Muuttuvalla urapolulla tarvitaan toivoa ja myötätuntoa
”Isona olen ensin ratikkakuski ja kun en enää jaksa olla ratikkakuski, olen laivankuski”, toteaa 4-vuotias. Hän on nähnyt lähipiirissään monta esimerkkiä urapoluista, joilla ammattia vaihdetaan useita kertoja, joten asia tuntuu hänelle täysin luontevalta. Kuitenkin moni työssäkävijä on tehnyt alavalinnan ajatuksella, että se määrittää loppu elämän ja alan vaihtaminen tuntuu vaikealta. Vihreän siirtymän myötä muutoskyvykkyyttä tarvitaan enemmän myös työuralla. Vihreä siirtymä haastaa totutun työelämässä Vihreä siirtymä tarkoittaa siirtymistä kestävään talouteen ja kasvuun. Siirtymä on välttämätön, koska nykyisellään luonnonvaroja ylikulutetaan, mikä vie edellytyksiä elämältä tulevaisuudessa. Vihreä siirtymä tulee muuttamaan elinkeinoelämää ja erityisesti fossiilisiin polttoaineisiin voimakkaasti kytkeytyvien alojen toimintaa. Myös työelämä muuttuu vihreän siirtymän myötä ja osa ammateista voi kadota kokonaan. Varsinkin uransa yhdellä alalla työskennelleelle työpaikan menettäminen voi olla kriisi, joka pysäyttää. Koko tulevaisuus on saatettu suunnitella työpaikan varaan: asunto hankkia työpaikan läheisyydestä ja lainat mitoittaa alan palkkauksen perusteella. Työn menettäminen voi yksilölle tarkoittaa repeytymistä juuriltaan, kun nykyinen asuinpaikka ja siellä olevat verkostot joudutaan jättämään uuden työn tai alan vaihdon takia. Muutosvastarinta kumpuaa epävarmuudesta ja pelosta Ihmisillä on luontainen taipumus vastustaa muutosta ja pyrkiä tekemään valintoja, jotka säilyttävät nykytilan. Muut vaihtoehdot koetaan huonompina nykytilaan verrattuna ja mitä enemmän valintoja on, sitä houkuttelevammalta nykytilan säilyttäminen tuntuu. Ei siis liene ihme, että vihreä siirtymä ja sen tuomat muutokset voivat näyttäytyä uhkana. Kokemus uhasta voi johtaa muutosvastarintaan, jonka pyrkimys on estää vihreän siirtymän etenemistä. Vaikka yksittäisen henkilön vaikutusmahdollisuudet ovat pienet, voi useamman ihmisen systemaattinen vastustus ja ryhmittäytyminen vihreää siirtymää vastaan vaarantaa sen etenemisen ja muodostaa siten uhkaa koko ihmiskunnan tulevaisuudelle. Siksi ihmisten kokema näköalattomuus pitää ottaa vakavasti ja miettiä keinoja, miten muuttuva tulevaisuus nähtäisiin uhan sijasta mahdollisuutena myös yksilöiden näkökulmasta. Vaikka vihreä siirtymä on välttämättömyys, ei sen toteaminen poista ihmiseltä huolta omasta toimeentulostaan. Luottamus tulevaisuuteen rakentuu myötätunnolla Kestävässässä työelämässä tarvitaan enemmän toivoa ja mahdollisuuksia luovaa puhetta. Se toimii pohjana positiiviselle asennoitumiselle vihreään, muuttuvaan työelämään. Positiivinen asenne parantaisi yksilöiden hyvinvointia välittömästi ja estäisi vihreän siirtymän pelosta kumpuavaa vastustamista. Se voisi jopa kiihdyttää vihreää siirtymää ihmisten tarttuessa mahdollisuuksiin ja innovoidessa uusia ratkaisuja yhteisiin ongelmiimme. Tietoisuus siitä, että esimerkiksi metsien hakkuiden kanssa työskennelleet voivat hyödyntää osaamistaan metsän ennallistamisessa, on oleellista näkymien avartamiseksi. Työelämässä ja uutta urasuuntaa etsivien tukemisessa myötätuntoiset ja näköoaloja luovat kohtaamiset voivat olla ratkaisevia. On tärkeää korostaa, miten ihmisen koko osaaminen ei vanhene, vaikka työpaikka vaihtuisikin. Aina löytyy osaamista, jonka päälle voi rakentaa uutta. Ristiriitaisia tunteita saa tulla. Muutoksen tuomaa huolta ja jännitystä pitää voida purkaa työpaikalla. Yritysten johdon tehtävänä on luotsata yritysten toimintaa ja suunnitella tulevaisuutta siinäkin tilanteessa, kun nykyinen toimiala on kuolemassa. On sekä yksilön että yrityksen etu, kun työntekijät pidetään muutoksessa mukana tarjoamalla uusia uramahdollisuuksia ja tukea osaamisen kehittämiseen organisaatiossa vanhojen tehtävien poistuessa. Yksilölle tarjoutuu jatkuvuutta pienemmillä muutoksilla kuin täysin uudelleen kouluttautumalla ja yritys saa pidettyä kiinni työntekijöistään, joilla on jo kokemusta yrityksessä. Vihreään siirtymään kytkeytyvälle osaamiselle on kysyntää enemmän kuin tarjontaa, jolloin työntekijöiden sitoutuvuus on entistä tärkeämpää yrityksille. Tunnetaidot auttavat muutosten keskellä Ideaalitilanteessa ajatusmallit, jotka auttavat näkemään muutoksessa mahdollisuuden, on opittu jo nuorena. Tunnetaitoja onneksi opetetaan nykyään jo päiväkodissa. Tulevaisuuden työelämätaitona muutoskyvykkyys on yksi keskeisimmistä. Jo nyt työelämässä on paljon ihmisiä, jotka ovat tehneet useita uranvaihdoksia ja joille alan vaihtaminen ja poukkoileva urapolku on ollut hyvä kokemus. He myös kokevat sen normaalimpana kuin pysymisen samassa yrityksessä koko uransa. Kyseessä on siis taito, joka on omaksuttavissa. Työelämän virta vie eri suuntiin, mutta aina voi luottaa siihen, että jotain työtä löytyy. Tällaista luottamusta olisi hyvä valaa yhä suuremmalle joukolle ihmisiä, jotta vihreiden työpaikkoihin ja vihreän siirtymän tarpeisiin löytyy tarpeeksi tekijöitä. Tulevaisuuden työelämässä tarvitaan inhimillisyyttä Osaajien riittävyys onkin lisähaasteena vihreässä siirtymässä. Suomessa on jo nyt työvoimapulaa ja väestön ikääntyessä pula tulee vain kasvamaan. Työelämää pitäisi parantaa paremmin vastaanottamaan erilaisia ihmisiä, jotta entistä useampi voisi olla töissä omien kykyjensä ja mahdollisuuksiensa mukaan. Siksi tulevaisuuden kestävä työelämä huomioi myös ihmisten erilaiset tarpeet. Omaan työmäärään, työntekopaikkaan ja –aikaan vaikuttaminen lisää hyvinvointia ja jaksamista töissä. Toisaalta esimerkiksi tehdastyöstä alaa vaihtava voi kaivata selkeitä raameja työpaikan ja -ajan suhteen. Erilaisten ihmisten kohtaamisen taito ja myötätunnon opettelu sekä itseä että muita kohtaan nousevat yhä tärkeämpään rooliin. Alussa referoidun nelivuotiaan lausahdukseen kiteytyikin tärkeä oppi tulevaisuuden työelämään. Ollaan uteliaita ja valmiita kokeilemaan erilaisia urapolkuja ja jos valittu polku ei tunnu enää hyvältä, ollaan itsellemme armollisia ja vaihdetaan suuntaa. Muutos ei tarkoita muutosta pahempaan vaan se on mahdollisuus meille jokaiselle parantaa hyvinvointiamme, tehdä merkityksellistä työtä ja elämästämme elämisen arvoista. Kirjoittajat Kaisa Rapanen työskentelee hankeasiantuntijana Vihta-hankkeessa sekä projektipäällikkönä kahdessa energiasiirtymän hankkeessa Metropoliassa. Hän on aiemmin työskennellyt luovien alojen ekologisen kestävyyden asiantuntijana ja kulttuurituottajana - sekä poukkoilevan urapolkunsa aikana yli kymmenessä muussa tehtävässä eri aloilla. Koulutustaustana hänellä on Ympäristöalan erikoisammattitutkinto sekä Kulttuurituottajan (AMK) ja Tradenomin (BBA) tutkinnot. Sini Maunula työskentelee hankeasiantuntijana Laurea-ammattikorkeakoulussa. Hankekokemusta hänellä on noin 10 vuotta, pitkälti vastuullisuuteen ja digitalisaatioon liittyvissä hankkeissa. Hän on suorittanut ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon (MBA) Päätöksenteon ilmiöt johtamisessa, kehittämisessä ja asiakastyössä -koulutusohjelmassa, joka keskittyy ihmisten käyttäytymisen ymmärtämiseen kuluttajina. VIHTA – Digitaaliset ratkaisut vihreään työhön – hankkeen tavoitteena on Helsingin kaupungin työllisyys- ja yrittäjyysasiantuntijoiden sekä korkeakoulujen yrittäjyyden henkilöstön osaamisen vahvistaminen vihreään ja digitaaliseen työhön. Tarkoituksena on edistää siirtymää vihreään ja digitaaliseen työhön.
Yhdenvertaisuuden edistäminen TKI-toiminnassa
Yhdenvertaisuuden edistämisessä teot ratkaisevat. Tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnassa (TKI) on monta vaihetta, missä yhdenvertaisuustekoja voisi tehdä paljon enemmän. Hankkeiden valmistelussa, toteuttamisessa, opinnollistamisessa, rekrytoinneissa ja julkaisujen saavutettavuudessa yhdenvertaisuuden huomioiminen voi olla haastavaa, kun ulottuvuuksia on monia. Tässä kirjoituksessa pohdin teemaa omien kokemusteni kautta. Paperilla se kuulostaa hyvältä Luin työnantajani uuden tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelman. Olin töissä hankkeessa, jossa käsiteltiin sukupuolten segregaatioita ja omalle sukupuolelle epätyypillisiä valintoja. Osallistuin työnantajan yhdenvertaisuuspaneeliin, jossa opin, että saavutettavuusnäkökulmasta on hyvä kuvailla omaa ulkonäköä näkörajoitteisille kuulijoille. Tarkastin pari viikkoa sitten opinnäytetyön, jonka aiheena oli saavutettavuus fyysisen esteettömyyden näkökulmasta. Seuraan julkisia - ja yksityisiä - keskusteluja sukupuolten moninaisuudesta, intersektionaalisuudesta, sukupuolikiintiöiden oikeudenmukaisuudesta ja anonyymista rekrytoinnista. Ymmärrykseni näistä asioista on syventynyt ja se muuttuu vähitellen ammatilliseksi osaamiseksi. Tiedän paljon, mutta koen epäonnistuvani yhdenvertaisuuden edistämisessä jatkuvasti. Katvealueita on paljon, enkä määritelmällisesti huomaa niitä kaikkia. Tiedän, että minun ja meidän pitää pystyä parempaan. Ymmärrän, että opin yhdenvertaisuuteen liittyviä käytäntöjä osin mekaanisesti. En näe rakenteellisia esteitä, koska tielläni ei ole niitä. Samaan aikaan ammatillinen osaamiseni perustuu kykyyn arvioida asioida ulkopuolelta, eikä oma kokemusmaailmani ole osaamiseni (ainoa) perusta. Käsityksemme todellisuudesta on aina subjektiivinen kokemus Näen omaan etuoikeutettuun asemaan liittyvän vinouman niin selvästi kuin sen voi nähdä. Yhteiskunnallisia faktoja ei voi johtaa omista kokemuksista, vaan tutkitusta tiedosta. Se tekee yhdenvertaisuuden edistämisestä haastavaa, koska tasa-arvotyön sytyke on usein koettu epäoikeudenmukaisuus. Tasa-arvotyö ei kuitenkaan voi jäädä yksittäisten ihmisten ideologian, kiinnostuksen tai kokemuksen varaan, vaan tekoja täytyy tehdä systemaattisesti kaikkien. Siksi ne pitää kirjata strategiaan ja toteutumista täytyy seurata, kuten Metropoliassa nyt tehdään. Yhdenvertaisemman hanketyön toteuttaminen vaatii aikaa ajattelulle Olen kirjoittanut niin monta horisontaalisten periaatteiden raporttia, että osaan ottaa ne huomioon hanketyössä. Tilaamme reilun kaupan kahvia, matkustamme junalla, huomioimme lomakkeissa sukupuolen moninaisuuden lisäämällä nainen / mies vaihtoehtojen lisäksi kolmannen vaihtoehdon lomakkeeseen. Suomeksi se on yleensä muu, pian joku muu termi voi olla parempi. Otamme sen käyttöön. Tarjoamme vaihtoehtoa "en osaa sanoa". Pyrimme sukupuolineutraaliin ilmaisuun ja vältämme heteronormatiivisuutta esimerkiksi perhemuodon ja parisuhdemuodon olettamilla. Huomioimme saavutettavuuden esimerkiksi julkaisujen saavutettavuusauditoinnilla, yritämme olla tekemättä oletuksia osallistujien sukupuolesta, kielestä, esteettömyydestä ja esimerkiksi poliittisista näkemyksistä. Näiden käytäntöjen sisäistäminen vie aikaa. Hankkeiden alussa on tärkeää antaa tilaa yhteiselle keskustelulle ja ajattelulle, jonka pohjalta yhdenvertaisuutta on mahdollista edistää hanketyön kaikissa vaiheissa. Hankkeiden ympärille muodostuvat työryhmät ovat erilaisia ja yhteisen näkemyksen syntyminen vie aikaa. Tasa-arvokysymykset ovat joillekin tutumpia kuin toisille ja niiden systemaattinen esille tuominen on tärkeää. Projektipäällikkö johtaa myös hankkeiden yhdenvertaisuustyötä ja yhdenvertaisuusosaaminen tulisi nostaa osaksi päällikköroolissa toimivien perehdytystä. Näkyvä moninaisuus on helpoin tunnistaa - ja rekrytoida Työyhteisömme on homogeeninen näkyvillä muuttujilla. Moninaisuutta näkyy ulospäin hyvin vähän. Uudessa yhdenvertaisuussuunnitelmassa painotetaan muun muassa rekrytoinnin avoimuutta ja moninaisuuden vahvistamista. "Toivomme hakemuksia monenlaisista taustoista tulevilta hakijoilta" -lauseen käytännön toteuma jää nähtäväksi. Onko hakemuksia mahdollista painottaa yhdenvertaisuuskriteereillä? Voisiko meillä olla käytössä esimerkiksi sukupuolikiintiöt rekrytoinnissa? Löytyisikö joku parempi tapa varmistaa moninaisen ja yhdenvertaisen työyhteisön vakiintuminen? Näitä ja monia muita asioita Metropolian yhdenvertaisuustyöryhmä pohtii. Korkeakouluyhteisön pitää toivottaa kaikki ihmiset tervetulleeksi. Tarvitsemme ihmisiä, joihin voi samastua, lisää koulutusta niin kauan että jokainen tuntee yhdenvertaisuuden periaatteet ja horjumatonta työtä asian edistämiseksi. Välillä se maksaa, mutta se on oikeudenmukaisuuden hinta. Kirjoittaja Johanna Niemi (VTM) on Metropolian asiantuntija, opettaja ja yhdenvertaisuusasioiden jatkuva oppija. Hän on työskennellyt useissa Metropolian TKI-hankkeissa.
Ennakoivalla henkilöstövoimavarojen johtamisella kestävää kehitystä rakentamassa
Ennakoiva henkilöstövoimavarojen johtaminen vahvistaa kestävää kehitystä. Tässä tekstissä keskitytään moninaisuuden, henkilöstövoimavarojen arvioinnin ja itseohjautuvuuden tarkasteluun. Näitä asioita tarkastelemalla ja ennakoimalla hallitaan henkilöstövoimavaroja, ja vahvistetaan kestävää kehitystä. Moninaisuuden johtaminen työyhteisöissä Kestävän kehityksen periaatteiden mukaisesti moninaisuuden johtaminen on merkityksellinen johtamisen näkökulma. Ihmisten erilaisuus, erilaiset arvot ja näkemykset vaikuttavat ja keskusteluttavat ihmisiä työyhteisöissä. Moninaisuudesta on hyötyä jos se saadaan käännettyä innovatiiviseksi voimavaraksi. Esihenkilötyössä paitsi kuunnellaan jokaista työntekijää omine tarpeine ja tunteineen (1), myös mahdollistetaan työntekijöiden keskinäinen toiminta. Työntekijöiden keskinäisessä vuorovaikutuksessa työyhteisön moninaisuus on hyvä voimavara, ei rasite. Mitä aktiivisemmin työntekijät ovat vuorovaikutuksessa keskenään erilaisuudestaan huolimatta organisaation käytänteissä ja niiden kehittämisessä, sitä vahvemmin organisaation inklusiivisuus kehittyy (2). Työyhteisöissä tarvitaan siis moninaisuuden johtamista, joka edistää organisaation sekä ammattialan veto- ja pitovoimaa. Nuoret ovat usein vailla autonomiaa työuran alkuvaiheessa, ja ikääntyneitä on puolestaan johdettava omalla tavallaan. Työntekijän iän huomioiva työkaari-ajattelu johtamisen näkökulmana on viime aikoina merkittävästi voimistunut (3). Työkaari-ajattelussa moninaisuuden johtamisen näkökulma on tärkeä, sillä ihmiset poikkeavat toisistaan työkaaren eri vaiheissa. Moninaisuuden johtamisessa kannattaa huomioida laajemmin ihmisen koko elämänkaari. Se, mitä on työntekijä on joskus kokenut, saattaa vaikuttaa hänen työuraansa ja työssä selviytymiseensä. Siksi onnistunut moninaisuuden johtaminen vaatii ihmisen koko elämänkaareen liittyvien tilanteiden tarkastelua (4). Henkilöstövoimavarojen ennakoiva johtaminen ja arviointi Henkilöstövoimavarojen johtaminen on johtamisen kokonaisuus, johon on käytettävissä sille tunnusomaisia kehittämis- ja arviointimalleja. Mitä strategisempaa ja ennakoidumpaa henkilöstövoimavarojen johtaminen on, sen tuloksellisempaa sen voidaan sanoa olevan. Työelämän kehittämisessä voi hyödyntää esimerkiksi Työterveyslaitoksen kehittämää henkilöstövoimavarojen johtamisen arviointimallia. Arviointimalli on esitelty Kohti yhtenäisiä henkilöstövoimavarojen johtamiskäytäntöjä -oppaassa. (5) Malli on kehitetty erityisesti sosiaali- ja terveysalalle, mutta tästä näkökulmasta tarkasteltuna johtamisen geneerisyys sallii mallin käytön muillakin toimialoilla. Arviointimallissa henkilöstövoimavaroja kehitetään ja johdetaan etsien hyviä käytäntöjä seuraavien osa-alueiden avulla: Työuran tukeminen Työskentelyn ja suorituksen johtaminen Osaamisen kehittäminen ja jakaminen Organisaatio- ja turvallisuuskulttuurin kehittäminen. Malli on erityisen ajankohtainen siksi, että uusi täydennetty työturvallisuuslaki astui voimaan 1.6.2023. Se tuo mukanaan muutoksia, jotka korostavat työnantajan vastuuta työntekijöiden fyysisestä ja psykososiaalisesta turvallisuudesta entisestään (6). Johtamiskäytännöt ja esihenkilötyö ovat avainasemassa, kun erityisesti ikääntyneiden työntekijöiden työhyvinvointia edistetään. Työnantajan vastuu korostuu entisestään siinä, että työntekijät eivät työssään kuormitu liikaa fyysisesti tai psyykkisesti. Erityisesti huomio kohdistuu yli 55 vuotta täyttäneisiin työntekijöihin. Täydennetyn lain tavoitteena on edistää 55 vuotta täyttäneiden työssä jaksamista ja vähentää varhaista työelämästä poistumista. (6) Itseohjautuvuutta on johdettava eettisesti Henkilöstöasiantuntijan tai henkilöstöpäällikön rooleissa nyt ja tulevaisuudessa työntekijöiden itseohjautuvuus on mahdollisuus ja haaste. Miten itseohjautuvuudessa on toimittava esihenkilönä ja työntekijänä, entä miten se vaikuttaa johtamiseen? Henkilöstövoimavarojen johtamisessa työntekijöiden itseohjautuvuus on tarpeellista, unohtamatta yhteisöohjautuvuutta. Tämän päivän johtamiskäsityksen mukaan ihminen on luonnostaa aktiivinen, itseohjautuva ja kykenevä ohjaamaan itse omaa työtään (7). Itseohjautuvuuden mahdollistaminen organisaatioissa on tärkeää, sillä jos siitä puhutaan, se luo odotuksia. Jos työntekijöille syntyy odotuksia siitä, että he saavat itse ohjata työtään, on eettisesti ristiriitaista, ettei se ole mahdollistu käytännön tasolla. Näissä tilanteissa saattaa syntyä eettinen konflikti, jolla tarkoitetaan työntekijöiden odotusten ja johtamisen käytänteiden välistä ristiriita. (8). Eettisiä konflikteja on todettu henkilöstöjohtamisen käytänteissä olevan aika ajoin. Eettiset konfliktit ovat tilanteita, joissa yksilön näkemyksen ja johtamisen käytännön välillä on ristiriita. Eettisiä konflikteja organisaatioissa aiheuttavat esimerkiksi viestinnän toimimattomuus tai johtamisroolien epäselvyys. Johtamisroolien epäselvyyden työntekijä kokee esimerkiksi tilanteessa, joissa ei varmuudella tiedä kuka on hänen esihenkilönsä, jonka puoleen kääntyä avun saamista varten. (8) Henkilöstövoimavarojen johtamisen on hyvä olla ennakoitua. Moninaisuuden johtaminen vahvistaa kestävää kehitystä. Henkilöstövoimavarojen johtamiseen ja arviointiin on tarjolla erilaisia kehittämismalleja. Itseohjautuvien tiimien mahdollisuudet työelämän kehittämisessä ovat osa tulevaisuutta, jolla on merkitystä tulevaisuuden henkilöstövoimavaroja johdettaessa. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Komulainen, M. (2015). Uupua vai menestyä? Esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. Auno, P., Collins, J., Huppunen-Vänskä, M., Jaatinen, K., Kihman, R., Komulainen, M., Timonen, L. (2015). Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Boekhorst, J. A. (2015). The Role of Authentic Leadership in Fostering Workplace Inclusion: A Social Information Processing Perspective (doi.org). Human resource management, 54(2), 241-264. Ilmarinen, J. (2006). Pitkää työuraa! Ikääntyminen ja työelämän laatu Euroopan Unionissa (PDF). Työterveyslaitos. Sosiaali- ja terveysministeriö. Helsinki. Eilam-Shamir, G. & Shamir, B. (2013). Essay: Life stories, personal ambitions and authenticity: can leaders be authentic without pursuing the “higher good”? Teoksessa D. Ladkin & C. Spiller (toim.) Clashes, Convergences and Coalescences. Cheltenham, Northampton (Mass.): Edward Elgar, 93 - 119 Pahkin, K. & Lindström, S. (2016) Kohti yhtenäisiä henkilöstövoimavarojen johtamiskäytäntöjä (urn.fi). Sosiaali- ja terveysalan organisaatioille päivitetty arviointimenetelmä. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-695-1, luettu 21.5.2023 Työnantajan työturvallisuusvelvotteita tarkennetaan 2023 (valtioneuvosto.fi), Tiedote 16.2.2023, STM. luettu 21.5.2023 Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. The Guilford Press. Lemmetty, S., Collin, K., Keronen, S., & Auvinen, T. (2019). Henkilöstöjohtamisen eettisten konfliktien seuraukset työntekijöille kasvuyrityksissä. Teoksessa Collin, & S. Lemmetty (Eds.), Siedätystä johtamisallergiaan! Vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työelämässä (pp. 246-263).
Tikissä on Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) blogi. Bloggaajat ovat ammattikorkeakoulun henkilöstöä sekä muita TKI-toiminnan asiantuntijoita. Jos haluat kirjoittaa blogiin, ota yhteyttä toimituskuntaan.
Milla Åman Kyyrö, päätoimittaja
Viestinnän asiantuntija, TKI-hankkeet ja kehittäminen
p. 050 342 0341
milla.amankyyro@metropolia.fi
Päivi Keränen
Projektipäällikkö, Muotoilu
p. 040 184 1952
paivi.keranen@metropolia.fi
Jussi Linkola
Projektisuunnittelija, Hankeviestintä- ja julkaisupalvelut
p. 040 184 2448
jussi.linkola@metropolia.fi
Toimituskunta toimittaa Tikissä-blogin sisällöt ennen julkaisua.
3AMK ammattikorkeakoulu asiantuntija Dallaten FUTU hanke hankeviestintä hankkeet hyvinvointi innovaatio innovaatio-opinnot innovaatiot Innovation johtaminen Katse tulevaisuuteen kehittäminen keksintö kestävä kehitys koulutus metropolia minno nuoret Oona-hanke opiskelijat oppiminen osaaminen osaamisen kehittäminen resilienssi service design sosiaali- ja terveysala tekoäly tki TKI-toiminta tulevaisuus tuottavuus tutkimus työelämä työhyvinvointi työllistyminen viestintä vuorovaikutus yhteiskehittäminen yrittäjyys yritystoiminta yritysyhteistyö
Ideoimme, rikastamme ja kehitämme käytäntöön uusia ratkaisuja yhteistyössä yritysten, julkisen sektorin, järjestöjen ja asukkaiden kanssa.