, kun työntekijä ja tilaaja yhdessä suunnittelisivat ja sopisivat tilaukseen liittyvät asiat etukäteen? Näitä kysymyksiä pohdimme tässä blogimerkinnässä. Kestävä keikkatyö -hankkeeseen osallistuneet kulttuurialan keikkalaiset tunnistivat yhdeksi työhyvinvointiin ja työturvallisuuteen vaikuttavaksi kehittämiskohteeksi keikan tilaukseen liittyvät asiat. Kulttuurialan keikkatyötä tekevistä Metropolian opiskelijoista koostunut ryhmä kehitti näiden tarpeiden pohjalta innovaatio-opinnoissaan helppokäyttöisen muistilistan varmistamaan onnistuneen keikan tilauksen. Tarkistuslistan kohderyhmänä ovat tapahtuma-alalla työskentelevät keikkatyöntekijät, keikkojen järjestäjät ja tilaajat. Vaikka lista on laadittu muusikon näkökulmasta, sitä voi soveltaa myös muiden toimijoiden tilausten sopimiseen. Listaan on koottu tärkeimmät keikkaan liittyvät asiat, kuten keikan perustiedot tekniset tiedot sopimukset muut käytännöt, kuten tiedot taukotilasta. Itsestäänselvyydet muistiin Osa asioista, kuten keikan päivämäärä, kellonaika, keikkapaikan osoite ja yhteyshenkilön tiedot saattavat vaikuttaa itsestäänselvyyksiltä. Juuri siksi ne ovat päätyneet listaan. Itsestäänselvyydet saattavat helposti jäädä sopimatta ja kirjaamatta, mutta ovat usein niitä olennaisimpia onnistuneeseen tilaukseen liittyviä tietoja. Tieto lisää työturvallisuutta ja vähentää stressiä Hyvin suunniteltu ajoitus muun muassa teknisten käytäntöjen osalta vähentää turhaa työtä ja stressitekijöitä. Hyvä ajoitussuunnittelu sisältää esimerkiksi sopimuksen milloin soittokaluston voi roudata keikkapaikalle kuinka paljon pystyttämiseen ja soundcheckiin on aikaa keikan kestosta kaluston purkamisen ja poisroudauksen ajankohdasta. Myös mahdolliset ajolupa-asiat tulee sopia etukäteen. Tieto esiintymistilan tai -lavan koosta määrittelee soittokaluston koon. On tärkeää tietää, onko esiintymispaikan lähellä saatavilla sähköä ja tarvitaanko ääni- tai valoteknikkoa. Jos teknikko on paikalla, niin kenen toimesta ja palkkaamana? Työturvallisuuden kannalta on tärkeää huomioida työympäristöön liittyvät tekijät, kuten roudauksen turvalliset kulkureitit. On lisäksi sovittava, missä kalustoa voi säilyttää ja onko tila lukittavissa tai vartioitu. Hauskastakin työstä pitää maksaa “Soittaminen on vaan niin hauskaa!”, kuvasi hankkeeseen osallistunut ammattiaan. Vaikka muusikon työ on antoisaa ja palkitsevaa itsessään, tulee etukäteen sopia myös palkkiot sekä matka- ja kulukorvaukset. Etenkin korona-aikana muutokset ovat olleet valitettavan tavallisia ja tapahtuneet lyhyelläkin varoitusajalla. Onkin erityisen tärkeää sopia etukäteen mitkä ovat keikan peruuntumisen ehdot ja mitä tehdään sairastapauksissa. Jokainen peruuntunut keikka on keikkalaisen tuloista pois ja vaikuttaa suoraan myös hyvinvointiin. Kaikki hauska loppuu aikanaan - sovitusti Etenkin yksityistilaisuuksissa on tärkeää sopia jo tilausvaiheessa, mikä on soiton ehdoton takaraja. Joskus tilaaja haluaakin tilaisuuden jatkuvan pidempään kuin on sovittu tai yleisö innostuu esiintyjistä siinä määrin, että halutaan jatkaa keikan kestoa jopa tunneilla. Etenkin ilta- tai yöaikaan keikan venyminen sovitusta on yksi työntekijän jaksamiseen ja hyvinvointiin oleellisesti vaikuttava tekijä. Keikkalaiset voivat tulla hyvinkin pitkän matkan takaa ja kaikki työpaikalla ylimääräisesti vietetty aika siirtää kotimatkaa ja on siten pois levosta ja palautumisesta. Menetettyä aikaa unelle, levolle ja vapaa-ajalle ei korvaa ylitetystä ajasta saatu lisäkorvaus. Taukotilassa muutakin kuin kasa laatikoita ja pari kaljaa Asianmukaisella taukotilalla on suuri merkitys keikkalaisen työhyvinvoinnille ja palautumiselle. Harva työntekijä menee viettämään lepo- tai ruokatauon työpaikkansa varastoa muistuttavaan tilaan muutaman työkaverin kanssa. Keikkalaiselle tällainen tila osoitetaan yllättävän usein takahuoneeksi valmistautumista, ruokailua ja lepotaukoja varten. Epäsäännöllisten työaikojen vuoksi muuten hyvin tahdissa pysyvän keikkatyöntekijän ruokarytmi saattaa olla epätahdissa ja siksi ruokailumahdollisuus keikkapaikalla on tärkeä. Ruokailusta ja taukojen pituuksista on hyvä sopia jo tilausvaiheessa. Tyytyväinen asiakas lisää työhyvinvointia Toivottavasti on myös selvitetty, kuuluuko 8-henkisen hevibändin ohjelmistoon ne ikivihreät iskelmät, joita tilaaja toivoo yhtyeen soittavan kerrostalokaksion olohuoneessa. On siis hyvä varmistaa, että sopijapuolet tietävät millaista musiikkia tilaaja haluaa ja toisaalta mitä kuuluu bändin ohjelmistoon. Kirjoittajat Kati Ylikahri on Metropolia Ammattikorkeakoulun Terveyden osaamisalueen lehtori, joka toimii projektipäällikkönä Kestävä keikkatyö-hankkeessa. Hänellä on monipuolista kokemusta työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden kehittämisestä, yritysprosessien toteuttamisesta sekä terveydenhuollon johtamisesta ja kehittämisestä. Raili Honkanen-Korhonen on Metropolian Ammattikorkeakoulun Kulttuuripalvelut ja musiikki osaamisalueen lehtori, joka toimii Kestävä keikkatyö-hankkeen asiantuntijana. Hänellä on monipuolista osaamista musiikkipedagogiikan ja muusikkojen koulutuksesta ja keikkatyöstä. Kestävä keikkatyö -hankkeen (ESR) tavoitteena on työhyvinvoinnin, työturvallisuuden ja työterveyden edistäminen. Hankkeessa toteutetaan mikro- ja pk-yrityksille sekä keikkatyöntekijöille suunnattuja työhyvinvoinnin kehittämisprosesseja. Prosessi sisältää työturvallisuuskyselyn, työhyvinvointihaastattelun sekä työpajan, jossa tunnistetaan keikkatyön kehittämistarpeita ja ideoidaan yhdessä niihin ratkaisuja. Lähteet Keikkatyön muistilistan (Google Drive) ovat innovoineet Metropolian kulttuurialalla opiskelevat keikkatyöntekijät: Konsta Mäenpää Aapo Rainio Juuli Rantaniemi Eeva Tenkanen Otto Vahtola
Vaikuttava hanketoiminta edistää hyvinvointia – osa 5: Älykkäät, käyttäjälähtöiset ratkaisut ja palvelut
Metropolia Ammattikorkeakoulun Asiakaslähtöiset hyvinvointi- ja terveyspalvelut innovaatiokeskittymän toimiala on laaja ja se jakautuu neljään teemakärkeen. Tässä sarjassa esitellään innovaatiokeskittymän ja sen teemakärkien toiminnan lähtökohtia ja tuloksia käytännön hanketyöstä. Älykkäät, käyttäjälähtöiset ratkaisut ja palvelut -teema kokoaa yhteen toimijoita, jotka luovat ratkaisuja sosiaali- ja terveysalan kehittämiseksi hyödyntämällä digitalisaatiota ja korostamalla palveluja käyttävien ihmisten tärkeyttä heitä koskevien palvelujen yhteisessä kehittämisessä. Toimijoiden yhteistyötä luonnehtii kumppanuus, vastavuoroisuus ja verkostomainen työtapa ja kiinnostus älykkäistä ja käyttäjälähtöisistä ratkaisuista osana arkea hyödyntävinä, vaikuttavina palveluina. Sote-uudistuksen muutoksessa kentällä tarvitaan yhteisen tekemisen halua kehittää ratkaisuja ja palveluja. Älykkyys nähdään useimmiten digitaalisina ratkaisuina, mutta emme saa unohtaa sosiaalisia innovaatioita! Älykkäät, käyttäjälähtöiset ratkaisut ja palvelut -teemakärjen alla toteutettavien hankkeiden tavoitteet ja pääpainopisteet ovat käyttäjälähtöisyydessä ja älykkyydessä. Hanketyössä loppukäyttäjien tarpeet ovat tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) keskiössä ja lopputuotokset ovat älykkyyttä ilmentäviä ratkaisuja tai palveluita. Käyttäjien äly ajurina Käyttäjälähtöisyys on alkujaan 1600-luvulta teollisesta muotoilusta, jossa laitteita, ratkaisuja, tuotteita ja palveluja tarkastellaan ergonomian kautta. Ergonomia tutkimusalana kattaa fyysisen, kognitiivisen ja organisatorisen lähestymisen. Käyttäjälähtöisyyden keskeisimmät kriteerit ovat käytettävyys ja käyttäjäkokemus. Perusajatus on tutkia käyttäjien kokemuksia ja hyödyntää löydöksiä ratkaisujen ja palvelujen suunnittelussa. Sen metodit pohjautuvat käyttäjäkeskeiseen suunnitteluun. Käyttäjien osallisuuden myötä toteutuu oppimisprosessi, joka synnyttää uutta tietoa hyödynnettäväksi opetuksessa, tutkimuksessa, kehittämisessä ja innovoimisessa. Hankkeissa uutetaan älykkyyttä Teemakärjen toiminnassa älykkyys nähdään keinona parantaa käyttäjäkokemusta tehostamalla tiedon hyödyntämistä palveluissa. Ratkaisujen ja palveluiden kehittämisen keskeisenä lähtökohtana on käyttäjälähtöisyys, jolla tarkoitetaan ihmisten kokonaisvaltaista yksilöllistä huomioimista ja yhdessä inspiroitumista. Älykkyyden toinen painopiste on sidoksissa hyvinvointi- ja terveysalan tietojenkäsittelyä tai teknologiaa hyödyntäviin hankkeiden tuloksiin eli digitaalisiin ratkaisuihin. Näiden hankkeiden tuloksien vaikuttavuus yhdistyy monialaisuuteen teknologian ja hyvinvointi- ja terveyden edistämisen alan (hyte) asiantuntijoiden kesken sekä kerätyn tiedon hyödyntämiseen uusien ratkaisujen ja palvelujen kehittämiseksi, jossa hyödynnetään esimerkiksi tekoälyä, robotiikkaa, esineiden internetiä (IoT) ja laajennetun todellisuuden (XR) keinoja. Älykkyyden avulla saatetaan olemassa olevia ratkaisuja ja palveluja ajanmukaisiksi, innovoidaan uutta tai tehdään tutkimusta, jonka pohjalta nykytilaa tai tulevaisuutta voidaan arvioida. Älykkyys tehostaa ja nopeuttaa tiedonkäsittelyä tai sen avulla parannetaan asiakas- ja käyttäjäkokemusta. Lisäksi se vahvistaa asiantuntijuutta lisäämällä tuottavuutta, luotettavuutta, turvallisuutta ja laatua. Hanketyön tuloksia Hankkeissa tehdyn työn ansiosta on luotu uutta yhteistyötä eri toimijoiden välille tulevaisuuden tarpeisiin varautumiseksi, esimerkiksi kehitetty älykkään palveluasumisen tuotteita ja palveluja yhteistyössä yritysten kanssa HIPPA – Hyvinvointia ja parempaa palveluasumista digitalisaation avulla -hankkeessa: Verkkopalvelu TUTTU net -Tuotekehittäjän testi- ja tukiverkosto, johon on koottu tietoa ja oivalluksia HIPPA-hanketyön tuloksista. Luotu siltoja palveluntarjoajiin, joiden kanssa käyttäjälähtöinen tuotteiden ja palveluiden kehittäminen on mahdollista jatkossakin. aloitettu rakentamaan työelämän ja oppilaitosten välille kehittäjäkumppanuutta opintojen työelämälähtöisyyden vahvistamiseksi, Hyvissä handuissa himassa- kehittäjäkumppanuutta ja tulevaisuuden työelämävalmiuksia vahvistamassa -hankkeessa: Kehittäjäkumppanuus tukee opiskelijoiden moniammatillisen osaamisen kehittymistä ja työelämäverkostoissa toimimista sekä sujuvoittaa opintojen suorittamista ja siirtymistä työelämään. Tavoitteena on lisätä kotihoidossa tehtävän työn kiinnostavuutta. Hankkeessa luodaan uusia tuotteita ja palveluita ja lisätään yrittäjyyttä. Kehittämistoiminnassa huomioidaan digitalisaation ja teknologian mahdollisuudet. Kirjoittajat Pekka Paalasmaa (FT) toimii Metropolia Ammattikorkeakoulun Kuntoutuksen tiimissä yliopettajana ja projektipäällikkönä. Kaisa Puuronen (muotoilija YAMK). Hän on toiminut Metropoliassa projektipäällikönä ja tuotekehitysasiantuntijana.
Vaikuttava hanketoiminta edistää kestävää hyvinvointia – osa 4: Yrittäjyys- ja johtamisosaamisen edistäminen ja kehittäminen hyvinvointi- ja terveysalalla
Metropolia Ammattikorkeakoulun Asiakaslähtöiset hyvinvointi- ja terveyspalvelut innovaatiokeskittymän toimiala on laaja ja se jakautuu neljään teemakärkeen. Tässä sarjassa esitellään innovaatiokeskittymän ja sen teemakärkien toiminnan lähtökohtia ja tuloksia käytännön hanketyöstä. Yrittäjyys- ja johtamisosaamisen edistämisen ja kehittämisen teemakärjen alla toteutettavien hankkeiden toiminnan tavoitteena on luoda ja kehittää mahdollisimman laajaa yhteistoimintaa korkeakoulujen, yritysten ja opiskelijoiden kesken. Hyvinvointi- ja terveyssektorin yksityinen yritystoiminta laajenee jatkuvasti. Julkinen sektori ei näillä näkymin kykene yksin tuottamaan tarvittavia hyvinvointi- ja terveyspalveluja kokonaisuudessaan. Julkinen sektori tulee kuitenkin olemaan järjestämisvastuussa näiden osalta. Hyvinvointi- ja terveyssektorilla on tulevaisuudessa kiinnitettävä enenevässä määrin huomiota liiketoimintaosaamiseen, toiminnan tehokkaaseen organisoimiseen ja toiminnan laadukkaaseen johtamiseen kilpailuolosuhteissa. Nämä puolestaan luovat otolliset olosuhteet hanketoiminnalle, jossa voidaan kehittää näitä toimintoja laajalla rintamalla samalla, kun se kytketään osaksi opetustoimintaa. Johtamisosaamisen tarve kasvaa Jatkuvasti muuttuvassa yhteiskunnassa ja hyvinvointi- ja terveyssektoriin kohdistuvien paineiden myötä myös johtamisosaamisen edistäminen on merkittävä osa teemakärjen toimintaa. Hyvinvointi- ja terveysalan johtaminen on usein hyvin haasteellista olosuhteissa, joissa on niukat resurssit ja pitää yhdistää julkista ja yksityistä toimintaa. Yrittäjyys- ja johtamisosaamisen edistämisen ja kehittämisen teemakärjen hankkeet pyrkivät pureutumaan ja vahvistamaan yrittäjyysosaamisen kehittämisen lisäksi myös tätä osaa yrittäjyydestä. Soteuudistus tuo mukanaan suuria haasteita erityisesti yksin- ja pienyrittäjille, joiden yritystoiminnan tukeminen, uusien palvelu- ja toimintamallien kehittäminen sekä laadun kehittäminen ovat teemakärjen hankkeissa erityisenä huomionkohteena. Innovatiivisia ratkaisuja yritystoiminnan tueksi Teemakärjen alla toteutettavien tutkimus-, kehitys- ja innovaatiohankkeiden tavoitteena on tuottaa uutta näkemystä ja osaamista yritystoiminnan mahdollisuuksista luoda innovatiivisia ja laadukkaita tuotteita (palveluita ja/tai tavaroita) hyvinvointi- ja terveyssektorille. Samalla näiden hankkeiden kytkentä opetustoimintaan on tärkeää, jotta: aikaansaadaan oppimista projektitoiminnasta ja yritystoiminnasta saadaan kehitettyä opetusta tuotetaan uusia oppisisältöjä. Monialaisuus on hankkeiden läpileikkaava teema. Metropoliassa monialaisuudella tarkoitetaan paitsi yhdellä koulutusalalla toimivien eri tutkintojen välistä yhteistyötä, niin myös koulutusalojen rajat ylittävää yhteistyötä. Teemakärjen hanketyön hedelmiä Teeman piirissä parhaillaan toteutettavia tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiohankkeita ovat Kestävä Keikkatyö -hanke, jossa kehitetään työhyvinvointia, -turvallisuutta ja -terveyttä yhdessä. Päämääränä on parantaa työhyvinvointia, työturvallisuutta ja työterveyttä ja siten vahvistaa yritysten tuottavuutta ja kilpailukyvyn vahvistumista. Toiminta kohdistuu keikkatyötä hyödyntäviin pieniin ja keskisuuriin yrityksiin sekä keikkatyötä välittäviiin yrityksiin. Katse tulevaisuuteen -hankkeen tavoitteena on vahvistaa sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialan yrittäjien, yritysten ja työntekijöiden muutoskyvykkyyttä sekä antaa konkreettisia työkaluja yrityksen kestävän menestystarinan rakentamiseen. Hankkeeseen osallistuvat yritykset käyvät läpi noin 9-12 kuukauden mittaisen yksilöllisen kehityspolun, jonka aikana kirkastetaan yhdessä yrityksen tulevaisuuden visio ja rakennetaan konkreettinen suunnitelma tämän saavuttamiseksi. Oon@2.0-hankkeen tavoitteena on vahvistaa Uudellamaalla toimivien yrittäjänaisten valmiuksia hyödyntää digitalisaation mahdollisuuksia. Yrittäjänaiset tekevät yrityksen kehittämiseen tähtääviä digitekoja uutta digiosaamista hyödyntäen. Lisäksi yrittäjänaisten vahvistuneet kumppanuusverkostot edistävät yritysten kasvua ja yrittäjän hyvinvointia. Kirjoittajat Kaarina Pirilä (KT) työskentelee Metropoliassa yliopettajana Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella. Hän on koulutukseltaan kasvatustieteen tohtori ja optikko. Hänen kiinnostuksen kohteitaan verkko-opetuksen kehittämisen lisäksi ovat mm. tutkimus- ja kehittämistyö sekä yrittäjyys-, ja innovaatiotoiminta, joita hän on ollut kehittämässä Metropoliassa jo 2000-luvun puolivälistä. Heikki Hyvärinen (oik.kand) toimii Metropoliassa juridiikan lehtorina, liiketalouden innovaatio-opintojen MINNO-koordinaattorina sekä Hymykylän agenttina.
Tikissä on Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) blogi. Bloggaajat ovat ammattikorkeakoulun henkilöstöä sekä muita TKI-toiminnan asiantuntijoita. Jos haluat kirjoittaa blogiin, ota yhteyttä toimituskuntaan.
Milla Åman Kyyrö, päätoimittaja
Viestinnän asiantuntija, TKI-hankkeet ja kehittäminen
p. 050 342 0341
milla.amankyyro@metropolia.fi
Päivi Keränen
Projektipäällikkö, Muotoilu
p. 040 184 1952
paivi.keranen@metropolia.fi
Jussi Linkola
Projektisuunnittelija, Hankeviestintä- ja julkaisupalvelut
p. 040 184 2448
jussi.linkola@metropolia.fi
Toimituskunta toimittaa Tikissä-blogin sisällöt ennen julkaisua.
3AMK ammattikorkeakoulu asiantuntija Dallaten FUTU hanke hankeviestintä hankkeet hyvinvointi innovaatio innovaatio-opinnot innovaatiot Innovation johtaminen Katse tulevaisuuteen kehittäminen keksintö kestävä kehitys koulutus metropolia minno nuoret Oona-hanke opiskelijat oppiminen osaaminen osaamisen kehittäminen resilienssi service design sosiaali- ja terveysala tekoäly tki TKI-toiminta tulevaisuus tuottavuus tutkimus työelämä työhyvinvointi työllistyminen viestintä vuorovaikutus yhteiskehittäminen yrittäjyys yritystoiminta yritysyhteistyö
Ideoimme, rikastamme ja kehitämme käytäntöön uusia ratkaisuja yhteistyössä yritysten, julkisen sektorin, järjestöjen ja asukkaiden kanssa.