Innovation Events in Three Parts: Design Sprints
Author is a design thinking enthusiast and a service designer, who has designed, organised or taken part in three different types of innovation events: Hackathons, Service Jams, and Design Sprints. These topics are covered in the subsequent parts of this series, they can be read in any order. Find the introduction post, the first part Service Jams and the second part Hackathons on Tikissä. So, you may have wondered “what is the difference between a Hackathon, a Jam, and a Design Sprint?” These words swirl around with an assumption that people know what they are and what the difference is. All three of these events are what I would call innovative learning by doing events. They all require a new way of thinking and working and they will all have the participants learning at an intense rate. I am currently in the process of becoming a Design Sprint Master (their term, definitely not my choice) and I truly believe in this process as a design professional. In reality, not everyone has weeks or months to spend on research prior to development. With this in mind, let’s look at what DESIGN SPRINTS as an intensive learning by doing events can offer to participants. 5+ Days to Solution A Design Sprint is a methodology that was developed at Google and is a 5-day intensive event that is for the purpose of solving one defined, critical business problem. Their own website describes it as “... a proven methodology for solving problems through designing, prototyping, and testing ideas with users.”(1) These are, for the most part, used in workplaces and universities (to teach the methodology). They can also be extended if the participants need to continue doing other work but generally, it isn’t so useful to shrink them. Design Sprints are the longest of these three events taking 5 days. Over the 5 days, you are moved through a very specific process each day. These events are primarily used in two ways: in-house events focused on development or problem-solving or in educational institutions (where the timeline may be expanded to 10 days or more to allow for teaching and learning along the way). The concept of a Design Sprint was developed at Google Ventures (now just GV) (2) in the early 2010s. It seems that it was an organic change in work practice to see if they could get feedback on ideas/prototypes/beta versions of products/services out more quickly but also to cut pointless meetings off at the knees. Basically, from where I sit, it is to decrease the talking and increase the doing. The go-to book on this is Sprint by Jake Knapp, John Zeratsky, and Braden Kowitz. (3) How Design Sprints work? A Design Sprint is an intense 5-day process with a facilitator guiding the process. In a company Design Sprint, everyone is working on the same problem and only the people that need to be there are there. This is not an open process. This process requires the participants to clear their schedules for a full week in order to fully participate and not be distracted. The process follows the same 5 steps in a creative but controlled environment. step (Monday): making a map & choosing a target step (Tuesday): sketch competing solutions step (Wednesday): decide on the best with a testable hypothesis step (Thursday): build a realistic prototype step (Friday): test with real target customers. This is a process to allow a small group to make rapid progress in just 5 days. The process is similar in an educational setting, but in order to fully grasp the different elements and to analyse them from a learning perspective, these sprints are usually (sometimes), expanded as students aren’t always able to clear their schedule or have a fixed team that they always work with. This adds different dimensions to the process. What are the outcomes? The outcomes are very tangible. Your team will expand their entrepreneurial mindset, they will learn how to use innovative methods, they will learn the value of rapid prototyping in business/service/product development, and they will learn how to take these methods forward to use in the future and in other parts of their work and life. That tangible outcome mentioned above: a tested concept with real customer/user feedback. How teams are created? In companies, teams are chosen for the skills that are needed to take the process forward. One imperative is that there always needs to be a ‘Decider’, a real person who has the authority and the budget to make decisions to allow the group to move forward. Without this, the process is potentially a dud. Without a decision-maker, everything is guessing. In an educational setting, the teams are set by who and how many join the course. But it is still understood that diversity in skillset and experience is good to have. So many times, teams are not self-forming. What skills are needed? If this Design Sprint is taking place within a company, there will be a pre-defined problem that will be being solved. This means that specific skills and product/service knowledge are important to identify within the team that will be formed. As mentioned above, when it comes to an educational setting, it is maybe more important to come with an open mind. It is a learning process and some new skills will be taught along the way. What makes the best Design Sprint teams? The best teams for a Design Sprint are ones that don’t try to jump straight to solutions, who come with an open mind and a willingness to learn and try new things. A great team will also allow for everyone to have their voice heard and feel valued. It will also achieve a great outcome when everyone who was part of the team feels that they are part-owner of the outcome. What connections are made? Depending on the size of the organization, you may be able to connect with people from other parts of the organisation that you rarely or never work with. It can also be easier to connect with people who have been through a Design Sprint before (even one you didn’t attend) because of the shared experience. Seeking like-minded people may become important to you in your work. At an educational institution, you will meet new people and connect with other people interested in this type of development process. You will also probably continue to look for more of these kinds of experiences or even for companies who embrace this kind of thinking. So, this kind of experience can inspire you to attend events that you maybe wouldn’t have before. Where would you find a Design Sprint? Design Sprints are a great basis for a course. This is already used at Metropolia in the 10 Days 100 Challenges course that runs each May/June in collaboration with Laurea and Haaga-Helia in 3AMK. The 10 Days 100 Challenges is a 10-day design sprint with real businesses and real business challenges that earns students either 5 ECTS or 10 ECTS. This type of course is also used at Laurea also. So, there are very accessible educational use cases that you can investigate. Author Pamela Spokes works as a Service Designer in Metropolia’s RDI team. Originally from Canada, Pamela has years of experience in university admin focusing on international recruitment, marketing, and the international student/staff experience. With a Bachelor’s from Canada, a Master’s degree from Sweden, an MBA in Service Innovation & Design from Laurea, and her AmO from Haaga-Helia, she is interested in purposefully designed experiences that are centred around the user. Don’t be surprised if she knocks on your door to talk about learning co-creation methods through intensive learning experiences. Sources Design Sprint Kit with Google Google Ventures/GV Knapp, J., Zeratsky, J., & Kowitz, B. (2016). Sprint. Bantam Press
Ihmisjohtaja huomioi työntekijöiden tunteet muutostilanteessa
Ammattikorkeakoulujen tehtävänä on opetuksen lisäksi harjoittaa työelämää ja aluekehitystä edistävää ja alueen elinkeinorakennetta uudistavaa soveltavaa tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoimintaa (TKI). Metropoliassa on tehty jo useamman vuoden ajan systemaattista työtä TKI-toiminnan kehittämiseksi. Vuoden 2022 tavoitteena on kasvattaa ulkopuolisen TKI-rahoituksen määrä kymmeneen miljoonaan euroon. Tavoitteen saavuttamiseksi sekä onnistuneen ja laadukkaan TKI-toiminnan takaamiseksi myös tukipalvelut uudelleenorganisoitiin kesällä 2021. Tässä jutussa kerron, kuinka uutena esihenkilönä lähdin vahvistamaan vastaperustetun tiimin yhteisöllisyyttä organisaatiomuutoksen jälkeen. Organisaatiomuutos on yksilöllinen kokemus, joka herättää sekä myönteisiä että kielteisiä tunteita Organisaatiossa tapahtuvat muutokset heijastuvat henkilöstöön eri tavoin. Toiset kokevat muutokset voimaannuttavina, kun taas toiset voivat kokea epävarmuuden tunnetta johtuen uusista työtehtävistä ja -tovereista tai esihenkilöstä. He voivat kokea myös pelon tunnetta, joka voi lamauttaa ja estää muutokseen sitoutumista. Muutoksen onnistumisen kannalta on tärkeätä, että työntekijä sitoutuu muutokseen myös tunnetasolla. Hyvä johtaja tukee työntekijöitä muutoksen tuomissa haasteissa ja auttaa heitä käsittelemään muutoksen tuomia tunteita. Muutostilanteessa korostuu ihmisten johtaminen. Yhteisöllisyyttä lisääviä keskeisiä asioita ovat luottamus oikeudenmukaisuus erilaisuuden hyväksyminen aito, vastavuoroinen keskustelemisen taito (dialogisuus). Hyvä esihenkilö tukee työntekijöitä muutoksen tuomissa haasteissa ja auttaa heitä käsittelemään muutoksen tuomia tunteita. Esihenkilö ei ole kiinnostunut ainoastaan tuloksista ja tuottavuudesta, vaan myös työntekijöistään ihmisinä. Hänellä on selkeät ja realistiset tavoitteet, joiden saavuttamiseksi hän keskustelee työntekijöiden kanssa, on kiinnostunut, ja kuuntelee heidän näkemyksiänsä ja mielipiteitä. Miten synnyttää luottamusta muuttuneessa tilanteessa? Avoin ja toisia kunnioittava vuorovaikutus on kaiken lähtökohta. Jos työntekijät eivät koe arvostusta ja kunnioitusta, eivät he ole valmiita sitoutumaan organisaatioihin. Arvostuksen ja kunnioituksen puute heijastuu myös heikentyneenä työn tehokkuutena ja laatuna. Tärkeätä on pyrkiä luomaan ilmapiiri, jossa henkilö tuntee yhteenkuuluvuutta ja turvallisuutta. Tarkoitan tällä sitä, että kuka tahansa uskaltaa kertoa ideoistaan pelkäämättä joutuvansa tyrmätyksi tai nolatuksi tulemista. Kaikkia kannustetaan osallistumaan ja yrittämään. Työntekijät kokevat myös tulleensa kuulluksi. Tärkeätä on myös positiivisen ja rakentavan palautteen antaminen. Palaute lisää työntekijöiden hyvinvointia ja motivaatiota. Esihenkilö ei kuitenkaan voi yksin saada aikaan luottamuksellista ilmapiiriä, vaan jokaisen tiimin jäsenen tulee tehdä oma osuutensa. Luottamuksen synnyttäminen työntekijöiden ja esihenkilön välille on ensiarvoisen tärkeätä. Luottamus ei synny vain kauniiden puheiden kautta vaan tarvitaan konkreettisia tekoja. Hyvä esihenkilö ei poukkoile vaan on johdonmukainen. Hän on oikeudenmukainen, tasa-arvoinen, rehellinen ja aito. Hän johtaa omalla esimerkillään ja kommunikoi selkeästi ja yksinkertaisesti. Esihenkilö ei kuitenkaan voi yksin saada aikaan luottamuksellista ilmapiiriä, vaan jokaisen tiimin jäsenen tulee tehdä oma osuutensa. Tiimissä pyrimme käyttämään dialogisia menetelmiä aina, kun se vain on mahdollista. Dialogin tavoitteena on synnyttää luottamusta ihmisten välille ja yhteistyöhön. Se mahdollistaa tasa-arvoisen ja turvallisen työyhteisön syntymisen. Hyvä dialogi on suvaitsevainen ja se sallii erilaisuuden. Henkilöstökyselyn tuloksista tukea kehittämistyön kohdentamiseen Metropoliassa toteutetaan vuosittain henkilöstön työhyvinvointia kuvaava PeoplePower -kysely. Aloitin työni tutustumalla sen tuloksiin. Kävimme tulokset tiimini kanssa läpi ja valitsimme kaksi työhyvinvoinnin kehittämistä tukevaa toimenpidettä vuodelle 2022: selkeät tehtävät ja roolit työn merkityksellisyys Seuraavaksi järjestin kahdenkeskiset kehityskeskustelut kunkin työntekijän kanssa. Kävimme läpi henkilön työhistoriaa, nykyisiä ja tulevia tehtäviä, osaamista, osaamisen kehittämistä ja urasuunnitelmia. Pohdimme, miten henkilön tehtävät liittyivät Metropolia strategiaan ja toimintasuunnitelmaan sekä tiimimme tavoitteisiin. Halusin myös kuulla, mitkä asiat ja palvelut toimivat ja missä on parantamisen varaa, mutta ennen kaikkea halusin, että työntekijät tuntisivat olonsa turvalliseksi ja että he tietävät, että olen heidän tukenaan. Keskustelut myös dokumentoitiin, jotta sovittuihin asioihin on helppo palata tarvittaessa. PeoplePowerin tuloksista selvisi, että työntekijöillä ei ollut riittävän selkeätä kuvaa omista tai tiimin tehtävistä, rooleista ja tavoitteista. Senpä vuoksi aloitimme tehtävien ja roolien selkeyttämisen yhdessä koko tiimin kanssa sekä pienemmissä tiimeissä ja muiden Metropolian toimijoiden välillä. Tehtäviä ja kehittämistyötä tehtiin pareittain ja pienissä työryhmissä. Työntekijät saivat näin kokonaiskuvan siitä, että mitä tiimin on tarkoitus tehdä, millaisia palveluita rakentaa ja he oppivat tuntemaan toisiaan paremmin. Hallinnan tunne muutoksen keskellä Muutostilanteessa työn hallinnan tunne on tärkeä. Työntekijän on itse osattava ottaa vastuuta ja käyttää valtaa tavoitteiden saavuttamiseksi. Tässä esihenkilöllä on tärkeä rooli. Hänen täytyy pystyä selkiyttämään työn tavoitteet ja resurssit. Työntekijöille on myös tärkeätä, että he tietävät riittävällä tasolla, että mitä kukin työntekijä tiimissä tekee, eli heillä on tilannekuva siitä missä mennään. Lisäksi heillä täytyy olla mahdollisuus käyttää monipuolisesti omia taitojaan sekä oppia ja kehittyä työssä. Kaikki nämä edellä mainitut asiat lisäävät työnhallinnan tunnetta ja siten nostavat työn motivaatiota ja merkitystä. Olen edellä käsitellyt yhteisöllisyyden synnyttämistä muutostilanteissa. Tekstissä olen tarkoituksellisesti korostanut ihmisjohtamista ja työntekijöiden tunteita. Ajattelen näin: työntekijät ovat ne, jotka saavat organisaation menestymään. Olen keskittynyt ihmisten motivoimiseen sillä, hyvinvoivat työntekijät ovat innovatiivisia, innostuneita, joustavia, auttavat toisiaan ja heillä on halu kehittyä ja menestyä työssään. Mitkä muut ominaisuudet veisivät paremmin kohti organisaation strategisia tavoitteita? Kirjoittaja Maarit Haataja (FT) aloitti TKI-päällikkönä TKI-hankkeet ja kehittäminen -tiimissä elokuussa 2021. Hän siirtyi Metropoliaan Helsingin yliopistosta, missä hän ehti työskennellä 16 vuotta. Maarit on koulutukseltaan biologian tohtori, ja hän on aiemmin työskennellyt tutkimuksen, tutkimusrahoituksen, yritysyhteistyön ja vaikuttavuuden parissa sekä esihenkilönä. Maaritille tärkeitä arvoja ovat luottamus, oikeudenmukaisuus, erilaisuuden hyväksyminen, rehellisyys ja aitous. Hän on todella innoissaan TKI-päällikön tehtävästä. Maaritin mielestä Metropoliassa on ”tekemisen meininki”, ihmiset ovat iloisia ja ystävällisiä. Maaritin tiimissä on valtavasti osaamista ja hän toivookin, että seuraavien vuosien aikana TKI-palveluita voidaan kehittää niin, että ne tukevat tehokkaasti Metropolian johtoa, opetushenkilökuntaa sekä innovaatiokeskittymiä. TKI-hankkeet ja kehittäminen -tiimin TKI-päällikön vastuualueisiin kuuluvat: hankehaut (pre- ja post award -tuki) tutkimuseettiset- ja tutkimuslupakysymykset viestintä- ja julkaisutuki.
Innovation Events in Three Parts: Hackathons
Author is a design thinking enthusiast and a service designer, who has designed, organised or taken part in three different types of innovation events: Hackathons, Service Jams, and Design Sprints. These topics are covered in the subsequent parts of this series, they can be read in any order. Find the introduction post on Tikissä and the first part Service Jams on Tikissä. So, you may have wondered what is the difference between a Hackathon, a Jam, and a Design Sprint? These words swirl around with an assumption that people know what they are and what the difference is. All three of these events are what I would call innovative learning by doing events. They all require a new way of thinking and working and they will all have the participants learning at an intense rate. It used to be that Hackathons were thought to be only for hard core coders but as time has gone on, more participants with complimentary skills have been involved. My first job as an entrepreneur consultant was to organise an in-house hackathon for a software company of about 100 employees. This was used as a team day for anyone who wanted to take the day to focus on a personal project, either related to their work or something totally unrelated. It was amazing to introduce them to a few service design techniques that helped them keep the end user in mind. So, let’s look at what HACKATHONS as an intensive learning by doing events can offer to participants. When a hackathon is a Hackathon? There are many events that people end up calling hackathons. Lots of times this is done for a few reasons: The person doesn’t really know what a hackathon is Hackathon is a very trendy word and it makes their event sound cool and edgy or, it is a hackathon or has some hackathon elements. These are, of course, flexible to some degree and also Hackathons have become wider in scope but it is still centered around a technical solution. The original hackathons are tech/coding related events where the goal is “to create functioning software or hardware by the end of the event.” Others have called hackathons an event where “a group of programmers work together on a collaborative project”. It is also acknowledged that “most hackathons are competitions where several teams are competing to create prototypes that innovate on a theme or improve upon an existing project.” Hackathons are time-bound and themed events. And with this broad explanation, it is important to note that there are all different kinds of hackathons, just to mention few categories: internal open online offline one-off events extended, multi-phase events So many of the outcomes will be determined by the other decisions that are made. In open events, it is possible to have many different goals. A company may be sponsoring it and looking for specific fixes or developments. Multiple actors may be coming together to work on broader societal issues or industry-wide issues. There are so many goals of hackathons. It may even be based on a certain technology that the owners/creators want to test and see how external people/groups would use it. If this will be an internal event within a company, then it is highly likely that this event will be based on a pressing business problem or it could be a staff event to get people out of their everyday groove. Depending on how the company wants to run it, it could be a one-day event that focuses teams on one specific problem or it could be a more open problem that they are looking for new ideas to define the issues. How Hackathons work? Hackathons are events that primarily take between 24 and 72 hours. This isn’t to say that there are no hackathons that are longer but most fall in the 24 to 72-hour time frame. This 1-3-day timeframe is the framework for the intense process that defines hackathons and other intense learning experiences. What are the outcomes? Just as there are many versions of what a hackathon is, but most commonly, the outcome of a hackathon is an MVP of a product/service technical in nature, networking with other people with their or complementary skills and with the hackathon organisers and other stakeholders, there are also learning outcomes whether those are rapid prototyping methods or team-working skills (or others). How teams are created? There are two ways to attend: some have individuals join and form teams on the first day and some as people to join as a team. An extension of the team is the solution. Sometimes it will be a pre-requisite to submit a first draft of your team’s idea. Therefore, it is more of an application to join the Hackathon rather than just attending one. What skills are needed? In a more typical hackathon, there will be a need for technical skills. Both frontend and backend development skills are very useful...but it doesn’t stop there. It is also advisable to have other skills on your team such as design skills, project management skills, user experience skills, et cetera. What makes great hackathon teams? The best kinds of teams are diverse ones. Diverse in life experiences, diverse in backgrounds, and as mentioned above, diverse in skills. It is also good that everyone is there to learn and have fun. What connections are made? The variety and depth of connections you will make at a hackathon will depend on many factors, such as if you join with a team already or form one on the first day. The ability to connect with others can also be affected by the schedule. For example, it may be easier to make connections if there are social moments or events as part of the schedule. Where would you find a hackathon? If you have a big company sponsor who has a particular problem to fix, especially something that is related to the tech, then a Hackathon is probably the way to go. There is a lot of information out there. You can quite easily find out how to set one up. Finding the information is easy, actual execution may not be so easy. So, reach out to the HXRC team and ask them if they know of any events taking place either internally or externally that you can check out. Author Pamela Spokes works as a Service Designer in Metropolia’s RDI team. Originally from Canada, Pamela has years of experience in university admin focusing on international recruitment, marketing, and the international student/staff experience. With a Bachelor’s from Canada, a Master’s degree from Sweden, an MBA in Service Innovation & Design from Laurea, and her AmO from Haaga-Helia, she is interested in purposefully designed experiences that are centred around the user. Don’t be surprised if she knocks on your door to talk about learning co-creation methods through intensive learning experiences. Are you wanting to teach or learn these skills? Could you use this in a project or a course that you are a part of? You can reach out and ask for advice. I am happy to hear from you!
Tikissä on Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) blogi. Bloggaajat ovat ammattikorkeakoulun henkilöstöä sekä muita TKI-toiminnan asiantuntijoita. Jos haluat kirjoittaa blogiin, ota yhteyttä toimituskuntaan.
Milla Åman Kyyrö, päätoimittaja
Viestinnän asiantuntija, TKI-hankkeet ja kehittäminen
p. 050 342 0341
milla.amankyyro@metropolia.fi
Päivi Keränen
Projektipäällikkö, Muotoilu
p. 040 184 1952
paivi.keranen@metropolia.fi
Jussi Linkola
Projektisuunnittelija, Hankeviestintä- ja julkaisupalvelut
p. 040 184 2448
jussi.linkola@metropolia.fi
Toimituskunta toimittaa Tikissä-blogin sisällöt ennen julkaisua.
3AMK ammattikorkeakoulu asiantuntija Dallaten FUTU hanke hankeviestintä hankkeet hyvinvointi innovaatio innovaatio-opinnot innovaatiot Innovation johtaminen Katse tulevaisuuteen kehittäminen keksintö kestävä kehitys koulutus metropolia minno nuoret Oona-hanke opiskelijat oppiminen osaaminen osaamisen kehittäminen resilienssi service design sosiaali- ja terveysala tekoäly tki TKI-toiminta tulevaisuus tuottavuus tutkimus työelämä työhyvinvointi työllistyminen viestintä vuorovaikutus yhteiskehittäminen yrittäjyys yritystoiminta yritysyhteistyö
Ideoimme, rikastamme ja kehitämme käytäntöön uusia ratkaisuja yhteistyössä yritysten, julkisen sektorin, järjestöjen ja asukkaiden kanssa.