Tikissä

Tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan sydämessä

Avainsana: voimavarat

Ennakoivalla henkilöstövoimavarojen johtamisella kestävää kehitystä rakentamassa
http://Kolme%20henkilöä%20heittämässä%20ulkona%20ylävitoset.
1.6.2023
Marjatta Komulainen

Ennakoiva henkilöstövoimavarojen johtaminen vahvistaa kestävää kehitystä. Tässä tekstissä keskitytään moninaisuuden, henkilöstövoimavarojen arvioinnin ja itseohjautuvuuden tarkasteluun. Näitä asioita tarkastelemalla ja ennakoimalla hallitaan henkilöstövoimavaroja, ja vahvistetaan kestävää kehitystä. Moninaisuuden johtaminen työyhteisöissä Kestävän kehityksen periaatteiden mukaisesti moninaisuuden johtaminen on merkityksellinen johtamisen näkökulma. Ihmisten erilaisuus, erilaiset arvot ja näkemykset vaikuttavat ja keskusteluttavat ihmisiä työyhteisöissä. Moninaisuudesta on hyötyä jos se saadaan käännettyä innovatiiviseksi voimavaraksi. Esihenkilötyössä paitsi kuunnellaan jokaista työntekijää omine tarpeine ja tunteineen (1), myös mahdollistetaan työntekijöiden keskinäinen toiminta. Työntekijöiden keskinäisessä vuorovaikutuksessa työyhteisön moninaisuus on hyvä voimavara, ei rasite. Mitä aktiivisemmin työntekijät ovat vuorovaikutuksessa keskenään erilaisuudestaan huolimatta organisaation käytänteissä ja niiden kehittämisessä, sitä vahvemmin organisaation inklusiivisuus kehittyy (2). Työyhteisöissä tarvitaan siis moninaisuuden johtamista, joka edistää organisaation sekä ammattialan veto- ja pitovoimaa. Nuoret ovat usein vailla autonomiaa työuran alkuvaiheessa, ja ikääntyneitä on puolestaan johdettava omalla tavallaan. Työntekijän iän huomioiva työkaari-ajattelu johtamisen näkökulmana on viime aikoina merkittävästi voimistunut (3). Työkaari-ajattelussa moninaisuuden johtamisen näkökulma on tärkeä, sillä ihmiset poikkeavat toisistaan työkaaren eri vaiheissa. Moninaisuuden johtamisessa kannattaa huomioida laajemmin ihmisen koko elämänkaari. Se, mitä on työntekijä on joskus kokenut, saattaa vaikuttaa hänen työuraansa ja työssä selviytymiseensä. Siksi onnistunut moninaisuuden johtaminen vaatii ihmisen koko elämänkaareen liittyvien tilanteiden tarkastelua (4). Henkilöstövoimavarojen ennakoiva johtaminen ja arviointi Henkilöstövoimavarojen johtaminen on johtamisen kokonaisuus, johon on käytettävissä sille tunnusomaisia kehittämis- ja arviointimalleja. Mitä strategisempaa ja ennakoidumpaa henkilöstövoimavarojen johtaminen on, sen tuloksellisempaa sen voidaan sanoa olevan. Työelämän kehittämisessä voi hyödyntää esimerkiksi Työterveyslaitoksen kehittämää henkilöstövoimavarojen johtamisen arviointimallia. Arviointimalli on esitelty Kohti yhtenäisiä henkilöstövoimavarojen johtamiskäytäntöjä -oppaassa. (5) Malli on kehitetty erityisesti sosiaali- ja terveysalalle, mutta tästä näkökulmasta tarkasteltuna johtamisen geneerisyys sallii mallin käytön muillakin toimialoilla. Arviointimallissa henkilöstövoimavaroja kehitetään ja johdetaan etsien hyviä käytäntöjä seuraavien osa-alueiden avulla: Työuran tukeminen Työskentelyn ja suorituksen johtaminen Osaamisen kehittäminen ja jakaminen Organisaatio- ja turvallisuuskulttuurin kehittäminen. Malli on erityisen ajankohtainen siksi, että uusi täydennetty työturvallisuuslaki astui voimaan 1.6.2023. Se tuo mukanaan muutoksia, jotka korostavat työnantajan vastuuta työntekijöiden fyysisestä ja psykososiaalisesta turvallisuudesta entisestään (6). Johtamiskäytännöt ja esihenkilötyö ovat avainasemassa, kun erityisesti ikääntyneiden työntekijöiden työhyvinvointia edistetään. Työnantajan vastuu korostuu entisestään siinä, että työntekijät eivät työssään kuormitu liikaa fyysisesti tai psyykkisesti. Erityisesti huomio kohdistuu yli 55 vuotta täyttäneisiin työntekijöihin. Täydennetyn lain tavoitteena on edistää 55 vuotta täyttäneiden työssä jaksamista ja vähentää varhaista työelämästä poistumista. (6) Itseohjautuvuutta on johdettava eettisesti Henkilöstöasiantuntijan tai henkilöstöpäällikön rooleissa nyt ja tulevaisuudessa työntekijöiden itseohjautuvuus on mahdollisuus ja haaste. Miten itseohjautuvuudessa on toimittava esihenkilönä ja työntekijänä, entä miten se vaikuttaa johtamiseen? Henkilöstövoimavarojen johtamisessa työntekijöiden itseohjautuvuus on tarpeellista, unohtamatta yhteisöohjautuvuutta. Tämän päivän johtamiskäsityksen mukaan ihminen on luonnostaa aktiivinen, itseohjautuva ja kykenevä ohjaamaan itse omaa työtään (7). Itseohjautuvuuden mahdollistaminen organisaatioissa on tärkeää, sillä jos siitä puhutaan, se luo odotuksia. Jos työntekijöille syntyy odotuksia siitä, että he saavat itse ohjata työtään, on eettisesti ristiriitaista, ettei se ole mahdollistu käytännön tasolla. Näissä tilanteissa saattaa syntyä eettinen konflikti, jolla tarkoitetaan työntekijöiden odotusten ja johtamisen käytänteiden välistä ristiriita. (8). Eettisiä konflikteja on todettu henkilöstöjohtamisen käytänteissä olevan aika ajoin. Eettiset konfliktit ovat tilanteita, joissa yksilön näkemyksen ja johtamisen käytännön välillä on ristiriita. Eettisiä konflikteja organisaatioissa aiheuttavat esimerkiksi viestinnän toimimattomuus tai johtamisroolien epäselvyys. Johtamisroolien epäselvyyden työntekijä kokee esimerkiksi tilanteessa, joissa ei varmuudella tiedä kuka on hänen esihenkilönsä, jonka puoleen kääntyä avun saamista varten. (8) Henkilöstövoimavarojen johtamisen on hyvä olla ennakoitua. Moninaisuuden johtaminen vahvistaa kestävää kehitystä. Henkilöstövoimavarojen johtamiseen ja arviointiin on tarjolla erilaisia kehittämismalleja. Itseohjautuvien tiimien mahdollisuudet työelämän kehittämisessä ovat osa tulevaisuutta, jolla on merkitystä tulevaisuuden henkilöstövoimavaroja johdettaessa. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Komulainen, M. (2015). Uupua vai menestyä? Esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. Auno, P., Collins, J., Huppunen-Vänskä, M., Jaatinen, K., Kihman, R., Komulainen, M., Timonen, L. (2015). Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Boekhorst, J. A. (2015). The Role of Authentic Leadership in Fostering Workplace Inclusion: A Social Information Processing Perspective (doi.org). Human resource management, 54(2), 241-264. Ilmarinen, J. (2006). Pitkää työuraa! Ikääntyminen ja työelämän laatu Euroopan Unionissa (PDF). Työterveyslaitos. Sosiaali- ja terveysministeriö. Helsinki. Eilam-Shamir, G. & Shamir, B. (2013). Essay: Life stories, personal ambitions and authenticity: can leaders be authentic without pursuing the “higher good”? Teoksessa D. Ladkin & C. Spiller (toim.) Clashes, Convergences and Coalescences. Cheltenham, Northampton (Mass.): Edward Elgar, 93 - 119 Pahkin, K. & Lindström, S. (2016) Kohti yhtenäisiä henkilöstövoimavarojen johtamiskäytäntöjä (urn.fi). Sosiaali- ja terveysalan organisaatioille päivitetty arviointimenetelmä. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-695-1, luettu 21.5.2023 Työnantajan työturvallisuusvelvotteita tarkennetaan 2023 (valtioneuvosto.fi), Tiedote 16.2.2023, STM. luettu 21.5.2023 Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. The Guilford Press. Lemmetty, S., Collin, K., Keronen, S., & Auvinen, T. (2019). Henkilöstöjohtamisen eettisten konfliktien seuraukset työntekijöille kasvuyrityksissä. Teoksessa Collin, & S. Lemmetty (Eds.), Siedätystä johtamisallergiaan! Vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työelämässä (pp. 246-263).

Lue lisää

Hyvinvointia naisyrittäjille valmentavalla työotteella
23.12.2021
Outi Pyrhönen

Valmentava työote on valmennettavan voimavaroja ja vahvuuksia hyödyntävä, sekä vuorovaikutteinen ja ratkaisukeskeinen työtapa. Valmentavan työotteen taustalla vaikuttavat positiivisen psykologian periaatteet. Positiivisessa psykologiassa ollaan kiinnostuneita siitä, mikä saa ihmisen kukoistamaan ja kokemaan optimaalista toimintakykyä tilanteessaan (1). Näitä tekijöitä tunnistamalla, hyödyntämällä ja vahvistamalla voidaan lisätä hyvinvointia ja kokemusta elämän mielekkyydestä. Valmentavassa työotteessa on mukana ratkaisukeskeisyyttä: se on enemmän ratkaisuihin kuin ongelmiin keskittyvä tapa työskennellä. Positiivinen psykologia ei unohda ongelmien ja vaikeuksien olemassaoloa, eikä ratkaisukeskeinen ajattelu pyri ongelmien kieltämiseen. Se on ajattelutapa, jossa ongelmien sijaan tutkitaan mahdollisuuksia ja sitä mikä toimii (2). Mahdollisuuksien näkeminen voi lisätä toiveikkuutta ja kasvattaa sinnikkyyttä ja luottamusta tulevaisuuteen. Mahdolliset ongelmat ovat siis tosiasioita ja olemassa olevia, mutta niiden yli kurotetaan asettamalla sopivan kokoisia ja konkreettisia tavoitteita, tunnistamalla mahdollisuuksia ja voimavaroja, sekä tunnistamalla jo tällä hetkellä toimivia asioita elämässä (2). Valmentavaa vuorovaikutusta Valmentava ote vuorovaikutuksessa on rinnalla kulkemista ja mahdollisuuksia avaavien, ratkaisukeskeisten kysymysten esittämistä (2). Kysyminen ja ihmettely on tärkeämpää, kuin valmiiden vastausten tarjoaminen. Valmentavassa vuorovaikutuksessa on elementtejä dialogisuudesta, jossa ymmärrystä rakennetaan yhdessä, kaikkien keskusteluun osallistuvien välillä. Jokainen dialogisessa kohtaamisessa mukana oleva on keskustelussa läsnä ja tasaveroisessa suhteessa muihin osallistujiin. Ymmärrys ilmiöistä rakentuu yhteisessä keskustelussa, ja myös vastakkaiset kokemukset saavat kuulua (3). Dialogisuuden avulla pyritään ymmärtämään toisen käsityksiä myötäelävän kuuntelun ja tarkentavien kysymykset avulla (4). Valmentava vuorovaikutus on hyväksyvää läsnäoloa, jossa luottamuksellinen kohtaaminen on mahdollista. Luottamusta vahvistavat aito kuunteleminen sekä osallistujan kokemusten, ideoiden ja arvojen kunnioittaminen (5). Näillä tekijöillä on yhteys koettuun turvallisuuteen, joka on olennaista sosiaalisen liittymisen ja dialogisuuden näkökulmista. Yrittäjänaisten voimavaroja vahvistavat ryhmät Oona 2.0 -hankkeen Hyvinvoiva yrittäjänainen - pienryhmiä suunnitellessamme pohdimme, miten lähestyä ryhmään osallistuvia eri alojen ammattilaisia siten, että ryhmätoiminta olisi sekä osallistavaa ja yhteisöllistä, että yksilöllisiin tarpeisiin vastaavaa. Pienryhmätyöskentelyn tavoitteena on tunnistaa omaan hyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä ja kannustaa osallistujia tekemään hyvinvointia edistäviä, myönteisiä valintoja arjessaan. Ryhmän työotteeksi valittiin keskusteleva ja rohkaiseva, valmentava lähestymistapa. Valmiiden ratkaisujen sijaan ryhmässä jaetaan kokemuksia oivalluksista ja muutoskokeiluista, tunnistetaan omia taitoja ja harjoitellaan itselle sopivien tavoitteiden asettamista. Henkilökohtainen työskentely tapahtuu omien, yksilöllisten tavoitteiden suuntaisesti. Valmentavalla otteella vahvistetaan erityisesti kokemusta omasta kyvykkyydestä, joka avulla muutosten tekeminen myöhemmin mahdollistuu. Osallistujien vahvuuksia ja voimavaroja tunnistetaan ja sanoitetaan laaja-alaiseen vahvuusnäkemykseen perustuvalla Voimakehätyöskentelyllä. Sen avulla voidaan tunnistaa luonteenvahvuuksia kyvykkyyksiä ja osaamista arvoja, kiinnostuksen kohteita ja käytössä olevia resursseja (6). Tunnistettuja vahvuuksia tutkitaan oman yrittäjyyden ja hyvinvoinnin näkökulmasta esimerkiksi pohtimalla, millä tavoin nämä voimavarat ovat tällä hetkellä käytössä. Työskentelyn avulla voi myös tarkastella sitä, mitä vahvuuksia olisi hyödyllistä kehittää tai mitä resursseja olisi tarpeen vahvistaa oman hyvinvoinnin näkökulmasta. Yrittäjänaisten ryhmän valmentavan työotteen periaatteiksi muotoutuivat voimavaralähtöisyys: jokaisella osallistujalla on käyttöön otettavia voimavaroja, jotka tulevat ryhmässä tunnistetuksi ja vahvistetuiksi vahvuusperustaisuus: opimme tunnistamaan laaja-alaisesti vahvuuksiamme ja kykyjämme, sekä saamme tuoda ne näkyväksi ryhmässä vuorovaikutteisuus: tasa-arvoisuus, pyrkimys ymmärrykseen ja kuulluksi tulemiseen luottamukseen perustuva ja sitä vahvistava työskentelytapa: ryhmän keskinäinen kunnioitus, erilaisuuden arvostaminen ja itsemääräämisen kunnioittaminen ratkaisukeskeisyys: omien hyvinvointiin liittyvien sopivankokoisten tavoitteiden asettaminen ja voimavarojen valjastaminen niiden saavuttamiseksi ryhmän ja valmentajien rohkaisemina, jo tapahtuneen muutoksen tunnistaminen ja onnistumisten huomaaminen Oona 2.0 hankkeessa Hyvinvoivia yrittäjänaisia Näistä rakennusaineista syntyi valmentava ja voimavaraistava työote Wellbeing groups for Female Entrepreneurs, Hyvinvoiva yrittäjänainen - pienryhmiin jotka käynnistyivät syksyllä 2021. Ryhmien tarkoituksena on vahvistaa naisyrittäjien hyvinvointia ja verkostoitumista. Toiminta jatkuu syyslukukauden 2022 loppuun. Lähteet Uusitalo-Malmivaara, L. (2014.) Positiivinen psykologia - mitä se on? Teoksessa Uusitalo-Malmivaara, L. (2014) toim. Positiivisen psykologian voima. PS-kustannus, Juva. S. 18-29. O'Connell, B., Palmer, S., & Williams, H. (2012). Solution focused coaching in practice. Taylor & Francis Group. Mönkkönen, K. (2002.) Dialogisuus kommunikaationa ja suhteena. Vastaamisen, vallan ja vastuun merkitys sosiaalialan asiakastyön vuorovaikutuksessa. Akateeminen väitöskirja, Kuopion yliopiston julkaisuja, s. 63. Holm, R., Poutanen P. & Ståhle P. (2018.) Mikä tekee dialogin - Dialogisen vuorovaikutuksen tunnuspiirteet ja edellytykset. Sitra, artikkelit. Sarvela K & Auvinen E. (2020.) Yhteinen kieli, traumatietoisuutta ihmisten kohtaamiseen. Basam Books. Wenström S. (2019.) Luonteenvahvuudet, mitä ne ovat? LinkedIn-sivustolla Oona 2.0 - yrittäjänaisten liiketoiminnan kasvua digitalisaation ja kumppanuusverkostojen kautta on Euroopan sosiaalirahaston (ESR) osarahoittama hanke, jota Metropolia Ammattikorkeakoulu toteuttaa Uudenmaan alueella. Hankkeen toiminta-aika on 1.4.2020-28.2.2023. Kirjoittaja Outi Pyrhönen on TtM, Th AMK, ratkaisukeskeinen terapeutti & valmentaja ja psykoterapeuttiopiskelija. Hän työskentelee Metropolia ammattikorkeakoulun Kuntoutus ja tutkiminen - osaamisalueella tuntiopettajana opiskelijoiden ohjaustehtävissä, sekä monipuolisissa koulutustehtävissä ja Oona 2.0 - hankkeen asiantuntijana.

Lue lisää