Tikissä

Tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan sydämessä

Avainsana: etätyö

Kolme vinkkiä, joiden avulla tarjoat ja vastaanotat tukea paremmin hajautetussa tiimissä
http://Piirroskuvassa%20neljä%20kenttää,%20jossa%20ylävasemmalla%20mieshahmo%20ojentaa%20kättään%20alaoikeassa%20kulmassa%20olevan%20huolestuneen%20oloisen%20naisen%20suuntaan.%20Naisen%20päällä%20on%20mustalla%20viivalla%20piirretty%20sykkyrä%20ja%20miehen%20alapuolella%20aivot.
24.11.2023
Sara Kovalainen

Tuen tarjoaminen on tiimityöskentelyssä tärkeää, jotta tiimi voi toimia tehokkaasti ja onnistuneesti. Supportiivinen viestintä on tuen tarjoamisen muoto. Tässä blogitekstissä esittelen kolme vinkkiä, joilla supportiivista viestintää on mahdollista edistää, jotta hajautetussa tiimissä olisi mahdollista yltää mahdollisimman hyviin tuloksiin. Ammattikorkeakoulumaailmassa monet hankkeet toteutetaan nykyisin useamman kumppanin yhteistyönä. Tästä on usein monenlaista etua sillä se tarkoittaa, että hankkeeseen saadaan resursseja useammasta lähteestä ja että hanke tavoittaa ihmisiä laajemmalta alueelta. Ammattikorkeakoulujen yhteistyö tarkoittaa kuitenkin sitä, että ihmiset päätyvät usein työskentelemään hajautetuissa tiimeissä, koska hankekumppanit sijaitsevat maantieteellisesti toisistaan erillään. Etätyössä on puolensa, kukapa meistä ei nauttisi ajansäästöstä työmatkoissa ja muista etätyön eduista. Hajautetun tiimin toimintaan ja etätyöhön liittyy kuitenkin omat haasteensa, joita on mahdollista ratkoa tukea tarjoamalla. Supportiivinen viestintä on tuen tarjoamisen muoto. Mitä supportiivinen viestintä tarkoittaa? Supportiivisella viestinnällä voidaan tukea etätyötä ja hajautettujen tiimien toimintaa. Supportiivisella viestinnällä tarkoitetaan prosessia, jossa haetaan, tuotetaan ja vastaanotetaan informatiivista ja emotionaalista tukea (1). Supportiivinen viestintä voi olla esimerkiksi tiedon jakamista tai toisen henkilön lohduttamista. Supportiivinen viestintä parantaa henkilöiden työssä suoriutumista, lisää työntekijöiden kykyä hallita työhön liittyvää stressiä ja sillä on vaikutusta ihmisten työmotivaatioon, sitoutumiseen ja työtyytyväisyyteen (1). Monipuolisten hyötyjen takia supportiiviseen viestintään kannattaa panostaa. 1. Avaa keskustelu hanketiimin kesken supportiivisesta viestinnästä Koska supportiivisen viestinnän voidaan nähdä tukevan henkilöiden työstä suoriutumista ja työhyvinvointia, on tärkeää, että sitä toteutetaan mahdollisimman tarkoituksenmukaisesti. Kaikilla henkilöillä ei välttämättä tiimissä ole valmiiksi tietoa siitä, mitä supportiivinen viestintä tarkoittaa ja kuinka sitä voi harjoittaa. Hanketiimin kesken kannattaa hankkeen alussa keskustella siitä, minkälainen merkitys supportiivisella viestinnällä on ja kuinka supportiivista viestintää voi harjoittaa. Yhteinen ymmärrys siitä, että hanketiimistä voi hakea tukea, lisää todennäköisyyttä sille, että ihmiset uskaltavat ja osaavat tukeutua toisiinsa. 2. Tunnista, minkälaisilla keinoilla itse haet tukea ja muuta tapoja tarpeen mukaan Supportiivista tukea on mahdollista hakea suoraan ja epäsuoraan, verbaalisesti ja non-verbaalisesti (2). Helpoiten tunnistettava tuen hakemisen muoto on avun ääneen pyytäminen. Saatamme kuitenkin tietoisesti tai tiedostamatta hakea tukea myös muilla tavoin, esimerkiksi puhumalla negatiiviseen sävyyn jostakin asiasta tai kysymällä ihmisten mielipidettä. Emme kuitenkaan aina saa sellaista tukea kuin olisimme tarvinneet. Emme myöskään välttämättä aina itsekään tunnista, että olemme yrittäneet hakea tukea ja jääneet ilman sitä. Mikäli sinusta tuntuu usein siltä, että jäät asioiden kanssa yksin, voi kyse olla siitä, ettet saa hakemaasi supportiivista tukea. Mikäli näin on, kannattaa pysähtyä pohtimaan, että minkälaisin keinoin olet yrittänyt hakea tukea. Omia tuenhakukeinoja kannattaa pyrkiä muuttamaan, mikäli ei saa työssä tarpeeksi supportiivista tukea. Muutoksia voi tehdä esimerkiksi sen suhteen, miten sanoittaa omaa tuen tarvetta ja minkälaisissa tilanteissa hakee tukea. Kannattaa myös muistaa, että tukea tilanteisiin voi hakea myös jälkikäteen. Mikäli jokin asia jää mietityttämään, ei sen kanssa tule jäädä yksin, vaan asia kannattaa ottaa esille. 3. Tarkastele minkälainen tuen antaja itse olet Oletko huomannut, että työkaverisi lähestyvät sinua usein jonkin ongelman kanssa, johon he pyytävät konkreettista neuvoa? Tai kenties luoksesi tullaan usein, kun kaivataan lohdullisia sanoja. Hakiessa tukea, ihmiset kääntyvät usein sen henkilön puoleen, jolta uskovat saavansa juuri siihen tilanteeseen sopivaa tukea (3). Hankkeissa työskennellään kuitenkin usein uusien ihmisten kanssa, joten ihmiset eivät välttämättä tiedä keneltä heidän kannattaa minkäkinlaista tukea hakea. Ennen kuin lähdemme toteuttamaan meille ominaisinta tapaa tarjota tukea eli annamme henkilölle esimerkiksi neuvoja tai vertaistukea, on hyvä pysähtyä hetkeksi ja tarkistaa minkälaista tukea toinen henkilö kaipaa. Yksinkertainen kysymys kuten ”Tahdotko, että vain kuuntelen vai kerronko, mitä itse ajattelen?” voi tehdä hyvää tilanteessa, jossa emme ole varmoja, minkälaista tukea ihminen kaipaa. Supportiivisen viestintään kannattaa suhtautua avoimin mielin. Meistä kukaan ei aina onnistu täydellisesti tuen hakemisessa eikä sen tarjoamisessa. Usein avoin vuorovaikutuskulttuuri voi kuitenkin lisätä onnistumisten mahdollisuuksia, joten on koko tiimin etu, mikäli siinä työskentelevät ihmiset ovat valmiita keskustelemaan asioista. Kehittääksesi supportiivisen viestinnän taitojasi, suhtaudu tilanteisiin siis avoimin mielin ja ole valmis kysymään ja keskustelemaan. Kirjoittaja Sara Kovalainen on humanististen tieteiden kandidaatti, joka toimii Metropoliassa viestinnän harjoittelijana AMK-osaaja -hankkeessa. Lähteet Mikkola, L., 2020. Workplace communication. New York: Routledge, 154-159 Barbee, A. P., Rowatt, T. L., & Cunningham, M. R. 1998. When a friend is in need:Feelings about seeking, giving and receiving social support. In P. A. Andersen & L. K.Guerrero (Eds.)Handbook of communication and emotion: Research, theory, applications, andcontexts. San Diego, CA: Academic Press, 281–301 Dirks, S. E. & Metts, S. 2010. An investigation of the support process: Decision, enact-ment, and outcome.Communication Studies61(4), 391–411

Lue lisää

Ristiriitoja hybridityössä – nääntyä vai kehittää?
http://Naishenkilö%20istuu%20läppärin%20takana,%20vieressä%20kahvikuppi%20pöydällä,%20taustalla%20kotitoimiston%20kalustusta.
18.5.2022
Marjatta Komulainen

Työn merkityksellisyyden ja arvojen kehittäminen on tärkeää. Hybridityö on tullut työelämään jäädäkseen ja sillä on vaikutuksia työelämän kehittämiseen sekä tutkimukseen. Hybridityön ristiriitoja tai solmukohtia on tutkittu eri näkökulmista ja paljolti vielä työn perinteisten näkökulmien ääreltä. Tässä kirjoituksessa muutamia näkökulmia aiheeseen. Ristiriidaksi voidaan nähdä esimerkiksi käsitys siitä, että hybridityö vaikuttaa sosiaalisiin suhteisiin. Väitettä on kumottu perustellen, että työntekijät voivat olla jopa tuottavampia hybridityössä. Kriittisenä on pidetty työntekijöiden omaa päätöstä valita työtapansa. Kriittisimpien näkökulmien mukaan on esitetty, että työntekijät pitäisi jopa vapauttaa tilarajoituksista ja fyysisten tilojen käytöstä, jos he itse niin toivovat. (1) Hybridityön ristiriitoja ja solmukohtia ovat mahdolliset vaikutukset: Sosiaalisiin suhteisiin Työntekijöiden terveydentilaan Toimitilojen käyttöön Työntekijöiden sitoutumiseen etätyön kehittämisohjelmiin Psykologisesti turvalliseen työilmapiiriin. Tärkeänä on pidetty, että työntekijät saisivat itse valita työtapansa ja työntekopaikan, olipa se sitten toimistolla tai kotona. Tämän on todettu olevan kestävän työn näkökulma pitkällä aikajänteellä. (1) Tärkeäksi on nähty myös työntekijöiden itse määrittelemät vuorovaikutussuhteet työssä. Erityisen tärkeäksi nousevat vuorovaikutussuhteet, jotka ovat työntekijöille merkityksellisiä ja arvoa luovia. Merkityksellisiä suhteita kannattaa hybridityössä vaalia ja kehittää. Työn merkityksellisyydellä tarkoitetaan tässä yhteydessä mahdollisuuksia toteuttaa itseään ja arvojaan työssä. Omien arvojen toteuttaminen työssä ja tunne siitä, että työ on tekemisen arvoista, on tärkeämpää kuin esimerkiksi työn ja perhe-elämän tasapainon löytyminen. Organisaatiot, jotka sallivat työntekijöiden hyödyntää arvojaan ja tarjoavat siihen mahdollisuuksia, sitouttavat työntekijät palvelukseensa vahvimmin (2). Toisille työntekijöille etätyö on helpompaa Hybridityön ristiriitoja on tutkittu myös kysymyksinä siitä, miksi toiset työntekijät selviävät mahdollisista haasteista paremmin kuin toiset työntekijät. Toisille etätyö näyttäisi olevan helpompaa. Hybridityön vaikutusten tutkimuksessa pitäisi huomioida ihmisten erilaisuus ja yksilölliset erot selviytyä työelämän eri tilanteista. Tosiasia on, että toiset työntekijät selviävät paremmin etätyön aiheuttamista työn ja kodin yhteensovittamisen vaatimuksista. Lasten hoitaminen, yksin työskentely kotona ja yksityiselämästä huolehtiminen voivat olla toisille ”vaan” järjestelykysymyksiä. Yksilöllisten erojen ymmärtäminen on tärkeää, jotta hahmotetaan millainen ilmiö hybridityö on, ja millaisia vaatimuksia se yksilöille asettaa. (3) Etätyö ei selitä työntekijöiden terveydentilaa Työn digitalisoituminen muuttanee ihmisten keskinäisiä suhteita työelämässä, siksi huomiota on kiinnitetty sen aiheuttamiin terveysvaikutuksiin. Vuonna 2020 alkaneen covid-19 pandemian arveltiin aiheuttavan jännitteitä erityisesti työntekijöiden työhyvinvointiin. Pandemian aikana työntekijät, joiden työ voitiin tehdä digitaalisesti etänä, ohjattiin kotiin työskentelemään. Työtehtävien suorittaminen etäällä työpaikalta, erossa työkavereista ja esihenkilöstä, arveltiin vaikuttaneen työntekijöiden käytettävissä oleviin resursseihin ja työntekijöiden hyvinvointiin. (4) Mahdolliseksi ristiriidaksi on nähty etätyön ja työntekijöiden välisen terveyden näkökulma. Tutkimuksessa on todettu, ettei etätyön ja työntekijän terveyden tai työhyvinvoinnin välillä ole kuitenkaan ollut merkittävää suhdetta. Etätyöllä ei ole kyetty selittämään työntekijän terveydentilaa, mutta tutkimukset selittävät hybridityön järjestämisen vaateita. (4) Johdon sitoutuminen etätyön kehittämisohjelmiin ratkaisevaa Etätyön kehittämisessä johtajilta toivotaan suunnan ja esimerkin näyttäjää sekä roolimallina olemista. Siksi ristiriitoja on tutkittu myös näkökulmista, jotka liittyvät johdon sitoutumiseen etätyön muutos- ja kehittämisohjelmiin. On todettu, että johdon sitoutuminen etäjohtamiseen on tärkeää ja heijastuu työntekijöiden työhyvinvointiin. Mitä sitoutuneempia johtajat ovat organisaatioissa kehitettyihin hybdiri- ja etätyöohjelmiin, sen paremmin myös työntekijät työelämässä voivat ja suoriutuvat työtehtävistään. Toimintakulttuurin kehittämisessä johtajien sitoutuminen etänä tehtävän työn kehittämiseen on siis ratkaisevaa. (5) Psykologisesti turvallinen työilmapiiri ratkaisee ristiriidat ja on kestävää Työn ristiriitojen ratkaisuissa tärkeää on työntekijöiden kokemus psykologisesti turvallisesta työilmapiiristä, jossa työntekijöiden hiljaisetkin äänet kuuluvat. Jos työntekijät uskaltavat nostaa hybridityössä epäkohtia esiin, eivätkä käännä niille selkäänsä, epäkohdat ratkeavat. Pitkällä aikajänteellä aktiivinen epäkohdista keskusteleminen palvelee organisaatiota parhaiten (6). Sitoutuminen digitaalisuuden kehittämiseen on kestävän kasvun ohjelman kansallinen tavoite, vahvistaa tuottavuutta ja palvelujen saatavuutta (7). Siksi myös psykologisesti turvallista työilmapiiriä kannattaa edelleen kehittää ristiriitojen ratkaisemiseksi hybridityössä. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Corvino, F. 2021. Kant on Remote Working: A Moral Defence. Philosophy of Management, 1-15. Frkal, R.A. & Criscione-Naylor, N. (2021). Opt-out stories: women’s decisions to leave corporate leadership. Gender in Management: An International Journal, 36 (1), 1-17. Nadiv, R. (2021). Home, work and both? The role of paradox mindset in a remote work environment during the covid -19 pandemic. International Journal of Manpower. Juchnowicz, M & Kinowska, H. (2021). Employee Well-Being and Digital Work during the COVID-19 Pandemic, 12(8), 1-13. Kwon, M & Jeon, SH: (2020). Do leadership Commitment and Performance-Oriented Culture Matter for Federal Teleworker Satisfaction with Telework Programs? Review of public personnel administration 40 (1), 36-55. Monzani, L., Braun, S., & van Dick, R. (2016). It takes two to tango: The interactive effect of authentic leadership and organizational identification on employee silence intentions. German Journal of Human Resource Management, 30(3-4), 246-266. Valtioneuvosto (2021). Suomen kestävän kasvun ohjelma. Elpymis- ja palautumissuunnitelma. Valtioneuvoston julkaisuja 2021: 52.

Lue lisää

Työn muutos ja johtajuuden haasteet vuonna 2022
http://Makuuhuoneessa%20oranssipaitainen%20nainen%20makaa%20mahallaan%20sängyllä%20läppärin%20äärellä
16.3.2022
Marjatta Komulainen

Koronapandemian ja digitalisoituminen vaikutukset sekä seuraukset ovat muuttaneet työtä vuonna 2022. Kevät 2020 siirsi etätöihin lähes kaikki työntekijät, joiden työ oli mahdollista tehdä etänä - moni haluaa myös jatkaa etätöissä (1). Työ on muuttunut eri näkökulmista tarkasteltuna: työn tekemisen ajan, paikan, osaamisen, viestinnän ja johtamisen suhteen. Työn muutoksia kannattaa tarkastella, sillä ne vaikuttavat ihmisten työhyvinvointiin (2). Koronapandemian ja työn muuttumisen vaikutuksia on selvitetty suomalaisten pienten ja keskisuurten yritysten toimintaan. Aiemmissa selvityksissä on todettu, että toisten pienten ja keskisuurten (pk) yritysten toiminta on vahvistunut ja toisten puolestaan heikentynyt. Erityisesti Uudellamaalla vaikutukset pk-yritysten toimintaan ovat olleet muuta Suomea haastavammat. (3.) Ihmisten erilaiset suhtautumistavat muuttuneeseen työhön Työn voidaan sanoa muuttuneen koronapandemian vuoksi pysyvästi. Ihmiset kokevat työn muuttumisen eri tavoin. Toiset työntekijät kuormittuvat esimerkiksi herkemmin etätyössä, toisten hyvinvointia se vahvistaa. Myös ihmisten johtamiseen vaikutukset ovat olleet moninaiset - johtaminen virtuaalisesti ja hybridityössä edellyttää ainakin monipuolisempaa johtamisotetta. Uutta johtamisotetta tarvitaan siksi, että ihmisten motivaatio työhön säilyisi työn digitalisoitumisen muutoksissa. (4.) Työn muuttuessa etä- ja hybridityöksi, johtamista sekä työntekijöiden tunteita ja kokemuksia kannattaa tarkastella useasta näkökulmasta. Aiemman tutkimuksen mukaan on todettu, että etätyössä ihmiset saattavat tuntea ristiriitoja, jotka näyttäytyvät luovuuspelkona ja teknologiastressinä. Tällaiset tunteet saattavat korostua, jos viestimme ainoastaan kirjoitetulla tekstillä. Etä- ja hybridityössä työntekijöiltä edellytetään vahvaa itseohjautuvuutta, autonomisuutta ja voimaantumista. (4.) Haasteena työn muutoksessa on erityisesti työntekijöiden mukaan ottaminen organisaatioiden kehittämiseen, jotta kuulumisen tunne ja osallisuus vahvistuvat. Erilaisten työtä koskevien ristiriitojen ratkaisuissa on myös tärkeää, että työntekijöillä on tunne psykologisesti turvallisesta työilmapiiristä, joka on kehittämisen voimavara etä- ja hybridityössä. Näyttäisi siltä, että muuttuneessa työssä työntekijälle muodostuu yhä tärkeämmäksi merkitykselliseksi koetut ihmissuhteet vapaa-ajalla ja työssä. Myös työntekijöiden elämäntilanne vaikuttaa etätyöhön suhtautumiseen. Yksinasuvat saattavat kokea etätyön kuormittavana. Tuoreen tutkimuksen mukaan suhtautuminen ei olisi sukupuoletontakaan. Ystävyyssuhteiden ylläpitäminen työkavereihin voi etätyössä olla myös haastavaa, mutta tärkeää. (5.) Johtajuudessa kannattaa tukea työn merkityksellisyyttä ja työntekijöiden arvoja Työntekijöiden vastuulle saattaa jäädä muuttuneessa työssä moni tärkeä asia. Aiemman tutkimuksen mukaan on todettu, että vaikka hyvällä johtamisella tuettaisiin työyhteisöjä ja työntekijöitä, silti työntekijöille jäisi entistä enemmän vastuuta osaamisen kehittämisestä, työstä palautumisesta ja työhyvinvoinnista. (4.) Työn muuttuminen digitaaliseksi vaatii enemmän myös sosiaalisen eristäytyneisyyden sietokykyä ja kykyä johtaa itseään (6). Siksi johtajuudelta vaaditaan erityisesti työntekijöiden työn merkityksellisyyden ja arvojen johtamista. Työntekijän sietokykyä haastaa myös muut asiat muuttuneessa työssä. Esimerkiksi työn ja vapaa-ajan välinen rajapinta saattaa hämärtyä, ja niitä voi olla vaikea erottaa toisistaan. Asiantuntija työtä tekevät saattavat esimerkiksi kokea, että työ on aina läsnä. Työpaikka siirtymät ovat saattaneet jäädä pois, ja kotona olevat teknologiset laitteet muistuttavat työstä läsnäolollaan. (5.) Työn muuttuminen projektien jatkumoksi ja monipaikkaiseksi vaatii vuorovaikutusta Työ on muuttunut luonteeltaan myös projektien jatkumoksi. Moni asia työssä on projektimainen, jossa tarvitaan projektinhallintataitoja. Projekteissa toimiminen vaatii myös rohkeutta luovuuteen ja viestintään. Johtajuuden kannalta pohdittavaksi nousee myös haastavia uusia kysymyksiä: Millaisia etenemismahdollisuuksia esihenkilö voi tarjota, sillä moni tärkeä etenemiseen vaikuttava asia on projekteissa toimivien työntekijöiden omista vuorovaikutussuhteista kiinni? (6.) Aiemmissa asiantuntijatyön tutkimuksissa on työtä kuvattu myös monipaikkaiseksi ja hajautetuksi (6). Hajautetuissa organisaatioissa osaamisen varmistaminen ja itseohjautuvuus työn suorittamisesta ovat tärkeitä menestystekijöitä. Tietotyötä tekevien asiantuntijoiden mukaan hajautetuissa organisaatioissa yhteistyö toimii digitaalisten välineiden monipuolisella käytöllä usein hyvin. Etäälläkin toimivien kollegoiden välinen kommunikointi ja vuorovaikutus toteutuvat riittävän hyvin, joten fyysisiä kontakteja yhteisiin kokoontumisiin ei välttämättä aina tarvita. (6.) Uusien toimintatapojen kehittämisessä tarvitaan tulevaisuudessakin laadukasta vuorovaikutusta. Johtajuuden haasteet, työn muutokset ja uusien toimintatapojen kehittämisen tarve näyttäytyvät osaltaan myös Metropolian yrityshankkeissa, tutustu esimerkiksi Katse tulevaisuuteen -hankkeeseen. Kirjoittaja Marjatta Komulainen toimii Metropolia ammattikorkeakoulun Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueen Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtorina. Koulutukseltaan hän on VTM, MBA, väitöstutkija. Marjatta työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Yle/Taloustutkimus (2020) Ylen kysely: Yli miljoona suomalaista siirtynyt etätöihin koronakriisin aikana – heistä noin puolet haluaa jatkaa etätöissä koronan jälkeenkin. Yle 5.4.2020.  (luettu 22.2.2022) Summanen, A. Sintonen, T.  Takala, T. Kuntien johtoryhmien kertomuksia työuupumuksesta. 2021. Hallinnon Tutkimus 40(2), 145 - 158. Uudenmaan liitto. (2020). Uudenmaan alueellinen selviytymissuunnitelma 2020-2023.Uudenmaan liitto. Keyriläinen, M. & Sutela, H. (2018). Suomalaisten palkansaajien kokemuksia työn digitalisaatiosta. Työelämän tutkimus 4, 275 – 288. Karjalainen, M (2021. Työn rajojen hämärtyminen koronapandemian aikana: etätyö ja sukupuoli. Työelämän tutkimus 19(4), 546 - 569. Ollila, S., Raisio, H., Vartiainen, P., Lindell, J. & Pernaa, H - K. & Niemi, T. (2018). Organisaatio muutoksen pyörteissä – hajautuksessa asiantuntijoiden osaaminen esiin. Työelämän tutkimus 16 (4), 236-251.  

Lue lisää

Vuorovaikutus etänä – miten luoda lauma ja aito yhteys yli fyysisen etäisyyden?
29.10.2020
Terhi Kaunismäki

Passiiviset osallistujat, tekniset ongelmat, puuttuva kuva, epäselvä lopputulos… Etäpalaverin todellisuus on usein tätä; ja osallistujat turhautuvat, hoitavat palaverin aikana meilejä, kotitöitä ja lapsiaan, kun yhteys palaverin muihin jäseniin on heikko. Me ihmiset olemme laumaeläimiä ja kaipaamme yhteyttä toiseen ihmiseen. Vertailemme, peilaamme ja opimme vuorovaikutuksessa toistemme kanssa. Jos emme pääse osaksi laumaa, voimme huonosti. Korona-aikana moni onkin turvautunut kotilauman suojaan, kun yhteys työkavereihin on ollut etätöiden takia verkon varassa. Kaikilla ei kuitenkaan ole kotilaumaa ja suurin osa kaipaa kotilaumasta huolimatta työlaumaa, jossa profiloitua ammatillisesti, oppia ja jakaa ajatuksia. Aito yhteys on kuitenkin mahdollista myös etänä. Laumasuojan muodostuminen koronaan on vielä kaukana, mutta työlauman suojiin pääsee verkon välityksellä hyvinkin nopeasti. On vain huolehdittava muutamasta seikasta, jotka pitävät lauman kasassa. Seuraavan kahdeksan ohjeen käyttöönotto varmistaa aidon vuorovaikutuksen ja palaverin ydintarkoituksen - sen, että ihmiset tulevat kuulluiksi ja asiat päätetyiksi. 1. Laita kamera päälle Videokameran pitäisi olla päällä aina, kun se on teknisesti mahdollista! Kameran käyttö parantaa vuorovaikutusta radikaalisti. Tutkimusten mukaan vuorovaikutus vähenee 80 %, kun kamera sammuu. Viesteistä valtaosa välittyy sanattomasti. Sanaton viestintä etänä on vain kalpea varjo kohtaamisesta kasvokkain, mutta videokamera pelastaa paljon. Kameran avulla välittyvät ilmeet, eleet, tunteet ja energia. Kun näemme ja tulemme nähdyksi, sitoudumme ja yhdistymme tunnetasolla. Olemme läsnä. TARKISTA: Säädä valaistus siten, että kasvot näkyvät kuvassa hyvin ja selkeästi. 2. Luo yhteinen ilmapiiri Etäpalaverista saadaan vuorovaikutteinen ottamalla kaikki mukaan heti alusta alkaen. Epämuodolliseen aloitukseen kannattaa varata aikaa. Tervehdykset, kuulumisten vaihto ja jutustelu ovat merkityksellisiä erityisesti etänä. Vaikka tämä viekin palaverista muutaman minuutin, se on tärkeää ilmapiirin ja yhteisöllisyyden kannalta. Kun jokainen on päässyt ääneen edes lyhyesti heti tapaamisen alussa, se helpottaa osallistumista myös myöhemmin. Kaikilla osallistujilla tulisi olla mahdollisuus näkyä, kuulua ja tulla hyväksytyksi. Ongelmat ja kritiikki pitäisi pystyä käsittelemään rakentavasti. Hyvästä ilmapiiristä ovat vastuussa kaikki, ei vain palaverin vetäjä. POHDI: Mitä tulee paikalle, kun sinä tulet paikalle? 3. Selvitä tavoite ja agenda Kaikkien palaveriin kutsuttujen tulisi tietää, miksi he tulevat paikalle ja mitä heiltä odotetaan. Osallistujille kannattaa kertoa hyvissä ajoin, miksi palaveri pidetään: mikä on palaverin tavoite ja asialista. Osallistujia voi pyytää virittäytymään ja valmistautumaan etukäteen, mikäli se tehostaa palaverin kulkua. Osallistujia voi myös ohjata yhteiselle alustalle kertomaan odotuksiaan ja ajatuksiaan. Kun palaverin alussa kerrotaan aikataulu, ohjelma ja työtavat, osaavat osallistujat orientoitua siihen, mitä tuleman pitää. KOKEILE: Kirjaa etukäteen tavoitteesi tulevassa palaverissa. 4. Sovi pelisäännöt Pelisäännöt tehokkaaseen etäyhteistyöhön kannattaa määritellä yhdessä. Kun kokoonnutaan yhteen, toisten aikaa tulee arvostaa ja olla läsnä. Ei voi olla läsnä, jos tekee muuta. Yhdessä voidaan sopia henkinen läsnäolopakko: ei vastata meileihin, selata kännykkää tai hoideta muita asioita palaverin aikana. Tämä onnistuu, kun palaverit pidetään lyhyinä, mutta yhteys tiiviinä. LUETTELE: Mitkä ovat kolme tärkeintä sääntöä, joita teillä noudatetaan? 5. Ota tekniikka haltuun Paljon voi tehdä itse sen eteen, että tekniikka toimii. Voi varmistaa, että linkki löytyy, ääni kuuluu ja kuva näkyy hyvin. Tätä voi vaatia myös osallistujilta. Pienillä teknisillä valinnoilla on usein iso vaikutus vuorovaikutukseen: esim. Zoomissa ”Gallery View” mahdollistaa osallistujien näkemisen yhtä aikaa. Pelkät henkilökuvatkin kertovat osallistujista nimeä tai nimikirjaimia enemmän. Vuorovaikutusta lisäävää tekniikkaa kannattaa käyttää mahdollisimman paljon. Yhteistyövälineiksi on tarjolla on esimerkiksi break out -huoneita pienryhmätyöskentelyyn chat-toimintoja yhteistyöstöalustoja (esimerkiksi Jamboard, Padlet) kyselyitä. Osallistujat pysyvät aktiivisena ja motivoituneina, kun he pääsevät yhdessä tuottamaan sisältöä. Välineiden käyttöä kannattaa harjoitella, sillä toimiva tekniikka luo turvallisuutta. Parhaimmillaan tekniikka on huomaamatonta ja hyvän vuorovaikutuksen mahdollistaja, ei pääosassa. TESTAA: Jos tekniikka pettää, minkä kanavan kautta saat yhteyden osallistujiin? 6. Osallista (fasilitoi) Erityisesti etänä tapahtuvassa tapaamisessa osallistaminen on tärkeässä roolissa. Fasilitointi eli ihmisten yhdessä työskentelyn ohjaaminen jää usein vetäjän vastuulle, mutta tähän voi nimetä myös jonkin muun henkilön. Tapaamiseen valmistautuminen ja aikataulutus, selkeä rakenne ja asia kerrallaan eteneminen lisäävät osallistujien luottamusta. Osallisuuden tunnetta lisäävät osallistavat työtavat, esimerkiksi: yhteinen virittäytyminen kommenttikierros kysely yhteiskehittely ryhmäkeskustelu vertaisoppiminen learning cafe. Työtapoja on monia ja niitä voi hyödyntää monipuolisesti. Osallistujille kannattaa jakaa selkeitä tehtäviä ja vastuualueita. Osallisuutta luo myös asenne: vetäjän pirteys ja positiivisuus tarttuu! HAASTA ITSESI: Ota käyttöön osallistava työtapa, jota et ole ennen kokeillut. 7. Päästä jokainen ääneen Jokaisen mielipide on tärkeä ja ansaitsee tulla kuulluksi myös etänä - siksihän hänet on palaveriin kutsuttu. Jotta kaikilla on mahdollisuus osallistua, paikalle tulee kutsua vain oikeat ihmiset. On aivan eri asia kokoontua muutaman hengen kesken kuin kymmenien kanssa. Erityisesti etänä vähemmän on enemmän. Palaverin vetäjän tehtävä on ohjata keskustelua ja huolehtia, että kaikki saavat äänensä kuuluviin. Jokainen on kuitenkin omalta osaltaan vastuussa siitä, että kuuntelee muita ja osallistuu aktiivisesti keskusteluun. Tilanne, jossa vain muutama puhuu, ei ole palaveri vaan tiedotustilaisuus. LUETTELE: Miten osoitat etäpalaverissa, että kuuntelet ja olet aiheesta kiinnostunut? 8. Kehitä etäpalaverikäytäntöjä Etäpalaverikäytäntöjä kannattaa kehittää aktiivisesti. Työyhteisössä voidaan pohtia säännöllisesti, mitkä ovat onnistuneen etäpalaverin elementtejä ja miten niihin päästään. Mikä on mennyt hyvin ja missä voitaisiin ensi kerralla parantaa? Tekniikka myös uudistuu huimaa vauhtia. Olisiko jokin uusi väline tai toimintatapa edellistä toimivampi? Ihanteellista on, jos välillä voidaan tavata myös paikan päällä. Kun yhteys on elvytetty, saadaan vuorovaikutukseen etänä taas uutta voimaa ja sidosteisuutta. Lauman luonti ja aito yhteys onnistuu yli fyysisen etäisyyden. Vuorovaikutus kun ei ole pelkkää fysiikkaa vaan erityisesti kemiaa. Ja kun kemiat toimii: laumassa on voimaa. POHDI: Miten varmistat, että päätetyt asiat viedään myös käytäntöön? Kahdeksan kohdan ohjeistus on luotu osana Urbaania kasvua Vantaalla -hanketta, jonka verkkoaamukahveilla keväällä 2020 käsiteltiin keinoja, joilla luodaan aito yhteys myös etänä. Kirjoittaja Terhi Kaunismäki (FM) on innovatiivinen ja innostava viestinnän moniosaaja. Hän toimii Metropolia Ammattikorkeakoulussa suomen kielen ja viestinnän lehtorina ja hankeasiantuntijana Urbaania Kasvua Vantaalla -hankkeessa.

Lue lisää