Tikissä

Tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan sydämessä

Avainsana: Tuottavasti moninainen

Osaamisen kehittämisfoorumi: Suomalaisen työelämän hyviä käytäntöjä 2020
17.1.2020
vierailija

Osaamisen kehittämisfoorumi OKF on suomalaisen työelämän kehittämisestä kiinnostuneiden yhteisö. OKF on poliittisesti, uskonnollisesti ja taloudellisesti sitoutumaton, ainoana tavoitteenaan jatkuvan parantamisen ideologia. Tilaisuudet ovat kaikille avoimia ja maksuttomia, mutta edellyttävät käytännön syistä ennakkoilmoittautumista. Lisätietoja OKF:stä OKFoorumin verkkosivuilta. Tulossa 23.1.2020: Tuottavasti moninainen -työpaja Yrityksen tuottavuuden ja työhyvinvoinnin vahvistaminen vuorovaikutteisella kehittämismallilla Osaamisen kehittämisfoorumi OKF:n teemailtapäivä 23.1.2020 Tieteiden talolla, sali 404, Kirkkokatu 6, 00170 Helsinki. Tuottavasti moninainen -hankkeen vuorovaikutteisella kehittämismallilla kiinnitetään huomiota yrityksen tuottavuuden ja henkilöstön työhyvinvoinnin väliseen yhteyteen. Työpajassa pohditaan, miten tuottavuutta ja työhyvinvointia voi kehittää henkilöstöä osallistamalla ja mikä merkitys on sillä, että ihmiset kehittävät itse työtään. Marjatta Komulainen (VTM, MBA) ja Kari Hyvärinen (TtM) ovat Metropolia Ammattikorkeakoulun ja Tuottavasti moninainen -hankkeen asiantuntijalehtoreita. Heillä on monipuolinen kokemus työelämän kehittämisestän. 14.30 Omakustanteinen kahvi Tiedekahvilassa 15.00 Tervehdyssanat, pj. Jukka O. Mattila, OKF 15.10 Marjatta Komulainen ja Kari Hyvärinen: Tuottavasti moninainen -hankkeen kehittämisprosessin esittely Miksi hankkeen kehittämismalli sopii yritysten kehittämiseen Millaisia vaikutuksia osaamisella on ihmisten hyvinvoinnille Millä tavoin henkilöstön työhyvinvointi ja tuottavuus tukevat toinen toisiaan 17.00 Loppukeskustelu 17.30 Tilaisuus päättyy Ilmoittautuminen deadline 22.1. tilaisuuteen ilmoittautumiselle, ilmoittautumislinkki aukeaa Laatukeskuksen sivulle. -- Tämä blogimerkintä on toimittamattomanta aineistona, jota julkaistaan Tikissä-blogissa hankkeiden tiedotteiden ja tapahtumakutsujen muodossa.

Lue lisää

Työn itseohjautuvuus vaatii henkilöstölähtöisyyttä
19.12.2019
Marjatta Komulainen

Suomalaisessa työelämässä itseohjautuvuudesta on tullut vallitseva puheenaihe. Itseohjautuvuus on yksilön ominaisuus, itseorganisoituminen puolestaan on ryhmän ominaisuus (Martela & Jarenko 2017). Itseohjautuvuus tarkoittaa yksilön ominaisuuksina motivaatiota, päämääriä ja osaamista. Itseorganisoituminen on organisoitumisen tapa, jossa ylhäältä annetut valmiit rakenteet on minimoitu. Itseohjautuvuus kuuluu jo sosiaali- ja terveysalan työyhteisöjen työkulttuuriin, joka on muutenkin muutoksessa.  Perus- ja lähihoitajat työskentelevät usein äärirajoilla ja työn toimintaympäristönä on itseohjautuvuutta vaativa vanhusten kotihoito eli asiakkaan koti. Vanhustyö on kuormittavaa ja ihmiskeskeistä, digitalisaatio muuttaa työtä ja sen tekemisen tapoja. Vanhustyön työntekijöiden työhyvinvointi paranisi, jos heidän äänensä kuuluisi muutoksissa ja muutoksille olisi varattu riittävästi aikaa (vrt. Bordi ym. 2019). Itseohjautuvuuden maailmassa työntekijä tarvitsee mielekkään työn, jonka eteen hän jaksaa ponnistella. Itseohjautuvuuden johtamiselta vaaditaan johtajien roolin ja merkityksen muuttamista. Esimiehen rooli muuttuu ”liidaamisesta mahdollistajaksi” -  pysyvien työroolien johtamisesta oppimista tukevaksi roolimalliksi. Johtajuudelle annetaan mahdollisuus levitä läpi koko organisaation ja kaikkien toimijoiden. Urasuunnittelu itseohjautuvissa organisaatioissa näyttäisi niinikään uudistuvan. Tulevaisuudessa urapolun keskusteluja voitaisiin käydä epävirallisemman esihenkilön kanssa tai vapaaehtoispoolista valittavan henkilön kanssa. Positiivisia voimatekijöitä ovat työntekijöiden mahdollisuuden siirtyä osaostolta toiselle eli sukkuloinnin mahdollistaminen tai mentorointi ja start up-kannusteet (Salovaara & Vuori 2019). Nuoret ja iäkkäät itseohjautuvat työntekijät asiakaslähtöisessä työssä Itseohjautuvuutta vaaditaan uusissa työelämän tilanteissa toistuvasti. Erityisesti sosiaali- ja terveysalan yrityksissä työskenteleviltä nuorilta työntekijöiltä vaaditaan itseohjautuvaa työotetta. Ammattitaitoon perustuva tutkinto on uusi ja ammatillinen osaaminen on nuorilla kehittämisvaiheessa. Koetuksella saattavat olla myös nuorten työntekijöiden tunteet työn autonomisesta hallinnasta. Puhutaan henkisestä ja psyykkisestä stressistä ja siitä, että asiakkaan hoitaminen edellyttää ristiriitaisten eettisten asioiden sietämistä. Itseohjautuvuuden kasvaessa tarvitaan kykyä johtaa nuoria ja iäkkäitä työntekijöitä samaan suuntaan. Iäkkäämpien työntekijöiden kokemukset asiakkaista, toimintaympäristöstä, tuotteista ja palveluista lisäävät parhaimmillaan nuorten työtekijöiden psykologista turvaa. Nuoret kaipaavat hiljaisen tiedon jakamista. Kokemusten mukaan työntekijöiden henkilöstölähtöisyyttä lisäisivät heidän päätösvaltansa lisääminen ja mahdollistaminen Nämä edellä mainitut havainnot ovat kertyneet Metropolia AMK:n ja Saimaan AMK:n Tuottavasti moninainen –hankkeessa. Kokemusten mukaan työntekijöiden henkilöstölähtöisyyttä lisäisivät heidän päätösvaltansa lisääminen ja mahdollistaminen. Tätä yritysten henkilöstö on Tuottavasti moninainen -hankkeen kehittämisprosesseissa usein itsekin toivonut. Onnistuminen edellyttää johtajuusmyyttien purkamista Tampereen työelämän tutkimuspäivillä 2019 keskusteltiin, mitä uudelta johtajuudelta itseohjautuvassa organisaatiossa edellytetään. Työelämältä vaaditaan johtajuusmyyttien ja kompetenssinäkökulmien purkamista. Osaamisen kumuloitumisessa ei ole kyse huippuyksilöistä, vaan työyhteisöissä olevasta yhteistyöstä ja vuorovaikutuksesta. Samassa tilaisuudessa pohdittiin uusia henkilöstöjohtamisen käytänteitä, kuten päätösten tekemisen neuvonpitoprosessia, jossa päätösten tekemisen keskiöön nousevat seuraavat asiat:  kysytään ihmisiltä, joihin päätös vaikuttaa  kysytään ihmisiltä, jotka tuntevat asiaa  päätöksenteko tehdään edellisten perusteella  (vrt. Salovaara & Vuori  2019). Lähteet: Bordi, Laura ym. 2019. Hyvinvointi digitalisoituvassa vanhustyössä. Selvitys. Tampereen yliopisto. Tampere, PDF-tiedosto. Luettu: 16.11.2019 Martela, Frank & Jarenko, Karoliina 2017. Itseohjautuvuus tulee, oletko valmis? teoksessa Martela & Jarenko (toim.). Itseohjautuvuus – Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki. Alma Talent 2017. Salovaara, Perttu & Vuori, Johanna 2019. Työryhmä esitys Työelämän tutkimuspäivillä 2019. Tampere.   Kirjoittaja: Marjatta Komulainen, VTM, MBA ja väitöstutkija, joka toimii johtamisen asiantuntija-lehtorina Metropolia ammattikorkeakoulun Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa. Hän työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolisesti kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.

Lue lisää

Moninaisuuden johtaminen – kiistatonta liiketoimintaetua
5.11.2019
Marjatta Komulainen

Moninaisuuden johtaminen on aiheena ajankohtainen. Käsite liittyy laajemmin globaaliin ja suomalaiseen työelämän muutokseen: naisten asemaan yhteiskunnassa ja organisaatioissa, väestön ikääntymiseen, eri kulttuurien kohtaamiseen ja osatyökykyisten työelämämahdollisuuksiin. Yhteiskunnallinen muutos on lisännyt väestön liikehdintään, joka ei ole vähenemään päin. Monikulttuuristen työntekijöiden osuus on suomalaisessakin työelämässä kasvanut, vaikka työelämämme ei ole verrattavissa esimerkiksi amerikkalaiseen kontekstiin. Moninaisuuden johtamisessa on yksinkertaisimmillaan kysymys siitä, että kaikille työntekijöille taataan reilu kohtelu työorganisaatioissa identiteetistä riippumatta (esim. Jaatinen 2015, 25-26). Moninaisuus on näkyvää ja näkymätöntä Moninaisuuden johtaminen on moniulotteinen käsite, jossa moninaisuus on näkyvää ja näkymätöntä. Moninaisuuden käsittäminen ja kokemukset liittyvät yksilön elämänhistoriaan ja aiempiin elämänkokemuksiin. Moninaisuuden johtamiseen kytkeytyy käsitys hyvästä ja huonosta johtamisesta. Koska moninaisuus on lisäksi kontekstisidonnainen asia, sitä voidaan kuvata työyhteisöissä eri tavoin organisaatiosta riippuen. (vrt. Jaatinen 2015.) Moninaisuuden johtamisen (englanniksi Diversity Management) toimijat organisaatioissa ovat esimiehet, työntekijät ja työyhteisö. Työyhteisöissä käytetään myös käsitettä osallisuuden kehittäminen, inkluusio tai monimuotoisuuden johtaminen (esim. Jalonen ym. 2019). Yleisellä tasolla moninaisuuden johtamiseen kytkeytyy käsitys hyvästä johtamisesta, jota kuvaillaan reiluksi avoimeksi vuorovaikutteiseksi oikeudenmukaiseksi yhdenvertaiseksi tasa-arvoiseksi Kyse on moraalisesta ja eettisestä ulottuvuudesta. Johtamiselle mahdollisuus Moninaisuuden johtaminen on mahdollisuus, joka on todellisuutta monessa kansainvälisessä yrityksessä. Se tulisi nähdä moniulotteisena käsitteenä, joka kattaa iän sukupuolen terveyden etnisen ja sosiaalisen taustan koulutuksen ammatin kulttuurin kielen elämäntyylin toimintatavat tai kuulumisryhmät (Sippola 2007). On hyvä ymmärtää, ettei moninaisuuden johtamiselle ole kuitenkaan yhtä ja ainoaa määrittelemisen tapaa, vaan määritteleminen näyttää riippuvan sen tekijästä. Hyvä moninaisuuden johtaminen lisää työyhteisön avoimuutta, suorituskykyä, työhyvinvointia ja tuottavuutta. (esim. Timonen 2015.) Erilaisia näkökulmia moninaisuuteen Moninaisuuden johtamisessa olisi tärkeää ymmärtää moninaisuuden näkökulmia. Metropolia Amk:n ja Saimaan ammattikorkeakoulun Tuottavasti moninainen –hankkeessa (ESR) moninaisuutta on tutkittu ja kehitetty kahden kohderyhmän, ikääntyneiden (yli 54-vuotiaiden) ja eri etnisten taustojen omaavien työntekijöiden näkökulmasta. Moninaisuutta on Tuottavasti moninainen –hankkeessa tarkasteltu mm. seuraavilla kysymyksillä: Kuinka hyvin työpaikallasi otetaan huomioon eri ikäiset ihmiset? Kuinka hyvin työpaikallasi otetaan huomioon ihmisten erilaiset kulttuuritaustat? Kuinka paljon koet työpanoksellasi olevan vaikutusta yrityksen tulokseen ja menestymiseen? Mitkä asiat edistävät hyvinvointia työssäsi? Mitä asioita pitäisi kehittää työpaikallasi? Hankkeen kokemuksista voidaan yleisesti päätellä, että erityisesti sosiaali- ja terveysalalla haasteita tuntuu olevan nuorten naisten työhyvinvoinnissa ja työssä jaksamisessa. Lisäksi nuorilla naistyöntekijöillä on haasteita työn ja perhe-elämän yhteen sovittamisessa sekä ammatillisen identiteetin kehittämisessä. Työyhteisöt näyttävät myös olevan suhteellisen itseohjautuvia, joka tuo uusia osaamisvaateita johdolle, esimiehille ja työntekijöille. On myös havaittu, että voimavaroja ja työtapoja kehitetään parhaiten, kun työyhteisöt kehittävät niitä yhdessä. Osaamista kehitetään parhaiten vuorovaikutteisella ja osallistavalla tavalla, jossa jokaisen ääni kuuluu. Moninaisuuden johtaminen kuuluu strategiseen keskusteluun Moninaisuuden johtaminen on parhaimmillaan osa henkilöstöstrategiaa, toimintastrategiaa ja strategiasta keskustelua laajemmin. Kyse on myös vastuullisesta moraalisesta johtamisesta ja yritysten yhteiskuntavastuusta. Kyse on osallisuudesta ja inkluusiota, jotka palvelevat yrityksen liiketoimintaetuja. Globaalilla tasolla keskustellaan siitä, millainen sosiaalisesti kestävä johtamistapa tai -malli edistäisi esimerkiksi eri sukupolvien johtamista, joiden taustatkin voivat olla eri kulttuureista (vrt. Mhatre & Conger 2011). Henkilöstöstrategisesti tällainen sisältö edistäisi myös liiketoimintaa ja on ajankohtainen suomalaisessa kontekstissa. Lähteet: Jaatinen, K. Työorganisaation moninaisuus ja moninaisuusjohtaminen – katsaus käsitteen ja tutkimuksen kehittymiseen teoksessa Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus (toim. Timonen, L; Mäkelä, H; Rainio, A-M. 2015 ss. 25 – 41. Jalonen, H; Uusikylä, P & Hynninen, R. 2019. Monimuotoisuuden kohtaaminen ja johtaminen. teoksessa Johtamisen psykologia (toim. Pietiläinen & Syväjärvi ss. 235 – 268). Keuruu 2019. Mhatre, K, H. & Conger, J.A. Bridging the Gap Between Gen Y ja Gen X. 2011. Journal of leadership Studies, Volume 5, Number 3, 2011. Sippola, A. 2007. Essays on Human Resource Management Perspectives on Diversity Management. Väitöskirja. Acta Wasaensia 180, Liiketaloustiede 75. Vaasan yliopisto. Timonen, L. 2015. Moninaisuus – hyvän työyhteisön ominaisuus? teoksessa Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus (toim. Timonen, L; Mäkelä, H; Rainio, A-M. 2015 ss. 15-22.) Tuottavasti moninainen -hankkeen verkkosivu Kirjoittaja: Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters tutkinnot. Hän on johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, ja väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.

Lue lisää

Resilienssi lisää yritysten kehittymistä ja mahdollisuuksia
28.5.2019
Marjatta Komulainen

Organisaatioissa resilienssi tulee näkyväksi ihmistä arvostavassa kulttuurissa ja osallistavassa johtamisessa. Resilienssi (uudistumiskyky, muutosjoustavuus) on organisaatiolle myönteinen voimavara. Sen taustalla on ajatus organisaation aktiivisesta, jatkuvasta kehittymisestä ja kyvystä vastata toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin, jotka voivat olla yllättäviä. Resilienssi organisaatio kehittää uudistumiskykyään ja muutosjoustavuuttaan ennakoiden tulevaisuutta. Rakentamalla vuorovaikutteista organisaatiokulttuuria ei muodostu siiloja. Näin organisaation mahdollisuudet menestyä kasvavat. Organisaatioissa toimivat ihmiset on kohdattava tunteen tasolla. Vuorovaikutuksen tulee liittyä myös asioihin ja tilanteisiin, joita tuotamme kumppaniemme kanssa. Vuorovaikutus ja ennakointi ovat yhteistyötä On totta, että organisaation ilmapiiri, työhyvinvointi ja keskusteleva kulttuuri näkyvät ja heijastuvat asiakkaisiin. Kun organisaation johtamiskulttuuri on arvostavaa ja vuorovaikutusta riittävästi, se luo arvoa asiakkaille saakka.  Resilientti työyhteisö osaa katsoa tulevaisuuteen ja ennakoi sitä yhdessä. Ennakointi liittyy tyypillisimmin yrityksen ydintoimintaan tai asiakkaisiin. Resilienssiin kuuluu ympärille katsominen ja nähdyn pohjalta hahmoteltavat tulevaisuuden kehityspolut, skenaariot. Koko organisaation ennakointitaitoja voi lisätä esimerkiksi Sitran megatrendikorteilla tai muilla osallistavilla kehittämisen ennakointimenetelmillä.  Siiloutumisen tilalle kollektiivisen älyn hyödyntäminen Organisaatioita koskevat monet muutokset: suhdannevaihtelut, robotisaatio, digitalisaatio ja ilmastonmuutos. Haasteena ovat myös uudet tarpeet tuottaa palveluja asiakkaille. Parhaiten selviytyvät organisaatiot hakevat ratkaisuja vuorovaikutuksen ja yhdessä oppimisen avulla. Tavoitteena on ratkoa arkipäiväisiä asioita yhdessä. Vuorovaikutus lisää mahdollisuuksia muokata organisaatiokulttuuria, jossa siiloutuminen rikotaan. Vuorovaikutus hyödyntää työyhteisön kollektiivista älyä. Uudistumiskyky on erityinen voimavara sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuksissa, joissa keskustellaan yhdyspintojen edistämisestä. Yhdyspinnoilla tarkoitetaan sellaisia palvelun tuottamisen alueita, joissa eri palvelun tuottajat kohtaavat suuren määrän asiakkaita. Yhdyspinnoilla palvelujen tuottajien on hedelmällisintä tehdä yhteistyötä ja varmistaa asiakaslähtöinen kehittäminen. Oman toiminnan arviointi on taitolaji Jatkuva oppiminen ja oman toiminnan arviointi suhteessa ympäristöön kuuluvat resilienssiä lisääviin taitoihin. Toiminta on tuottavaa, kun pikaratkaisujen lisäksi pysähdytään yhdessä oppimaan ja arvioimaan omaa toimintaa. Resilienssiä syntyy, kun tilannekohtaisten pikaratkaisujen lisäksi pysähdytään yhdessä analysoimaan ongelmia ja haetaan ratkaisuja osana yrityksen kokonaisuutta. Organisaation toiminnan kehittämisessä haastena ovat ennalta suunnitellulta työltä aikaa vievät tulipalojen sammuttamiset. Yhteiset kehittämistilaisuudet organisaation avuksi Resilienssi on käsite, josta puhutaan yritysten ja organisaatioiden ja johtamisen kehittämisen yhteydessä. Tuottavasti moninainen -hankkeessa rakennettu organisaatioiden kehittämisprosessi tarjoaa mahdollisuuden kehittää työyhteisön resilienssitaitoja. Kehittämisprosessin pajat tarjoavat mahdollisuuden tarkastella häiröitä tai sujumattomuuksia yhdessä. Lue lisää Tuottavasti moninainen -hankkeen kotisivuilta. Lähteet Jauhiainen, Minna. 2018. Organisaation resilienssi ja kestävä tuottavuus. Työelämän tutkimuspäivät. Työterveyslaitos. https://www.slideshare.net/tyoterveyslaitos/organisaation-resilienssi-ja-kestv-tuottavuus Kirjoittaja Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters´ tutkinnot. Hän on johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, ja väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.

Lue lisää

Yritystoiminnan kehittäminen vaatii vuorovaikutusta
12.3.2019
Marjatta Komulainen

Parhaimmillaan yritysten kehittäminen on sellaista, jossa henkilöstö kytketään toiminnan kehittämiseen. Suunniteltu kehittämisprosessi aikatauluineen on onnistumisen edellytys (vrt. Gröhn & Rekola 2017, 51). Pienissä yrityksissä yhden henkilön puuttuminen heijastuu arkeen ja myös kehittämisprosessin aikatauluun. Yrittäjän ja johdon sitoutuminen kehittämiseen on tärkeää, sillä mahdollistetaan henkilöstölähtöiset ratkaisut. Johdon tulee tietää, mihin henkilöstö kehittämisessä keskittyy. Samoin henkilöstön tulee tietää, että johto on sitoutunut kehittämistyöhön ja sen tuloksiin. Kun tuottavuuden ratkaisuja kehitetään arkilähtöisesti, yritysten kehittämisessä näkyy käytännönläheisyys, systemaattisuus ja kokonaisvaltainen tuottavuuskäsitys. Silloin henkilöstö nähdään tuottavuuden voimavarana ja niin, että henkilöstö kykenee itse kehittämään tuottavuutta ja pystyy siitä kommunikoimaan. Samoin henkilöstö pystyy poistamaan työnsä kuormitustekijöitä, jotka heikentävät tuottavuutta ja siksi yrityksissä korostetaan ratkaisukeskeistä näkemystä tuottavuuden parantamiseen. Yritykset kehittävät toimintaansa tiukassa aikataulussa Kehittäminen pienissä yrityksissä on aikataulutettava oikein. Tärkeää on henkilöstön äänen kuuluminen. Yritysten kehittämisen voimavarana on vuorovaikutus. Se nähdään vahvana moniulotteisena tietoperustaisena k äsitteenä, jonka rinnakkaiskäsitteet ovat kommunikaatio, keskustelu ja dialogi (vrt  Kolehmainen, Paldanius & Vehkaperä (2017) Vuorovaikutus omistajanvaihdosten innovaatioalustalla. 6Aika: Hyvinvointiyritykset kiertoon EAKR -hankkeessa -artikkelissaan. Markkinointisuunnitelmat, toimintasuunnitelmat ja sujuva rekrytointi lisäävät tuottavuutta Pienissä yrityksissä kehittämisprosessi liittyy arkisiin markkinointi- ja toimintasuunnitelmien päivittämiseen ja henkilöstöprosessien kehittämiseen. Kehittämisen tuloksena yrityksen markkinointisuunnitelma ja toimintasuunnitelma päivitetään. Nämä nähdään tulevaisuudessa niin tärkeänä, että henkilöstö sitoutetaan suunnitelmien sisällön tuntemiseen ja kehittämiseen. Samoin yritysten kotisivujen päivittämisessä on havaittu henkilöstölähtöisyyden tuovan lisäarvoa. Yritys voi pohtia, millaiset ovat kotisivut, jossa henkilöstöllä “on hyvä olla” ja miten tuo vaikutelma välittyy kotisivuilta. Yrityksen toimintasuunnitelman rakentamisessa henkilöstölähtöisyys tuo kilpailuetua. Henkilöstö saa vaikuttaa asiakkaille suunnattuihin uusiin tuotteisiin, markkinointiin ja erilaisiin yrityksen kamppanjapäiviin aikatauluineen. Tuloksena työntekijät markkinoivat ja tuottavat sisältöä mielellään työnantajayrityksensä sosiaalisen median kanaviin, kun henkilöstölle on annettu tilaa kehittää. Rekrytointiprosessin kehittäminen perehdytyksineen ja lomakkeineen on yrityksille elintärkeää. Henkilöstön vaihtuminen on luonnollinen osa organisaatioiden elämää, mutta henkilöstö kantaa huolta siitä, ”viihtyykö uusi työntekijä meillä ja miten hänen sitoutumistaan organisaatioon voisi lisätä?” Entä sopiiko uusi työntekijä ”meidän yrityskulttuuriin”? Saisiko henkilöstö osallistua rekrytointiin? Rekrytointiin liittyviä loppuhaastatteluja voi pitää tärkeänä, samoin sitä, että uudella työntekijällä tulisi olla oma ”perehdytysmentor”, jolta kysyä tarvittaessa. Sosiaalistunut yrityskulttuuri ja yhteinen työpaikkakokous lisäävät tuottavuutta Tuottavasti moninainen -hankkeessa tuottavuuden tuloksia on kehitetty ratkaisukeskeisellä tuottavuuden mallilla. Palautteiden perusteella kehittämisprosessin tuloksena yritysten toimintakulttuuri on sosiaalistunut, kehittämistyön palautteiden perusteella voimavaroiksi on koettu hyvä työyhteisö ja hyvät asiakkaat. Tämä on heijastunut yrityksen tuotteisiin, palveluun ja asiakkaisiin, sillä ”kaikki vaikuttaa kaikkeen”. Sosiaalinen yrityskulttuuri luo arvoa asiakkaalle (vrt. Hesapro 2013). Kehittämisprosessin päätteeksi yrityksissä on katsottu toimintaympäristöön ja tulevaisuuden kehittämiskohteisiin. Kehittämisen tulokset ovat olleet hyvin yksinkertaisia: yhteinen kuukausittainen työpaikkakokous, josta ei haluta enää tulevaisuudessa luopua. Työpaikkakokousten on nähty varmistavan sosiaalistunutta kulttuuria. Tuloksia yrittäjän näkökulmasta Kehittämisen tuloksena on ollut yrittäjän näkeminen itsensä kehittämisen voimavarana. Palautteiden perusteella yrittäjät ovat nähneet itsensä tärkeäksi osaksi kehittämistä ja työpajat ovat olleet tehokas kehittämistapa, mutta siitä ”olisi saanut enemmän irti, jos olisi itsekin panostanut prosessiin enemmän”. Yrittäjän mielestä kehittämisen näkökulma on ollut henkilöstölähtöisyys, joka on toteutunut. Ratkaisukeskeinen tuottavuuden malli tulosten takana Hankkeemme aikana yrityksissä ulkopuolisina kehittäjinä toimiessamme emme ole tarjonneet vastauksia, vaan yritysten työntekijät itse tuottavat korjausta vaativat ratkaisut. Näin parannamme laatua, työhyvinvointia ja työn tehokkuutta. Ratkaisukeskeisessä tuottavuuden mallissa seuraavilla kysymyksillä on ollut merkitystä yrityksen tuottavuuden kehittämisessä: -       Tulenko työntekijänä kuulluksi kehittämistilaisuuksissa? -       Saanko hyödyntää asiantuntijuuttani työssäni? Saanko kehittää tuottavuutta hyödyntäen omaa asiantuntijuuttani? -       Tuleeko ääneni kuulluksi tuottavuutta edistävissä ratkaisujen kehittämisessä? Sellainen yritys on tuottava, joka pitää huolta joka päivä tuottavuudesta ja työhyvinvoinnista. Silloin ei jouduta saneeraamaan tai vähentämään henkilöstöä. Tällainen yritys näkee henkilöstön ja henkilöstön edustajat toimintatapojen ja kehittämisen voimavarana. Tuottavuus ja työhyvinvointi kulkevat käsi kädessä. (Tanskanen 2013, 5.) Lähteet: Hesapro (For safe, healthy and productive workplaces) 2013. The link between productivity and health and safety at work. Background research paper. Life Long Learning Programme. Luettu 20.2.2019 Gröhn, I & Rekola 2017 (toim). Tuliko Onni puun takaa? Yhteistoiminnallisesti työhyvinvointia ja tuottavuutta kehittämässä metsä- ja sote-alalla. Kolehmainen, S-L., Paldanius, M. & Vehkaperä, U. (2017) Artikkeli. Vuorovaikutus omistajanvaihdosten innovaatioalustalla 6Aika: Hyvinvointiyritykset kiertoon –hankkeessa. Turpeinen, Juha-Matti (toim.): Yrittäjyyskasvatus – Tulevaisuuden siltojen rakentaja ja raja-aitojen murtaja? 11. Yrittäjyyskasvatuspäivät 2017 Oulussa: Artikkelikirja. Oulun yliopiston oppimateriaalia, E6. Kasvatustieteiden tiedekunta. Oulun Yliopisto. Tampere: Juvenes Print. p 286-310. ISBN 978-952-62-1789-5 (PDF), ISSN 1457-3555. Saatavilla www-muodossa: http://jultika.oulu.fi/files/isbn9789526217895.pdf Tanskanen, R. 2013. Menestyvä työpaikka - tuottavuus ja työhyvinvointi. Työturvallisuukeskus.   ---- Kirjoittaja: Marjatta Komulainen, Metropolia ammattikorkeakoulu, Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalue, Metropolia Masters´ tutkinnot, johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, väitöstutkija, työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Metropolian Tuottavasti moninainen -hanke järjestää  yrityksille verkostoitumistilaisuuksia, kuten 28.3.2019 “Kaikki on mahdollista?  - Näkökulmia yrityksen kehittymiseen.  https://www.metropolia.fi/tutkimus-kehittaminen-ja-innovaatiot/hankkeet/tuottavasti-moninainen/

Lue lisää

Tuottavuutta ja työhyvinvointia toisiaan tukien
11.12.2018
Marjatta Komulainen

Kokonaisvaltaisen työhyvinvoinnin viitekehys sisältää fyysisen, psyykkisen ja sosiaalisen sekä henkisen työhyvinvoinnin. Lisäksi tiedetään, että kaikki mikä parantaa organisaation toimintaa ja saa sen toimimaan paremmin, lisää tuottavuutta. Siten työhyvinvoinnilla voi olla merkittävä vaikutus myös tuottavuuden kasvuun. Miten voisimme edistää työhyvinvoinnin ja tuottavuuden positiivista yhteisvaikutusta yrityksissä? Voiko tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kehittäminen olla yksinkertaista? Tuottavaksi organisaatioksi käytännönläheisellä kehittämisellä Työntekijän kokemus omasta työstä määrittää työssä jaksamista, työhyvinvointia ja tuottavuutta (esim. Manka 2012). Parhaimmillaan jokainen työntekijä osallistuu kehittämistyöhön, tulee aidosti kuulluksi, ymmärtää oman roolinsa ja merkityksensä osana kokonaisuutta. Silloin hänellä on mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä ja johtaa sitä. Positiivinen organisaatio-oppi esittää, että jakamalla vastuuta ja lisäämällä työkaluja, tietämystä ja tukea, työntekijöiden taitopohja kehittyy (Kanter, 1979). Ihmiset tekevät tietoisempia päätöksiä, joka hyödyttää koko organisaatiota. Organisaatioiden johto tarvitsee suunnan tietääkseen, miten kehittää organisaation työelämän laatua siten, että se edistää ihmisten työhyvinvointia. Henkilöstön kehittäminen on tehokkainta, kun sitä tehdään systemaattisesti ja luonnollisena osana tervettä organisaatiokulttuuria (Kesti 2014). STM:n selvityksessä Suomessa 2010-2013 tehdyssä psykososiaalisiin kuormitus- ja voimavaratekijöihin liittyvissä työhyvinvointitutkimuksissa tuotiin esiin tarve kehittää monipuolisempia työhyvinvoinnin ja tuottavuuden tutkimustapoja, jotka yhdistävät laadullisia ja määrällisiä tutkimusmenetelmiä. Silloin esiin nousee käsitys tuottavuuden kokemuksesta. Julkisessa keskustelussa kuulee usein, että on vaikea tavoittaa yhteisymmärrystä siitä, mikä on sekä inhimillistä että tehokasta. Inhimillinen ja tehokas tarkoittavat työelämässä laajasti henkilöstön hyvää työvointia, toiminnan sujuvuutta ja työn mielekkyyttä (Syväjärvi & Pietiläinen 2016). Yksilöiden hyvinvointia työyhteisössä on tutkittava kunkin omakohtaisten kokemusten kautta. Työhyvinvointi ei yleensä perustu lisääntyneeseen varallisuuteen tai tehostuneisiin prosesseihin. Työelämässä koettiin ennen fyysisiä vaivoja, nykyisin kuormitus on ennemminkin henkistä.   Henkilöstön osallistaminen kehittämistyöhön kannattaa Hallinnon ja kuntatutkimuksen tiedepäivillä 2018 keskusteltiin henkilöstön hyvinvoinnin johtamisesta uudistusten ja työn murroksen keskellä. Tilaisuuden puheenvuoroissa tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kehittämisen perustaksi nimettiin muun muassa henkilöstön kuulluksi tuleminen, voimavarojen sekä kehittämiskohteiden ja toimenpiteiden tunnistaminen ja valitseminen sekä tehokas ajankäytön (ks. myös  Kesti 2014). Tulevaisuuden johtaminen on sellaista joka huomioi työntekijöiden tarpeen vaikuttaa työhön ja on digitaalista. Metropolia Ammattikorkeakoulun ja Saimaan ammattikorkeakoulun toteuttamassa Tuottavasti moninainen -hankkeessa yritysten kehittämisprosessi on selkeä ja yksinkertainen: yrityksille fasilitoidaan  työpajoja, jossa kuuluu henkilöstön ääni ja syntyy konkreettista tulosta. Kehittämisen lähtökohtana ovat yrityksen voimavarat, joita tarkastellaan työn, työntekijän ja työyhteisön näkökulmista. Tuottavuuden kehittäminen on kokonaisvaltaista, systemaattista ja käytännönläheistä. Kehittämisprosessi yrityksissä on fasilitoivaa ja selkeää, eikä se perustu digilaitteisiin. Henkilöstön mukaan ottaminen työskentelyyn on tärkeää, eikä hanke tarjoa yrityksille valmiita vastauksia vaan fasilitointiosaamista sekä alan haasteiden ja menestystekijöiden tuntemusta. Hyvinvoivat työntekijät ovat tuottavia ja innovatiivisia. Hanketyössä löytyneitä kehitysehdotuksia yrityksissä ovat olleet esimerkiksi viestinnän, työtapojen, prosessien ja esimerkiksi perehdytyksen kehittämiseen liittyvät aiheet. Tavoitteena on, että hankkeessa saatujen tulosten mukaan yritykset pystyvät myös itse osallistavaan kehittämiseen, johon henkilöstö sitoutuu. Silloin yrityksen tuottavuus ja työhyvinvointi kasvavat. Kun työntekijät saavat osallistua ja vaikuttaa kehittämistyöhön, silloin työn hallinta kasvaa, joka vaikuttaa yrityksen suorituskykyyn. Tuottavasti moninainen -hankkeen toimintamallia kehitetään sellaiseksi, että yritykset pystyvät jatkossa myös itse vetämään kehittämisprosessin. Kehittämisprosessi sopii erikokoisiin organisaatioihin alasta riippumatta yksityiselle ja julkiselle sektorille. Alustavien tulosten mukaan työntekijät sitoutuvat kehittämiseen, kun he saavat osallistua ja vaikuttaa. Silloin työn hallinta kasvaa, mikä vaikuttaa yrityksen suorituskykyyn. Lähteet: Kanter, Rosabeth Moss & Stein, Barry A.: Life in Organizations: Workplaces as People Experience Them. New York: Basic Books, 1979. Kesti 2014. Henkilöstövoimavarat tuottaviksi. Finva 2014. Manka, Marja-Liisa, Heikkilä-Tammi Kirsi & Vauhkonen, Anne (2012) Työhyvinvointi ja tuloksellisuus. Henkilöstön arvoa kuvaavat tunnusluvut johtamisen tukena kunnissa. Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu, Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos. Syväjärvi, A & Pietiläinen, V 2016. Inhimillinen ja tehokas sosiaali- ja terveysjohtaminen. Tampereen yliopisto. Kirjoittaja Marjatta Komulainen, Terveysalan tutkimuspalvelut ja palvelujohtaminen, Metropolia Masters´ tutkinnot, johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, väitöstutkija, työskentelee työhyvinvoinnin ja tuottavuuden parantamiseen tähtäävässä Tuottavasti moninainen-hankkeessa asiantuntijana. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Tuottavasti moninainen on Euroopan sosiaalirahaston (ESR) osarahoittama -hanke, joka toteuttaa ESR Toimintalinjaa 3, erityistavoitetta 7.1 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin parantaminen. Hanketta rahoittava viranomainen on Hämeen elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus. Hankkeen toiminta-aika on 1.10.2017 – 30.9.2019. Lisätietoja hankkeen sivuilta.

Lue lisää

Yhteiskehittämisellä moninaisuuden johtamiseen
19.6.2018
Marjatta Komulainen

Työyhteisöjen moninaisuutta voidaan johtaa ja kehittää eri tavoin. Yhteiskehittäminen huomioi moninaisuuden johtamisen tarpeet. Yhteiskehittäminen tarkoittaa sitä, että mahdollisimman moni työntekijä osallistuu yrityksen kehittämisprosessiin ja pääsee mukaan osallistumaan kehittämiseen. Samalla mahdollistetaan sitoutuminen kehittämisen tavoitteisiin. Tavoitteena on saada mahdollisimman monen työntekijän ääni esiin kehittämisprosessin aikana. Silloin poistuu tunne siitä, ettei ole saanut vaikuttaa tai sanoa tai että “asia jää kuitenkin pöytälaatikkoon”. Yhteiskehittämisessä moninaiset kehittämistarpeet nousevat esiin Väestörakenteen muutos, toimintaympäristön kompleksisuus, niukka talous ja esimerkiksi työntekijöiden ikääntyminen tekevät moninaisuuden huomioimisesta ajankohtaisen asian. Moninaisuutta työyhteisöön luovat esimerkiksi työntekijöiden terveys, koulutus, kulttuuritausta ja erilaiset toimintatavat työyhteisöissä. Silti nopeat muutokset työelämässä edellyttävät kokonaisvaltaista tarkastelua työyhteisön moninaisuuden suhteen eli kaikkien osa-alueiden kehittämistä. Moninaisuus on usein haaste esimiehille ja se näkyy esimiesten arjessa erilaisina kohtaamisina (Komulainen 2015, 81-92). Moninaisuus on haasteellinen käsite määritellä, sillä moninaisuuden piirteet ovat näkymättömiä tai näkyviä. Piirteet voivat olla muuttuvia, kuten työsuhteen kesto tai pysyviä, kuten arvomaailma (vrt. Colliander ym 2009). Näkymättömiä piirteitä ovat esimerkiksi työntekijöiden identiteettiin liittyvät asiat tai muut työyhteisössä vaikuttavat näkymättömät asiat kuten työntekijän yksityiselämän tilanne. Moninaisuuden johtamisen tavoitteita ovat moninaisuuden hyödyntäminen työyhteisöissä ja tasa-arvoiset mahdollisuudet osallistua. Miksi moninaisuus tulee huomioida kehittämisessä? Työyhteisön moninaisuuden tarkastelu tuo esiin ihmisten erilaiset tarpeet ja näkökulmat työelämän kehittämiseen. Yritysten kehittämisen näkökulmasta on tuottavaa, että ihmisten erilaiset tarpeet kohtaavat toisensa ja kehittäminen on osallistavaa toimintaa. Moninaisuus sellaisenaan luo yhteistoiminnallisen kehittämisen tarpeen. On tärkeää, että ihmiset työpaikoilla oppivat tuntemaan toistensa näkökulmat ja tarpeet kehittämisessä. Vaikka aina omat tarpeet eivät nousisi kehittämisen kärkitavoitteiksi, on tärkeää, että ne on saanut tuoda esiin, ne on tunnistettu ja muut tietävät ne. Silloin kehittämiseen on helpompi sitoutua. Moninaisuuden huomioiminen kehittämisessä lisää asiakkaiden tarpeisiin vastaamista ja asiakkaiden erilaisten tarpeiden huomioimista. Voisiko sinun organisaatiossasi olla tarvetta varmistaa moninaisten kehittämistarpeiden tunnistaminen? Moninaisuuden huomioiminen lisää tuottavuutta Tutkimustulosten mukaan yhteistoiminnallinen kehittäminen luo innovatiivisuutta kehittämiseen ja huomioi jokaisen työntekijän osaamisen karttumisen. Yhteistoiminnallinen kehittäminen on tutkimusten mukaan parhaiden kehittämishankkeiden ja muutosten taustavoima. Yhteistoiminnallinen kehittäminen lisää hyvinvointia, terveyttä työssä ja ylläpitää motivaatiota. Esimerkiksi Työelämä 2020 kehittämisstrategiassa korostetaan, että suomalaisen työelämän kehittämisen tavoitteena on luoda hyvinvoivia tuloksellisia työpaikkoja, joissa kaikki voivat antaa ja haluavat panoksensa työyhteisön käyttöön. Yhteistoiminnallinen kehittäminen lisää luottamusta, syventää yhteistyötä ja varmistaa hyvinvointia ja tuottavuutta. (Työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020.) Henkilöstön sitouttaminen yrityksen moninaisuuden kehittämiseen Yrityksen toimintaa kehitettäessä henkilöstön rooli on tärkeä. Henkilöstön tulee voida sitoutua kehittämistyöhön. Kun työntekijät motivoituvat kehittämiseen ja he saavat osallistua, on kehittämisen voima suurempi. Työntekijöiden mukaan ottaminen ja vuorovaikutus edistävät hyvinvointia, joka puolestaan vaikuttaa tuottavuuteen - ja päinvastoin. On myös tärkeää, että työntekijät kehittävät yrityksen toimintaa itse ja oppivat toimimaan yrittäjämäisesti. Esimerkiksi Metropolia Ammattikorkeakoulun Tuottavasti moninainen -hankkeessa (2017-2019) moninaisuuden kehittämiseen on lähdetty yritysten tuottavuuden parantamisen ja henkilöstön osallistumisen lähtökohdista. Tässä hankkeessa kehittämisprosessin myötä Uudellamaalla ja Etelä-Karjalassa toimivissa mikro- ja pk-yrityksille räätälöidään fasilitoiduissa työpajoissa työkaluja, jotka auttavat kehittämisessä tulevaisuudessakin. Yrityksen kehittämisprosessin kesto on noin 3-6 kk. Moninaisuuden tunnistamisen tarve työelämässä kasvaa Suomi on osa globaalia markkinataloutta ja siksi moninaisuus tulee huomioida yritysten kehittämisessä. Sujuva vuorovaikutus ja sen onnistuminen työyhteisöissä ovat aikaa vievä prosessi. Moninaisuuden tunnistamisen ja kehittämisen tarvetta lisää myös maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden määrän kasvu muuttoliikkeestä johtuen. Työelämä 2020 kehittämisstrategiassa korostetaan kokeilukulttuuria. Moninaisuuden huomioiminen vahvistaa kokeilukulttuuria. Moninaisuutta on johdettava yhteisöllisesti ja osallistavilla toimenpiteillä. Yhteiskehittämällä muutetaan työn tekemisen tapoja ja ymmärrys varmistetaan ymmärrys omasta roolista osana kokonaisuutta. Yksi suurimmista kehittämishaasteista voi olla kielitaito tai kulttuurien ymmärrys. Työyhteisön jäseniltä vaaditaan kielitaitoa, jotta kommunikointi onnistuu. Tarvitaan myös kulttuurien välistä ymmärrystä. Tämä edellyttää vuorovaikutusta työyhteisön kesken. Tarvitsemme kehittämismalleja, jotka huomioivat moninaiset kehittämistarpeet ja osallisuuden. (Keisala 2012:11.) Mitä yrityksissä pitäisi tehdä, jotta moninaisuus on kehittämisessä mukana? Hyvä yrityskehittäminen huomioi moninaisuuden ja ihmisten erilaiset tarpeet. Hyvä yrityskehittäminen saa ihmiset innostumaan ja on sellaista, jossa jokainen haluaa tuoda osaamisensa yrityksen käyttöön itse. Hyvässä kehittämisessä on monenlaisia malleja, ei yhtä pääsääntöä. Hyvässä yrityskehittämisessä moninaisuus ja sen osaaminen on strateginen kilpailuetu. Hyvässä yrityskehittämisessä vuorovaikutus on keskiössä, koska moninaisuutta ei opita yksin, vaan yhdessä työyhteisöissä (Komulainen 2015, 91). Yritysten tulisi kehittämistyössään luoda tiloja ja mahdollistaa ihmisten välinen kohtaaminen. Fasilitoidut työpajat ja niiden jatkumo ovat välineitä yhteiskehittämiseen, jossa moninaisuutta johdetaan ja kehitetään. Kirjoittaja: Marjatta Komulainen, Terveysalan tutkimuspalvelut ja palvelujohtaminen, Metropolia Masters´ tutkinnot, johtamisen asiantuntija-lehtori, VTM, MBA, väitöstutkija, työskentelee työhyvinvoinnin ja tuottavuuden parantamiseen tähtäävässä Tuottavasti moninainen-hankkeessa asiantuntijana. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet: Colliander, A ym 2009. Yksilöllisyys sallittu, Moninaisuus voimaksi työpaikalla. Juva. PS-Kustannus. Keisala, K 2012. Monikulttuurisen työyhteisön viestintä. Tampere. Tampereen Yliopistopaino Oy – Juvenes Print. Komulainen, M. 2015. uupua vai menestyä - esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. ss. 81-92. teoksessa Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. toim. Timonen, L & Mäkelä, J & Raivio, A-M. JAMK. 2015. Työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020. Luettu 5.6.2018 <http://www.tyoelama2020.fi/files/35/tyoelaman_kehittamisstrategia_final.pdf> Tuottavasti moninainen on Euroopan sosiaalirahaston (ESR) osarahoittama -hanke, joka toteuttaa ESR Toimintalinjaa 3, erityistavoitetta 7.1 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin parantaminen. Hanketta rahoittava viranomainen on Hämeen elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus. Hankkeen toiminta-aika on 1.10.2017 - 30.9.2019. Lisätietoja hankkeen sivuilta http://www.metropolia.fi/tutkimus-kehittaminen-ja-innovaatiot/hankkeet/tuottavasti-moninainen/

Lue lisää